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Mindmap-Galerie Systematische Überprüfung strategischer Analysemethoden (CPA-Strategie)

Systematische Überprüfung strategischer Analysemethoden (CPA-Strategie)

Organisiert systematisch und umfassend die Kernmethodik und technischen Maßnahmen der strategischen Analyse. Dieses Framework ist auch der Kerntestpunkt des CPA-Strategieteils. Freunde in Not beeilen sich und holen es ab!

Bearbeitet um 2023-11-29 16:38:13

Deu-Martina

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Systematische Überprüfung strategischer Analysemethoden (CPA-Strategie)

Deu-Martina

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Für Sie empfohlen
Gliederung

SWOT-Analyse zur strategischen Entscheidungsfindung
- 1
Deu-Martina

Strategie

Strategie und strategisches Management

Unternehmensstrategie

Grundbegriffe der Unternehmensstrategie

Konnotation

Traditionelles Konzept (Porter): Fokus auf Endpunkte und Pfade, Planung, Gesamtheit und Langfristigkeit

Modernes Konzept (Mintzberg): Fokus nur auf Wege, Risiko, Anpassungsfähigkeit und Wettbewerb.

Umfassendes Konzept (Thomson): Vorausplanung und Notfallreaktion

Bezeichnung

Mission: Verfolgung des Bodens

Unternehmenszweck

Der Hauptzweck einer gewinnorientierten Organisation besteht darin, ihren Eigentümern wirtschaftlichen Mehrwert zu bieten

Unternehmenszweck

Erläutern Sie den Geschäftsumfang und reflektieren Sie die Positionierung des Unternehmens

Geschäftsphilosophie

Was zu tun ist und was nicht

Ziel: messen, ob

finanzielles und strategisches Zielsystem

Kurzfristiges und langfristiges Zielsystem

Ebenen der Unternehmensstrategie

Gesamtstrategie

Geschäftsfeldauswahl und Ressourcenzuweisung

Strategie der Geschäftseinheit

Konkurrieren Sie effektiv in Geschäftsbereichen

funktionale Strategie

Synergie: mehrere Aktivitäten innerhalb einer einzigen Funktion, verschiedene Funktionen

Strategisches Unternehmensmanagement: wie man es erreicht und umsetzt

Eigenschaften: Umfassend, auf hohem Niveau, dynamisch

Prozess: Analyse, Auswahl, Implementierung

Bewerten Sie strategische Alternativen

Eignungskriterien

Akzeptanzkriterium

Machbarkeitskriterien

Strategisches Innovationsmanagement

Veränderung und Innovation, Erfindung und Innovation

Vier Arten strategischer Innovation

Produkt

Verfahren

Positionierung: Neupositionierung bestehender Produkte

Paradigma: Denken/Geschäftsmodell

Vier Aspekte der Innovationsentscheidung

Neuheit

Progressiv, Höheres erreichen: Total Quality Management/Lernkurve/Lean

Durchbruch, einen Unterschied machen: Kreative Zerstörung

Innovative Basisprodukte und Produktfamilien

Innovationsgrad: Komponenten oder Architektur (Technologieintegration)

Die Zeit der Innovation: der Innovationslebenszyklus

drei Stufen

Rheologie

Übergang

Reifen

innovativen Kontext

Bauen Sie eine innovative Organisation auf

Komponenten

Gemeinsame Mission, Führung und Innovationsbereitschaft

Angemessene Organisationsstruktur: organisch und mechanisch

Schlüsselperson

Alle Mitarbeiter beteiligen sich an Innovationen

effektive Teamarbeit

kreative Atmosphäre

Grenzen überqueren

Entwickeln Sie innovative Strategien

Hauptprozesse des Innovationsmanagements

suchen

Suchen Sie nach Anzeichen einer möglichen Veränderung

wählen

Studieren Sie den Markt, analysieren Sie sich selbst, den Zusammenhang zwischen Innovation und Leistung

implementieren

sammeln, festigen

Erhalten

Erhalten Sie Vorteile: Prozessinnovation, geistiges Eigentum, Re-Innovation

Macht und Stakeholder im strategischen Management

Wichtige Stakeholder des Unternehmens

intern

Aktionäre, Manager, Mitarbeiter

extern

Regierung, Käufer/Lieferanten, Gläubiger, Öffentlichkeit

Interessenkonflikte und Ausgewogenheit zwischen den Beteiligten

Verwandte Theorien

Investoren und Manager

Baumols „Umsatzmaximierungsmodell“.

Maris-Wachstumsmodell

Williams Theorie der Führungsautorität

Mitarbeiter und Unternehmen (Aktionäre/Manager)

Leontief-Modell

Unternehmensinteressen und Sozialleistungen

Widerspruch

Drei Aspekte sozialer Verantwortung

Grundlegende Interessenanforderungen von Unternehmensakteuren

Schützen Sie die natürliche Umwelt

Fördern und unterstützen Sie soziale Einrichtungen

ausgewogen

Unternehmensethik

Kompromisse – organisatorische Trägheit – zusätzliche Zahlungen

Macht und der strategische Prozess

Kraftquellen für Geschäftsinteressenten

Kontrolle über Ressourcen und Macht zum Austausch

Position in der Führungshierarchie

Formelle Befugnisse: gesetzliche Befugnis, Belohnungsbefugnis, Zwangsbefugnis

Persönliche Qualitäten und Einflüsse

Informelle Autorität: Vorbildmacht und Expertenmacht, langlebiger

Beteiligen Sie sich am strategischen Entscheidungs- und Umsetzungsprozess des Unternehmens oder nehmen Sie Einfluss darauf

Das Ausmaß, in dem die Stakeholder konzentriert oder aufeinander abgestimmt sind

Der Einsatz von Macht in strategischen Entscheidungs- und Umsetzungsprozessen

Verhaltensmuster für den Umgang mit Konflikten und Konflikten: 5 Strategien

Festigkeit der eigenen Position

Wollen

Kann

Zusammenarbeit

Konfrontation

Versöhnung (meist einseitige Zugeständnisse)

Zusammenarbeit

Kompromiss (Zugeständnis beider Parteien)

Vermeiden: Vorher oder nachher laufen

Strategische Analyse

Analyse der externen Unternehmensumgebung

Makro

Makroumgebungsanalyse: PEST

politisches und rechtliches Umfeld

politische Stabilität

Die Auswirkungen staatlicher Maßnahmen auf Unternehmen

Die Haltung und grundlegende Politik der Regierungspartei sowie die Kontinuität und Stabilität dieser Politik

Der Einfluss verschiedener politischer Interessengruppen auf Unternehmensaktivitäten

Wirtschaftsumfeld

Soziale und wirtschaftliche Struktur: Industriestruktur, Börsenstruktur, Konsumstruktur ...

Stand und Status der wirtschaftlichen Entwicklung: Steuerhöhe, Arbeitslosenquote, staatliche Subventionen ...

Wirtschaftssystem

makroökonomische Politik

Andere wirtschaftliche Bedingungen

soziales und kulturelles Umfeld

Demografische Faktoren: geografische Verteilung, Alter, Bildungsniveau, Heirats- und Scheidungsrate

Soziale Mobilität: soziale Schichtung, Unterschiede und Übergänge zwischen Klassen

Verbraucherpsychologie

Änderungen des Lebensstils

kulturelle Tradition

Werte

technisches Umfeld

Anwendung

Qualitativ zu quantitativ

Unterteilung: Zerlegungsbaum

Aufgabe: Delphi-Methode, Brainstorming

Zusammenfassung: Balkendiagramm

Rahmen für die Analyse der industriellen Ressourcenallokation: Diamantmodell

Anwendbare Bedingungen

Vier Faktoren, die bei der Analyse, ob ein Unternehmen eine Produktionsbasis in einem bestimmten Land errichten sollte, berücksichtigt werden sollten

Vier Faktoren dafür, warum eine bestimmte Branche in einem Land wettbewerbsfähig ist

Vier Elemente: Wettbewerb zwischen Angebot und Nachfrage

Produktionsfaktoren

liefern

Kategorie 1

Hauptproduktionsfaktoren: Klima, ungelernte Arbeitskräfte

Fortgeschrittene Produktionsfaktoren: moderne Kommunikation und Transport, Arbeitskräfte im Hochschulbereich und Forschungseinrichtungen müssen in die Schöpfung investiert werden

Kategorie 2

Allgemeine Produktionsfaktoren

spezialisierte Produktionsfaktoren

Anforderungen

brauchen

Der Inlandsnachfragemarkt ist die treibende Kraft für die industrielle Entwicklung

Kompetente und anspruchsvolle Kunden stärken den Wettbewerbsvorteil heimischer Unternehmen

Avantgardistische Anforderungen und neu eingeführte nationale Richtlinien leiten Unternehmen an, die erwarteten Anforderungen zu erfüllen

Branchenwettbewerb

wetteifern

Verwandte und unterstützende Branchen

kooperieren

wählen

Gemeinsame Entwicklung zur Behebung von Defiziten

Machen Sie ein langes Brett

Industrie

Produktlebensdauer

vier Stufen

Einführungszeitraum

Wachstumsphase

Höchster Gewinn

Reifestadium

Preisprovokation und Produktstandardisierung

Rezession

Geteilt durch den Wendepunkt der Umsatzwachstumskurve der Branche

Besonderheit

Verkaufsvolumen

Wachstumsphase: stetig steigend

Reifegrad: Marktsättigung

Preis und Gewinn

Produktionskapazität)

Produktqualität

Reifegrad: Produktstandardisierung, langsame Verbesserung

Branchenwettbewerb

Reifestadium: Es kommt zu einem provokanten Preiswettbewerb

Operationelles Risiko (einseitige Verringerung), finanzielles Risiko einseitige Erhöhung

Einführungszeitraum: Produkt- und Marktrisiken

Wachstumsphase: Marktwettbewerb

Reifezeit: Kontinuität des stabilen Betriebs

Rückgangszeitraum: der Zeitpunkt, an dem das Produkt vollständig zurückgezogen wird

Strategische Ziele: Markt ausbauen, den größten Marktanteil anstreben, Marktanteil festigen und verteidigen

Strategischer Weg: F&E, MKT, OPS

Einschränkung

Kann den Unterschied nicht erkennen

Es gibt Ausnahmen

Yi Zuoxiang

großer Unterschied

Richter

Einkommenskurve

Kurve der aktiven Benutzeranzahl

Baidu-Index

Zu beachten: Trendbeurteilung statt präziser Quantifizierung, Erweiterung des Zeitbereichs zur Erkennung von Trends, Filterung ungewöhnlicher Schwankungen und Überprüfung anhand von Fakten

Porters fünf Kräfte

fünf Grundkräfte

potenzieller Einsteiger

Bedrohungen: Aktien teilen und Wettbewerb ankurbeln

Bewältigung: Barrieren schaffen

strukturelle Barrieren

Porters Siebenerregel

Skaleneffekte

Produktunterschiede

Finanzierungsbedarf

Wechselkosten

Vertriebsweg

Weitere Vorteile

Regierungsrichtlinie

Bains Drittelregel

Kostenvorteil/Skaleneffekte

Ressourcenvorteile/Kontrolle bestehender Unternehmen über Schlüsselressourcen

Marktunterschiede

Verhaltensstörungen

Verteidigung: Einstiegspreise begrenzen

Angriff: Betreten des gegnerischen Territoriums

Ersatz

indirekte Substitution

Ersatzbedrohung: Wert = Funktionen/Kosten = Leistung/Preis

stellvertretende Verteidigung

Die wichtigste Möglichkeit, Preise und Kosten alter Produkte zu senken, ist

Neue Produkte: Forschung und Entwicklung, MKT

Die neuen und alten Methoden unterscheiden sich hauptsächlich, um die Kostenleistung zu verbessern

Käufer

Anbieter

Die Verhandlungsmacht hängt vom Grad der vier Modernisierungen ab

集中化：集中度高或业务量大

差异化：产品差异化或资产专用性

一体化：产业链纵向一体化程度

透明化：信息掌握程度

bestehenden Konkurrenten

Wettbewerb um Marktanteile: Preiskämpfe, Werbung, Verbraucherdienstleistungen usw.

Faktoren, die die Wettbewerbsintensität beeinflussen

Viele Gegner

Die industrielle Entwicklung verläuft langsam

Waren sind homogen (Konsumenten denken)

überschüssige Produktionskapazität

Niedrige Eintrittsbarrieren, hohe Austrittsbarrieren

Strategien zur Bewältigung der fünf Kräfte

Sich selbst verändern: Kostenvorteil oder Differenzvorteil

Positionierung ändern: Marktsegmente finden und sich auf diese konzentrieren

Fünf Kräfte des Wandels: Bauen Sie langfristige strategische Allianzen mit Käufern/Lieferanten auf; suchen Sie nach Strategien zur Markteintrittsverweigerung, um die Bedrohung durch potenzielle Marktteilnehmer zu verringern

Einschränkung

statisch

Anwendbarkeit: Gilt nicht für gemeinnützige Organisationen

Idealisierung

Informationsasymmetrie

Ignorieren Sie Co-opetition

Unvollständig: Die sechste Kraft

interaktive Komplementärkräfte

wie soll man antworten

Frühes Industriestadium: Lieferung ergänzender Güter

Industrielle Entwicklung: Rückführung komplementärer Produkte

Analyse der wichtigsten Erfolgsfaktoren (KSF).

charakteristisch

Dynamisch

Branchenunterschiede

Zyklusunterschied

Entwickeln Sie Vertriebskanäle während der Einführungsphase

Aufbau einer Markenreputation während der Wachstumsphase

Schützen Sie bestehende Märkte während der Reife

Verbesserung des Unternehmensimages während der Rezession

Individuelle Unterschiede

Knappheit

wetteifern

Individuelle Unternehmensperspektive: Wettbewerbsanalyse

Analysieren Sie vier Aspekte eines einzelnen Gegners

Hypothesenbeurteilung/Analyse der internen und externen Umgebung

Warum-Analyse: Erkennen Sie das Warum, streben Sie nach dem Sieg und bekämpfen Sie die blinden Flecken

So analysieren Sie:

Strategischen Ziele

Warum Analyse: Veränderungen bei Gegnern vorhersagen und die eigene Position finden

aktuelle Strategie

Warum Analyse: Was Sie tun, was Sie tun können, was Sie tun wollen

So analysieren Sie: Wichtige funktionale Richtlinien für jeden Bereich

Wettbewerbsvorteil (Fähigkeiten)

So analysieren Sie

Fähigkeit, strategischen Aktionen entgegenzuwirken: schnelle Reaktionsfähigkeit (Gegner gegen Gegner, freie Geldreserven)

Fähigkeit, Ereignisse im Umfeld/Branche zu bewältigen: Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, Kernkompetenzen, Wachstumsfähigkeit, Ausdauer (Bargeldreserven)

Perspektive der Industriestruktur: strategische Gruppenanalyse

Wirkung

Einzelne strategische Gruppe: Verständnis des Hauptschwerpunkts des Wettbewerbs zwischen Unternehmen innerhalb der Gruppe

Mehrere strategische Gruppen: Verstehen Sie den Wettbewerb und die Unterschiede zwischen Gruppen und verstehen Sie Hindernisse für die Bewegung zwischen Gruppen

Wettbewerbsmärkte als Ganzes: Marktveränderungen antizipieren oder strategische Chancen identifizieren

Analyse der unternehmensinternen Umgebung

Hauptlinie: Ressourcen und Fähigkeiten = Kernfähigkeiten

Analyse der Unternehmensressourcen

Typ

Materielle Ressourcen: Geografischer Standort

Immaterielle Ressourcen: technische Ressourcen, Goodwill

Personalwesen

Berwertungskriterien

Knappheit

Unnachahmlichkeit

Körperlich einzigartig

Ausschluss

Lehrbuch: Geografische Lage, Mineralienabbau, patentierte Produktion

Andere: globale Kanäle, modernste Computersysteme, große Mengen an Bargeld und marktfähigen Wertpapieren

Pfadabhängigkeit

Es erfordert eine langfristige Akkumulation und hängt mit Systemen, Management und Personal zusammen.

Kausale Mehrdeutigkeit

Unternehmenskultur

wirtschaftliche Zwänge

Der Marktraum ist begrenzt

Unersetzlichkeit

Beharrlichkeit

Analyse der Unternehmensfähigkeit

Typ

F&E-Fähigkeiten

QCT, TTM-Abweichungsrate

Produktionsmanagementfunktionen

Fertigungsprozess

Produktionskapazität

Bestandsverwaltung

VMI

Personalmanagement

Qualitätskontrolle

Marketingfähigkeit

Produktwettbewerbsfähigkeit

Fähigkeit zur Verkaufsaktivität

Marktentscheidungsfähigkeit

finanzielle Möglichkeiten

Fähigkeiten des Organisationsmanagements

Kernkompetenzen

kritischer Identifikationstest

Ist es für Kunden wertvoll?

Gibt es Vorteile gegenüber der Konkurrenz?

Ist es schwierig nachzuahmen oder zu kopieren?

Andere: Funktionsanalyse, Ressourcenanalyse, Prozesssystemanalyse

auswerten

Selbstbewertung des Unternehmens

Branchenvergleich

Benchmark-Analyse: Benchmark-Analyse

Bezugsobjekt

Investition: viel Geld in Anspruch nehmen

Operations: Verbesserung der Kundenbeziehungen

Ausgabe: Was beeinflusst die Ergebnisse der Geschäftstätigkeit?

Basistyp

interner Benchmark

Verschiedene Abteilungen im Unternehmen

Wettbewerbsmaßstab

Es gibt Konkurrenz in der gleichen Branche

Prozess- oder Aktivitätsbasislinie

Keine Konkurrenz in verschiedenen Branchen

Allgemeiner Maßstab

Keine Konkurrenz in verschiedenen Branchen

Kunden-Benchmark

Kostentreiber und Prozesskostenrechnung

Sammeln Sie Informationen über Wettbewerber

Analyse der Wertschöpfungskette

Zwei Arten von Aktivitäten in der Wertschöpfungskette

grundlegende Aktivitäten

Interne Logistik (Wareneingangslogistik)

Vor- und Rückgänge von Rohstoffen

Produktion und Betrieb

Verarbeitung, Montage, Verpackung, Gerätewartung, Prüfung und Fabrikbau

Externe Logistik (Outbound-Logistik)

Lagerung der Endprodukte, Auftragsannahme, Lieferung

Marketing

Aufschlag

Schulung, Reparaturen, Ersatzteilversorgung und Produktinbetriebnahme

Support-Aktivitäten

Unternehmensinfrastruktur (Finanzen, Planung)

Kontrollsysteme (z. B. Leistungsbeurteilungssysteme), leitende Angestellte, ausgenommen Fabrikgebäude

Personalmanagement

Technische Entwicklung

Entscheidungstechniken für Führungskräfte

Beschaffungsmanagement

Mieten Sie Beratungsdienste

Zerlegung der Wertschöpfungskette und Klassifizierung der Wertaktivitäten

Grundprinzipien der Zersetzung

mit unterschiedlicher Ökonomie

Einen großen Einfluss auf die Produktdifferenzierung haben

Großer Einfluss auf die Erreichung der Kostenführerschaft

Wertschöpfungskettenanalyse: Punkt-Linien-Kette

innerhalb des Unternehmens

einzelne Aktivität

Identifizieren Sie die Schlüsselaktivitäten, die den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens unterstützen

Mehrere Aktivitäten

Klären Sie die Zusammenhänge zwischen Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette

unternehmensübergreifend

Wertesystem

Klären Sie die Zusammenhänge zwischen Wertaktivitäten innerhalb des Wertesystems

Analyse des Geschäftsportfolios

Boston-Matrix

Kernkonzept

Passen Sie sich den Marktbedürfnissen an

Angemessene Ressourcenverteilung

Grundlegend

Externe Faktoren: Marktschwerkraft

Marktwachstumsrate

Interne Faktoren: Unternehmensstärke

Marktanteil

Abteilung für Geschäftsportfolios

Gerade aufgelistet: hohes Wachstum, geringer Anteil

Problemgeschäft

Erhöhter Anteil, doppelt so hoch

Star-Geschäft

Delisting

Das Wachstum nimmt nach einem hohen Anteil ab

Cash-Cow-Geschäft

Wachstumsrate nimmt ab, doppeltes Tief

Dünnes Hundegeschäft

Delisting

Wachstumsrate nimmt ab, doppeltes Tief

Dünnes Hundegeschäft

Delisting

Matrixelemente

Vertikale Achse: Marktwachstumsrate (Branchendaten), die die Branchenaussichten darstellt

10 %-Trennlinie

Horizontale Achse: Relativer Marktanteil (Verhältnis zum Marktanteil des größten Wettbewerbers), der die Wettbewerbsposition darstellt

Trennlinie 1,0

Schnittpunkt: ein Unternehmen oder Produkt

Kreisfläche: Das Verhältnis des Umsatzes des Unternehmens oder Produkts zum Gesamtumsatz des Unternehmens

Merkmale, Strategien und Managementorganisationsoptionen für verschiedene Geschäftsportfolios

Problemgeschäft

Besonderheit

Hohe Investition, geringe Rendite

Strategien kopieren

Kurzfristiger Ruhm

entwickeln

Ich hoffe, ein Star zu werden

Langzeitunterstützung

Keine Zukunft

ernten/aufgeben

Auswahl der Managementorganisation

Organisation: Think-Tank- oder Projektorganisationsform

Talent: Planungsfähigkeit und Risikobereitschaft

Star-Geschäft

Besonderheit

Gute Entwicklung kostet mehr Geld

Antwort

entwickeln

Auswahl der Managementorganisation

Organisation: Geschäftseinheit

Talent: Experte sowohl in der Produktionstechnik als auch im Vertrieb

Cash-Cow-Geschäft

Besonderheit

Hochprofitabel und ergänzend zueinander

Antwort

Kein Wachstum mehr

Ernte: Einbettmasse verdichten, Öl extrahieren

Immernoch wachsend

Halten

Auswahl der Managementorganisation

Organisation: Geschäftseinheit

Talent: Marketingtyp

Geschäftsübernahme

Besonderheit

Geringer Gewinn, Ressourcenbelegung

Antwort

Rückzug

Reduzieren Sie die Chargengröße und nehmen Sie sie schrittweise zurück

Übertragen Sie verbleibende Ressourcen auf andere Unternehmen

Reorganisieren Sie Produktlinien oder fusionieren Sie sie mit anderen Geschäftsbereichen

universelle Matrix

Grundlegend

Fügen Sie der Koordinatenachse mehrere Indikatoren hinzu: 3*3

Wettbewerbsposition

Branchenattraktivität

verwenden

Dritter von oben links

entwickeln

Diagonale Drei

Dritter von unten rechts

Einschränkungen

Voreingenommen: Gewichte

kompliziert

SWOT-Analyse

Grundlegend

Konzept

Stärke

Schwäche

Gelegenheiten

Bedrohungen

Interne Analyse des Unternehmens

Vorteile und Nachteile

Einzelexemplar

umfassend

Unternehmensexterne Analyse

Chancen und Risiken

Anwendung

Vorteile nutzen und Chancen nutzen

Wachstumsstrategie SO

Nachteile umkehren und Chancen nutzen

Turnaround-Strategie WO

Beseitigen Sie Schwächen und vermeiden Sie Bedrohungen

Verteidigungsstrategie WT

Stärken stärken und Bedrohungen vermeiden

Mehrere Geschäftsstrategien ST

expandieren

Von außen und innen denken

Unternehmen

persönliche Planung

Veränderung von innen nach außen

Strategische Wahl

Gesamtstrategie

Entwicklungsstrategie

Was

integrierte Strategie

Vertikale Industriekette

Vorwärtsintegration

Motivation: Durch die Kontrolle der Vertriebskanäle ist es förderlich, den Markt zu kontrollieren und die Sensibilität für Veränderungen in der Verbrauchernachfrage zu erhöhen.

Anwendbare Bedingungen: Verfügen über finanzielle Mittel und Arbeitskräfte; hohe Gewinne im Verkaufsprozess; hohe Vertriebskosten oder geringe Zuverlässigkeit;

Rückwärtsintegration

Motivation: Durch die Kontrolle der Kosten, Qualität und Lieferzuverlässigkeit wichtiger Rohstoffe wird eine stabile Produktion und ein stabiler Betrieb gefördert.

Anwendbare Bedingungen: Sie verfügen über ein großes Potenzial für Branchenwachstum, haben hohe Lieferkosten oder eine geringe Zuverlässigkeit.

Risiko

Horizontale Fusionen und Übernahmen

Motivation: Erzielen Sie Skaleneffekte, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen

Anwendbare Bedingungen: Sie müssen über ein großes Potenzial für industrielles Wachstum verfügen und in der Lage sein, eine gewisse Monopolstellung in der Branche zu erlangen in der Industrie

Anwendbarer Zustandsspeicher

S: Ressourcenfähigkeit Andere

O: virtuell, virtuell, real

T: Stakeholder

Modell 1234

1Support: Verwaltungs- und Supportaktivitäten

2 Produkte: Rohstoffe und Produkte

3 Aktivitäten: Lieferung, Produktion, Verkauf

4 Rollen: Lieferanten, Wettbewerber, Händler, Verbraucher

Intensivstrategie (Ansoff-Matrix)

Vorhandene Produkte

bestehenden Markt

Marktdurchdringung

Methode: Marketingmittel

Anwendbare Situationen

Vorteil haben

Die Leistungen sind auf bestehende beschränkt

Der Markt wächst

Geringes Risiko, weniger Investitionen

Unterthema

neuer Markt

Marktentwicklung

Anwendbare Situationen

Es gibt Leute mit Geld

Erfolg oder Überkapazitäten in bestehenden Bereichen

Der Markt ist nicht gesättigt

Zuverlässiger Kanal

Hauptgeschäft ist die Globalisierung

Methode: Andere Regionen oder Marktsegmente

Neues Produkt

bestehenden Markt

Produktentwicklung

Anwendbare Situationen

F&E-Fähigkeiten

Glaubwürdigkeit und Zufriedenheit

Branche geeignet für Innovation

Hochgeschwindigkeitsphase des industriellen Wachstums

Hochwertige Produkte zum gleichen Preis wie die Konkurrenz

neuer Markt

Diversifizierung

Diversifizierungsstrategie

Diversifizierung

Zweck: Erzielen Sie neue Gewinnwachstumspunkte oder vermeiden Sie Risiken

Einstufung

Verwandte Diversifikation (Konzentrizität): Vorteile integrieren

Unabhängige Diversifizierung (zentrifugal): Ausgleich des Cashflows oder Erzielung neuer Gewinnwachstumspunkte

Vorteile und Risiken

Ursprüngliches Geschäft

Vorteile: Ressourcen voll ausschöpfen; überschüssige Mittel nutzen; Image und Reputation nutzen, um in eine andere Branche einzusteigen

Risiken: durch die ursprüngliche Geschäftsbranche verursacht

neues Geschäft

Vorteile: Einfachere Finanzierung; Zugang zu Kapital oder anderen finanziellen Vorteilen

Risiken: Brancheneintritt und -austritt

Gesamtgeschäft

Vorteile: Spread-Risiko

Risiko: Gesamtmarktrisiko; internes Betriebsintegrationsrisiko

Wie

Externe Entwicklung (Mergers & Acquisitions)

Einstufung

Branchenklassifizierung

horizontale Fusion

vertikale Fusion

Diversifizierte M&A

Haltung der erworbenen Partei

Freundliche Fusionen und Übernahmen

feindliche Übernahme

Identität der erwerbenden Partei

Fusionen und Übernahmen von Industriekapital

Fusionen und Übernahmen von Finanzkapital

Finanzierungsquellen für Akquisitionen

LBO

Non-Leveraged Buyout

Motivation

Vermeiden Sie Eintrittsbarrieren, steigen Sie schnell ein, nutzen Sie Marktchancen und vermeiden Sie verschiedene Risiken

Gewinnen Sie Synergien.

Überwinden Sie negative externe Effekte von Unternehmen, reduzieren Sie den Wettbewerb und verbessern Sie die Kontrolle über den Markt

Grund für das Scheitern

Vorab: Fehlentscheidungen

Was passiert: Überzahlung für M&A

Danach: Die Unternehmensintegration kann nach Fusionen und Übernahmen nicht gut durchgeführt werden

Unternehmenskultur

Besonderheit: Grenzüberschreitende Fusionen und Übernahmen bergen politische Risiken

Innenentwicklung (Neubau)

Gründe für die Umsetzung

Ein tiefes Verständnis des Produkts während des Entwicklungsprozesses

Es existiert kein geeignetes Übernahmeziel

Führungsstil und Unternehmenskultur bleiben einheitlich

Bieten Sie Führungskräften Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung

Die Gegenleistung ist geringer und beim Erwerb des Vermögenswerts wird kein zusätzlicher Betrag für den Geschäfts- oder Firmenwert gezahlt.

Es ist unwahrscheinlich, dass durch Fusionen und Übernahmen versteckte oder unvorhersehbare Verluste entstehen

Technologische Innovationsmethoden

Eine finanzielle Unterstützung ist vorgesehen und die Kosten können zeitlich verteilt werden

geringeres Risiko

Die internen Entwicklungskosten steigen langsamer

Mangel

Hindernis

Strukturelle Barrieren: Mangel an Erfahrung und Umfang, Eintrittsbarrieren

Verhaltensstörungen: Konkurrenz provozieren

Langsam und dumm: langsame Entwicklung und mangelndes Wissenssystem

Bewerbungsbedingungen

Kann reinkommen

Kann es ertragen

Strategische Allianz

Motivation: Komplementarität ausnutzen, eine Erwähnung und drei Kürzungen

Fördern Sie technologische Innovationen

Vermeiden Sie Geschäftsrisiken

Vermeiden Sie Konkurrenz

Ressourcenergänzung realisieren

Erschließen Sie neue Märkte

Koordinationskosten reduzieren: Die Koordinationskosten bei Fusionen und Übernahmen großer Unternehmen sind relativ hoch

Einstufung

Equity-Allianz

Joint Venture

Gegenseitige Beteiligungsinvestition

vertragliches Bündnis

Funktionsprotokoll

Kontrolle

Einen Vertrag abschließen

Ziele definieren

Strukturen für Gleichberechtigung gestalten

Werten Sie Eingaben aus

Sehen Sie Vertragsbruch- und Auflösungsklauseln vor

Bauen Sie eine Allianz der Zusammenarbeit und des Vertrauens auf

Stabilisierungsstrategie

Kontraktionsstrategie

Gründe für die Umsetzung

aktive Ursache

Die Notwendigkeit einer strategischen Neuorganisation großer Unternehmen

kurzfristiges Verhalten kleiner Unternehmen

passive Ursache

extern

intern

Weg

Sparmaßnahmen und Konzentration

Mechanismusänderung

Finanzen und Finanzstrategie

Kostensenkungsstrategie

drehen

Bestehende Produkte und Dienstleistungen neu positionieren oder anpassen

Passen Sie die Marketingstrategie an

aufgeben

Mit Änderungen der Eigentumsrechte verbunden

Schwierigkeiten bei der Umsetzung

Schwierigkeiten beim Urteilen

Ausgangssperren

Spezifitätsgrad des Anlagevermögens

Ausstiegskosten

interne strategische Verbindungen

emotionale Störung

Staatliche und soziale Zwänge

Wettbewerbsstrategie (Geschäftseinheitsstrategie)

grundlegende Wettbewerbsstrategie

Kostenführungsstrategie

Motivation

Eintrittsbarrieren schaffen

Stärken Sie Ihre Verhandlungsmacht

Reduzieren Sie die Bedrohung durch Ersatzspieler

Bleiben Sie der Konkurrenz einen Schritt voraus

Umsetzungsbedingungen

Marktaussichten

Verbraucher

Achten Sie auf den Preis: hohe Preiselastizität, eine große Anzahl preissensibler Benutzer

Kümmern Sie sich nicht um die Marke: Verwenden Sie das Produkt auf die gleiche Weise

Einfacher Austausch: geringe Umstellungskosten

Produkt

Produktstandardisierung erschwert die Differenzierung

Wettbewerber

Preiswettbewerb ist das wichtigste Mittel

Ressourcen und Fähigkeiten

Wählen Sie die entsprechende Handelsorganisationsform

Reduzieren Sie verschiedene Faktorkosten

Konzentrieren Sie sich auf das Sammeln

Rüsten Sie entsprechende Produktionsanlagen in Branchen mit erheblichen Skaleneffekten aus, um Skaleneffekte zu erzielen

Verbessern Sie die Auslastung der Produktionskapazitäten

Produktivität verbessern

Verbessern Sie das Produktprozessdesign

Risiko

kosten

Nach technologischen Veränderungen gehen gesammelte Erfahrungen und Kostensenkungsinvestitionen verloren.

Wettbewerber

Neue Marktteilnehmer erreichen niedrigere Kostenpositionen durch Nachahmung oder High-Tech-Investitionen

Verbraucher

Verlagern Sie den Fokus auf das Markenimage, ursprüngliche Vorteile werden zu Nachteilen

Differenzierungsstrategie

Motivation

Eintrittsbarrieren schaffen

Stärken Sie Ihre Verhandlungsmacht

Reduzieren Sie die Bedrohung durch Ersatzspieler

Behalten Sie die Kundensensibilität bei

Umsetzungsbedingungen

Marktaussichten

Verbraucher: Kunden haben unterschiedliche Bedürfnisse

Produkt: Das Produkt ist differenzierbar und erkennbar

Wettbewerber: Innovation steht im Mittelpunkt

Ressourcen und Fähigkeiten

Verfügen Sie über ein Anreizsystem, ein Managementsystem und eine gute kreative Kultur, die die Kreativität der Mitarbeiter anregen kann

Verfügen Sie über starke F&E-Fähigkeiten und Produktdesignfähigkeiten

Verfügen Sie über starke Marketingfähigkeiten

Insgesamt: Die Fähigkeit, die Qualität eines bestimmten Geschäftsbetriebs zu verbessern, ein Markenimage zu etablieren, fortschrittliche Technologie aufrechtzuerhalten und Vertriebskanäle insgesamt einzurichten und zu verbessern

Risiko

Kosten: Die Kosten für Unternehmen zur Differenzierung ihrer Produkte sind zu hoch

Verbraucher: Veränderungen der Marktnachfrage

Konkurrenten: Nachahmung und Beleidigung durch Gegner

Zentralisierungsstrategie

Einstufung

Fokussierte Kostenführerschaftsstrategie

Konzentrieren Sie sich auf die Differenzierungsstrategie

Motivation

Widerstehen Sie den Bedrohungen der fünf industriellen Kräfte

Verbessern Sie den relativen Wettbewerbsvorteil

Umsetzungsbedingungen

Marktaussichten

Verbraucher: Unterschiede in den Bedürfnissen der Käufergruppen

Produkt (oder Markt): Der Zielmarkt ist relativ attraktiv

Wettbewerber: Es gibt keine anderen Wettbewerber im Zielmarkt, die eine ähnliche Strategie verfolgen

Ressourcen und Fähigkeiten

Begrenzte Ressourcenkapazität, nur ausgewählte Marktsegmente

Risiko

Markt: Enges Zielmarktrisiko

Konkurrent: Rivale tritt ein

Verbraucher: Der Nachfrageunterschied wird kleiner

Umfassende Analyse grundlegender Strategien: Die Strategieuhr

Kostenführungsstrategie

Niedrigpreis- und Low-Value-Strategie: Pinduoduo

Niedrigpreisstrategie: Taobao

Differenzierungsstrategie

Hochwertige Strategie: Centennial Mountain

Strategie mit hohem Wert und hohem Preis: Evian

Hybride Strategie: Kostenführerschaft und Differenzierung

Hoher Wert und niedrige Kosten: Hohe Qualität und niedriger Preis

Grund

Skaleneffekte

Erlebniskurve

Gesamtqualitätsmanagement

Strategie zum Scheitern

niedriger Wert, hoher Preis

Startpreis

Niedrige Qualität und hoher Preis

Verschleierte Preiserhöhung

Wettbewerbsstrategien für kleine und mittlere Unternehmen

Verstreute Industrien

Grund: Grundlegende wirtschaftliche Merkmale der Branche

Strategische Wahl

Fragmentierung überwinden: Kostenvorteile erzielen

Ketten- oder Sonderbetrieb

Technologische Innovation schafft Skaleneffekte

Entdecken Sie Branchentrends frühzeitig

Mehrwert steigern: Produktdifferenzierung verbessern

Spezialisierung: Zielaggregation

Spezialisierung nach Produkttyp oder Produktsegment

Spezialisierung auf Kundentypen

Spezialisierung auf geografische Gebiete

Hüten Sie sich vor möglichen strategischen Fallstricken

Vermeiden Sie es, nach Dominanz zu streben

Behalten Sie einen strengen strategischen Fokus bei

Vermeiden Sie eine Überzentralisierung

Verstehen Sie die strategischen Ziele und Gemeinkosten der Wettbewerber

Vermeiden Sie Überreaktionen auf neue Produkte

Aufstrebende Industrie

Gemeinsame Merkmale der internen Struktur

Technische Unsicherheit

Strategische Unsicherheit

Die Kosten ändern sich schnell

Der Zustrom angehender Unternehmen und die Gründung neuer Unternehmen

Erstkäufer (mehr potenzielle Verbraucher warten ab und müssen zum Kauf bewegt werden)

Entwicklungsstörungen

Schwierigkeiten bei der Auswahl, dem Erwerb und der Anwendung proprietärer Technologie

Unzulänglichkeit von Rohstoffen, Teilen, Kapital und anderen Lieferungen

Verwirrung und Abwarten der Kunden

Reaktion des substituierten Produkts

Mangel an Mut und Risikofähigkeit

Entwicklungsmöglichkeiten

Strategische Wahl

Industriestruktur gestalten

Behandeln Sie die externen Effekte der industriellen Entwicklung richtig: das Gleichgewicht zwischen den Gesamtinteressen der Branche und den eigenen Interessen des Unternehmens

Achten Sie auf Veränderungen in den Branchenchancen und -hindernissen und ergreifen Sie die Initiative bei der industriellen Entwicklung und den Veränderungen

Wählen Sie den richtigen Zeitpunkt und das richtige Feld für den Eintritt

Szenarien, die für den frühen Einstieg geeignet sind

Image und Ruf

Lernkurve

Kundentreue

Frühe Partnerschaften

Nicht früh geeignet

Nach einem frühen Einstieg müssen Sie mit überhöhten Wechselkosten rechnen

Die Öffnung eines Marktes ist kostspielig

Technologische Veränderungen ermöglichen es Späteinsteigern, von den neuesten Produkten und Prozessen zu profitieren

blaue Ozean Strategie

Wertinnovation: Differenzierung zu geringen Kosten erreichen

Hauptunterschiede zur Red Ocean-Strategie

Vermeiden Sie Konkurrenz und erweitern Sie nicht wettbewerbsorientierte Markträume

Neue Bedürfnisse schaffen und erfassen

Brechen Sie das Gesetz des Austauschs zwischen Wert und Kosten und streben Sie gleichzeitig nach Differenzierung und niedrigen Kosten

Legen Sie Grundsätze fest

Marktgrenzen neu errichten

sechs Grundregeln

Industrie

Untersuchen Sie alternative Industrien

strategische Gruppe

Über verschiedene strategische Gruppen innerhalb der Branche hinweg

Käufergruppe

Käufergruppen neu definieren

Produkt- oder Dienstleistungsumfang

Schauen Sie sich ergänzende Produkte oder Dienstleistungen an

Funktional-emotionale Orientierung

Zurücksetzen der funktionalen oder emotionalen Attraktivität der Kunden (Branche)

über die Zeit hinweg

Beteiligen Sie sich an der Gestaltung externer Trends im Laufe der Zeit

Konzentrieren Sie sich auf das große Ganze und nicht auf die Zahlen

Gehen Sie über bestehende Bedürfnisse hinaus

Gemeinsame Bedürfnisse von Nichtkunden

Befolgen Sie eine solide strategische Reihenfolge

Nutzwert-Preis-Kosten-Akzeptanz

Umsetzungsprinzipien

Überwinden Sie wichtige organisatorische Hindernisse

Machen Sie die Umsetzung zu einem Teil der Strategie

Zusammenfassen

Grundlegender Wandel: paradigmatisch

Basierend auf der Realität und nicht auf Vermutungen

Ob drinnen oder draußen: Sie können sich im roten Ozean der Industrie befinden

Höhere Ebene: Hinwendung zur Unternehmensstrategie

funktionale Strategie

Vermarktungsstrategie

Strategische Ebene STP

Marktsegmentierung: Segmentierung

Verbraucher

Geografische Segmentierung: Länder

Bevölkerungssegmentierung: Nationalität

Psychologische Segmentierung: Lebensstil, Persönlichkeit

Verhaltenssegmentierung

Industriemarkt (Unternehmen)

Branchenkategorie des Benutzers

Benutzerskala

Geografischer Standort des Benutzers

Kaufverhaltensfaktoren

Zielmarktauswahl: Targeting

Kein Unterschied

Differenzierung

Zentralisierung

Zu berücksichtigende Faktoren

Marktähnlichkeit

Produkthomogenität

Unternehmensstärke

Phasen des Produktlebenszyklus

Konkurrenzstrategie

Marktpositionierung: Positionierung

vorbeugen oder füllen

koexistieren oder konfrontieren

Konkurrenten ersetzen

Taktisches Level 4P

Produktstrategie: Produkt

Produktportfolio

Verwandte konzepte

Breite

Länge

Tiefe

Strategie

expandieren

reduzieren

Erweiterung: Positionierung

Marken und Warenzeichen

einzelner Markenname

Jedes Produkt hat einen anderen Markennamen

Eigenmarke

Produktentwicklung

Werbestrategie: Werbung

vier Elemente

Werbung & Promotion

Medien

Geschäftsförderung

Nicht-Medien

Öffentlichkeitsarbeit

Unternehmensimage fördern

Persönlicher Verkauf

Vertriebsmitarbeiter nimmt Kontakt zum Kunden auf

drei Strategien

Push-Typ

Wird über Kanalanbieter bei Verbrauchern beworben

Pull-Typ

direkt an den Verbraucher

Push-Pull-Kombination

Vertriebsstrategie: Ort

exklusiv

Geeignet für hohe technische Inhalte und Bedarf an Kundendienst

Dicht

Güter des täglichen Bedarfs

wählen

Geeignet für optionale und spezielle Artikel im Konsumgüterbereich

Direkte

indirekt

online

offline

Vertriebskanäle müssen das Produktimage mit der Wahrnehmung des Produkts durch den Kunden in Einklang bringen

Preisstrategie: Preis

grundlegende Preismethode

Kostenorientiert (Untergrenze)

Bedarfsorientiert (Obergrenze)

Hochpreisstrategie

Niedrigpreisstrategie

Wettbewerbsfähige Preisgestaltung (Referenz)

vorherrschende Preisgestaltung

versiegelte Gebotspreise

Hauptpreismethoden

psychologische Preisgestaltung

Preisgestaltung für das Produktportfolio

Rabatte und Vergünstigungen

Geografische Verbreitungsstrategie

neue Produktpreismethode

Penetrationspreise (niedriger Preis)

Erobern Sie den Markt und opfern Sie kurzfristige Gewinne

Skimming Pricing (hohe Preise)

Zufriedenstellende Preisgestaltung (Medianpreis)

F&E-Strategie

Typ

Produktforschung: Differenzierung

Prozessforschung: Kostenführerschaft und Differenzierung

Energiequelle

Nachfragesog

Technologieschub

strategische Rolle

grundlegende Wettbewerbsstrategie

Wertschöpfungskette

Ansoff-Matrix

Produktlebensdauer

Position

Attacke

Werden Sie ein Unternehmen, das neue Technologieprodukte auf den Markt bringt

folgen

Werden Sie zum innovativen Nachahmer erfolgreicher Produkte

Werden Sie zum kostengünstigen Hersteller erfolgreicher Produkte

Werden Sie Nachahmer von Billigproduzenten erfolgreicher Produkte

Strategie für den Produktionsbetrieb

Hauptfaktoren beteiligt

Charge

Typ

Nachfrageänderungen

Sichtweite

Inhalt

Produkt-(Dienstleistungs-)Auswahl

Marktbedingungen

Interne Produktions- und Betriebsbedingungen

finanzielle Bedingungen

Unterschiede in den Zielen zwischen den Abteilungen

Optionen erstellen oder kaufen

Komplett hausgemacht

Selbstgemacht während der Montagephase

Auswahl der Produktions- und Betriebsart

Hohes Volumen, niedrige Kosten

Mehrere Sorten, kleine Mengen

Herstellung mit Hilfe von Computern

Massenanpassung

Auswahl der Lieferkette und des Vertriebsnetzwerks

Lieferkette

Effiziente Lieferkette

Agile Lieferkette

Vertriebsnetz

Direktlieferung ab Werk

Vertriebsträger

Taobao

Lieferung durch den Händler

Jingdong

Abholung des Lagerbestands des Einzelhändlers durch den Kunden

Walmart

Händlerinventar, Kundenabholung

Kauf einer Community-Gruppe

WettbewerbsfokusTQCF

Lieferzeit

Schnelle Lieferung: Sichern Sie sich Ihre Bestellung

Lieferung wie versprochen

QualitätQualität

Kosten Kosten

Fertigungsflexibilität

Planung des Produktionsprozesses

Kapazitätsplanung

Arten der Kapazitätsplanung und Methoden zum Ausgleich von Kapazität und Nachfrage

Leitstrategie: Make-to-Stock MTS

Lagerproduktion

Matching-Strategie: Ingenieur zu oder ETO

Resource-to-Order-Produktion

Verzögerungsstrategie: Make to oder MTO

Auftragsproduktion

Beschaffungsstrategie

Versorgungsstrategie

Wenige oder einzelne Quellen

Mehr Angebot und weniger Losgröße

Ausgewogene Versorgungsstrategie

Handelsstrategie

Einstufung

Markthandelsstrategien

Reduzieren Sie Kosten und verfolgen Sie kurzfristige Vorteile

kurzfristige Kooperationsstrategie

Seien Sie innovativ und verfolgen Sie kurzfristige Interessen

funktionale Allianzstrategie

Reduzieren Sie Kosten und erzielen Sie langfristige Vorteile

Innovative Allianzstrategien

Seien Sie innovativ und verfolgen Sie langfristige Interessen

Beschaffungsmodell

Tradition

MRP-Beschaffungsmodell: Materialbedarfsplan Materialbedarfsplan

JIT-Beschaffungsmodell: Just-in-Time-Beschaffung, Just-in-Time

VMI-Beschaffungsmodell: Vom Lieferanten verwalteter Bestand

Digitales Beschaffungsmodell

HR-Strategie

Personalplanung: Angebot und Nachfrage aufeinander abstimmen

Gesamtplan

Geschäftsplan

Ausgleichsstrategie

Strukturinkongruenz

Neu konfigurieren

Spezialisiertes Training

Personalersatz

Das Angebot übersteigt die Nachfrage

Erweitern Sie den Geschäftsumfang und erkunden Sie neue Wachstumspunkte

Entlassung oder Entlassung

Fördern Sie den Vorruhestand

Einstellungsstopp

Arbeitszeiten verkürzen

Reiche Mitarbeiter werden geschult, um die Versorgung zu optimieren

Das Angebot ist geringer als die Nachfrage

außerberufliche Tätigkeit

Erhöhen Sie die Arbeitseffizienz

verlängerte Arbeitszeiten

Reduzieren Sie die Fluktuationsrate

Auslagerung bestimmter Vorgänge

Akquise von Personalressourcen

rekrutieren

intern

extern

Auswahl

Rekrutieren

Training

HR-Leistungsbewertung

Leistungsplan

Ziele, Prozesse, Mittel: KPI, BSC, Management by Objectives-Methode

Leistungsüberwachung

Leistungsbeurteilung

Leistungs-Rückmeldung

Gehalt

Fairness-Prinzip

äußere Gerechtigkeit

interne Gerechtigkeit

individuelle Gerechtigkeit

Gehaltsanreize

Grundgehalt

Stabilisieren, Talente anziehen und halten

variable Bezahlung

Leistungsentlohnung

indirekte Entschädigung

Wohlfahrt

horizontale Strategie

führend

übereinstimmen

Verzögerung

mischen

Passend zur Wettbewerbsstrategie des Unternehmens

Strategie zur Personalbeschaffung

Kostenführerschaft

Rekrutieren Sie extern

Betonung der Fähigkeiten

Die Personalabteilung überprüft Lebensläufe, Vorstellungsgespräche und formelle Anstellungsverhältnisse

Die Beförderung ist eng und schwierig zu wechseln

Differenzierung

Kommt von innen und betont die Passung zur Unternehmenskultur

Überprüfungsentscheidungen der Geschäftsabteilung, Mehrfachbeurteilungen, informelle Beschäftigung

Breitere Entwicklung und mehr Flexibilität

Zentralisierung

Kümmere dich um beides

Schmal und schwer umzubauen

psychologischer Test

Personalschulung und -entwicklung

Kostenführerschaft

begrenzte Kenntnisse und Fähigkeiten

Interne Schulung: Unternehmensuniversität oder reguläre Schulung

Differenzierung

umfangreiches Wissen

Externes Training

Zentralisierung

Mäßig

Leistungsmanagement

Kostenführerschaft

Ergebnisorientierte Einzelbewertung

Differenzierung

Bewerten Sie Ergebnisse und Verhaltensweisen in einem breiten Spektrum von Beurteilungen

Zentralisierung

Vergütungsstrategie

Kostenführerschaft

Externe Fairness, basierend auf Position oder Dienstalter, hauptsächlich Festgehalt, zentralisierte Macht (Entscheidungsfindung auf hoher Ebene)

Differenzierung

Interne Fairness, basierend auf Fähigkeit oder Leistung, hauptsächlich variable Vergütung, autorisierte Entscheidungsfindung

Zentralisierung

Interne Fairness, die Fähigkeit und Leistung vereint, fest und flexibel.

Finanzstrategie

wählen

Basierend auf dem Produktlebenszyklus

Finanzielles Risiko mit Betriebsrisiko in Einklang bringen: einmal hoch, einmal niedrig

Die operationellen Risiken gingen einseitig zurück, die finanziellen Risiken stiegen einseitig.

Von der Eigenkapitalfinanzierung bis zur Fremdfinanzierung

Die Dividendenausschüttungsquote steigt einseitig und das Kurs-Gewinn-Verhältnis sinkt einseitig.

Basierend auf Wertschöpfung oder Wachstumsrate

Faktor

Ob Wert geschaffen werden soll: Rücksendekosten

Ob eine Finanzierung benötigt wird: Wachstumsrate – nachhaltige Wachstumsrate

Größer als 0, Bargeldmangel

Finanzstrategiematrix

internationale Geschäftsstrategie

Motivation

Markt suchen

auf der Suche nach Effizienz

Von fortgeschrittener zu weniger fortgeschritten (Arbeitskosten)

Ressourcen suchen

Von Ressourcenknappheit zu Ressourcenreichtum (natürliche Ressourcen)

Suchen Sie nach verfügbaren Vermögenswerten

Fusion und Übernahme namhafter Unternehmen (Managementerfahrung, Marke, Technologie)

Hauptweg

Exporthandel

Auswahl des Zielmarktes (wohin gehen)

Bereichspfad

Traditionell (kontinuierlich)

Hightech-Produkte

Primärprodukte und arbeitsintensive Low-End-Produkte

Neuer Typ (diskontinuierlich)

Hightech-Produkte

Wählen Sie Zielkunden aus

Marktsegmentierung: Volumen, Größe, Eigenschaften

Auswahl einer Einstiegsstrategie (was verkauft werden soll)

Standardisierung oder Anpassung

Drei Modi

Japanisches Modell: Standardisierung

Europäisches Modell: getrennt und unabhängig

Amerikanisches Modell: Neue lokale Produkte, ggf. Reexport

Vertriebskanäle und Exportmarketing

Viele Links

Hohe Kosten

anders gehen

Haben Sie Feedback

Preisgestaltung im Exporthandel

Unterthema

Ausländische Direktinvestitionen (FDI)

Einstufung

Einzelunternehmen (hundertprozentige Tochtergesellschaft)

Vorteile: Volle Kontrolle, Vermeidung von Konflikten

Nachteile: große Investition, hohes Risiko, wenig Support

Joint Venture

Vorteile: geringe Investition, Reparatur von Mängeln

Nachteile: hoher Koordinationsaufwand

Nicht-Equity-Vereinbarungen (vertragliche Allianzen)

Internationale Aktivitäten von Unternehmen in globalen Wertschöpfungsketten

Aufbau einer globalen Wertschöpfungskette

Positionierung der Unternehmensrollen

Führende Firmen

Erstklassiger Lieferant

Andere Tierlieferanten

Vertragshersteller (Spezialist)

Modell der Arbeitsteilung

Ausländische Direktinvestitionen (bürokratischer Stil)

Finden Sie Ihren Sohn dafür, ein Beschäftigungsmodell

Produkte sind komplex und wertvoll

Markttransaktion

Direkt kaufen, Kauf-Verkaufs-Beziehung

Die Produkte sind einfach und standardisiert

Nicht-Equity-Formular

Erfassungstyp

Auf der Suche nach jemandem, der etwas tun kann (jüngerer Bruder), Netzwerkbeziehung, Macht

Das Produkt ist komplex und ich mache es nicht selbst

Modularer Typ

Finden Sie jemanden, der dies erledigt (Experte), Netzwerkbeziehung, ergänzende Fähigkeiten

Das Produkt ist komplex, kann aber modularisiert werden

Relevant

Auf der Suche nach jemandem, der etwas unternehmen kann (Familie, Freunde, Nachbarn), Online-Beziehungen, Raum

Das Produkt ist komplex und erfordert eine Mehrparteienkommunikation

Modernisierung von Unternehmen in Entwicklungsländern

Typ

Prozess-Upgrade

Produkt-Upgrade

Funktionserweiterung

Upgrade der Wertschöpfungskette

Strategietyp

zwei Quadranten

Grad der Zusammenarbeit

Indigene Unabhängigkeit und Anpassungsfähigkeit

vier Typen

Internationale Strategie: Produktentwicklung im Heimatland

Lokalisierung für mehrere Länder: KFC

Globalisierungsstrategie: Apple-Handys, Standardprodukte an mehreren Standorten verkauft

Transnationale Strategie: wechselseitige und enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen

Unternehmensstrategie für Schwellenländer

Ressourcen nach Branchenmerkmalen zuweisen (strategische Analyse lokaler Unternehmen)

Externe Umgebungsanalyse: Standardisierungsdruck in verschiedenen Branchen

Globalisierungsdruck (standardisierte Produkte)

Lokalisierungsdruck

Interne Umfeldanalyse: Bewerten Sie Ihre eigenen vorteilhaften Ressourcen

Strategische Entscheidungen für lokale Unternehmen

Maße

Der Grad der Globalisierung der Branche (Standardisierung oder Globalisierungsbedarf)

Vorteilhafte Ressourcen lokaler Unternehmen in Schwellenländern

Vier Situationen

Niedrig, passend zum Land

Verteidiger

strategische Initiativen

Diene dem Land

Produkt anpassen

Kanäle stärken

Niedrig, kann ins Ausland verpflanzt werden

Expander, gehen Sie zu den umliegenden Märkten

strategische Initiativen

Nutzen Sie lokale Vorteile, um in umliegende Märkte zu expandieren

Hoch, passend zum Land

Dodger

strategische Initiativen

Ich habe nicht vor, mich zu verwandeln

Kooperation: Joint Venture, Kooperation

Zu verkaufen: an multinationale Unternehmen

Ich plane eine Transformation

Insgesamt gilt: Kerngeschäft neu definieren und Konkurrenz meiden

Markt: Konzentrieren Sie sich auf Marktsegmente und vermeiden Sie Konkurrenz

Produkte: Produzieren Sie Produkte, die die Produkte multinationaler Unternehmen ergänzen

Hoch, kann ins Ausland verpflanzt werden

Gegengewicht

strategische Initiativen

Führend: Bleiben Sie nicht beim Kostenwettbewerb

Beschaffung von Ressourcen: Beschaffung von Ressourcen aus entwickelten Ländern

Finden Sie den Markt: Finden Sie einen Markt, der klar positioniert und leicht zu verteidigen ist.

Auf der Suche nach einem Durchbruch: Finden Sie einen geeigneten Durchbruchspunkt in der globalen Industrie

Strategieumsetzung

organisatorische Struktur

Arbeitsteilung und Integration

Arbeitsteilung

horizontale Arbeitsteilung

Unternehmerisch

Funktionssystem

Geschäftsbereichssystem

M-Typ

SBU-Typ

Matrixsystem

H-System

Die Organisationsstruktur eines international tätigen Unternehmens

Lokalisierung in mehreren Ländern

Globale Regionen und Vertriebsstruktur

Globalisierungsstrategie

Globale Produkte und Vertriebsstruktur

internationale Strategie

Internationale Abteilungsstruktur

transnationale Strategie

transnationale Struktur

vertikale Arbeitsteilung

Großer Typ

Zentralisierung

Flacher Typ

Dezentralisierung

Integrieren

Grundlegender Koordinationsmechanismus der horizontalen Arbeitsteilung

Passen Sie sich aneinander an und passen Sie sich selbstständig an

Direkter Befehl, direkte Kontrolle

Standardisierung von Arbeitsprozessen

Standardisierung von Arbeitsergebnissen

Standardisierung von Fähigkeiten (Wissen)

gemeinsame Werte

Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur

Der führende Charakter der Strategie und der nacheilende Charakter der Struktur

Der Entwicklungsstand und die Struktur des Unternehmens

Mengenausweitung

Marktdurchdringungsstrategie

Unternehmerisch

geografische Verbreitung

Marktentwicklungsstrategie

Funktionssystem

Marktintegration

Vertikale Integrationsstrategie

Geschäftsbereich

Diversifizierung

Diversifizierte Geschäftsstrategie

Organisationsstruktur der Einheit, Matrixsystem, H-förmig

Organisationsstrategische Typen (vier Möglichkeiten zur Anpassung an Veränderungen im internen und externen Umfeld)

Defensiver Typ: Es gibt mehr Unternehmen im Reifestadium

Bahnbrechendes Thema: Strategische Ziele verfolgen Stabilität

Lösungen für bahnbrechende Probleme: Wettbewerbsfähige Preise oder qualitativ hochwertige Produkte

Fragen der Ingenieurtechnologie: Schaffung äußerst kosteneffizienter Kerntechnologien

Verwaltungsmanagementprobleme: Mechanische Organisation

Risiko: Wesentliche Änderungen an den Marktbedingungen sind nicht möglich

Pioniertyp: Einführungsphase und Wachstumsphase

dynamische Umwelt

Ich suche die Fähigkeit, dynamische Umgebungen zu erfassen

Entwickeln Sie zur Lösung dieses Problems geringmechanisierte und außergewöhnliche Multi- und Standardtechnologien

Organisch und flexibel, mangelnde Effizienz

Analytischer Typ: Matrixsystem

reaktiv

Letzter Ausweg

Unternehmenskultur

Typ

machtorientiert

Familienbetrieb

rollenorientiert

Staatseigene Unternehmen

Aufgabenorientiert

Hightech-Unternehmen

Menschen orientieren

Club, nicht einfach zu verwalten

Kultur und Leistung

Negative Auswirkungen: Kultur, Trägheit und schlechte Leistung

Wie macht man

Schaffen Sie Werte, die einzigartig für das Unternehmen sind und schwer nachzuahmen sind

Strategische Stabilität und kulturelle Anpassungsfähigkeit

Weniger Änderungen bei organisatorischen Elementen und größere potenzielle Konsistenz

Stetiger Fortschritt: eine Stabilisierungsstrategie

Es gibt viele Änderungen in den organisatorischen Elementen und ein großes Potenzial für Konsistenz.

Vergessen Sie nie die ursprüngliche Absicht: ein Unternehmen mit guten Gewinnen

Geringe Änderung der organisatorischen Elemente. Geringe potenzielle Konsistenz

Auf der Suche nach Gemeinsamkeiten und gleichzeitiger Zurückhaltung von Unterschieden: einige geschäftliche Veränderungen

Es gibt viele Änderungen in den organisatorischen Elementen und wenig potenzielle Konsistenz.

Von vorne beginnen: Neue Strategie entwickeln

strategische Kontrolle

Strategieversagen

Grund

Mangel an interner Kommunikation

Die Informationsweitergabe während des Implementierungsprozesses ist blockiert

Ressourcenlücke

Unsachgemäße Beschäftigung und Pflichtverletzung

Die Entscheidung des Managers macht Fehler

Veränderungen in der äußeren Umgebung

Typ

frühes Scheitern

versehentliches Versagen

später Scheitern

strategische Kontrolle und Budgetkontrolle

Eine der Methoden ist die Haushaltskontrolle

Interne Quote für weniger als ein Jahr

Mehrjähriger Umgang mit qualitativen und quantitativen Methoden mit Fokus auf kontinuierliches Korrekturverhalten intern und extern

Verfahren

ein Ziel setzen

Auswahlmethode

Maßnahmen umsetzen

Rückkopplungseffekt

Methode

Budget

inkrementelles Budget

Nullbasierte Budgetierung

Messung der Unternehmensleistung

Finanzkennzahlen

Rentabilität und Rendite

Indikatoren für die Investitionen der Aktionäre

Liquiditätsindikator

Umfassende Indikatoren für Haftung und Kapitalverschuldung

nichtfinanzielle Indikatoren

ESG

Umweltaspekte

sozialer Aspekt

Unternehmensführung

BSC Balanced Scorecard

Messwinkel und Indikatoren

finanzielle Perspektive

Kundenperspektive

interne Prozessperspektive

Innovations- und Lernperspektive

Balance von vier Aspekten

finanziell und nichtfinanziell

langfristige Ziele und kurzfristige Ziele

Antizipations- und Ergebnisindikatoren

interne und externe Stakeholder

Spezielle Themen der statistischen Analyse und Berichterstattung

Digitale Technologie

Entwicklungspfad

Informatisierung: Geschäftsdigitalisierung

Digitalisierung: Datengeschäft

Intelligenz: Mensch-Computer-Interaktion

Anwendungsbereiche

Große Daten

Besonderheit

Massivität

Diversität

Hohe Geschwindigkeit

Wert

Mobiles Internet

Cloud Computing

IAAS

PAAS

SAAS

Internet der DingeIoT

Sensor

Radiofrequenz-Identifikation

Eingebettete Systemtechnologie

Blockchain

Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie

Auswirkungen auf die Organisationsstruktur

Transformation der Organisationsstruktur zur Plattform

Bauen Sie eine Fusionsstruktur aus Tradition und Digital auf

Die neue Organisationsstruktur als Hauptform übernehmen

Team Struktur

virtuelle Organisation

Auswirkungen auf das Geschäftsmodell

Der Einfluss des Internetdenkens

Die Auswirkungen der Diversifizierung

Auswirkungen des Verbraucherengagements

Auswirkungen auf Produkte und Dienstleistungen

personifizieren

Intelligent

Konnektivität

Ökologisch

Auswirkungen auf Geschäftsprozesse

digitale Strategie

Schlüsselaspekte der digitalen strategischen Transformation

technologische Veränderung

organisatorische Veränderungen

Bewältigung des Wandels

Geschäft

Produktion

Marketing

Finanzen

Die Schwierigkeiten der digitalen Transformation

Hauptmission

Erstellen Sie ein digitales Organisationsdesign und transformieren Sie Geschäftsmodelle

Kerntechnologieforschung stärken

Brechen Sie digitale Inseln auf und schaffen Sie ein Ökosystem

Kulturaufbau stärken

Nutzen Sie neue Technologien, um die Netzwerksicherheit zu verbessern

Achten Sie auf digitale Ethik und verbessern Sie die digitale Kompetenz

Unternehmensführung

Überblick

Fragen der Unternehmensführung sind eine unvermeidliche Folge der Unternehmensentwicklung

Besonderheit

Dezentrale Eigentümerstruktur

Trennung von Eigentum und Kontrolle

Drei große Governance-Themen

Fragen der Insiderkontrolle

Verletzung der Treuepflicht

Verletzung der Sorgfaltspflicht

Das Tunnelproblem der Endaktionäre im Vergleich zu kleinen und mittleren Aktionären

Leistung

Missbrauch von Unternehmensressourcen: Verletzung der Sorgfaltspflicht

Inanspruchnahme von Unternehmensressourcen: Verletzung der Loyalität

Ressourcen direkt belegen

direkte Kreditaufnahme

Vorauszahlungen

Geeignete immaterielle Vermögenswerte wie Markenpatente des Unternehmens

Verwandte Transaktionen (Nicht-Marktpreise)

räuberische Finanzaktivitäten

Raubfinanzierung

Insiderhandel

räuberische Kapitaloperationen

überschüssige Dividenden

Beziehungsprobleme zwischen Unternehmen und anderen Interessengruppen

So schützen Sie die Interessen von Kleinaktionären

kumulative Abstimmung

Richten Sie ein wirksames zivilrechtliches Entschädigungssystem für Aktionäre ein

Richten Sie ein System zum Ausschluss/Umgehung von Stimmrechten ein

Verbessern Sie die Stimmrechte von Kleinaktionären

Richten Sie einen Aktionärsausstiegsmechanismus ein

interne Governance-Struktur

Modell

einstufiges Tafelsystem

zweistufiger Vorstand

Verbundstruktur

Aktionärsversammlung

Vorstand

Aufsichtsrat

Parteiorganisation

externer Governance-Mechanismus

Markt

Kapitalmarkt

Managermarkt

Corporate-Governance-Infrastruktur

Informationsoffenlegungssystem

vorherige Kontrolle

Agentur

vorherige Kontrolle

Gesetze und Richtlinien

Ex-post-Kontrolle

Staatliche Regulierung

Kontrolle bei Veranstaltungen

Recht, Verwaltung, Markt, Offenlegung von Informationen

Überwachung der öffentlichen Meinung

Kontrolle bei Veranstaltungen

Risiko und Risikomanagement

Überblick

Das Konzept und die Komponenten des Risikos

Komponenten

Risikofaktoren

Risikoereignis

Verlust

Konzepte, Ziele und Entwicklung des Risikomanagements

Besonderheit

strategisch

Vollständig besetzt

Fachmann

Dualität

Systematisch

Risikopräferenz und Risikotoleranz (Präferenzgrenzen)

Hauptrisiken für Unternehmen

externe Risiken

Politik

Recht und Compliance

Soziale Kultur

Manifestationen

zwischen Ländern

zwischen Unternehmen

Unternehmensintern

Technologie

Markt

Manifestationen

Risiken, die sich aus Preis-, Angebots- und Nachfrageänderungen bei Produkten oder Dienstleistungen ergeben

Risiken, die sich aus Änderungen der Angemessenheit, Stabilität und des Preises der Versorgung mit Energie, Rohstoffen, Zubehör und anderen Materialien ergeben

Kreditrisiko von Großkunden und Lieferanten

Risiken, die sich aus Änderungen der Steuerpolitik, der Zinssätze, Wechselkurse und Aktienkursindizes ergeben

Risiken durch potenzielle Neueinsteiger, Konkurrenten und Konkurrenz mit Ersatzprodukten

internes Risiko

Strategie

Interne Kontrollperspektive

Fehlen einer klaren Entwicklungsstrategie oder unzureichende Umsetzung

Die Entwicklungsstrategie ist zu radikal

Entwicklungsstrategien ändern sich häufig aus subjektiven Gründen

Operationen

Manifestationen

Produkte: Produktstruktur und neue Produktforschung und -entwicklung bringen

Markt: Neue Marktentwicklung, Marketingstrategie-Auslöser

Qualitätssicherung: Fehler im Management von Qualität, Sicherheit, Umweltschutz, Informationssicherheit usw.

Ausgelöst durch organisatorische Effektivität, Managementstatus, Unternehmenskultur, Wissensstruktur oder Berufserfahrung des mittleren und oberen Managements oder der Fachkräfte

Persönliches Moral Hazard oder Versagen des Geschäftskontrollsystems

Ausgelöst durch die Überwachung, Bewertung und Verbesserung von Prozessen und Informationssystemabläufen

Fehler im Derivategeschäft können entstehen

Risiken wie Naturkatastrophen

Finanzen

Grundlegender Prozess des Risikomanagements

Sammeln Sie erste Informationen für das Risikomanagement

Führen Sie eine Risikobewertung durch

Entwickeln Sie eine Risikomanagementstrategie

Risikomanagementlösungen vorschlagen und implementieren

Überwachung und Verbesserung des Risikomanagements

Risikomanagementsystem

Risikomanagementstrategie

Komponente

fester Bereich

Bestimmen Sie die Risikobereitschaft

Bestimmen Sie die Risikotoleranz

statistische Methoden

maximal möglicher Verlust

Wahrscheinlichkeitswert

erwarteter Wert

Volatilität

Value-at-Risk

intuitiver Ansatz

Gutachtenmethode

analytischer Hierarchieprozess

Standards setzen

Wählen Sie Werkzeuge aus

sieben Werkzeuge

Belichtungen

Anwendbar

Unerkannt

anerkannt

nicht leisten können

keine Alternative

Unter Berücksichtigung der Kosteneffizienz akzeptabel

Im Allgemeinen nicht für große Risiken verwendet

Risikoaversion

Risikoübertragung

Risikotransformation

Risikoabsicherung

Risikoausgleich

Risikokontrolle

Ressourcen zuweisen

Risikomanagementmaßnahmen

Traditionelles Risikomanagement: vorher/nachher

Risikoübertragung

Versicherung

Risikoausgleich

Professionelle Selbstversicherung

Risikokapital: Kapital, das zur Abdeckung unerwarteter Verluste erforderlich ist

Notkapital: Lebensrettendes Geld von der Bank

Modernes Risikomanagement

Auswahl an Finanzderivaten

Terminkontrakt

Tauschgeschäft

Futures

Optionen

Absicherung (Risikoabsicherung)

Futures-Absicherung

kurz

lang

Strategie

Futures-Spekulationen

Absicherung und Spekulation von Optionen

Organisationsfunktionssystem des Risikomanagements

Vorstand

Aufsicht, Genehmigung

Risikomanagementausschuss

Rezension

Abteilung für Risikomanagementfunktion

implementieren

Der Prüfungsausschuss

Andere funktionale Abteilungen und Geschäftseinheiten des Unternehmens

Tochtergesellschaft

Risikomanagement-Informationssystem

Internes Kontrollsystem

interne Umgebung

Risikobewertung

Überwachungsaktivitäten

Information und Kommunikation

interne Aufsicht

Techniken und Methoden des Risikomanagements

Brainstorming

Qualitative Analyse während der Risikoidentifikationsphase

regen die Fantasie an

Umfassende Kommunikation

Vorschläge sind ungültig, Meinungen sind verstreut und es ist schwierig, die Vollständigkeit sicherzustellen

Delphi-Methode

Finden Sie Experten, die ihre Meinung anonym und anonym äußern

Qualitative Methode der Risikoidentifizierungsphase

Vermeiden Sie die Dominanz wichtiger Persönlichkeiten, da dadurch unpopuläre Ansichten entstehen können

Der Prozess ist kompliziert und dauert lange

Fehlermodell, Auswirkungen und Gefahrenanalyse (FMECA)

Qualitativ quantitativ

Entdecken Sie Fehler oder Schwachstellen

Es können nicht mehrere Fehlermodi gleichzeitig identifiziert werden

Zeitaufwändig und teuer

Flussdiagrammanalyse

Qualitative Analyse

Markov-Analyse

quantitativ, Modellierung

Risikobewertungsdiagramm

Matrix

Wahrscheinlichkeit

Beeinflussen

Qualitative Analyse

Priorisieren

subjektives Urteil

Szenario Analyse

rahmen

Szene

optimal

Benchmark

am schlimmsten

Beeinflussende Faktoren

Eintrittswahrscheinlichkeit

Ergebnis

Quantitativ qualitativ

Sensitivitätsanalyse

Unter der Annahme, dass sich ein Faktor bis zu einem gewissen Grad ändert, wirkt sich dies auf einen anderen Indikator aus

Ereignisbaumanalyse

Qualitativ quantitativ

Entscheidungsbaummethode

statistische Inferenz