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企業戦略と経営
コーポレートガバナンス管理、企業戦略とは、企業が長期的な発展目標を達成するために策定する一連の全体的、長期的、プログラム的な計画と戦略です。
2024-02-12 17:03:31 に編集されました- One Hundred Years of Solitude Character Relationship Chart
One Hundred Years of Solitude is the masterpiece of Gabriel Garcia Marquez. Reading this book begins with making sense of the characters' relationships, which are centered on the Buendía family and tells the story of the family's prosperity and decline, internal relationships and political struggles, self-mixing and rebirth over the course of a hundred years.
- One Hundred Years of Solitude Character Relationship Chart
One Hundred Years of Solitude is the masterpiece of Gabriel Garcia Marquez. Reading this book begins with making sense of the characters' relationships, which are centered on the Buendía family and tells the story of the family's prosperity and decline, internal relationships and political struggles, self-mixing and rebirth over the course of a hundred years.
- Project Management Process Template
Project management is the process of applying specialized knowledge, skills, tools, and methods to project activities so that the project can achieve or exceed the set needs and expectations within the constraints of limited resources. This diagram provides a comprehensive overview of the 8 components of the project management process and can be used as a generic template for direct application.
企業戦略と経営
- One Hundred Years of Solitude Character Relationship Chart
One Hundred Years of Solitude is the masterpiece of Gabriel Garcia Marquez. Reading this book begins with making sense of the characters' relationships, which are centered on the Buendía family and tells the story of the family's prosperity and decline, internal relationships and political struggles, self-mixing and rebirth over the course of a hundred years.
- One Hundred Years of Solitude Character Relationship Chart
One Hundred Years of Solitude is the masterpiece of Gabriel Garcia Marquez. Reading this book begins with making sense of the characters' relationships, which are centered on the Buendía family and tells the story of the family's prosperity and decline, internal relationships and political struggles, self-mixing and rebirth over the course of a hundred years.
- Project Management Process Template
Project management is the process of applying specialized knowledge, skills, tools, and methods to project activities so that the project can achieve or exceed the set needs and expectations within the constraints of limited resources. This diagram provides a comprehensive overview of the 8 components of the project management process and can be used as a generic template for direct application.
- おすすめ
- アウトライン
企業戦略と経営
戦略的経営
戦略的経営
含意
会社の使命と戦略目標を達成するため
企業の内外の状況を科学的に分析する
戦略的意思決定、戦略的計画の評価、選択、実行、および戦略的パフォーマンスの管理を行う動的な管理プロセス
特徴
包括的な
すべての管理部門と事業部門を巻き込む
上級
上級リーダーによって推進され、実行される必要がある
動的
環境の変化に適応する
レベル（多様性）
全体戦略（全社レベルの戦略）
Key: 事業領域の選択（事業ポートフォリオ）とリソース配分
ビジネスユニット戦略（競争戦略）
キー: 競合 (外部: 特定のビジネス向け)
機能戦略（機能レベル戦略）
キー: 効率、コラボレーション (内部リソースの割り当て)
単一事業企業の戦略レベル: 全体と事業が 1 つに統合される
プロセス
戦略的分析
戦略経営の原点：企業はどこにあるのか？
コンテンツ
外部環境
マクロ環境（PEST） 規模 = 購入者の購入意欲と購入能力
政治法
政治的要因（直接的な影響）
政治的安定
政府の行動
基本政策（産業政策、税制、輸出入）
政治的利益団体の影響（法律、世論）
法的要因（間接的影響）
企業を保護し、不当な競争と闘う
消費者を守る
従業員を守る
公益
経済
社会経済構造
産業構造
割り当て構造
経済発展のレベル
GDP成長率
税水準、金利
インフレ、貿易収支
失業率、政府補助金、信用延長
経済システム
マクロ経済政策
総合的な国家開発戦略と産業政策
国民所得分配政策、価格政策、物質循環政策
その他の経済状況
賃金
価格推移（製品カテゴリー、競争力のある価格指数）
社会文化
人口
地理的分布、密度
年齢、教育レベル
社会的流動性
ソーシャルクラス
都市化
消費者心理
ライフスタイルの変化（行動への影響→企業の決定）
文化的伝統
価値観
年齢層ごとに異なる消費習慣や価値観が異なる消費傾向を形成します。
テクノロジー
科学技術は主要な生産力です
産業環境（メゾ環境）
製品ライフサイクル
意味
製品が市場に投入される準備から市場から排除されるまでの全プロセスを指します。
需要と技術の生産サイクルによって決まります
市場パフォーマンス
製品の技術的特徴
売上/原価/利益
競争/運営上のリスク
戦略的目標/戦略的パス
違い: 需要構造、特性の違い、産業競争構造の違い、利益率
ステージ
部門: 業界売上高成長率曲線の変曲点
批判する
各段階の期間は業界の変化に応じて変化し、業界のライフサイクルの特定の段階を明確に分けることは不可能です。
業界の成長は必ずしもS字型を描くとは限らない
企業は製品の革新と再配置を通じて成長曲線の形状に影響を与えることができます
ライフサイクルの各段階における競争力の特性も、業界が異なれば変化します。
5つのコンピテンシー（5つの力）
五つの力
潜在的な参入者
脅かす
既存の市場シェアを二分する
既存事業間の競争を促進し、利益を削減する
参入障壁
構造的障壁 （防衛）
スケールメリット（スイッチングコスト）
市場の優位性
重要なリソース/学習曲線の制御
行動障害（戦略性障害） （反撃）
入場制限付きの価格設定
相手陣地に進入する
代替案
製品の直接代替：コストパフォーマンスに依存
間接的な製品の代替 (同じ役割を果たす): 置き換えられる可能性もあり、長期的には共存する可能性もあります
サプライヤー
買い手
サプライヤーとバイヤーの交渉力
事業の集中度・規模
製品の差別化度/資産の特異性の度合い
垂直統合の度合い
情報の習得
知らせ
業界の競合他社（既存企業）
競合他社の数と強さ
産業の発展は遅い
顧客の交渉力（すべての商品が同じ品質であると考える）
過剰なキャパシティーがある (十分に活用されていない)
参入障壁は低く、退出障壁は高い
資産の特異性
撤退コスト
社内の戦略的つながり
感情障害
政府と社会の制約
対処戦略
セルフポジショニング
コスト優位性または差別化優位性を利用して 5 つの競争力を分離する
集中戦略: 競争力の影響が少ない市場セグメントを特定する
変化をもたらす 5 つの力
買い手と長期的な戦略的提携を確立し、値切り交渉を減らす
潜在的な参入者からの脅威を軽減するために参入阻止戦略を模索する
制限
静的モデル、動的環境は急速に変化します
非営利団体の収益性の仮定は不正確である可能性がある
理想的な仮定に基づく
ファイブフォース分析を実施することで、企業は分析結果に対処するための企業戦略を策定できます。
ストラテジストは業界全体を理解できる
買い手と供給者、買い手と売り手の間に長期的な協力関係を確立できる可能性を過小評価する
産業競争力の構成要素への配慮が不十分
6 番目の要素: 相互作用および補完的な力 (併用)
産業発展の初期段階: 企業は一部の補完製品の供給を制御することを検討する可能性があります
中期から後期の発展：企業は補完産業（複合事業）の発展を支援し、促進する必要がある。
主要成功要因分析 (KSF)
定義: 特定の市場で利益を上げるために企業が保有しなければならないスキルと資産
業界の推進力や環境によって異なります
競争環境（ミクロ環境）
競合他社の分析
将来の目標
現在の戦略
能力
コアコンピタンス
成長力
素早い対応力
変化に適応する能力
元気
仮説（評価）
戦略グループ（業界下部構造）
定義: 特定の戦略的側面において同一または類似の戦略を採用する、または同じ戦略的特徴を持つ業界内の企業のグループ。
戦略的グループ分析の意義
競争する
戦略的グループ間の競争を理解するのに役立ちます
戦略的グループ内の企業間の競争の主な焦点を理解するのに役立ちます
戦略的グループ間の移動を妨げる障壁を理解するのに役立ちます
戦略グループを使用して市場の変化を予測したり、戦略的な機会を発見したりする
国家競争力（ダイヤモンドモデル）
生産要素
1
主要な
高度な
2
一般的な生産要素
特殊な生産要素
要件
国内市場は産業発展の原動力である
知識が豊富で目の肥えたお客様
先見的な需要（国内顧客の需要は他国に先駆けて）
需要の規模（国内市場が大きいと業界の競争力に有利）
関連産業・裾野産業：国際競争力があるか（この産業と密接な関係がある）
企業戦略、企業構造と業界競争
会社を設立、組織、管理する方法
同業他社との付き合い方
内部環境
エンタープライズのリソースと機能
リソース
タイプ
有形資源（希少性が利点につながる可能性がある）
物質的な資源
財源
無形の資源
のれん、企業文化
技術リソース (先進的、オリジナル、独占的)
人事
有利判定
資源の不足
リソースの模倣性
物理
パス依存（累積して取得する必要がある）
因果関係の曖昧さに関するリソース
経済的に制約のあるリソース (市場の制約により、リソースを模倣することが不可能になります)
資源のかけがえのなさ
リソースの耐久性
能力
意味
企業がリソースを割り当て、生産と競争において役割を果たす能力
エンタープライズリソースの統合から
タイプ
研究開発力
生産管理能力
生産工程
生産能力
在庫管理
人的資源管理
品質管理
マーケティング力
製品競争力
市場状況
収益性
成長
営業活動能力
整理する
パフォーマンス
チャネル
市場の意思決定能力: 市場について意思決定を行うリーダーの能力
財務能力
資金を集める
使用と管理
組織マネジメント能力
コアコンピタンス
クリティカルテスト
それは顧客にとって価値がありますか?
競合他社に対して優位性はありますか?
コピーするのは難しいですか
識別方法
機能的解析
リソース分析
プロセスシステム分析
評価する
事業自己評価
業界内比較
ベンチマーク分析
物体
より多くの資金を必要とする活動
顧客との関係を大幅に改善する活動
最終的に業績に影響を与える活動
タイプ
内部ベンチマーク: 部門間の学習比較
競合ベンチマーク: 競合他社に対するベンチマーク
プロセスまたはアクティビティのベースライン
同様の中核事業を行う企業に基づいていますが、2 つの製品間に直接の競合はありません。 （企業の優れた点を探るための異業種分析）
一般的なベンチマーク: 同じビジネス機能 (同じ業界、異なる市場) を持つ企業に基づく
顧客のベンチマーク
コスト要因と活動ベースの原価計算
競合他社に関する情報を収集する
バリューチェーン（動的プロセス）
2種類のアクティビティ
基本的な活動
社内物流、入荷物流
制作・運営
外部のポストプロダクション、出荷物流
マーケティング
仕える
支援活動
インフラストラクチャー
人的資源管理
技術開発
調達管理
バリューチェーン（原則）の決定
異なる経済的性質を持っています
製品の差別化に大きな影響を与える可能性がある
コストの大部分を占める（または増加する）
エンタープライズリソース機能のバリューチェーン分析
競争上の優位性を支える主要な活動を特定する: 社内の個別の活動
バリューチェーン内の活動間のつながりを特定する: 企業内のつながり
価値体系内のさまざまな価値活動のつながりを明確にする：企業の外部のつながり（企業の上流と下流のつながり）
事業ポートフォリオ
ボストン・マトリックス
2つの主要な指標
市場成長率（市場全体で判断してください）＝（当期－前期売上高）／前期
相対的な市場シェア = 自社のシェア / ビジネスにおける最大の競合他社のシェア
4つの事業
使用
啓発
最も初期の組み合わせ分析手法の 1 つであり、産業環境や企業内部の総合分析に広く使用されています。
会社のさまざまな事業運営をシンプルかつ明確なマトリックスに統合する
競争における各事業部門の位置付け、役割、課題を示す 企業が限られたリソースの使用に選択的に集中できるようにする
各ビジネスユニットは戦略における自分の位置を理解できる
競合他社の関連ビジネスの全体的な配置を推測するのに役立ちます (相手もこの方法を使用している場合)
制限事項
ビジネスの成長率と相対的な市場シェアを判断するのは困難
単一指標と大まかな区分けでシンプルすぎて反映しきれない
理想的な仮説
市場シェアは投資収益率と正の相関関係があります
ビジネスの主な資源はお金ですが、時間と人材も重要です
実用化には困難が多い
ユニバーサルマトリックス
原理
制限事項
各指標のパフォーマンスは企業や業界によってばらつきがあり、評価に偏りがある可能性があります。
この部門は細かく（より多くのビジネスを抱えている企業では必要性が低くなります）、複雑で運営が困難です。
SWOT分析
道具
ガリ勉
ボストン・マトリックス
ユニバーサルマトリックス
戦略的な選択
会社はどこに発展するのでしょうか？
オプションの戦略タイプ
全体的な戦略
課題: 事業の選択とリソースの配分 （企業全体の財務構造や組織構造に関わる）
タイプ
開発戦略
統合戦略
ビジネスチェーンに沿って垂直または水平に拡張する
集中戦略
既存製品（既存市場）の競争力強化
市場参入度
既存の製品、既存の市場、単一製品への重点
マーケティングツールを強化し、さまざまな方法で製品の使用率を高めます
当てはまること
市場開拓
製品開発
多様化
多角化戦略
安定化戦略
縮小戦略
開発戦略の主な考え方
M&A戦略
内部開発
企業戦略的提携
事業戦略
基本的な競争戦略
コストリーダーシップ戦略
差別化戦略
集中化戦略
中小企業戦略
ブルー・オーシャン戦略
機能戦略
マーケティング戦略
ターゲット市場戦略
市場のセグメンテーション: ユーザーの違い
消費者市場のセグメンテーション: 製品の機能には消費者の魅力がある
地理的セグメンテーション
人口の細分化
心理学的セグメンテーション: ライフスタイル、性格
行動セグメンテーション
買う時期
消費者の追求
ユーザーのステータス: 未使用、潜在ユーザー、初めてのユーザー、通常のユーザー。
使用率
ブランド・ロイヤルティー
購買段階と姿勢
産業用市場の細分化: 明確な利益目的を持った対象製品
ユーザーの業種
ユーザースケール
ユーザーの位置
購買行動の要因
ターゲット市場の選択
差別化されていないマーケティング
市場全体をターゲットにする
1つの製品、1つの価格、1つの販売方法
差別化されたマーケティング
2つ以上の市場
さまざまな製品、さまざまなマーケティング戦略、対象を絞った
一元的なマーケティング
同様の性質を持つ 1 つまたはいくつかのサブマーケット
より少ないサブマーケットでより大きなシェアを獲得しようとしている
その他の要因
市場の類似性、製品の同質性、企業力、ライフサイクル、競合戦略
市場でのポジショニング
市場のギャップをつかむまたは埋める: 直接の競争を回避し、相対的な優位性を高める
競合他社と共存し、対決する
競合他社に取って代わる
マーケティングミックス（4Pミックス）
製品戦略
製品ミックス戦略
長さ、深さ、関連性
種類：拡張、縮小、拡張（下方向、上方向、双方向拡張）
ブランドおよび商標戦略
製品開発戦略
価格戦略
価格設定方法
コスト重視の
需要志向
競技志向
戦略
心理的な価格戦略
仮数の価格設定
証明書の価格
プレステージ価格
勧誘価格
製品ポートフォリオの価格戦略
割引と割引戦略
地理的分散戦略
新製品の価格設定
普及価格設定: 低価格、市場シェアの拡大
スキミング価格: 高価格
満足のいく価格戦略: 中程度
流通戦略
直接配布
間接配布
独占配信
選択的分配
集中配布
プロモーション戦略
構成する
広告宣伝
事業推進
広報
個人販売
戦略
プッシュ戦略
プル戦略
プッシュプル戦略
研究開発
生産工程
購入
人事
財務戦略
国際事業戦略
モチベーション
幹線道路
グローバルバリューチェーン内
タイプ
新興国市場に向けた企業戦略
戦略選択プロセス
計画を立てる
評価する
適合性基準
許容基準
実現可能性の基準
戦略を選択してください
戦略の実行
解決された主な問題点
組織構造
組織構造の役割：権限と責任の配分
コンポーネント
分業
肖像画
基本タイプ
長期型: 管理レベルが多く、管理範囲が狭いため、内部統制には役立つが、市場の変化への対応が遅い
フラット型: 管理レベルが少なく、範囲が広く、市場の変化にタイムリーに対応できるが、管理が制御不能になりやすい
経営上の問題
集中化と分散化
情報伝達
中間管理職の数
調整とモチベーション
水平
基本構造
起業家精神あふれる組織構造：マネージャーが部下を直接管理し意思決定を行う、小規模組織に適した組織構造
機能的な組織構造
単一事業会社、機能分業
利点: 部門のリソースが集中し、専門家の育成に役立つ、日常的な反復作業、高効率、さまざまな部門の管理が容易
短所: 過度の細分化は、調整の問題、損益の判断の困難、機能の競合、および集中制御による応答時間の低下を引き起こす可能性があります。
事業部制
地域事業部
ブランド・商品部門
顧客セグメンテーションまたは市場セグメンテーション部門
M字型企業組織構造（多部門構造、カンパニーで表現）
戦略的なビジネスユニット組織構造 SBU は、本社の支配範囲を短縮し、多角化する企業に適しています。
マトリックス組織構造
H型構造（持株会社グループ、多角的なビジネス、グローバル競争）
国際企業の組織構造
国際部門体制（製造・マーケティング機能）
グローバルな地域流通構造（多国ローカリゼーション戦略）
グローバルな製品流通構造（グローバル化戦略、子会社の小規模な自主性）
国境を越えた構造（国境を越えた戦略（高度な製品多様化、地域分散化）
調整メカニズム
お互いに適応し、自分自身で調整する
直接命令
作業プロセスの標準化
作業結果の標準化
スキルの標準化
共通の信念
統合する
戦略との関係
チャンドラー: 戦略理論に従属する組織構造
戦略の先行性と構造の遅行性（緩やかな変化）
古いものを新しいものに取り替えるには時間がかかります
マネージャーは抵抗する
企業の発展段階と構造
サブトピック
組織戦略の種類
企業文化
タイプ
権力志向：部下に対する絶対的な支配を維持する（家族経営の事業、新しく設立された事業）
役割指向
合理性と秩序を追求し、コンプライアンスと忠誠責任を重視し、上下関係を重視します
国有企業、公務員
乱流環境には適さない
タスク指向
問題解決に関心があり、目標を達成するという考えが支配的であり、マトリックス構造
新興産業、ハイテク
乱流環境に最適
人間指向
主な目的は、形式的な権威ではなく、メンバーに奉仕し、精神的にお互いに影響を与えることです
クラブ、協会、専門家グループ、小規模コンサルタント会社
文化とパフォーマンスの関係
企業文化が企業に価値を生み出す方法
情報処理の簡素化
正式な管理によって補完される
協力を促進し、交渉コストを削減する
戦略が要件を満たしている場合、文化はパフォーマンスを向上させることができますが、環境が悪くなる場合、文化はパフォーマンスに悪影響を与える可能性があります。
文化は競争上の優位性の源泉（価値を生み出す、独自性がある、模倣が難しい）を維持するための条件となる
文化と戦略的関係
サブトピック
戦略的コントロール
予算管理
増分予算
ゼロベースの予算編成
性能評価・測定
財務指標
非財務対策
ESG指標
バランススコアカード
4 つの視点: 財務、顧客、内部プロセス、イノベーション、学習
統計分析と特別レポート
統計データがテーマであり、科学的かつ論理的で、明確に構造化されています。
デジタル技術
組織構造への影響
組織構造からプラットフォームへの変革
トラディショナルとデジタルの融合体制を構築
新しい組織体制を主体に
チーム構成
仮想構造 (平坦化された)
サブトピック
ビジネスモデルへの影響
インターネットの考え方
多角的な事業展開
消費者の参加
製品への影響
パーソナライズする
知的
接続性 (すべてのインターネット)
生態学的
ビジネスプロセスリエンジニアリング
戦略変革の主なタスク
デジタル組織設計を構築し、ビジネス管理モデルを変革する
コア技術の強化と技術基盤の確立
テクノロジーのサイロを打破し、エンタープライズ デジタル エコシステムを構築する
企業のデジタル文化の構築を加速する
新しいテクノロジーを活用してネットワークのセキュリティレベルを向上させる
デジタル倫理に留意し、リテラシーを向上させる
戦略的イノベーション管理
意味
持続的な競争優位性を獲得するために
社内外の環境の変化に応じて
3つの環境戦略組織間の動的調整原則との組み合わせ
新しいアイデアを検索、選択、実行するための体系的なプロセス
イノベーションの重要性
企業が外部環境の変化に適応し、自らの存続と発展を確保するためには、企業にとって不可欠な能力です。
企業にとって持続可能な競争上の優位性の主な源泉
これは企業が競争上の優位性を維持するための基本的な保証です。
タイプ
製品の革新
プロセス革新
製品とサービスの製造および提供方法の変化
ポジショニングイノベーション
既存の製品とプロセスの認識を特定のユーザーのコンテキストに再配置することで、イノベーションを実現します
パラダイムイノベーション
組織のビジネスに影響を与える根本的な考え方の変化
戦略的イノベーションのさまざまな側面
目新しさ
漸進性
一部
画期的な
包括的な
新しいプラットフォームと製品ファミリー
イノベーションのレベル
コンポーネント
建築
タイミング (イノベーションのライフサイクル)
レオロジー段階（醸造）
探求、実験、新旧テクノロジーの共存、および両方の急速な改善
不確かな
フレキシブル
移行期
最先端のデザイン
製品の差別化
画期的なイノベーション
成熟期
標準化
統合する
価格とコストの削減に焦点が移る
漸進的なイノベーション
状況
革新的な組織を構築する
共有された使命、リーダーシップ、革新への意欲
適切な組織構造
有機的パターンと機械的パターンのバランス
重要な個人
全員参加
効果的なチームワーク
クリエイティブな雰囲気
国境を越える
社内外の顧客志向
イノベーション管理の主なプロセス
危機管理
コンポーネント
リスク要因（リスク事象の発生の促進または損失の増加）
有形
無形（道徳的、心理的要因）
リスクイベント
事故（直接の損失原因）
損失
直接損失
間接的な損失（場合によっては直接的な損失よりも大きい）
危機管理
コンセプト
エンタープライズリスク管理の主な特徴
戦略的
全体論的
プロ
二元性（純粋リスク、機会リスク）
系統的
リスク選好と耐性
目標
会社全体の目標
情報通信
法令
業務改善
危機管理計画
タイプ
外部の
政治的リスク
法的リスクとコンプライアンスリスク
社会文化的リスク
企業の合併・買収がきっかけ
組織内の要因によって引き起こされる
テクノロジーリスク
技術設計
技術研究開発
技術応用
市場リスク
戦略的リスク
内部および外部環境の複雑さと変化、および環境に対する被験者の限られた認知能力と適応能力によって引き起こされます。
明確な開発戦略の欠如または戦略の不適切な実施
開発戦略が過激すぎる
開発戦略は頻繁に変更されます
基本的な考え方
企業戦略の定義
伝統=ゴールパス
現代 = アプローチ: 限定された合理性
計画的戦略 適応的戦略 (企業の戦略のほとんどは、実行された計画と緊急事態の組み合わせです)
会社の使命 (高度に抽象的かつ一般的)
役割：企業組織の本質と存在意義を明らかにする
ミッション
会社の目的（会社の基本的な性質と存在理由を直接反映したもの）
営利団体
何よりもまず: 経済的価値
二次: 社会的責任
非営利団体
会社の目的（長期的な戦略的意図、具体的な内容は会社の事業範囲）
経営理念（価値観（善悪）、基本信念（姿勢）、行動規範）
会社の目標
企業目標は企業の使命を具体化したものです
パフォーマンス: 完了期限、定量化、特定の指標
分類
財務目標制度
キャッシュフロー
企業の信頼
戦略目標システム
市場での優位性を獲得し、全体的なコストを競合他社よりも低く抑えることができます。