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EdrawMindTutorial del administrador de proyectos del sistema de información (cuarta edición) Capítulo 8_Gestión de integración de proyectos
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Tutorial del administrador de proyectos del sistema de información (cuarta edición) Capítulo 8_Gestión de integración de proyectos
Este archivo es un mapa mental hecho por usted mismo del "Capítulo 8_Gestión de integración de proyectos" del Tutorial de gestión de proyectos del sistema de información (cuarta edición). Incluye formular el estatuto del proyecto, formular el plan de gestión del proyecto, guiar y gestionar el trabajo del proyecto, gestionar el conocimiento del proyecto, monitorear el trabajo del proyecto, implementar el control general de cambios, cerrar el proyecto o fase, etc. Según los puntos clave de exámenes anteriores, se marca la importancia y se integran todos los contenidos al detalle, lo que puede hacer más efectivo el repaso final y el inicio del estudio con la mitad de esfuerzo. Pasé más de diez horas recopilando y resumiendo la lectura de todos los capítulos, todos los cuales son la última versión.
Editado a las 2023-12-13 09:36:55,- Anévrisme intracrânien
Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
- Entretien de la comptabilité des coûts
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
- Méthode de recherche de littérature
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
Tutorial del administrador de proyectos del sistema de información (cuarta edición) Capítulo 8_Gestión de integración de proyectos
- Anévrisme intracrânien
Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
- Entretien de la comptabilité des coûts
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
- Méthode de recherche de littérature
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
- Recomendados
- Resumen
Manejo del proyecto de integración
concepto basico
Contenido de gestión de integración de proyectos.
Incluyendo identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de gestión de proyectos del grupo de procesos de gestión de proyectos.
Naturaleza de la gestión de integración de proyectos.
Con la naturaleza de unificación, fusión, comunicación y establecimiento de conexiones, la gestión de integración de proyectos recorre todo el proyecto.
Objetivos de gestión de integración de proyectos
1. Asignación de recursos
2. Equilibrar demandas en competencia
3. Alternativas de investigación
4. Adaptar el proceso para lograr los objetivos del proyecto.
5. Gestionar las dependencias entre varias áreas de conocimiento de gestión de proyectos.
conceptos básicos de gestión
Realizar integración
Responsabilidades del director de proyecto
La integración es una habilidad clave para los directores de proyectos
La gestión de la integración del proyecto es responsabilidad del director del proyecto, quien es responsable de integrar los resultados de todas las demás áreas de conocimiento y comprender la situación general del proyecto.
La responsabilidad de la gestión de la integración del proyecto no se puede delegar ni transferir, y el director del proyecto debe asumir la responsabilidad final de todo el proyecto.
doble función
A nivel organizacional (externo)
Trabajar con los patrocinadores del proyecto para comprender los objetivos estratégicos y garantizar que las metas y los resultados del proyecto estén alineados con las carteras, los programas y las áreas comerciales.
A nivel de proyecto (interno)
Entrena a tu equipo para que se concentren en lo que realmente importa y trabajen juntos
Integración de ejecución a nivel de proceso
Integración de ejecución a nivel cognitivo
Integración de ejecución a nivel contextual
Complejidad de la integración
fuente
Comportamiento del sistema de las organizaciones, comportamiento humano e incertidumbre en las organizaciones o entornos.
El significado de la complejidad.
1. Contiene varias partes
2. Hay una serie de conexiones entre diferentes partes.
3. Interacciones dinámicas entre diferentes partes.
4. Estas interacciones producen comportamientos que son mucho mayores que la suma de sus partes (por ejemplo, comportamiento emergente).
nuevas practicas de gestion
1. Utilice herramientas de información.
Recopilar, analizar y utilizar información para respaldar el logro de los objetivos y beneficios del proyecto.
2. Utilice herramientas de gestión visual
Capture y monitoree elementos clave del proyecto a través de formatos intuitivos como tablas de análisis visual.
3. Gestión del conocimiento del proyecto.
Comunicar el conocimiento acumulado durante el ciclo de vida del proyecto al público objetivo y evitar la pérdida de conocimiento.
4. Responsabilidades del director de proyecto fuera del proyecto
Responsable del estudio de viabilidad y evaluación y gestión de beneficios antes y después del establecimiento del proyecto con la dirección y la PMO.
Identificar más plenamente a las partes interesadas y guiar su participación en el proyecto.
Gestionar la interfaz del director del proyecto con los departamentos funcionales, operaciones y la alta dirección.
5. enfoque híbrido
Plan de gestión del proyecto y documentos del proyecto.
plan de gestión de proyectos
Plan de subgestión
1. plan de gestión del alcance
2. plan de gestión de la demanda
3. plan de gestión de progreso
4. plan de gestión de costos
5. plan de gestion de calidad
6. plan de gestión de recursos
7. plan de gestion de comunicacion
8. plan de gestión de Riesgos
9. Plan de gestión de adquisiciones
10. Plan de participación de las partes interesadas
punto de referencia
1. Línea base del alcance
2. línea base de progreso
3. base de costo
otro
1. plan de gestión del cambio
2. plan de gestión de configuración
3. puntos de referencia de medición del desempeño
Integrado a partir de tres puntos de referencia principales
4. ciclo de vida del proyecto
5. método de desarrollo
6. revisión de gestión
archivos de proyecto
proceso de gestión de integración de proyectos
Consideraciones de adaptación
Debido a que cada proyecto es único, el director del proyecto puede adaptar el proceso de gestión de integración del proyecto según sea necesario. No se deben conservar todos los 49 procesos. El director del proyecto puede adaptar (eliminar) ciertos procesos a su discreción.
incluir
Ciclo de vida del proyecto, ciclo de vida del desarrollo, métodos de gestión, gestión del conocimiento, cambio, gobernanza, lecciones aprendidas, beneficios
Métodos ágiles y adaptativos
Adoptar un enfoque ágil o adaptativo puede ayudar a los gerentes de proyectos a delegar la toma de decisiones para que los miembros del equipo puedan tomar sus propias decisiones y controlar la planificación y entrega de productos específicos.
Desarrollar la carta del proyecto.
Vista general del proceso
definición
Es el proceso de escribir un documento que aprueba formalmente un proyecto y autoriza al director del proyecto a utilizar los recursos de la organización en las actividades del proyecto.
efecto principal
1. Aclarar el vínculo directo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización.
2. Establecer el estatus formal del proyecto.
3. Demostrar compromiso organizacional con el proyecto.
Este proceso se realiza una sola vez o sólo en un momento predefinido en el proyecto.
Carta del proyecto
efecto
1. La carta del proyecto (interna) no puede considerarse un contrato. Cuando se ejecutan proyectos externos, normalmente se requiere un contrato formal para llegar a un acuerdo de cooperación.
2. Se utiliza principalmente para establecer relaciones de cooperación dentro de la organización (Parte B, contratista) para garantizar la correcta entrega del contenido del contrato.
3. Autoriza al director del proyecto a llevar a cabo la planificación, ejecución y control en el proceso de gestión del proyecto, y también autoriza al director del proyecto a utilizar los recursos de la organización en las actividades del proyecto. Por lo tanto, el director del proyecto debe ser designado antes de que comience la planificación. y designe cuanto mejor, mejor Es bueno designar un director de proyecto al desarrollar la carta del proyecto.
4. Especifique los objetivos generales del proyecto, incluido el alcance, el tiempo, el costo, la calidad, etc.
El estatuto del proyecto puede ser preparado por el patrocinador o por el director del proyecto en colaboración con la organización patrocinadora. El director del proyecto no puede emitir ni modificar el estatuto del proyecto, pero puede participar en su preparación.
Una vez aprobado el estatuto del proyecto, marca el lanzamiento oficial del proyecto.
Inicio del proyecto
El proyecto lo inicia alguien externo al proyecto, como el patrocinador, la oficina de gestión del programa o proyecto (PMO), el presidente del comité de gobernanza de la cartera o su representante autorizado. El iniciador o patrocinador del proyecto debe tener cierta autoridad y poder obtener fondos y proporcionar recursos para el proyecto.
ingresar
Documentos de gestión de proyectos (de la Parte B, internos)
efecto
Los resultados aprobados de la etapa de gestión del proyecto o los documentos relevantes de la gestión del proyecto son la base para formular la carta del proyecto.
Los altos directivos de las organizaciones suelen utilizar documentos de gestión de proyectos como base para la toma de decisiones.
Incluir
Propuesta de proyecto, informe del estudio de viabilidad, informe de evaluación del proyecto.
Los documentos de gestión de proyectos no son documentos de proyecto. El director del proyecto no puede actualizarlos ni modificarlos, solo puede hacer sugerencias relevantes.
protocolo
Incluyendo contratos, memorandos de entendimiento (MOU), acuerdos de nivel de servicio (SLA), cartas de acuerdo, cartas de intención, acuerdos orales u otros acuerdos escritos.
Cuando se trabaja en un proyecto para un cliente externo, normalmente se requiere un contrato.
factores del entorno empresarial
activos del proceso organizacional
Herramientas y técnicas
Conocimiento del dominio requerido para el juicio experto
recopilación de datos
Lluvia de ideas, grupos focales, entrevistas.
Habilidades interpersonales y de equipo.
Manejo de conflictos, facilitación, gestión de reuniones.
Reunión
Identifique los objetivos del proyecto, los criterios de éxito, los entregables clave, los requisitos de alto nivel, los hitos generales y otra información general.
producción
Carta del proyecto
contenido
Documenta información de alto nivel sobre el proyecto y los productos, servicios o resultados que se espera que proporcione el proyecto.
incluir
1. Propósito del proyecto
2. Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito asociados.
3. Requisitos de alto nivel, descripción de alto nivel del proyecto, definición de límites y entregables clave
4. riesgo general del proyecto
5. Calendario general de hitos
6. Recursos financieros preaprobados
7. Lista de partes interesadas clave
8. Requisitos de aprobación del proyecto (por ejemplo, criterios para evaluar el éxito del proyecto, quién sacará conclusiones sobre el éxito del proyecto y quién aprobará el cierre del proyecto)
9. Criterios de salida del proyecto (por ejemplo, bajo qué condiciones se puede cerrar o cancelar un proyecto o fase)
10. Responsable del proyecto delegado y sus responsabilidades y autoridades
11. El nombre y autoridad del patrocinador u otra persona que aprobó el estatuto del proyecto.
Registro
Las necesidades comerciales del constructor.
Razones y antecedentes para el establecimiento del proyecto.
Comprensión existente de las necesidades del cliente y nuevos productos, servicios o resultados para satisfacer esas necesidades.
efecto
Garantizar el consenso general de las partes interesadas sobre los resultados clave, los hitos y las funciones y responsabilidades de cada participante del proyecto.
Registro hipotético
efecto
Documentar todos los supuestos y restricciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Comenzar a identificar suposiciones y limitaciones estratégicas y operativas de alto nivel al realizar estudios de viabilidad y demostraciones antes del lanzamiento del proyecto.
Desarrollar el plan de gestión del proyecto.
Vista general del proceso
definición
El proceso de definir, preparar y coordinar todos los componentes de un plan de proyecto e integrarlos en un plan integral para la dirección del proyecto.
efecto principal
Producir un documento completo que establezca las bases de todo el trabajo del proyecto y cómo se realizará.
plan de gestión de proyectos
efecto
Determinar cómo se ejecutará, monitoreará y cerrará el proyecto, lo cual variará según el área de aplicación y la complejidad del proyecto.
Un plan de gestión de proyecto puede ser general o detallado, formal o informal, y el nivel de detalle en cada componente depende de los requisitos del proyecto específico.
Evaluación comparativa
Es decir, se deben especificar al menos el alcance, el tiempo (progreso) y los puntos de referencia de costos del proyecto para evaluar la ejecución del proyecto y gestionar el desempeño del proyecto en consecuencia.
Antes de determinar la línea de base
El plan para la dirección del proyecto puede actualizarse varias veces y estas actualizaciones no necesitan seguir un proceso formal.
Después de determinar la línea de base
Las actualizaciones solo se pueden realizar presentando una solicitud de cambio e implementando el proceso general de control de cambios.
El plan de gestión del proyecto debe detallarse progresivamente mediante actualizaciones continuas antes del cierre del proyecto, y estas actualizaciones deben controlarse y aprobarse.
ingresar
Carta del proyecto
Punto de partida para la planificación inicial del proyecto
Contiene información de alto nivel sobre el proyecto que puede ser refinada aún más por los diversos componentes del plan para la dirección del proyecto.
Resultados de otros procesos de planificación de áreas de conocimiento
La creación de un plan de gestión de proyectos requiere integrar los resultados de muchos procesos.
Los subplanes de resultados y las líneas de base son insumos para este proceso, y los cambios a estos subplanes y líneas de base pueden resultar en las correspondientes actualizaciones del plan para la dirección del proyecto.
factores del entorno empresarial
activos del proceso organizacional
Herramientas y técnicas
Conocimiento del dominio requerido para el juicio experto
1. Adaptar los procesos de gestión de proyectos a las necesidades del proyecto, incluidas las dependencias e interacciones entre estos procesos, así como las principales entradas y salidas de estos procesos.
2. Desarrollar componentes adicionales del plan para la dirección del proyecto según sea necesario.
3. Determinar las herramientas y técnicas necesarias para el proceso.
4. Preparar los detalles técnicos y de gestión que deben incluirse en el plan para la dirección del proyecto.
5. Determinar los recursos y niveles de habilidades necesarios para el proyecto.
6. Definir el nivel de gestión de configuración del proyecto.
7. Determinar qué documentos del proyecto están sujetos a un proceso formal de control de cambios.
8. Priorice el trabajo del proyecto y asegúrese de que los recursos del proyecto se asignen al trabajo correcto en el momento adecuado
recopilación de datos
Lluvia de ideas, grupos focales, entrevistas.
Lista de Verificación
Muchas organizaciones desarrollan listas de verificación estandarizadas basadas en su propia experiencia o adoptan listas de verificación de su industria.
Guíe al gerente del proyecto en el desarrollo de un plan o ayude a verificar que el plan para la dirección del proyecto contenga toda la información requerida.
Habilidades interpersonales y de equipo.
Manejo de conflictos, facilitación, gestión de reuniones.
Reunión
efecto
Determinar cómo se realizará el trabajo para lograr los objetivos del proyecto y cómo se monitoreará el proyecto durante la ejecución.
Reunión inicial
efecto
Aclarar la finalización de la fase de planificación del proyecto y anunciar el inicio de la fase de ejecución del proyecto.
Objetivo
Comunicar los objetivos del proyecto, lograr el compromiso del equipo con el proyecto y aclarar las funciones y responsabilidades de cada parte interesada.
Momento de la convocatoria
pequeño proyecto
La planificación y ejecución del proyecto suele estar a cargo del mismo equipo.
Se llevará a cabo una reunión inicial después del lanzamiento del proyecto.
gran proyecto
Normalmente, el equipo de gestión del proyecto realiza la mayor parte del trabajo de planificación, y otros miembros del equipo del proyecto participan a medida que se completa el trabajo de planificación inicial y comienza la fase de ejecución (desarrollo).
Se realizará una reunión de lanzamiento al inicio de la fase de ejecución del proyecto.
proyecto multifase
Generalmente se lleva a cabo una reunión inicial al comienzo de cada fase.
producción
plan de gestión de proyectos
definición
Es un documento que describe cómo se ejecutará, monitoreará y cerrará un proyecto.
efecto
Consolida y sintetiza todos los planes y líneas de base de subgestión del área de conocimiento, así como otra información de los componentes necesarios para gestionar el proyecto.
Componentes del plan para la dirección del proyecto
Los componentes de un plan de gestión de proyectos dependen de las necesidades específicas del proyecto.
incluir
Plan de subgestión
Plan de gestión del alcance, plan de gestión de requisitos, plan de gestión del cronograma, plan de gestión de costos, plan de gestión de la calidad, plan de gestión de recursos, plan de gestión de la comunicación, plan de gestión de riesgos, plan de gestión de adquisiciones, plan de participación de las partes interesadas
Durante el proceso del proyecto, el plan de subgestión y el plan maestro de gestión sirven como insumos entre sí.
punto de referencia
Línea base de alcance, línea base de cronograma y línea base de costos
Otros componentes
Varía según el proyecto y normalmente incluye: plan de gestión de cambios, plan de gestión de la configuración, línea base de medición del desempeño, ciclo de vida del proyecto, metodología de desarrollo, revisión de la gestión.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
Vista general del proceso
definición
Es el proceso de liderar y ejecutar el trabajo identificado en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para lograr los objetivos del proyecto.
efecto principal
Gestión integrada del trabajo del proyecto y los entregables para aumentar la probabilidad de éxito del proyecto.
Debe realizarse durante todo el proyecto.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
Afectado directamente por el área de aplicación en la que se ubica el proyecto
el trabajo principal
Al asignar los recursos disponibles y gestionar su uso eficaz, el director del proyecto trabaja con el equipo de gestión del proyecto para implementar las actividades planificadas del proyecto y gestionar diversas interfaces técnicas y organizativas dentro del proyecto.
Solicitar contenido
Requerir que el equipo del proyecto revise el impacto de todos los cambios del proyecto e implemente los cambios aprobados.
ingresar
plan de gestión de proyectos
Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto se puede utilizar como insumo para guiar y gestionar el trabajo del proyecto.
archivos de proyecto (Clasificados por salida del proceso)
1. Gestionar el conocimiento del proyecto.
Registro de lecciones aprendidas
Las lecciones aprendidas se utilizan para mejorar el desempeño del proyecto para que los errores no se repitan. Los registros ayudan a identificar dónde establecer reglas o pautas para mantener consistentes las acciones del equipo.
2. Implementar un control de cambios holístico
Registro de cambios
Registre el estado de todas las solicitudes de cambio.
3. Reunir requisitos
Matriz de seguimiento de requisitos
Conectar los requisitos del producto con los entregables correspondientes ayuda a los equipos de proyecto a centrarse en el resultado final.
4. Definir actividades
Lista de hitos
Enumere las fechas de logro planificadas para hitos específicos
5. Desarrollar un plan de progreso
Cronograma del proyecto
Como mínimo, incluya una lista de actividades laborales, duración, recursos y fechas planificadas de inicio y finalización.
6. Identificar riesgos
registro de riesgo
Documentar información sobre diversas amenazas y oportunidades que pueden afectar la ejecución del proyecto.
informe de riesgo
Documentar información sobre las fuentes de riesgo general del proyecto, así como información resumida sobre los riesgos individuales identificados del proyecto.
7. comunicación de gestión
Registros de comunicación del proyecto.
Contiene informes de desempeño, estado de los entregables y otra información generada por el proyecto.
Solicitud de cambio aprobada
definición
Es el resultado de implementar el proceso general de control de cambios, incluidas las solicitudes de cambio que son revisadas y aprobadas por el director del proyecto y, si es necesario, el CCB.
Tablero de control de cambios (CCB) Tablero de control de cambios
Es un órgano de toma de decisiones, no un órgano operativo.
definición
Es el capital del propietario representativo del proyecto y es responsable de tomar decisiones sobre los cambios.
composición
Está compuesto por los principales actores involucrados en el proyecto, incluyendo generalmente a los usuarios y tomadores de decisiones en la gestión de la organización donde se ubica el proyecto.
Contenido del trabajo
Determinar si es necesario cambiar la línea base del proyecto mediante métodos de revisión, pero no proponer un plan de cambio.
factores del entorno empresarial
activos del proceso organizacional
1. Procedimientos de gestión de problemas y defectos que definen el control de problemas y defectos, la identificación y resolución de problemas y defectos y el seguimiento de elementos de acción.
2. Base de datos de gestión de problemas y defectos, incluido el estado histórico de problemas y defectos, el estado de resolución de problemas y defectos y los resultados de las acciones a tomar
3. Base de datos de medición del desempeño, utilizada para recopilar y proporcionar datos de medición de procesos y productos.
Herramientas y técnicas
Conocimiento del dominio requerido para el juicio experto
sistema de información de gestión de proyectos
Herramientas de software de TI como ZenTao y Jira.
Por ejemplo, las herramientas de software de planificación de horarios, los sistemas de autorización de trabajo, los sistemas de gestión de configuración, los sistemas de recopilación y publicación de información y las interfaces de inicio de sesión para otros sistemas de información en línea (como bases de conocimiento) respaldan la recopilación y la presentación de informes automáticos de indicadores clave de rendimiento (KPI).
Reunión
efecto
Discutir y resolver asuntos relacionados con el proyecto a través de reuniones.
Participantes
Incluye al director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto y las partes interesadas relacionadas o afectadas por el asunto en cuestión.
tipo
Generalmente incluyen: reunión inicial, reunión técnica, reunión de planificación ágil o iterativa, reunión diaria de pie, reunión del grupo directivo, reunión de resolución de problemas, reunión de seguimiento del progreso y reunión retrospectiva.
producción
Entregables
definición
Cualquier producto, resultado o capacidad de servicio único y verificable que debe producirse cuando se completa un proceso, fase o proyecto.
Un componente del resultado de un proyecto que generalmente se completa, es tangible y está diseñado para lograr los objetivos del proyecto e incluye componentes del plan para la dirección del proyecto.
Una vez que se completa la primera versión del entregable, se debe realizar el control de cambios. Utilice herramientas y procedimientos de gestión de configuración para respaldar el control de múltiples versiones de entregables, como archivos, software y artefactos.
datos de desempeño laboral
definición
Durante la ejecución del trabajo del proyecto, las observaciones y mediciones sin procesar recopiladas de cada actividad que se realiza.
incluir
Trabajo completado, indicadores clave de desempeño (KPI), medidas de desempeño técnico, fechas reales de inicio y finalización de las actividades del cronograma, puntos de la historia completados, estado de entrega, progreso del cronograma, número de solicitudes de cambio, número de defectos, costos reales incurridos, duración real, etc. .
Los datos suelen ser el nivel más bajo de detalle que otros procesos extraerán de ellos y formarán información. Los datos se recopilan durante la ejecución del trabajo y luego se entregan a los procesos de control correspondientes en las 10 principales áreas de conocimiento para su posterior análisis.
Registro de problemas
definición
Un documento de proyecto para registrar y dar seguimiento a todos los temas.
efecto
Ayudar a los gerentes de proyectos a realizar un seguimiento y gestionar eficazmente los problemas para garantizar que se investiguen y resuelvan.
A medida que los productos se crean por primera vez en este proceso, se deben monitorear las actividades y actualizar los registros de problemas durante todo el ciclo de vida del proyecto.
solicitud de cambio
definición
Una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea base.
fuente
Interno o externo al proyecto, puede provenir de requisitos del proyecto o requisitos legales (contractuales) obligatorios.
Cualquier parte interesada del proyecto puede enviar una solicitud de cambio, que debe revisarse y manejarse durante la implementación del proceso general de control de cambios.
incluir
1. Acción correctiva
Actividades con propósito realizadas para realinear el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
2. Precaución
Actividades con propósito realizadas para garantizar que el desempeño futuro del trabajo del proyecto sea consistente con el plan para la dirección del proyecto.
Asegurar la implementación del plan de gestión del proyecto y prevenir futuras consecuencias adversas.
3. Corrección de defectos
Actividades intencionadas para corregir productos o componentes de productos inconsistentes.
4. renovar
Realizar cambios en los documentos o planes del proyecto formalmente controlados para reflejar modificaciones, adiciones o contenido.
Plan de Gestión del Proyecto (actualizado)
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto se plantea como solicitud de cambio y se procesa a través del proceso de control de cambios de la organización.
Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto se puede actualizar mediante solicitudes de cambio mientras se dirige y gestiona el trabajo del proyecto.
Archivos de proyecto (actualizados)
Activos de procesos organizacionales (actualizados)
Gestionar el conocimiento del proyecto.
Vista general del proceso
definición
Es el proceso de utilizar el conocimiento existente y generar nuevo conocimiento para lograr los objetivos del proyecto y ayudar a la organización a aprender.
efecto principal
Aprovechar el conocimiento organizacional existente para crear o mejorar los resultados del proyecto.
Hacer que el conocimiento creado por los proyectos actuales esté disponible para respaldar las operaciones organizacionales y los proyectos o fases futuras.
Debe realizarse durante todo el proyecto.
conocimiento administrativo
efecto
Asegurar que las habilidades, experiencia y conocimientos del equipo del proyecto y otras partes interesadas se utilicen antes, durante y después del proyecto.
enlace importante
Crear una atmósfera de confianza mutua que motive a las personas a compartir conocimientos o seguir el conocimiento de otros.
práctica
El conocimiento se puede compartir utilizando una combinación de herramientas y técnicas de gestión del conocimiento (para la interacción humana) y herramientas y técnicas de gestión de la información (para codificar el conocimiento explícito).
ingresar
plan de gestión de proyectos
Todos los componentes del plan para la dirección del proyecto son insumos para la gestión del conocimiento del proyecto.
archivos de proyecto (Clasificados por salida del proceso)
1. Estimar los recursos de la actividad.
estructura de desglose de recursos
Contiene información sobre la composición del equipo para ayudar a comprender qué conocimientos posee y qué conocimientos le faltan al equipo.
2. Acceso a recursos
El equipo del proyecto envía órdenes de trabajo
Describa las capacidades y experiencia que el proyecto ya tiene y los conocimientos que le pueden faltar.
3. Identificar partes interesadas
Registro de partes interesadas
Contener detalles sobre las partes interesadas identificadas para ayudar a comprender el conocimiento que puedan tener.
4. Planificación Gestión de Adquisiciones
Criterios de selección de proveedores
Contiene criterios para la selección de proveedores y ayuda a comprender el conocimiento que poseen los proveedores.
Entregables
factores del entorno empresarial
1. La cultura organizacional, la cultura de las partes interesadas, las relaciones laborales de confianza y una cultura de no culpar son particularmente importantes para la gestión del conocimiento.
2. Atribuir valor al aprendizaje y a las normas de comportamiento social.
3. La distribución física de las instalaciones y los recursos, donde se encuentran los miembros del equipo, ayuda a determinar los métodos para recopilar y compartir conocimientos.
4. Expertos en conocimiento en la organización, algunas organizaciones cuentan con equipos o personal dedicado a la gestión del conocimiento.
5. Requisitos y limitaciones legales y reglamentarios, incluidos los requisitos de confidencialidad para la información del proyecto.
activos del proceso organizacional
1. Las políticas, procesos y procedimientos estándar de la organización.
2. Sistema de gestión de personal
3. Requisitos de comunicación organizacional.
4. Procedimientos formales para compartir conocimientos e información.
5. Registro de lecciones aprendidas
Herramientas y técnicas
Conocimiento del dominio requerido para el juicio experto
Gestión del conocimiento, gestión de la información, aprendizaje organizacional, herramientas de gestión del conocimiento y la información e información relacionada de otros proyectos, etc.
conocimiento administrativo
efecto
Conecte a los empleados para que puedan colaborar para generar nuevos conocimientos, compartir conocimientos tácitos e integrar conocimientos de diferentes miembros del equipo.
incluir
Interacción interpersonal, comunidades de práctica y grupos de intereses especiales, conferencias, foros de discusión (por ejemplo, grupos focales), talleres, narraciones, eventos para compartir conocimientos, seguimiento laboral (el aprendiz sigue al maestro) y seguimiento (el aprendiz lo hace mientras el maestro observa). , creatividad y tecnología de gestión creativa, exposiciones de conocimiento y cafés, capacitación interactiva.
Método de aplicación
Interacción cara a cara (generando confianza)
La interacción cara a cara es mejor para construir las relaciones de confianza necesarias para la gestión del conocimiento.
Interacción virtual (manteniendo la confianza)
Una vez establecida la relación de confianza, se puede utilizar la interacción virtual para mantener esta relación de confianza.
Clasificación del conocimiento
conocimiento tácito
experiencia, resumen, sentimiento
conocimiento explícito
Conocimiento directamente visible (libros, vídeos)
gestión de la información
efecto
Crear conexiones entre las personas y el conocimiento puede promover eficazmente el intercambio de conocimientos explícitos simples y claros.
Habilidades interpersonales y de equipo.
Escucha activa, orientación, liderazgo, comunicación interpersonal, perspectiva general.
producción
Registro de lecciones aprendidas
contenido
Contiene categorías y descripciones detalladas del estado de implementación. También puede incluir impactos, sugerencias y planes de acción relacionados con el estado de implementación. También puede registrar desafíos, problemas encontrados, riesgos y oportunidades percibidos y otro contenido aplicable.
crear
Creado al principio del proyecto, resultado del proceso Gestionar conocimiento del proyecto
renovar
Se puede utilizar como entrada para muchos procesos a lo largo del proyecto y como salida se puede actualizar continuamente.
ahorrar
Al final del proyecto o fase, la información relevante se incluye en la base de conocimientos de lecciones aprendidas como parte de los activos del proceso organizacional.
Plan de Gestión del Proyecto (actualizado)
Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede actualizarse durante el proceso de gestión del conocimiento del proyecto.
Activos de procesos organizacionales (actualizados)
Monitorear el trabajo del proyecto
Vista general del proceso
definición
Es el proceso de rastrear, revisar e informar el progreso general del proyecto para lograr los objetivos de desempeño identificados en el plan para la dirección del proyecto.
Debe realizarse durante todo el proyecto.
supervisar
Es una de las actividades de gestión de proyectos que ocurre a lo largo del proyecto, incluida la recopilación, medición y análisis de resultados de medición y predicción de tendencias para impulsar mejoras en los procesos.
control
Incluyendo el desarrollo de acciones correctivas o preventivas o la replanificación, y el seguimiento de la implementación de planes de acción para garantizar que resuelvan eficazmente el problema.
Preste atención a los puntos clave que distinguen a los dos: 1. Supervisión (observación, predicción): recopilación, medición y análisis de datos 2. Controlar (tomar acción): formular medidas y resolver problemas
efecto principal
Mantener a las partes interesadas informadas sobre el estado actual del proyecto y la aceptación de las acciones tomadas para abordar los problemas de desempeño.
Mantener a las partes interesadas informadas sobre el estado futuro del proyecto a través de previsiones de costos y cronogramas.
Principal preocupación
1. Comparar el desempeño real del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
2. Evaluar periódicamente el desempeño del proyecto, determinar si se necesitan acciones correctivas o preventivas y recomendar las acciones necesarias.
3. Verifique el estado de los riesgos individuales del proyecto
4. Mantener una base de información precisa y actualizada durante todo el proyecto para reflejar el estado del producto y la documentación.
5. Proporcionar información para informes de estado, medición de progreso y pronósticos.
6. Realizar pronósticos para actualizar la información actual de costos y cronogramas.
7. Monitorear la implementación de los cambios aprobados.
8. Si el proyecto es parte de un programa, el progreso y el estado del proyecto también deben informarse a la dirección del programa.
9. Garantizar que los proyectos estén alineados con las necesidades del negocio.
ingresar
archivos de proyecto (Clasificados por salida del proceso)
1. Desarrollar la carta del proyecto.
Registro hipotético
Contiene información sobre supuestos y restricciones que afectarán el proyecto.
2. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
Registro de problemas
Se utiliza para documentar y monitorear quién es responsable de resolver problemas específicos dentro de las fechas previstas.
3. Gestionar el conocimiento del proyecto.
Registro de lecciones aprendidas
Puede incluir formas efectivas de responder a las desviaciones, así como acciones correctivas y preventivas.
4. Definir actividades
Lista de hitos
Enumere las fechas de consecución de hitos específicos y verifique si se logran los hitos planificados.
5. controlar el progreso
pronóstico de progreso
Se utiliza para determinar si el proyecto aún se encuentra dentro de las tolerancias del cronograma e identificar cualquier cambio necesario en función del desempeño pasado del proyecto.
Intervalo de tolerancia: rango de desviación aceptable
6. Controlar costos
previsión de costes
Se utiliza para determinar si el proyecto aún se encuentra dentro de las tolerancias presupuestarias e identificar los cambios necesarios en función del desempeño pasado del proyecto.
7. Calidad de gestión
informe de calidad
Contiene cuestiones de gestión de calidad, recomendaciones para mejorar procesos, proyectos y productos, recomendaciones para acciones correctivas (incluido el retrabajo, la corrección de defectos (errores), la inspección del 100%, etc.) y una descripción general de las situaciones descubiertas durante el control de los procesos de calidad.
8. Identificar riesgos
registro de riesgo
Documenté y brindé información relevante sobre diversas amenazas y oportunidades que ocurrieron durante la ejecución del proyecto.
informe de riesgo
Información documentada y proporcionada sobre los riesgos generales del proyecto y los riesgos individuales.
9. Estimar la duración de la actividad
10. Costo estimado
11. Estimar los recursos de la actividad.
Base de estimación
Explicar cómo se derivan y utilizan diferentes estimaciones para decidir cómo abordar las desviaciones.
información de desempeño laboral
Pasos de generación
Recopilar datos sobre el desempeño laboral a medida que se realiza el trabajo.
Consulte el proceso de control para un análisis más detallado.
Genera información sobre el desempeño laboral después de comparar los datos del desempeño laboral con los componentes del plan para la dirección del proyecto, los documentos del proyecto y otras variables del proyecto.
Las medidas específicas de desempeño del trabajo en cuanto a alcance, cronograma, presupuesto y calidad se especifican en el plan para la dirección del proyecto al inicio del proyecto. Los datos de desempeño se recopilan a través de procesos de control durante el proyecto y se comparan con planes y otras variables para proporcionar contexto para el desempeño del trabajo.
Por ejemplo: originalmente se planeó completar un trabajo en 3 días, pero en realidad tomó 5 días y se llegó a la conclusión de que el trabajo se retrasó. Esta conclusión es la información sobre el desempeño del trabajo.
plan de gestión de proyectos
protocolo
Si hay trabajo subcontratado, monitorear el trabajo del contratista según el acuerdo (contrato)
factores del entorno empresarial
Sistemas de información para la gestión de proyectos, como cronograma, costos, herramientas de recursos, indicadores de desempeño, bases de datos, registros de proyectos y datos financieros.
activos del proceso organizacional
Herramientas y técnicas
Conocimiento del dominio requerido para el juicio experto
1. Análisis del valor ganado
2. Interpretación y contextualización de datos.
3. Técnicas de estimación de duración y costes.
4. análisis de tendencia
5. Gestión de contratos
análisis de los datos
1. Análisis del valor ganado
Análisis integral del alcance, cronograma y desempeño de costos.
2. Análisis de desviación
Revisar las diferencias (desviaciones) entre el desempeño objetivo y el desempeño real.
3. Análisis de raíz de la causa
Centrarse en identificar las principales causas de los problemas (desviaciones)
4. análisis de tendencia
Predecir el desempeño futuro basándose en resultados pasados, predecir retrasos en el cronograma del proyecto y tomar medidas de respuesta temprana
El análisis de tendencias debe realizarse lo suficientemente temprano en el proyecto para permitir que el equipo del proyecto tenga tiempo para analizar y corregir cualquier anomalía.
5. Análisis de alternativas
Se utiliza para seleccionar acciones correctivas o una combinación de acciones correctivas y preventivas a implementar cuando ocurre una desviación.
6. Análisis coste-beneficio
Ayuda a identificar la acción correctiva más rentable cuando se producen desviaciones.
Toma de decisiones
decisión de votación
principio de unanimidad
Todos están de acuerdo 100% en una decisión.
principio de consentimiento mayoritario
Compare las tasas de apoyo de las dos decisiones entre sí.
regla de mayoría relativa
Compare las tasas de apoyo de tres o más decisiones entre sí
Reunión
Puede ser reunión presencial o virtual, formal o informal
producción
informe de desempeño laboral
definición
Con base en la información de desempeño laboral, prepare un informe de desempeño laboral en formato físico o electrónico para tomar decisiones, tomar acciones o plantear inquietudes para informes formales.
Base de presentación de informes
De acuerdo con el plan de gestión de comunicaciones del proyecto, enviar informes de desempeño del trabajo a las partes interesadas del proyecto a través del proceso de comunicación.
el contenido incluye
Informe de estado (si se pospone, etc.)
Informe de avance (avance del trabajo, avance, finalización)
solicitud de cambio
Es posible que sea necesario realizar solicitudes de cambio comparando las condiciones reales con los requisitos planificados.
posibles consecuencias
Es posible que sea necesario recopilar y documentar nuevos requisitos.
Puede afectar el plan de gestión del proyecto, los documentos del proyecto o los entregables del producto.
revisión y procesamiento
Las solicitudes de cambio deben revisarse y procesarse mediante la implementación de un proceso general de control de cambios.
incluir
Acciones correctivas, acciones preventivas, reparación de defectos
Plan de Gestión del Proyecto (actualizado)
Los cambios propuestos durante el seguimiento del trabajo del proyecto pueden afectar el plan general para la dirección del proyecto.
Archivos de proyecto (actualizados)
1. previsión de costes
Los cambios en las previsiones de costos resultantes de este proceso deben documentarse a través del proceso de gestión de costos.
2. pronóstico de progreso
Los cambios en el pronóstico del cronograma resultantes de este proceso deben documentarse a través del proceso de gestión del cronograma.
3. Registro de problemas
Los nuevos problemas que surjan durante este proceso deben registrarse en el registro de problemas.
4. Registro de lecciones aprendidas
Actualizar el Registro de Lecciones Aprendidas para documentar formas efectivas de responder a las desviaciones, así como acciones correctivas y preventivas.
5. registro de riesgo
Los nuevos riesgos identificados durante este proceso deben registrarse en un registro de riesgos y gestionarse a través del proceso de gestión de riesgos.
Implementar un control de cambios holístico
Vista general del proceso
definición
Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar cambios, gestionar cambios en los entregables, documentos del proyecto y planes de gestión del proyecto, y comunicar los resultados del procesamiento de cambios.
Este proceso debe realizarse durante todo el proyecto.
Este proceso se desarrolla durante todo el proyecto y el director del proyecto tiene la responsabilidad final del mismo.
efecto principal
Asegúrese de realizar una revisión exhaustiva de los cambios documentados en el proyecto. Los cambios realizados sin considerar su impacto en los objetivos o planes generales del proyecto a menudo aumentarán el riesgo general del proyecto.
solicitud de cambio
Influencia
Puede afectar el alcance del proyecto, el alcance del producto, cualquier componente del plan para la dirección del proyecto o cualquier documento del proyecto.
proponer
En cualquier momento durante el ciclo de vida del proyecto, cualquier parte interesada involucrada en el proyecto puede enviar una solicitud de cambio.
punto de referencia
Antes de confirmar
No es necesario controlar formalmente los cambios y se implementa un proceso integral de control de cambios.
después de decidir
Las solicitudes de cambio deben manejarse mediante la implementación de un proceso integral de control de cambios.
Los cambios se pueden realizar verbalmente, pero todas las solicitudes de cambio deben documentarse por escrito e incorporarse al sistema de gestión de cambios y/o de gestión de configuración.
aprobar
principal
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada, aplazada o denegada por una persona responsable.
Esta persona responsable (tomador de decisiones) debe designarse en el plan de gestión del proyecto o en el procedimiento organizativo. La persona responsable suele ser el patrocinador del proyecto o el director del proyecto. Si es necesario, se debe utilizar el CCB (Junta de Control de Cambios) para llevar a cabo la gestión general. proceso de control de cambios.
Antes de la aprobación
Puede ser necesario comprender el impacto del cambio en el cronograma y el costo, y se requerirá un proceso formal de control de cambios general donde la solicitud de cambio pueda afectar cualquier línea base del proyecto.
Después de la aprobación
Puede requerir estimaciones de costos nuevas (o revisadas), secuenciación de actividades, fechas de cronograma, requisitos de recursos y/o análisis de respuesta a riesgos, y estos cambios pueden requerir ajustes al plan para la dirección del proyecto y otros documentos del proyecto.
Resultados de aprobación
Aprobar, aplazar o rechazar
ejercicio
Todos los cambios deben enviarse como una solicitud de cambio y registrarse por escrito. Las solicitudes de cambio para proyectos pequeños pueden ser aprobadas por el director del proyecto.
ingresar
plan de gestión de proyectos
1. plan de gestión del cambio
Proporcionar orientación para gestionar el proceso de control de cambios y documentar las funciones y responsabilidades del CCB.
2. plan de gestión de configuración
Describir los elementos de configuración del proyecto e identificar aquellos que deben registrarse y actualizarse para mantener la coherencia y eficacia de los productos del proyecto.
3. Línea base del alcance
Proporcionar definiciones de proyectos y productos.
4. línea base de progreso
Se utiliza para evaluar el impacto de los cambios en el progreso del proyecto.
5. base de costo
Se utiliza para evaluar el impacto de los cambios en los costos del proyecto.
archivos de proyecto (Clasificados por salida del proceso)
1. Reunir requisitos
Matriz de seguimiento de requisitos
Ayuda a evaluar el impacto de los cambios en el alcance del proyecto.
2. Identificar riesgos
informe de riesgo
Proporciona información sobre las fuentes de riesgo del proyecto asociadas con las solicitudes de cambio.
3. Estimar la duración de la actividad
4. Costo estimado
5. Estimar los recursos de la actividad.
Base de estimación
Muestra cómo se derivan las estimaciones de duración, costo y recursos y se pueden utilizar para calcular el impacto de los cambios en el tiempo, el presupuesto y los recursos.
informe de desempeño laboral
Incluye disponibilidad de recursos, datos de cronograma y costos, informes de valor ganado, gráficos de quemado o gráficos de avance
flujo de datos de desempeño laboral
solicitud de cambio
Para los cambios que afectan la línea base del proyecto, el costo de realizar el cambio, las modificaciones requeridas en la fecha del cronograma, los requisitos de recursos y los riesgos asociados generalmente deben indicarse en la solicitud de cambio. Dichos cambios deberán ser aprobados por la CCB (si corresponde) y el cliente o patrocinador, a menos que ellos mismos sean miembros de la CCB.
Puede afectar o no la línea base del proyecto; las decisiones de cambio generalmente las toma el gerente del proyecto.
Sólo los cambios aprobados pueden incorporarse a la línea de base revisada.
fuente de solicitud
proceso de gestión integrada
Dirigir y gestionar el resultado del proceso de trabajo del proyecto.
Monitorear el resultado del proceso de trabajo del proyecto.
Cambios derivados de otros procesos de gestión
gestión del alcance
manejo de costos
Gestión del progreso
...
factores del entorno empresarial
activos del proceso organizacional
Herramientas y técnicas
Conocimiento del dominio requerido para el juicio experto
herramientas de control de cambios
propósito de uso
Para facilitar la configuración y gestión de cambios se pueden utilizar algunos manuales o herramientas informativas.
Factores a considerar al elegir
Basado en las necesidades de las personas involucradas en el proyecto y considerando plenamente las condiciones y limitaciones de la organización y el entorno.
Actividades de gestión de configuración que requieren soporte.
1. Identificar elementos de configuración
Identificar y seleccionar elementos de configuración para proporcionar la base para definir y verificar configuraciones de productos, etiquetar productos y documentos, gestionar cambios y aclarar responsabilidades.
2. Registrar e informar el estado del elemento de configuración
Registrar y reportar información sobre cada elemento de configuración.
3. Verificar y auditar elementos de configuración
A través de la verificación y auditoría de la configuración, garantizar que la exactitud de los elementos de configuración del proyecto y los cambios correspondientes se registren, evalúen, aprueben, rastreen e implementen correctamente, asegurando que se cumplan los requisitos funcionales especificados en el archivo de configuración.
Actividades de gestión de cambios que requieren apoyo.
1. Identificar cambios
Identificar y seleccionar cambios en los documentos del proceso o del proyecto.
2. cambios de registros
Documentar los cambios según las solicitudes de cambio apropiadas.
3. Tomar la decisión de cambiar
Revisar cambios y aprobar, rechazar, diferir o tomar otras decisiones sobre los documentos, entregables o líneas base del proyecto.
4. Cambio de camino
Confirmar que los cambios se registren, evalúen, aprueben y realicen un seguimiento, y comunique los resultados finales a las partes interesadas.
sistema de gestión de proyectos
sistema de gestión de configuración
Gestión de configuración
Enfocar
Entregables y especificaciones técnicas de cada proceso.
sistema de control de cambios
Implementar un control de cambios holístico
cambio de control
Enfocar
Identificar, documentar, aprobar o rechazar cambios en los documentos, entregables o líneas base del proyecto.
análisis de los datos
Análisis de alternativas
Análisis coste-beneficio
Toma de decisiones
votar
toma de decisiones autocrática
Análisis de decisiones multicriterio
Reunión
Llevar a cabo reuniones de control de cambios con el CCB, quien revisa las solicitudes de cambio y toma decisiones para aprobar, rechazar o aplazar. La CCB también puede revisar las actividades de gestión de la configuración.
producción
Solicitud de cambio aprobada
definición
El director del proyecto, el CCB o el miembro designado del equipo maneja las solicitudes de cambio de acuerdo con el plan de gestión de cambios y toma decisiones para aprobar, aplazar o rechazar.
implementar
Las solicitudes de cambio aprobadas deben implementarse a través del proceso de trabajo del proyecto Dirigir y Gestionar.
Plan de Gestión del Proyecto (actualizado)
Cualquier componente formalmente controlado del plan para la dirección del proyecto se puede cambiar mediante la implementación de un proceso integrado de control de cambios.
Los cambios en el índice de referencia solo pueden basarse en la última versión del índice de referencia y responder a situaciones futuras, pero no pueden cambiar el desempeño pasado, lo que garantiza la seriedad e integridad del índice de referencia y los datos históricos de desempeño.
Archivos de proyecto (actualizados)
Cualquier documento de proyecto controlado formalmente se puede cambiar durante la implementación del proceso general de control de cambios, y todos los cambios que ocurran durante el proyecto se registrarán en el registro de cambios.
Finalizar proyecto o fase
Vista general del proceso
definición
Es el proceso de terminar todas las actividades de un proyecto, fase o contrato.
efecto principal
Archivar información de proyecto o fase y completar el trabajo planificado.
Libere recursos del equipo organizacional para nuevos trabajos
Se realiza una sola vez o sólo en el punto final del proyecto o fase.
Responsabilidades del director de proyecto
Necesidad de revisar el plan de gestión del proyecto para garantizar que se haya completado todo el trabajo del proyecto y se hayan logrado los objetivos del proyecto.
Involucrar a todas las partes interesadas apropiadas en el cierre del proyecto o fase.
Si un proyecto se termina prematuramente antes de su finalización, cerrar el proyecto o el proceso de fase también requerirá el desarrollo de procedimientos para investigar y documentar las razones de la terminación prematura.
Actividad
1. Acciones y actividades necesarias para lograr los criterios de finalización o salida de una fase o proyecto (finalización de fase o trabajo de proyecto)
2. Actividades necesarias para cerrar un acuerdo contractual de proyecto o un acuerdo contractual de fase de proyecto (cierre del contrato)
3. Actividades que deben llevarse a cabo para completar el trabajo de recopilar registros del proyecto o de las fases, auditar el éxito o el fracaso del proyecto, gestionar el intercambio y la transferencia de conocimientos, resumir las lecciones aprendidas, archivar información del proyecto para uso futuro por parte de la organización (recopilar registros del proyecto, revisar proyectos, resumir las lecciones aprendidas, archivar) información del proyecto)
4. Acciones y actividades que se deben realizar para pasar los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase, o a producción y/u operaciones (preparación para la siguiente fase del proyecto (producción, operaciones))
5. Recopile sugerencias para mejorar o actualizar las políticas y procedimientos organizacionales y envíelas a las unidades organizativas apropiadas (Recopilar sugerencias de mejora organizacional)
6. Medir la satisfacción de las partes interesadas (preguntar a las partes interesadas qué tan satisfechos están con el proyecto y si se puede finalizar el proyecto)
ingresar
Carta del proyecto
Documenta los criterios de éxito del proyecto, los requisitos de aprobación y quién aprobará el cierre del proyecto.
plan de gestión de proyectos
Todos los componentes del plan para la dirección del proyecto son insumos para el proceso de cierre del proyecto o fase.
archivos de proyecto (Clasificados por salida del proceso)
1. Desarrollar la carta del proyecto.
Registro hipotético
2. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
Registro de problemas
3. Gestionar el conocimiento del proyecto.
Registro de lecciones aprendidas
4. Implementar un control de cambios holístico
Registro de cambios
5. Reunir requisitos
documento de requisitos
6. Definir actividades
Lista de hitos
7. Calidad de gestión
informe de calidad
8. Controlar la calidad
Resultados de la medición del control de calidad.
9. comunicación de gestión
Registros de comunicación del proyecto.
10. Identificar riesgos
registro de riesgo
informe de riesgo
11. Estimar la duración de la actividad
12. Costo estimado
13. Estimar los recursos de la actividad.
Base de estimación
Muestra cómo se derivan las estimaciones de duración, costo y recursos y se pueden utilizar para calcular el impacto de los cambios en el tiempo, el presupuesto y los recursos.
Entregables para aceptación
Incluye especificaciones de producto aprobadas, recibos de entrega y documentación de desempeño laboral.
Documentos de gestión de proyectos.
Informe del estudio de viabilidad, informe de evaluación del proyecto.
Se utiliza para determinar si el proyecto ha logrado los resultados esperados del estudio de viabilidad económica.
protocolo
Los requisitos para el cierre formal de una adquisición generalmente se definen en los términos y condiciones del contrato y se incluyen en el plan de gestión de adquisiciones. En proyectos complejos, es posible que sea necesario gestionar varios contratos simultánea o sucesivamente
Documentos de adquisiciones
Para cerrar el contrato, todos los documentos de adquisición deben recopilarse, indexarse y archivarse.
activos del proceso organizacional
Pautas o requisitos de cierre de proyecto o fase (como lecciones aprendidas, auditorías de final de proyecto, evaluaciones de proyecto, validación de productos, criterios de aceptación, cierre de contrato, reasignación de recursos, evaluación del desempeño del equipo y transferencia de conocimientos)
Herramientas y técnicas
Conocimiento del dominio requerido para el juicio experto
análisis de los datos
análisis de archivo
Evaluar la documentación existente para ayudar a extraer lecciones aprendidas y compartir conocimientos para mejorar proyectos futuros y activos organizacionales.
análisis de regresión
Esta técnica analiza las interrelaciones entre diferentes variables del proyecto que actúan sobre los resultados del proyecto para mejorar el desempeño de proyectos futuros.
análisis de tendencia
Puede usarse para confirmar la efectividad del modelo utilizado por la organización y realizar los ajustes apropiados del modelo para proyectos futuros.
Análisis de desviación
Mejore las mediciones de su organización comparando los objetivos planificados con los resultados finales
Reunión
Confirmar que se aceptaron los entregables y se cumplieron los criterios de salida, cerrar formalmente el contrato, evaluar la satisfacción de las partes interesadas, recopilar lecciones aprendidas, transferir conocimientos e información del proyecto y celebrar los éxitos.
Puede ser reunión presencial o virtual, formal o informal
tipo
Reunión de informe de cierre, reunión de resumen de clientes, reunión de resumen de experiencias y lecciones, fiesta de celebración, etc.
producción
Archivos de proyecto (actualizados)
Todos los archivos del proyecto se pueden actualizar al final de un proyecto o fase y marcarse como finales
Versión final del Registro de Lecciones Aprendidas
Incluir información final sobre el cierre de fase o proyecto.
contenido
Gestión de beneficios, precisión de la evaluación de proyectos, ciclo de vida de desarrollo y proyectos, gestión de riesgos y problemas, participación de las partes interesadas y otros procesos de gestión de proyectos.
Producto, servicio o resultado final
Entregar el producto, servicio o resultado final entregado por el proyecto (o, para el cierre de fase, el producto, servicio o resultado intermedio de la fase) al cliente
informe final del proyecto
efecto
Resumir el desempeño del proyecto
Activos de procesos organizacionales (actualizados)
archivos de proyecto
Documentos de operaciones y soporte
Documentos de cierre de proyecto o fase
Incluye documentos formales que indican la finalización de un proyecto o fase, así como documentos formales utilizados para entregar los entregables completos del proyecto o fase a otros, como operaciones o la siguiente fase.
Base de conocimientos sobre lecciones aprendidas