專案所創造的產品或服務在一定的程度火災某些方面與其它產品和服務相比較，有明顯差別（獨特性帶來不確定性 風險）

在某一流程、階段或專案目標完成時，必須產出的任何獨特且可核實的產品、成果獲服務能力。

某些專案可交付成果和活動中可能存在重複的元素，但這種重複並不會改變專案本質上的獨特性

天眼工程

三峽大壩

一般已經投入的資源是要算錢的

■　貨幣資產；

■　股東權益；

■　公共事業；

■　固定設施；

■　工具；

■　市場佔有率。

■　商譽；

■　品牌認知度；

■　公共利益；

■　商標；

■　策略一致性；

■　聲譽。

◆　管理限制因素（例如範圍、品質、進度、成本、資源）；

◆　平衡限制因素對專案的影響（例如範圍擴大可能會增加成本或延長進度）；

達成業務目標；

◆　滿足相關方的期望；

◆　提高可預測性；

◆　提高成功的機率；

◆　在適當的時間交付正確的產品；

◆　解決問題與爭議；

◆　及時應對風險；

◆　優化組織資源的使用；

◆　辨識、挽救或終止失敗項目；

◆　以更好的方式管理變更。

預測型

適應型

開始專案

組織與準備

執行專案工作

結束專案

專案生命週期內通常有一個或多個階段與產品、服務或成果的開發有關，這些階段稱為開發生命週期。

開發生命週期可以是

產品生命週期------一個產品從概念、交付、成長、成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段。

典型的產品生命週期一般分為四個階段

◆ 名稱（例如階段 A、階段 B、階段 1、階段 2、提案階段）；

◆　數量（例如專案的三個階段、專案的五個階段）；

◆　持續時間（例如一個星期、一個月、一個季度）；

◆　資源需求（例如人力、建築、設備）；

◆　專案進入某一階段的存取標準（例如已取得特定核准文件、已完成特定文件）；

◆　專案完成某一階段的退出標準（例如已取得核准文件、已完成文件、已達成可交付成果）。

根據項目自然特徵

根據管理的便利

根據決策點（例如資金決策、繼續/終止專案、里程碑審查）

矩陣型組織根據部門

根據組織產業最佳實踐

◆　專案商業論證（見1.2.6.1節）；

◆　專案章程（見4.1節）；

◆　專案管理計畫（見4.2節）；

◆　效益管理計畫（請參閱1.2.6.2節）。

◆　進入下個階段；

◆　整改後進入下個階段；

◆　結束專案；

◆　停留在目前階段；

◆　重複階段或某個要素。

◆　專案整合管理 包括為識別、定義、組合、統一及協調各專案管理過程組的各個流程與活動而進行的流程與活動。

◆　專案範圍管理 包含確保專案做且只做所需的全部工作以成功完成專案的各個流程。

◆　專案進度管理 包含為管理專案準時完成所需的各個流程。

◆　專案成本管理 包括為使專案在核准的預算內完成而對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個流程。

◆　專案品質管理 包括把組織的品質政策應用於規劃、管理、控制專案和產品品質要求，以滿足相關方的期望的各個流程。

◆　專案資源管理 包含識別、取得和管理所需資源以成功完成專案的各個流程。

◆　專案溝通管理 包括確保專案資訊及時且適當地規劃、收集、產生、發布、儲存、擷取、管理、控制、監督和最終處置所需的各個流程。

◆　專案風險管理 包括規劃風險管理、辨識風險、進行風險分析、規劃風險因應、實施風險因應及監督風險的各個流程。

◆　專案採購管理 包括從專案團隊外部採購或取得所需產品、服務或成果的各個流程。

◆　專案相關方管理包括用於進行下列工作的各個流程：識別影響或受專案影響的人員、團隊或組織，分析相關方對專案的期望和影響，制定適當的管理策略來有效調動相關方參與專案決策和執行。

----指文件化的經濟可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有效性論證，是啟動後續專案管理活動的依據。

商業論證列出了專案啟動的目標和理由。它有助於在專案結束時根據專案目標衡量專案是否成功。

商業論證可能包括（但不限於）記錄以下內容：

六拍

專案效益管理計畫---描述了專案實現效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制。

專案效益指為發起組織和專案預期受益方創造價值的行動、行為、產品、服務或成果的結果。

專案生命週期早期應確定目標效益，並據此制定效益管理計畫。可能包括（但不限於）記錄以下內容：

◆　組織文化、結構與治理。 例如，願景、使命、價值觀、信念、文化規範、領導風格、等級制度和權力關係、組織風格、道德和行為規範。

◆　設施與資源的地理分佈。 例如，工廠位置、虛擬團隊、共享系統和雲端運算。

◆　基礎架構。 例如，現有設施、設備、組織通訊管道和資訊技術硬體的可用性和功能。

◆　資訊科技軟體。 例如，進度規劃軟體工具、組態管理系統、進入其他線上自動化系統的網路介面和工作授權系統。

◆　資源可用性。 例如，合約和採購限制因素、經批准的供應商和分包商以及合作協議。

◆　員工能力。 例如，現有人力資源的專業知識、技能、勝任力和特定知識。

◆　市場條件。 例如，競爭對手、市場佔有率、品牌認知度和商標。

◆　社會與文化影響與議題 。例如，政治氛圍、行為規範、道德和觀念。

◆　法律限制。 例如，與安全、資料保護、商業行為、僱用和採購有關的國家或地方法律法規。

◆　商業資料庫。 例如，標竿對照成果、標準化的成本估算資料、產業風險研究資料和風險資料庫。

◆　學術研究。 例如，產業研究、出版物和標竿對照成果。

◆　政府或業界標準。 例如，與產品、生產、環境、品質和工藝有關的監管機構條例和標準。

◆　財務考量。 例如，貨幣匯率、利率、通貨膨脹率、關稅和地理位置。

◆　實體環境要素。 例如，工作環境、天氣和限制因素。

◆　啟動與規劃

◆　執行與監控：

◆　收尾：

◆　設定管理知識庫，包括軟體和硬體元件版本以及所有執行組織的標準、政策、程序和任何專案文件的基準；

◆　財務資料庫，包括人工時、實際成本、預算和成本超支等方面的資訊；

◆　歷史資訊與經驗教訓知識庫（如專案記錄與文件、完整的專案收尾資訊與文件、關於以往專案選擇決策的結果及以往專案績效的信息，以及從風險管理活動中取得的資訊）；

◆　問題與缺陷管理資料庫，包括問題與缺陷的狀態、控制資訊、解決方案以及相關行動的結果；

◆　測量指標資料庫，用來收集與提供過程和產品的測量資料；

◆　以往專案的專案檔案（如範圍、成本、進度與績效衡量基準，專案日曆，專案進度網圖，風險登記冊，風險報告以及相關方登記冊）。

兼職專案經理

權力大小：“小”

具有員工資源爭奪問題（多頭領導）

兼職專案經理

權利小到中

全職專案經理

權利中到大

資源利用率高；有利於跨部門協調

多頭領導；管理難度高；資源競爭（需要領導良好的協調關係）

管理層次少，人少，如新創公司

一個中心，多個部門分區

◆　支援型。 支援型 PMO 擔任顧問的角色，提供專案範本、最佳實務、培訓、資訊通道，以及其他專案的經驗教訓。這種類型的 PMO 其實就是一個專案資源庫，對專案的控製程度很低。

◆　控制型。 控制型 PMO 不僅給予專案支持，而且透過各種手段要求專案服從，這種類型的PMO 對專案的控製程度屬於中等。它可能要求項目：

◆　指令型。 指令型 PMO 直接管理和控制專案。專案經理由 PMO 指定並向其報告。這種類型的PMO 對專案的控製程度很高。

◆　對相同資源的需求；

◆　資金分配的優先順序；

◆　可交付成果的接受或發布；

◆　專案與組織的目的和目標的一致性。

◆　產品和技術開發；

◆　新興且正在改變的市場空間；

◆　標準（例如專案管理標準、品質管理標準、資訊安全管理標準）；

◆　技術支援工具；

◆　影響目前專案的經濟力量；

◆　影響專案管理學科的各種力​​量；

◆　流程改善與永續發展策略。

◆　在當地、全國和全球層面（例如實踐社群、國際組織）向其他專業人員分享知識和專業技能。

◆　參與培訓、持續教育與發展：

◆　重點在於所管理的各個專案的關鍵技術專案管理要素。簡單來說，就是隨時準備好合適的資料。最主要的是：

◆　針對每個專案裁剪傳統和敏捷工具、技術和方法。

◆　花時間制定完整的計畫並謹慎排定優先順序。

◆　管理專案要素，包括（但不限於）進度、成本、資源與風險。

◆　向其他人解釋有關專案的必要商業資訊；

◆　與專案發起人、團隊與主題專家合作制定合適的專案交付策略；

◆　以實現專案商業價值最大化的方式執行策略。