プロジェクト スケジュール モデルを開発するためのスケジュール計画方法とツールを指定します。 また、スケジュール モデルでプロジェクトのステータスがどのように更新され、プロジェクトの進捗が記録されるかを規定します。

スケジュールのパフォーマンスを監視するには、偏差しきい値を指定する必要があります

パフォーマンス測定のためのアーンド バリュー管理 (EVM) ルールまたはその他の測定ルールを指定します。

さまざまな進捗レポートの形式と作成頻度を指定します

これには、どのスケジュール方法を使用するか、およびさまざまな方法をプロジェクトに統合する方法を決定することが含まれます。

これには、スケジュールの詳細レベル、ローリング計画の期間、レビューと更新の頻度の決定が含まれます。

進捗状況のアクティビティを分割する

チームメンバーが分解プロセスに参加

自主活動

依存するアクティビティ

支援活動

終了→FS開始（共通）

コンプリートからコンプリートまでのFF

SS始めます

SFの始まりから終わりまで

自然に決まる

契約規定により義務付けられており、変更することはできません

プロジェクト チームが選択し、プロジェクト チームによって完全にコントロールされる

政府の承認やサプライヤーの供給など、チームがコントロールすることはできません。

チームのコントロール内で

資源が2倍だからといって工期が半分になるわけではなく、リスクにより工期が延びる可能性もある

専門家による作業効率が高く、工期が短い

学生症候群（先延ばし）

パーキンソンの法則

熟練するにつれて、必要な時間は定期的に短縮されます。

あるパラメータを別のパラメータに基づいて予測する

ベータ分布、PERT 式: (P 4M O) / 6。この工期内に完成する確率は50%です

三角分布、PERT 式: (P M O) / 3。この工期内に完成する確率は50%です

標準偏差の式: (P-O)/6。正規の統計分布図を使用すると、工期は平均工期に当てはまります 1 標準偏差以内に収まる確率は 68.26% です。 2 標準偏差以内に収まる確率は 95.46% です。 3 標準偏差以内に収まる確率は 99.73% です。 標準偏差を使用して工期を見積もると、その工期は平均工期内に収まります。 プラスまたはマイナス 1 の標準偏差。

分散は標準偏差の二乗です

貧富の差

各アクティビティの標準偏差は加算できません。加算できるのは分散のみです。

最も悲観的な分散レベルと最も楽観的な分散レベル

各アクティビティの標準偏差を合計することはできません。

標準偏差の二乗

各アクティビティの分散は合計できます

アクティビティを実行するためのさまざまな代替案 (さまざまなリソース割り当て、さまざまなテクノロジ、またはさまざまなスケジュール圧縮方法を使用して、自分で行うかアウトソーシングするかなど) を分析します。

期間内に合理的な緊急事態対応時間 (緊急事態対応準備金) を確保するために、活動が直面する既知および未知のリスクを分析します。また、プロジェクトが直面する可能性のある未知のリスクや未知のリスクを分析し、プロジェクト期間中に一定のスケジュール管理の余裕を確保することもできます。スケジュール管理の予約はプロジェクト全体に対してのみ予約でき、アクティビティやフェーズに対しては予約できません。

これにより、エラーの精度が向上し、投票するグループを組織することができます。活動期間の見積もりについては、通常、全会一致の合意ルールに従って投票が行われ、全職員の全会一致の同意が得られる必要があります。全会一致の同意を得るには複数回の投票が必要になる場合があります

フィストファイブとデルフィテクニック

ノードと成果物の時間のみを測定する

プロジェクトの進行状況の概要を提供し、内部プロジェクトと外部プロジェクトの間の主要なインターフェースを理解する

進捗計画や実際の進捗状況を経営陣や顧客に報告するのに適しています

概要スケジュール

詳細な進捗計画

アクティビティ間の論理関係を表示する

例えば、高速道路建設プロジェクトは通常、雨季には工事を実施しません。

クリティカル パス上の合計フロートはゼロです

プロジェクトが期限に間に合わなくなることなく、アクティビティを遅延できる時間。 合計フロートが自由時間以上である

合計フロート偏差を考慮すると、非クリティカル パスの問題をできるだけ早く特定するのに役立ちます。 非クリティカル パスがクリティカル パスになるのを防ぐ

7マス法

後続のアクティビティに影響を与えずにアクティビティを遅延できる時間。

クライアントが要求する期日までにプロジェクトが完了しない場合に、プロジェクトを遅らせることができる時間の長さ。

たとえば、顧客がプロジェクトを 6 月 30 日に完了することを要求しているが、プロジェクト チームが 6 月 20 日に完了する必要があると規定している場合、 この 10 日間はプロジェクトのフローティング期間です

できるだけ早く解決し、急ぎの作業や迅速なフォローなどを行うことができます。

内部調整によってクリティカル パスが変更されることはなく、完了日が遅れることもありません。

必要なリソース量が大きく変動する場合にご利用ください。

リソースが不足しており、過剰に割り当てられており、リソースは特定の時間にのみ利用可能です

多くの場合、クリティカル パスの変更が発生し、通常は遅延が発生します

例: アクティビティの期間が 5 日間延長された場合、プロジェクトのスケジュールはどのような影響を受けますか? プロジェクトの緊急時予備時間を合理的に決定するのに役立ちます

ソフトウェアを使用してプロジェクトを複数回シミュレーションし、考えられるすべてのプロジェクト期間とその確率分布を計算します。

残業のスケジュールを設定したり、追加のリソースを使用したりするなど、リソースを追加して作業の進捗をスピードアップすることで実現します。ラッシュの対象となるのは、クリティカル パス上のアクティビティのみです。デメリット：コストが高い

複数のアクティビティを並行して実行できますが、ソフトな論理関係を持つアクティビティにのみ使用できます。欠点は次のとおりです: 品質が低く、やり直しのリスクが生じる可能性があります。

完了した作業量と残りの作業量を視覚的に表示します

プロジェクトの全体的な進捗状況を調査する

進捗偏差、進捗パフォーマンス指数、その他の指標を計算します