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EdrawMind第8章 專案整合管理 高項 第4版
心智圖資源庫 第8章 專案整合管理 高項 第4版
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第8章 專案整合管理 高項 第4版
專案整合管理包括識別、定義、組合、統一和協調專案管理過程組的各個流程和專案管理活動。在專案管理中，整合管理兼具統一、合併、溝通和建立連結的性質，專案整合管理貫穿專案始終。
編輯於2023-09-14 22:29:16- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
第8章 專案整合管理 高項 第4版
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
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第8章 專案整合管理 高項 第4版
8.1 管理基礎
8.1.1 執行整合
專案整合管理由專案經理負責，專案經理負責整合所有其他知識領域的成果，並掌握專案整體狀況。專案整合管理的責任不能被授權或轉移，專案經理必須對整個專案承擔最終責任。
整合是專案經理的關鍵技能。 執行專案整合時專案經理承擔雙重角色： 組織層面上，專案經理扮演重要角色，與專案發起人攜手合作，了解策略目標並確保專案目標和成果與專案組合、專案集以及業務領域保持一致。專案經理以這種方式有助於專案的整合與執行。 在專案層面上，專案經理負責指導團隊專注於真正重要的事務並協同工作。為此，專案經理需要整合過程、知識和人員。
1. 過程層面執行整合-整合交互作用的專案過程。 2. 認知層面執行整合-將經驗、見解、領導、技術等應用的專案中。 3. 背景層面執行整合-適應專案環境、利用專案環境。
8.1.2 整合的複雜性
專案的複雜性來自組織的系統行為、人類行為以及組織或環境中的不確定性。
在專案整合之前，專案經理需要考慮專案面臨的內部和外部環境因素，檢視專案的特性或屬性。
作為項目的一種特徵或屬性，複雜性的意義： ①包含多個部分； ②不同部分之間存在一系列關聯； ③不同部分之間的動態交互作用； ④交互作用所產生的行為遠大於各部分簡單的相加（突發性行為）。
專案經理可以透過檢視專案的這些複雜性特徵，幫助其在規劃、管理和控制專案時識別關鍵領域，確保完成整合。
8.1.3 管理新實踐
專案整合管理知識領域整合所有其他知識領域的成果。 與整合管理過程相關的新趨勢和新興實踐包括： 使用資訊化工具： 資訊化工具用來收集、分析和使用信息，支持實現專案目標和專案效益。專案經理需要整合大量的數據和信息，因此有必要使用專案管理資訊系統等相關的資訊化工具。 使用視覺化管理工具： 視覺化管理工具可以透過視覺化分析表等直觀形式來取得和監督關鍵的專案要素。 幫助整個團隊直觀地看到專案的即時狀態，促進知識轉移，並提高團隊成員和其他利害關係人識別和解決問題的能力。 專案知識管理： 專案人員的流動性和不穩定性越來越高，專案知識管理可以將專案生命週期中累積的知 識傳達給目標受眾，防止知識流失。 專案經理在專案以外的職責： 專案處在內外環境中，專案經理需要參與管理層和PMO負責的立項前、結項後的可行性研究與評估和效益管理，以便更好地實現專案目標以及交付專案價值。專案經理也需要更全面地識別幹係人，並引導他們參與項目，包括管理專案經理與各職能部門、營運部門和高階管理人員之間的介面。 混合型方法： 經過實務檢驗的新方法會持續融入專案管理中，例如採用敏捷或其他迭代的適應方法，為進行需求管理而釆用商業分析技術，為分析專案複雜性而採用相關分析工具，以及為應用專案成果而採用組織變革管理方法等。
8.1.4 專案管理計畫和專案文件
專案管理過程中，會使用並產生兩大類文件：一是專案管理計畫；二是專案文件。
表8-1專案管理計畫及專案文件
專案管理流程「 三從四得 」 「 三從 」 從過程想結果 從結果知輸入 從輸入選工具 「 四得 」 一得文件計劃 二得成果數據 三得變更請求 四得因素資產
8.2 專案整合管理過程
8.2.1 過程概述
專案整合管理過程包括： ①制定專案章程：撰寫一份正式批准專案並授權專案經理在專案活動中使用組織資源的文件。 ②製訂專案管理計畫：定義、準備和協調專案計畫的所有組成部分，並將它們整合為一份綜合專案管理計畫。 ③指導與管理專案工作：為實現專案目標而領導和執行專案管理計畫中所確定的工作，並實施已批准變更。 ④管理專案知識：運用現有知識並產生新知識，以實現專案目標，幫助組織學習。 ⑤監控專案工作：追蹤、審查和報告整體專案進展，以實現專案管理計畫中確定的績效目標。 ⑥實施整體變更控制：審查所有變更要求，批准變更，管理可交付成果、組織流程資產、專案文件和專案管理計畫的變更，並對變更處理結果進行溝通。 ⑦結束專案或階段：結束專案、階段或合約的所有活動。
表8-2專案整合管理流程
8.2.2 裁切應該考慮的因素
因為每個專案都是獨特的，所以專案經理可能會根據需要裁剪專案整合管理過程： 專案生命週期：本專案合適的專案生命週期？專案生命週期應包括哪些階段？ 開發生命週期：對特定產品、服務或成果而言，什麼是適當的幵發生命週期和開發方法？預測型或適應型方法是否適當？如果使用適應型方法，開發產品是該採用增量還是迭代的方式？混合型方法是否為最佳選擇？ 管理方法：考慮組織文化和專案的複雜性，哪種管理過程最有效？ 知識管理：在專案中如何管理知識以營造合作的工作氛圍？ 變更：在專案中如何管理變更？ 治理：有哪些監控機構、委員會和其他利害關係人該參與專案治理？對專案狀態報告的要求是什麼？ 經驗教訓：在專案期間及專案結束時，應收集哪些資訊？歷史資訊和經驗教訓是否適用於未來的專案？ 效益：何時以何種方式應該報告效益，是在專案結束時還是在每次迭代或階段結束時？
8.2.3 敏捷與適應方法
在敏捷或適應環境中，採用敏捷或適應型方法能夠幫助專案經理將決策權下放，團隊成員可以自行決定並控制具體產品的規劃和交付，而專案經理則專注於營造合作型的決策氛圍，並確保團隊有能力因應變更，促進團隊成員以相關領域專家的身分參與整合管理。 如果團隊成員具備廣泛的技能基礎而不局限於某個狹窄的專業領域，那麼這種合作型方法就會更加有效。
8.3 制定專案章程
制定專案章程是編寫一份正式批准專案並授權專案經理在專案活動中使用組織資源的文件的過程。 專案章程主要作用： ①明確專案與組織策略目標之間的直接聯繫； ②確立專案的正式地位； ③展示組織對專案的承諾。 此過程僅進行一次或僅在專案的預定義時進行。
圖8-1制定專案章程過程的資料流向圖
制定專案章程 流程
8.3.1 輸入
1. 立項管理文件 立項管理階段經批准的結果或相關的立項管理文件是用來制定專案章程的依據。 立項管理包含商業需求和成本效益分析，論證專案的合理性並確定專案邊界。 立項管理一般由市場需求、組織需求、顧客要求、技術進步、法律要求、生態影響、社會需求等一個或多個因素所引發。 專案章程包含來自立項管理文件中的相關專案資訊。 由於立項管理文件不是專案文件，專案經理不可以對它們進行更新或修改，只可以提出相關建議。 雖然立項管理文件是在專案之前製定的，但需要定期審核。
2. 協議 協議定義了啟動專案的初衷有很多種形式。 合約（外部客戶） 諒解備忘錄 服務等級協定（SLA） 協議書 意向書 口頭協議 其他書面協議
3 事業環境因素 能影響制定專案章程過程的事業環境因素主要包括： 政府或行業標準（如產品標準、品質標準、安全標準和工藝標準）； 法律法規要求及相關限制因素； 市場條件；組織文化和氛圍； 組織治理架構（透過安排人員、制定政策和確定過程，以結構化的方式實施控制、指導和協調，以實現組織的策略和目標）；利害關係人的期望和風險臨界值等。 理解要點 1. 通常專案不能直接影響它，但它會直接影響專案。 2. 必須遵守，如果不遵守，會造成麻煩。 3. 事業環境因素多數都是組織外。
4 組織過程資產 能夠影響制訂專案管理計畫過程的組織過程資產主要包括： 組織的標準政策、流程和程序； 專案組合、專案集和專案的治理架構（用於提供指導和製定決策的治理職能和流程）； 監督和報告的方法； 範本（如專案章程範本）； 歷史資訊與經驗教訓知識庫（如專案記錄與文件、以往專案選擇決策的結果及以往專案績效的資訊）等。 理解要點 1. 組織過程資產是專案組可選擇的、可裁剪的；事業環境因素是不可選擇的、只能適應的、不可裁剪。 2. 事業環境因素都是客觀存在的，對專案管理有「限制「作用。組織過程資產是歷史經驗訊息，對專案管理有」幫助」角色。
8.3.2 工具與技術
1. 專家判斷 在製訂專案管理計畫過程中，應徵求領域相關專業知識或接受過相關訓練的個人或小組的意見： 組織策略； 效益管理； 專案所在的行業以及專案關注的領域的技術知識； 持續時間和預算的估算； 風險識別等領域。
2. 數據收集 用於制定專案章程過程的資料收集技術主要包括： 腦力激盪：用於在短時間內獲得大量創意，適用於團隊環境，需要引導者引導。腦力激盪由兩個部分構成：創意產生和創意分析。制定專案章程時可透過腦力激盪向利害關係人、主題專家和團隊成員收集資料、解決方案或創意。 焦點小組：召集幹係人和主題專家討論專案風險、成功標準和其他議題，比一對一訪談更有利於互動交流。 訪談：透過與利害關係人直接交談，了解高層級需求、假設條件、限制因素、核准標準等資訊。
3. 人際關係與團隊技能 制定專案章程所需的人際關係與團隊技能主要包括： 衝突管理：有助於利害關係人就目標、成功標準、高階需求、專案描述、整體里程碑和其他內容達成一致意見。 引導：有效引導團隊活動成功達成決定、解決方案或結論。引導者確保參與者有效參與、相互理解並考慮所有意見，並依既定決策流程全力支持得出的結論或結果，以及所達成的行動計劃和協議隨後得到合理執行。 會議管理：包括準備議程，確保邀請每個關鍵幹係人代表，以及準備和發送後續的會議記錄和行動計劃。
4. 會議 在製定專案章程過程中，與關鍵幹係人舉行會議的目的是識別專案目標、成功標準、主要可交付成果、高層級需求、總體里程碑和其他概述資訊。
8.3.3 輸出
1. 專案章程 專案章程記錄了關於專案和專案預期交付的產品、服務或成果的高階資訊： ①專案目的； ②可測量的專案目標及相關的成功標準； ③高階需求、高階專案描述、邊界定義以及主要可交付成果； ④整體專案風險； ⑤總體里程碑進度計畫； ⑥預先核准的財務資源； ⑦關鍵幹係人名單； ⑧專案審批要求（例如，評估專案成功的標準，由誰對專案成功下結論，由誰簽署專案結束）； ⑨專案退出標準（例如，在何種條件下才能關閉或取消專案或階段）； ⑩委派的專案經理及其職責及職權； ⑪發起人或其他核准專案章程的人員的姓名和職權等。 專案章程確保利害關係人在整體上就主要可交付成果、里程碑以及每個專案參與者的角色和職責達成共識。
專案名稱：CRM軟體開發。 整體里程碑進度表：2023年5月1日開工，2023年11月5日結束。 專案經理：李德勝；聯絡電話：13937566943 專案立項依據：公司業務經過多年的發展，公司已經擁有了大量優質客戶和一大批潛在客戶，為了穩定與發展公司的客戶群，公司管理階層決定開發一個CRM系統。 專案目標：以標準的客戶關係管理理論為指導，結合公司的行銷經驗，在6個月時間開發完成具備客戶管理、市場管理、銷售管理、服務管理、統計分析和Call Center六大功能的CRM客戶管理軟體。預算為6個 月投入為100萬人民幣。 專案係人： i. 趙祥坤：專案發起人和贊助人，負責監督專案； ii. 李德勝：專案經理，負責規劃、監控項目，對專案品質負責; iii. 錢何如：IT部門經理，負責提供專案適當資源與訓練； iv. 王金晶：業務介面人，負責提供專案業務需求。 簽名：（ 以上皆為幹係人簽名）
2. 假設日誌 假設日誌用於記錄整個專案生命週期中的所有假設條件和限制因素。 假設條件：不確定因素、風險，需漸進明細； 限制因素：限制性的因素，如事先確定的預算、強制性日期、進度里程碑、合約條件等，不是漸進明細的；
8.4 制定專案管理計劃
訂訂專案管理計畫是定義、準備和協調專案計畫的所有組成部分，並將它們整合為一份綜合專案管理計畫的過程。 本過程的主要角色：產生一份綜合文件，用於確定所有專案工作的基礎及其執行方式。 專案管理計畫確定專案的執行、監控和收尾方式，其內容會根據專案所在的應用領域和複雜程度的不同而有所不同。 專案管理計劃可以是概括或詳細的，每個組成部分的詳細程度取決於特定專案的要求。 專案管理計畫應基準化，即至少應規定專案的範圍、時間和成本方面的基準，以便據此考核專案執行情況和管理專案績效。在確定基準之前，可能要對專案管理計畫進行多次更新，且這些更新無需遵循正式的流程。 一旦確定了基準，就只能透過提出變更請求、實施整體變更控管流程進行更新。 在專案收尾之前，專案管理計劃需要透過不斷更新來漸進明細，並且這些更新需要得到控制和批准。
製訂專案管理計畫過程的資料流向如圖8-2
訂訂專案管理計畫 流程
8.4.1 輸入
1. 專案章程 專案團隊把專案章程當作初步專案規劃的起點。專案章程會根據其所包含的資訊種類數量和專案的複雜程度和已知的資訊的不同而不同。但專案章程中至少會包含專案的高階訊息，供專案管理計畫的各個組成部分進一步細化。
2. 其他知識領域規劃過程的輸出 建立專案管理計劃需要整合諸多流程的輸出。其他知識領域規劃過程所輸出的子計畫和基準都是本過程的輸入。此外，對這些子計畫和基準的變更都可能導致專案管理計畫的相應更新。
3. 事業環境因素 能夠影響製訂專案管理計畫過程的事業環境因素主要包括：政府或產業標準（如產品標準、品質標準、安全標準和工藝標準）；法律法規要求和相關限制；垂直市場（如建築）和專門領域（如環境、安全、風險或敏捷軟體開發）的專案管理知識體系；組織的結構、文化、管理實踐和永續性；組織治理框架（透過安排人員、制定政策和確定過程，以結構化的方式實施控制、指導和協調，從而實現組織的策略和目標）；基礎設施（如現有的設施和固定資產）等。
4. 組織過程資產 能夠影響製訂專案管理計畫過程的組織流程資產主要包括：組織的標準政策、流程和程序；專案管理計畫範本；變更控管程序，包括修改正式的組織標準、政策、計畫、程序或專案文件，以及核准和確認變更所須遵循的步驟；監督和報告方法、風險控製程序以及溝通要求；以往類似項目的相關資訊（如範圍、成本、進度與績效測量基準、專案日曆、專案進度網絡圖和風險登記冊）；歷史資訊和經驗教訓知識庫等。
8.4.2 工具與技術
1. 專家判斷 在製訂專案管理計畫過程中，應徵求領域相關專業知識或接受過相關訓練的個人或小組的意見： 專案需要裁剪專案管理過程，包括這些過程間的依賴關係和相互影響，以及這些過程的主要輸入和輸出； 根據需要訂定專案管理計畫的附加組成部分； 輔助確定過程所需的工具與技術； 編制應包括在專案管理計畫中的技術與管理細節； 確定專案所需的資源與技能水準； 定義專案的配置管理等級； 確定哪些專案文件受制於正式的變更控制流程； 確定專案工作的優先級，確保把專案資源在適當的時間分配到適當工作。
2. 數據收集 可用於製訂專案管理規劃流程的資料收集技術主要包括： 腦力激盪：在訂定專案管理計畫時，經常以腦力激盪的形式來收集關於專案方法的創意和解決方案。與會者包括專案團隊成員，其他主題專家和利害關係人也可以參與。 核對單：許多組織基於自身經驗制定了標準化的核對單，或採用所在產業的核對單。核對單可以指導專案經理訂定計畫或協助檢查專案管理計畫是否包含所需的全部資訊。 焦點小組：召集利害關係人討論專案管理方法以及專案管理計畫各個組成部分的整合方式。 訪談：用於從利害關係人獲取特定訊息，訂訂專案管理計畫、任何子計畫或專案文件。
3. 人際關係與團隊技能 制訂專案管理計畫所需的人際關係與團隊技能主要包括： 衝突管理：必要時可以透過衝突管理讓具有差異性的利害關係人就專案管理計畫的所有方面達成共識。 引導：引導者確保參與者有效參與、相互理解，並考慮所有意見，依照既定決策流程全力支持所得的結論或結果。 會議管理：有必要採用會議管理來確保有效召開多次會議，以便制訂、統一和商定專案管理計劃。
4. 會議 在製訂專案管理計畫中，可以透過會議討論專案方法，確定為達成專案目標而採用的工作執行方式，以及明確專案執行過程中的監控方式。通常利用專案開工會議來明確專案規劃階段工作的完成並宣布開始專案執行階段，目的是傳達專案目標、獲得團隊對專案的承諾，以及闡明每個利害關係人的角色和職責。開工會議召開時機取決於專案特色： 對於小型專案：通常由同一個團隊進行專案規劃和執行。在這種情況下，由於執行團隊參與了規劃，專案在啟動後就會開工。 對於大型專案：通常由專案管理團隊進行大部分規劃工作。在初始規劃工作完成、執行（開發）階段開始時，專案團隊其他成員才參與其中。在這種情況下，開工會議將在專案執行階段開始時召開。 對於多階段專案：通常在每個階段開始時都要召開一次開工會議。
8.4.3 輸出
專案管理計劃 是說明專案執行、監控和收尾方式的一份文件，它整合並綜合了所有知識領域子管理計劃和基準，以及管理專案所需的其他組件信息，專案管理計劃的組件取決於專案的具體需求。專案管理計劃組件主要包括： 子管理計畫：範圍管理計畫、需求管理計畫、進度管理計畫、成本管理計畫、品質管理計畫、資源管理計畫、溝通管理計畫、風險管理計畫、採購管理計畫、利害關係人參與計畫。 基準：範圍基準、進度基準和成本基準。 其他元件：專案管理計畫過程產生的元件會因專案而異，但通常包括：變更管理計畫、組態管理計畫、績效衡量基準、專案生命週期、開發方法、管理審查。 專案管理計畫範例如第四版教學P248：京華網上花店系統專案。
8.5 指導與管理專案工作
指導與管理專案工作是為實現專案目標而領導和執行專案管理計畫中所確定的工作，並實施已批准變更的流程。
圖8-3指導與管理專案工作過程的資料流向圖
指導與管理專案工作過程
8.5.1 輸入
1. 專案管理計劃 專案管理計畫的任何元件都可用作指導與管理專案工作的意見。
2. 專案文件 可作為指導與管理專案工作流程輸入的專案文件主要包括： 需求追蹤矩陣：把產品需求連結到對應的可交付成果，有助於專案團隊聚焦在最終結果。 風險登記冊：記錄可能影響專案執行的各種威脅和機會的資訊。 風險報告：記錄整體專案風險來源的信息，以及已識別單一專案風險的概括資訊。 里程碑清單：列出特定里程碑的計畫實現日期。 專案進度計畫：至少包含工作活動清單、持續時間、資源以及計畫的開始與完成日期。 專案溝通記錄：包含績效報告、可交付成果的狀態，以及專案產生的其他資訊。 經驗教訓登記冊：經驗教訓用於改善專案績效，以免重複犯錯。登記冊有助於確定針對哪些方面設定規則或指南，以使團隊行動保持一致。 變更日誌：記錄所有變更要求的狀態。
3. 批准的變更請求 批准的變更請求是實施整體變更控制過程的輸出，包括經專案經理審查和批准的變更請求，必要時需要經變更控制委員會（Change Control Board, CCB） 審查和批准。 CCB是專案的所有者權益代表，負責對變更進行決策。 CCB由專案所涉及的主要幹係人共同組成，通常包括使用者和專案所在組織管理層的決策人員。 CCB是決策機構，不是作業機構；通常CCB的工作是透過評審手段來決定專案基準是否需要變更，但不提出變更方案。 經CCB批准的變更請求可能是糾正措施、預防措施和缺陷補救措施，並由專案團隊納入專案進度計劃付諸實施，批准的變更請求可能對專案或專案管理計劃的相關領域產生影響，也可能導致修改正式受控的專案管理計畫組件或專案文件。
4. 事業環境因素 能夠影響指導與管理專案工作過程的事業環境因素主要包括：組織的結構、文化、管理實務和永續性； 基礎設施（如現有的設施和固定資產）；利害關係人的風險臨界值（如允許的成本超支百分比）等。
5. 組織過程資產 能夠影響指導與管理專案工作過程的組織流程資產主要包括： 組織的標準政策、流程和程序； 問題與缺陷管理程序，用於定義問題與缺陷控制、問題與缺陷識別及其解決，以及行動事項追蹤； 問題與缺陷管理資料庫，包括歷史問題與缺陷狀態、問題和缺陷解決情況，以及行動事項的結果； 績效測量資料庫，用來收集與提供過程和產品的測量數據； 變更控制和風險控製程序； 以往專案的專案資訊（如範圍、成本、進度與績效衡量基準，專案日曆，專案進度網圖，風險登記冊，風險報告以及經驗教訓知識庫）等。
8.5.2 工具與技術
1. 專家判斷 涉及的領域包括：關於專案所在的行業以及專案關注的領域的技術知識；成本和預算管理；法規與採購；法律法規；組織治理等。
2. 專案管理資訊系統 專案管理資訊系統為專案提供了IT軟體工具，例如進度規劃軟體工具、工作授權系統、組態管理系統、資訊收集與發布系統，以及進入其他線上資訊系統（如知識庫）的登入介面，支援自動收集和報告關鍵績效指標（KPI）。
3. 會議 在指導與管理專案工作時，可以透過會議來討論和解決專案的相關事項。 與會者可包括專案經理、專案團隊成員，以及與所討論事項相關或會受該事項影響的利害關係人。 會議應該明確每個與會者的角色，並確保有效參加。 會議類型一般包括：開工會議、技術會議、敏捷或迭代規劃會議、每日站會、指導小組會議、問題解決會議、進度跟進會議以及回顧會議。
8.5.3 輸出
1. 可交付成果 可交付成果是在某一流程、階段或專案完成時，必須產出的任何獨特且可核實的產品、成果或服務能力。它通常是專案的結果，包括專案管理計劃的組成部分。 —旦完成了可交付成果的第一個版本，就應該執行變更控制。以組態管理工具和程序來支援可交付成果（如文件、軟體和構件）的多個版本的控制。
2. 工作績效數據 工作績效數據是在執行專案工作的過程中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察和測量值。數據通常是最低層次的細節，將交由其他過程從中提煉並形成資訊。在工作執行過程中收集數據，再交由10大知識領域的相應的控制過程做進一步分析。 例如，工作績效數據包括已完成的工作、關鍵績效指標（KPI） 、技術績效測量結果、進度活動的實際開始日期和完成日期、已完成的故事點、可交付成果狀態、進度進度、變更請求的數量、缺陷的數量、實際發生的成本、實際持續時間等。
3. 問題日誌 在整個專案生命週期中，專案經理通常會遇到問題、差距、不一致或意外衝突。專案經理需要採取某些行動加以處理，以免影響專案績效。 問題日誌是一種記錄和跟進所有問題的專案文件，所需記錄和跟進的內容主要包括： ①問題類型； ②問題提出者和提出時間； ③問題描述; ④問題優先； ⑤解決問題負責人； ⑥目標解決日期； ⑦問題狀態； ⑧最終解決情況等。 問題日誌可以幫助專案經理有效跟進和管理問題，確保它們得到調查和解決。作為指導與管理專案工作的輸出，問題日誌被首次創建，儘管在專案期間任何時候都可能發生問題。 在整個專案生命週期中應該隨時監控活動更新問題日誌。
4. 變更請求 變更請求是關於修改任何文件、可交付成果或基準的正式提議。如果在進行專案工作時發現問題，就可提出變更要求，對專案政策或程序、專案或產品範圍、專案成本或預算、專案進度計畫、專案或產品結果的品質進行修改。其他變更請求包括必要的預防措施和糾正措施，用來防止未來的不利後果。任何專案幹係人都可以提出變更請求，應該透過實施整體變更控制過程對變更請求進行審查和處理。變更請求源自於專案內部或外部，可能來自專案需求，也可能是法律（合約）強制要求。 變更請求一般包括： 糾正措施：為使專案工作績效重新與專案管理計畫一致，而進行的有目的的活動。 預防措施：為確保專案工作未來績效符合專案管理計劃，而進行的有目的的活動。 缺陷補救：為了修正不一致產品或產品組件，而進行的有目的的活動。 更新：對正式受控的專案文件或計畫進行變更，以反映修改、增加的意見或內容。
5. 專案管理計畫（更新） 專案管理計劃的任何變更都以變更請求的形式提出，並透過組織的變更控制流程進行處理。專案管理計畫的任一組成部分都可在指導與管理專案工作中透過變更請求更新。
6. 專案文件（更新） 在指導與管理專案工作過程中更新的專案文件主要包括： 活動清單：為完成專案工作，可以透過增加或修改活動來更新活動清單。 假設日誌：可以增加新的假設條件和限制因素，也可以更新或關閉現有的假設條件和限制因素。 經驗教訓登記冊：任何有助於提高當前或未來績效的經驗教訓都應及時記錄。 需求文件：在這個過程中可以辨識新的需求，也可以適時更新需求的實現。 風險登記冊：在本過程中可以識別新的風險，也可以更新現有風險。風險登記冊用於在風險管理過程中記錄風險。 幹係人登記冊：如果收集到現有或新幹係人的更多信息，則記錄到干係人登記冊中。
7. 組織過程資產（更新） 可在指導與管理專案工作過程中更新任何組織流程資產。
8.6 管理專案知識
管理專案知識是使用現有知識並產生新知識，以實現專案目標並幫助組織學習的過程。 管理專案過程的主要角色： ①利用現有的組織知識來創造或改善專案成果； ②使目前專案創造的知識可用於支援組織運作和未來的專案或階段。該過程需要在整個專案期間開展。
圖8-4管理專案知識過程的資料流向圖
子主題
8.6.1 輸入
1. 專案管理計劃 專案管理計劃的所有組成部分都是管理專案知識的輸入。
2. 專案文件 可作為管理專案知識流程輸入的專案文件主要包括： 資源分解結構：包含有關團隊組成的信息，有助於了解團隊擁有的和缺乏的知識。 專案團隊派遣工單：說明專案已經具有的能力和經驗以及可能缺乏的知識。 供方選擇標準：包含選擇供方的標準，有助於了解供方擁有的知識。 幹係人登記冊：包含已識別的干係人的詳細情況，有助於了解他們可能擁有的知識。
3. 可交付成果 可交付成果是在某一流程、階段或專案完成時，必須產出的任何獨特的、可核實的產品、成果或服務能力。它通常是為實現專案目標而完成的、有形的、專案結果的組成部分，包括專案管理計劃的組成部分。
4. 事業環境因素 能影響管理專案知識過程的事業環境因素主要包括：組織文化、利害關係人文化，相互信任的工作關係和互不指責的文化對知識管理尤其重要。其他因素則包括賦予學習的價值和社會行為規範；設施和資源的物理分佈，團隊成員所在位置有助於確定收集和分享知識的方法；組織中的知識專家，有些組織擁有專門從事知識管理的團隊或員工；法律法規要求和限制因素，包括對專案資訊的保密性要求。
5. 組織過程資產 在專案管理過程和例行工作中，經常必然要運用專案管理知識，能夠影響管理專案知識過程的組織流程資產主要包括： 組織的標準政策、流程和程序：包括資訊的保密性和獲取管道、安全與資料保護、記錄保留政策、版權資訊的使用、機密資訊的銷毀、文件格式和最大篇幅、註冊資料和元資料、授權使用的科技和社群媒體等。 人事管理制度：包括員工發展與訓練記錄以及關於知識分享行為的能力架構。 組織對溝通的要求：正式且嚴格的溝通要求有助於資訊分享。對於產生新知識和整合不同幹係人的知識，非正式溝通更有效。 正式的知識分享和資訊分享程序：包括專案和專案階段開始之前、進行期間和結束之後的學習回顧。
8.6.2 工具與技術
1. 專家判斷 管理專案知識過程中，涉及的領域包括：知識管理、資訊管理、組織學習、知識和資訊管理工具以及其他專案的相關資訊等。
2. 知識管理 知識管理工具和技術將員工連結起來，使他們能夠合作產生新知識，分享隱性知識，以及整合不同團隊成員所擁有的知識。適用於專案的工具和技術取決於專案的性質，尤其是創新程度、專案複雜性以及團隊的多元化程度（包括學科背景多元化）。知識管理工具和技術主要包括： ①人際交往，包括非正式的社交和線上社交。可以進行開放式提問的線上論壇有助於與專家進行知識分享對話； ②實踐社區和特別興趣小組； ③會議，包括使用通訊技術進行互動的虛擬會議； ④工作跟隨和跟隨指導； ⑤討論論壇，如焦點小組； ⑥知識分享活動，如專題講座和會議； ⑦研討會，包括問題解決會議和經驗教訓總結會議；“ ⑧講故事； ⑨創造力與創意管理技術； ⑩知識展覽和茶座； ⑪互動式培訓等。 可以透過面對面和虛擬方式來應用所有這些工具和技術。通常，面對面互動最有利於建立知識管理所需的信任關係。信任關係建立後可以用虛擬互動來維繫這種信任關係。
3.資訊管理 資訊管理工具和技術用於創造人們與知識之間的聯繫，可以有效促進簡單、明確的顯性知識的分享，主要包括： ①編撰顯性知識的方法； ②經驗教訓登記冊； ③圖書館服務； ④資訊收集； ⑤專案管理資訊系統等。
4.人際關係與團隊技能 可用於管理專案知識過程的人際關係與團隊技能主要包括： 積極傾聽：有助於減少誤解並促進溝通和知識分享。 引導：有助於有效指引團隊成功地達成決定、解決方案或結論。 領導力：可協助溝通願景並鼓舞專案團隊專注於合適的知識和知識目標。 人際互動：可促進計畫幹係人之間建立非正式的連結和關係，為顯性和隱性知識的分享創造條件。 大局觀：有助於專案經理根據組織政策與職權結構等進行規劃與溝通。
8.6.3 輸出
1.經驗教訓登記冊 經驗教訓登記冊可以包含執行情況的類別和詳細的描述，還可包括與執行情況相關的影響、建議和行動方案。經驗教訓登記冊可以記錄遇到的挑戰、問題、意識到的風險和機會以及其他適用的內容。 經驗教訓登記冊在專案早期創建，作為管理專案知識過程的輸出。因此，在整個專案期間，它可以作為許多流程的輸入，也可以作為輸出而不斷更新。 參與工作的個人和團隊也參與記錄經驗教訓。可以透過影片、圖片、音訊或其他適當的方式記錄知識，確保有效吸取經驗教訓。在專案或階段結束時，把相關資訊歸入經驗教訓知識庫，作為組織流程資產一部分。
2.專案管理計畫（更新） 以變更請求的形式提出，並透過組織的變更控管流程進行處理。 專案管理計劃的任一組成部分都可在管理專案知識過程中更新。
3.組織過程資產（更新） 所有專案都會產生新知識。有些知識應該被編撰，並在管理專案知識過程中嵌入可交付成果中，或用於改進流程和程序。
8.7 監控專案工作
監控專案工作是追蹤、審查和報告整體專案進展，以實現專案管理計劃中確定的績效目標的過程。 過程的主要作用： ①讓利害關係人了解專案的現況並認可為處理績效問題所採取的行動； ②透過成本和進度預測，讓利害關係人了解專案的未來狀態。本過程需要在整個專案期間進行。
圖8-5 監控專案工作過程資料流向圖
子主題
8.7.1 輸入
1. 專案管理計劃 專案管理計畫的任一組成部分可作為監控專案工作流程的輸入。
2. 專案文件 可用於監控專案工作流程輸入的專案文件主要包括： 假設日誌：包含會影響專案的假設條件和限制因素的資訊。 風險登記冊：記錄並提供了在專案執行過程中發生的各種威脅和機會的相關資訊。 風險報告：記錄並提供了關於整體專案風險和單一風險的資訊。 里程碑清單：列出特定里程碑實現日期，檢查是否達到計畫的里程碑。 估算依據：說明不同估算是如何得出的，用於決定如何應對偏差。 問題日誌：用於記錄和監督由誰負責在目標日期內解決特定問題。 經驗教訓登記冊：可能包含應對偏差的有效方法以及糾正措施和預防措施。 成本預測：基於專案以往的績效，用於確定專案是否仍處於預算的公差區間內，並識別任何必要的變更。 進度預測：基於專案以往的績效，用於確定專案是否仍處於進度的公差區間內，並識別任何必要的變更。 品質報告：包含品質管理問題，針對流程、專案和產品的改善建議，糾正措施建議（包括重工、缺陷（漏洞）補救、100%檢查等），以及在控製品質過程中發現的情況的概述。
3. 工作績效訊息 在工作執行過程中收集工作績效數據，再交由控制過程做進一步分析。將工作績效資料與專案管理計畫元件、專案文件和其他專案變數比較之後產生工作績效資訊。透過這種比較可以了解專案的執行情況。 在專案開始時，就在專案管理計畫中規定關於範圍、進度、預算和品質的具體工作績效衡量指標。專案期間透過控制過程收集績效數據，與計畫和其他變數比較，為工作績效提供背景。
4. 協議 採購協議中包括條款和條件，也可包括其他條目，如買方就賣方應實施的工作或應交付的產品所做的規定。如果專案將部分工作外包出去，專案經理需要監督承包商的工作，確保所有協議都符合專案的特定要求，以及組織的採購政策。
5. 事業環境因素 能夠影響監控專案工作過程的事業環境因素主要包括：專案管理資訊系統，例如進度、成本、資源工具、績效指標、資料庫、專案記錄和財務資料；基礎設施（如現有設施、設備、組織通訊管道）；利害關係人的期望和風險臨界值；政府或行業標準（如監管機構條例、產品標準、品質標準和工藝標準）等。
6.組織過程資產 能夠影響監控專案工作流程的組織流程資產主要包括：組織的標準政策、流程和程序；財務控製程序（如必需的費用與支付審查、會計編碼及標準合約條款等）；監督和報告方法；問題管理程序，用於定義問題控制、問題識別及其解決以及行動事項追蹤；缺陷管理程序，用於定義缺陷控制、缺陷識別及其解決以及行動事項追蹤；組織知識庫，尤其是過程測量和經驗教訓知識庫等。
8.7.2 工具與技術
1 專家判斷 涉及的領域包括：掙值分析；數據的解釋和情境化；持續時間和成本的估算技術；趨勢分析；關於專案所在的行業以及專案關注的領域的技術知識；風險管理；合約管理等。
2.數據分析 可用於監控專案工作流程的資料分析技術主要包括： 替代方案分析：用於在出現偏差時選擇要執行的糾正措施或糾正措施和預防措施的組合。 成本效益分析：有助於出現偏差時確定最節省成本的修正措施。 掙值分析：對範圍、進度和成本績效進行了綜合分析。 根本原因分析：著重於識別問題的主要原因，它可用於識別偏差的原因以及專案經理為達成專案目標應重點關注的領域。 趨勢分析：根據以往結果預測未來績效，它可以預測專案的進度延誤，提前讓專案經理意識到，按照既定趨勢發展，後期進度可能出現的問題。應該在足夠早的專案時間進行趨勢分析，使專案團隊有時間分析和糾正任何異常。可以根據趨勢分析的結果，提岀必要的預防措施建議。 偏差分析：成本估算、資源使用、資源費率、技術績效和其他測量指標。偏差分析檢視目標績效與實際績效之間的差異（或偏差），可涉及持續時間估算，可在每個知識領域，針對特定變數進行偏差分析。在監控專案工作過程中，透過偏差分析對成本、時間、技術和資源偏差進行綜合分析，以了解專案的整體偏差情況。這樣就便於採取適當的預防或矯正措施。
3.決策 常用於監控專案工作流程的決策技術是投票。 投票可以包括用下列方法進行決策：一致同意、大多數同意或相對多數原則。
4.會議 會議可以是面對面或虛擬會議，正式或非正式會議。與會者可以包括專案團隊成員和其他合適的專案利害關係人；會議的類型包括使用者小組會議和使用者審查會議等。
8.7.3 輸出
1. 工作績效報告 工作績效資訊可以用實體或電子形式加以合併、記錄和分發。基於工作績效訊息，以實體或電子形式編制形成工作績效報告，以製定決策、採取行動或引起關注。根據專案溝通管理計劃，透過溝通過程向專案利害關係人發送工作績效報告。 工作績效報告的內容一般包括狀態報告和進度報告。工作績效報告可以包含掙值圖表和資訊、趨勢線和預測、儲備燃盡圖、缺陷直方圖、合約績效資訊和風險情況概述。也可以表示為引起關注、制定決策和採取行動的儀表指示圖、熱點報告、信號燈圖或其他形式。
2. 變更請求 變更可能包括： 糾正措施：為使專案工作績效重新與專案管理計畫一致，而進行的有目的的活動。 預防措施：為確保專案工作未來績效符合專案管理計劃，而進行的有目的的活動。 缺陷補救：為了修正不一致產品或產品組件，而進行的有目的的活動。
3.專案管理計劃（更新） 專案管理計劃的任何變更都以變更請求的形式提出，並透過組織的變更控制流程進行處理。 在監控專案工作過程中提出的變更可能會影響整體專案管理計劃。
4.專案文件（更新） 可在監控專案工作流程更新的專案文件主要包括： 成本預測：本過程引起的成本預測的變更應透過成本管理過程進行記錄。 進度預測：本流程引起的進度預測的變更應透過進度管理流程進行記錄。 問題日誌：在本過程中產生的新問題應該記錄到問題日誌中。 經驗教訓登記冊：更新經驗教訓登記冊，記錄應對偏差的有效方法以及糾正措施和預防措施。 風險登記冊：在本過程中識別的新風險應記錄在風險登記冊中，並透過風險管理流程進行管理。
子主題
工作績效報告 彙編工作績效訊息，形成紙本或電子專案文件，包括狀態報告、備忘錄、論證報告、資訊紮記、推薦意見和情況更新。 工作績效訊息 從控制過程中收集並結合相關背景和跨領域關係，整合分析得到，將工作績效數據轉化為工作績效信息，考慮了背景和關係，可以作為項目決策可靠基礎。 工作績效數據 從執行專案的活動中收集到的原始觀察結果和測量值，資料是最低層的細節，交由各控制過程做進一步分析，由其他過程提煉出專案資訊。缺乏背景的數據不能用於決策。
8.8 實施整體變更控制
實施整體變更控制是審查所有變更要求、批准變更，管理可交付成果、專案文件和專案管理計畫的變更，並對變更處理結果進行溝通的過程。
實施整體變更控管流程的資料流向如圖8-6所示
實施整體變更控管流程
8.8.1 輸入
1. 專案管理計劃 可用作實施整體變更控管流程的輸入的專案管理計畫元件主要包括： 變更管理計畫：為管理變更控制流程提供指導，並記錄CCB的角色和職責。 配置管理計畫：描述專案的配置項，識別應記錄和更新的配置項，以便保持專案產品的一致性和有效性。 範圍基準：提供專案和產品定義。 進度基準：用於評估變更對專案進度的影響。 成本基準：用於評估變更對專案成本的影響。
2. 專案文件 可用於實施整體變更控制流程輸入的專案文件主要包括： 需求追蹤矩陣：有助於評估變更對專案範圍的影響。 風險報告：提供了與變更請求有關的專案風險來源的資訊。 估算依據：指出了持續時間、成本和資源估算是如何得出的，可用於計算變更對時間、預算和資源的影響。
3. 工作績效報告 對實施整體變更控制流程特別有用的工作績效報告包括：資源可用性、進度和成本資料、掙值報告、燃燒圖或燃盡圖。
4. 變更請求 變更請求可能包含糾正措施、預防措施、缺陷補救，以及針對正式受控的專案文件或可交付成果的更新。 變更可能影響專案基準，也可能不影響專案基準，變更決定通常由專案經理做決策。 對於會影響專案基準的變更，通常應該在變更請求中說明執行變更的成本、所需的計劃日期修改、資源需求以及相關的風險。這種變更應由CCB（如有）和客戶或發起人審批，除非他們本身就是CCB的成員。只有經批准的變更才能納入修改後的基準。
5. 事業環境因素 能夠影響實施整體變更控制過程的事業環境因素主要包括： 法律限制，例如國家或地區法規；政府或行業標準（如產品標準、品質標準、安全標準和工藝標準）；法律法規要求和（或）限制因素；組織治理框架（透過安排人員、制定政策和確定過程，以結構化的方式實施控制、指導和協調，實現組織的策略和目標）；合約和採購限制因素等。
6. 組織過程資產 能夠影響實施整體變更控管流程的組織流程資產主要包括： 變更控管程序，包括修改組織標準、政策、計畫和程序（或任一專案文件）所須遵循的步驟，以及如何批准和確認變更；批准與簽發變更的程序；配置管理知識庫，包括組織標準、政策、程序和專案文件的各種版本及基準等。
8.8.2 工具與技術
1.專家判斷 涉及領域包括： 關於專案所在的行業以及專案關注的領域的技術知識；法律法規；法規與採購；配置管理；風險管理等。
2.變更控制工具 為了方便進行配置和變更管理，可以使用一些手動或資訊化的工具。配置控制和變更控制的關注點不同： 配置控制重點在於可交付成果及各個流程的技術規格；而變更控制則著重於識別、記錄、核准或否決專案文件、可交付成果或基準的變更。 變更控制工具的選擇應基於專案利害關係人的需要，並充分考慮組織和環境的情況和限制因素。
變更控制工具需要支援的組態管理活動包括： 識別配置項：識別與選擇配置項，為定義與核實產品配置、標記產品和文件、管理變更和明確責任提供基礎。 記錄並報告配置項狀態：對各個配置項目的資訊進行記錄和報告。 進行配置項核實與審計：透過配置核實與審計，確保專案的配置項目組成的正確性，以及相應的變更都被登記、評估、批准、追蹤和正確實施，確保配置文件所規定的功能要求都已實現。 變更控制工具還需要支援的變更管理活動包括： 識別變更：識別並選擇流程或專案文件的變更項。 記錄變更：將變更記錄為適當的變更要求。 做出變更決定：審查變更，批准、否決、推遲專案文件、可交付成果或基準的變更或做出其他決定。 追蹤變更：確認變更被登記、評估、批准和跟踪，並向利害關係人傳達最終結果。 可以使用變更控制工具管理變更要求和後續的決策，同時也需要及時溝通，幫助CCB的成員履行職責，並向利害關係人傳達變更相關的決定。
整體變更控制流程（簡化版）
整體變更控制流程（詳細版）
3.數據分析 可用於實施整體變更控管流程的資料分析技術主要包括： 備選方案分析：用於評估變更要求，並決定哪些請求可接受、應否決或需修改。 成本效益分析：有助於確定變更要求是否值得投入相關的成本。
4.決策 可用於實施整體變更控管流程的決策技術主要包括： 投票：投票可以採取一致同意、大多數同意或相對多數原則的方式，以決定是否接受、延遲或否決變更請求。 獨裁型決策：採用這種決策技術，將由一個人負責為整個集體制定決策。 多標準決策分析：此技術借助決策矩陣，根據一系列預先定義的準則，以系統分析方法評估變更要求。
5.會議 與CCB一起召開變更控制會。 CCB負責審查變更請求，並做出批准、否決或推遲的決定。大部分變更會對時間、成本、資源或風險產生一定的影響，因此，評估變更的影響也是會議的基本工作。此外，會議上可能還要討論並提議所要求變更的備選方案。最後，將會議決定傳達給提出變更請求的責任人或小組。 CCB也可以審查配置管理活動。應明確規定CCB的角色和職責，並經幹係人一致同意後，記錄在變更管理計畫中。 CCB的決定都應記錄在案，並向幹係人傳達，以便其知曉並採取的後續行動。
8.8.3 輸出
1.批准的變更請求 由專案經理、CCB或指定的團隊成員，根據變更管理計畫處理變更請求，做出批准、延遲或否決的決定。 核准的變更請求應透過指導與管理專案工作流程加以實施。對於延遲或否決的變更請求，應通知提出變更請求的個人或小組。
2.專案管理計畫（更新） 專案管理計畫的任一正式受控的組成部分，都可透過實施整體變更控制流程進行變更。對基準的變更，只能基於最新版本的基準並應對未來的情況，而不能變更以往的績效，保證保護基準和歷史績效數據的嚴肅性和完整性。
3.專案文件（更新） 正式受控的任一專案文件可在實施整體變更控管流程變更，同時並將專案期間發生的變更全部記錄在變更日誌中。
8.9 結束專案或階段
結束專案或階段是終結專案、階段或合約的所有活動的過程。 本過程的主要作用： ①存檔項目或階段訊息，完成計畫的工作； ②釋放組織團隊資源展開新的工作。 它僅開展一次或僅在專案或階段的結束點開展。
結束專案或階段流程的資料流向如圖8-7所示。
子主題
8.9.1 輸入
1.專案章程: 專案章程記錄了專案成功標準、審批要求，以及由誰來簽署專案結束。
2.專案管理計劃: 專案管理計畫的所有組成部分均為結束專案或階段流程的輸入。
3.專案文件: 可用於結束專案或階段流程輸入的專案文件主要包括： 假設日誌：記錄與技術規格、估算、進度和風險等有關的全部假設條件和限制因素。 需求文件：用於證明符合專案範圍。 里程碑清單：列出了完成專案里程碑的最終日期。 風險登記冊：提供了有關專案期間發生的風險的資訊。 風險報告：提供了有關風險狀態信息，確認項目結束時沒有未關閉風險。 估算依據：用於根據實際結果來評估持續時間、成本和資源估算以及成本控制。 變更日誌：包含整個專案或階段期間的所有變更要求的狀態。 問題日誌：用於確認所有問題已解決，沒有遺留未解決的問題。 經驗教訓登記冊：在歸入經驗教訓知識庫之前，完成階段或專案經驗教訓總結。 專案溝通記錄：包含整個專案期間的所有溝通。 品質控制測量結果：記錄了控製品質活動的結果，證明符合品質要求。 品質報告：內容可包括由團隊管理或需回報的全部品質保證事項、改進建議，以及在控製品質過程中發現的不合格項或其他事項的說明。
4.驗收的可交付成果 驗收的可交付成果可包括核准的產品規格、交貨收據和工作績效文件。對於分階段實施的專案或提前取消的項目，也可能包括部分完成或中間可交付的成果。
5.立項管理文件 結束專案或階段涉及的立項管理文件主要包括： 可行性研究報告：記錄了作為專案基礎的商業需求和成本效益分析。 專案評估報告：概述了專案的目標效益。 立項管理用於確定專案是否達到了經濟可行性研究的預期結果。
6.協議 通常在合約條款和條件中定義對正式關閉採購的要求，並包括在釆購管理計畫中。在複雜專案中，可能需要同時或先後管理多個合約。
7. 採購文檔 為關閉合同，需收集全部採購文檔，並建立索引、加以歸檔。有關合約進度、範圍、品質和成本績效的信息，以及全部合約變更文件、支付記錄和檢查結果，都要歸類收錄。在專案結束時，應將「實際執行的」計畫（圖面）或「初始編制的」文件、手冊、故障排除文件和其他技術文件視為採購文件的組成部分。這些資訊可用於總結經驗教訓，並為簽署以後的合約而用作評價承包商的基礎。
8.組織過程資產 能夠影響結束專案或階段流程的組織流程資產主要包括： 專案或階段收尾指南或要求（如經驗教訓、專案終期審計、專案評估、產品確認、驗收標準、合約收尾、資源重新分配、團隊績效評估以及知識傳遞）. 配置管理知識庫：包括組織標準、政策、程序和專案文件的各種版本及基準。
8.9.2 工具與技術
1.專家判斷 涉及領域包括：管理控制；審計；法規與採購；法律法規等。
2.數據分析 可用於結束專案或階段的資料分析技術主要包括: 文件分析：評估現有文件有助於總結經驗教訓和分享知識，以改善未來專案和組織資產。 迴歸分析：此技術分析作用於專案結果的不同專案變數之間的相互關係，以提高未來專案的績效。 趨勢分析：可用於確認組織所用模式的有效性，並為未來專案進行相應的模式調整。 偏差分析：可透過比較計畫目標與最終結果來改善組織的測量指標。
3.會議 會議用於確認可交付成果已通過驗收，已達到退出標準，正式關閉合同，評估幹係人滿意度，收集經驗教訓，傳遞項目知識和信息以及慶祝成功。與會者可包括專案團隊成員，參與專案或受專案影響的其他利害關係人。會議可以是面對面或虛擬會議，正式或非正式會議。會議類型包括：收尾報告會、客戶總結會、經驗教訓總結會、慶祝會等。
8.9.2 輸出
1.專案文件（更新） 可在結束專案或階段更新所有專案文件，並標記為最終版本。特別值得注意的是，經驗教訓登記冊的最終版本要包含階段或專案收尾的最終資訊。 最終版本的經驗教訓登記冊可包含： 效益管理、專案評估的準確性、專案和開發生命週期、風險和問題管理、利害關係人參與，以及其他專案管理過程等相關資訊。
2.最終產品、服務或成果 把專案交付的最終產品、服務或成果（對於階段收尾，則是所在階段的中間產品、服務或成果）交給客戶。
3.專案最終報告 以專案最終報告總結專案績效，其中可包含： ①專案或階段的概述； ②範圍目標、範圍的評估標準，證明達到完工標準的證據； ③品質目標、專案和產品品質的評估標準、相關核實資訊和實際里程碑交付日期以及偏差原因； ④成本目標，包括可接受的成本區間、實際成本，產生任何偏差的原因等； ⑤最終產品、服務或成果的確認資訊的總結； ⑥進度計畫目標，包括成果是否達到專案預期效益：如果在專案結束時未能實現效益，則指出效益實現程度並預期未來實現； ⑦關於最終產品、服務或成果如何滿足業務需求的概述：如果專案結束時未能滿足業務需求，則指出需求滿足程度並預期業務需求何時能得到滿足； ⑧關於專案過程中發生的風險或問題及其解決情況的概述等。
4. 組織過程資產（更新） 結束專案或階段需要更新的組織流程資產主要包括： 專案文件：在專案活動中產生的各種文件，例如專案管理計劃，範圍文件、成本文件、進度文件和專案日曆，以及變更管理文件。 營運和支援文件：組織維護、營運和支援專案交付的產品或服務時所需的文件，可包括新產生的文件，或對已有文件的更新。 專案或階段收尾文件：包括顯示專案或階段完工的正式文件，以及用來將完成的專案或階段可交付成果移交給他人（如營運部門或下一階段）的正式文件。在專案收尾期間， 專案經理應該回顧以往的階段文件，確認範圍過程所產生的客戶驗收文件以及合約協議（如果有的話），以確保在達到全部專案要求之後才正式關閉專案。如果專案在完工前提前終止，則需要在正式的收尾文件中說明專案終止的原因並規定正式程序，把該專案的已完成和未完成的可交付成果移交他人。 經驗教訓知識庫：將在整個專案期間所獲得的經驗教訓和知識歸入經驗教訓知識庫，供未來專案使用。
8.10 本章練習
1.選擇題
（1）對於專案整合管理，在整個專案期間開展的過程不包括 。 A.訂訂專案管理計畫 B，指導與管理專案工作 C.管理專案知識 D.實施整體變更控制 參考答案：A
（2）關於專案管理計畫的理解，不正確的是 。 A.專案管理計畫確定專案的執行、監控和收尾方式，其內容會因專案所在的應用領域和複雜程度而異 B.專案管理計畫需詳細訂定，每個組成部分的詳細程度取決於特定專案要求 C.專案管理計畫應基準化，至少應規定專案的範圍、時間和成本方面的基準 D.在確定基準之前，可能要對專案管理計畫進行多次更新 參考答案：B
(3)專案整合管理由 負責，整合所有其他知識領域成果，掌握專案整體狀況。 A.專案團隊 B.專案經理 C.專案啟動者 D.專案發起人 參考答案：B
(4)關於專案章程的描述，不正確的是 。 A.專案章程在專案執行組織與需求組織之間建立起夥伴關係 B.透過編制專案章程，來確認專案符合組織策略和日常營運的需要 C.專案章程可替代合約 D.專案章程授權專案經理規劃、執行與控制專案 參考答案：C
(5)關於實施整體變更控制過程，不正確的是 。 A.在基準確定之前，變更無須正式受控於實施整體變更控制過程 B,變更請求可能影響專案範圍、產品範圍以及任一專案管理計畫組件或任一專案文件 C,在整個專案生命週期的任何時間，並不是所有參與專案的利害關係人都可以提出變更請求 D.儘管也可以口頭提出，但所有變更請求都必須以書面形式記錄，並納入變更管理和(或)配置管理系統中 參考答案：C
(6)監控專案工作過程的主要角色是 。 A,產生一份綜合文件，用於確定所有專案工作的基礎及其執行方式 B,對專案工作和可交付成果進行全面管理，以提高專案成功的可能性 C,讓利害關係人了解專案的當前狀態並認可為處理績效問題而採取的行動，以及透過成本和進度預測，讓利害關係人了解未來專案狀態 D,利用現有的組織知識來創造或改善專案成果，並且使目前專案創造的知識可用於支援組織運作和未來的專案或階段 參考答案：C
(7)監控專案工作過程中的控制，不包括 。 A.制定糾正或預防措施或重新規劃 B.預測趨勢，以便推動流程改進 C.重新規劃 D.追蹤行動計畫的實施過程，以確保它們能有效解決問題 參考答案：B
(8)經驗教訓登記冊通常在 時創建，可以包含情況的類別和描述，還可包括與情況相關的影響、建議和行動方案。 A.專案測驗 B.專案驗收 C.專案開始 D.專案結束 參考答案：C
2 判斷題
判斷下列表述正誤，正確的選√ ，錯誤的選 ×。
（1）管理專案知識過程中的人際關係與團隊技能，領導力可協助溝通願景並鼓舞專案團隊專注於適當的知識與知識目標
（2）在專案進行過程中，專案經理通常會遇到問題、差距、不一致或意外衝突。問題日誌是一種記錄和跟進所有問題的專案文件，其屬於制定章程過程的輸出。 （問題日誌屬於專案文件，專案文件是製定章程的輸入）
（3）專案管理計畫整合並綜合了所有子管理計畫和基準，以及管理專案所需的其他資訊。
參考答案：（1）√ （2）×（3）√