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Mindmap-Galerie System Integration Project Management Engineer 3. AuflageSoft Test Midterm Kapitel 13 Monitoring Process Group
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System Integration Project Management Engineer 3. AuflageSoft Test Midterm Kapitel 13 Monitoring Process Group
System Integration Project Management Engineer 3. Auflage/Soft Test Midterm/Kapitel 13 Monitoring Process Group. Die Überwachungsprozessgruppe besteht aus 12 Prozessen wie der Überwachung der Projektdurchführung und der Ergreifung von Korrekturmaßnahmen bei Bedarf, der Identifizierung notwendiger Planänderungen und der Einleitung entsprechender Änderungsverfahren.
Bearbeitet um 2024-03-13 04:27:54
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
System Integration Project Management Engineer 3. AuflageSoft Test Midterm Kapitel 13 Monitoring Process Group
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- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
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Überwachungsprozessgruppe
Zusammenfassung
Die Überwachungsprozessgruppe besteht aus 12 Prozessen wie der Überwachung der Projektdurchführung und der Ergreifung von Korrekturmaßnahmen bei Bedarf, der Identifizierung notwendiger Planänderungen und der Einleitung entsprechender Änderungsverfahren.
Es gibt Wechselwirkungen zwischen den Prozessen und es wird parallel gearbeitet. Unter Supervision versteht man die Erfassung von Projektleistungsdaten, die Berechnung von Leistungsindikatoren sowie die Berichterstattung und Verbreitung von Leistungsinformationen. Beim Controlling geht es darum, die tatsächliche Leistung mit der geplanten Leistung zu vergleichen, Abweichungen zu analysieren, Trends zur Verbesserung von Prozessen auszuwerten, Alternativen zu bewerten und notwendige Korrekturmaßnahmen zu empfehlen.
Der Zweck dieser Prozessgruppe besteht darin, die Projektleistung regelmäßig zu überwachen und zu messen, um Abweichungen zwischen den tatsächlichen Bedingungen und dem Projektmanagementplan rechtzeitig zu erkennen, vorbeugende Maßnahmen für erwartete Probleme zu entwickeln und Änderungen zu kontrollieren.
Die Prozessgruppe Überwachung und Steuerung überwacht und steuert nicht nur die laufende Arbeit einer bestimmten Prozessgruppe, sondern überwacht und steuert auch die Ergebnisse des gesamten Projekts.
Durch die laufende Überwachung erhalten das Projektteam und andere interessierte Parteien Einblick in den Zustand des Projekts und identifizieren Bereiche, die zusätzliche Aufmerksamkeit erfordern. In der Überwachungsprozessgruppe besteht die Notwendigkeit, die Arbeit in jedem Wissensbereich, jeder Prozessgruppe, jeder Lebenszyklusphase und während des gesamten Projekts zu überwachen und zu steuern.
Es müssen 11 Arten von Arbeiten ausgeführt werden
1. Vergleichen Sie die Ausführung mit Plänen, analysieren Sie die Projektleistung (einschließlich Umfangsleistung, Zeitplanleistung, Kostenleistung und Qualitätsleistung) und identifizieren und quantifizieren Sie Leistungsabweichungen.
2. Analysieren Sie das Ausmaß und die Ursachen von Abweichungen und prognostizieren Sie die zukünftige Entwicklung.
3. Basierend auf Analyse- und Vorhersageergebnissen (wenn Kontrollschwellenwerte überschritten werden) können Sie Änderungsanfragen einleiten, einschließlich Korrekturmaßnahmen, Empfehlungen zur Fehlerbehebung, Empfehlungen zu Planänderungen und Empfehlungen zu vorbeugenden Maßnahmen.
4. Führen Sie gemäß den Bestimmungen des Änderungsmanagementplans eine umfassende Prüfung des Änderungsantrags durch und treffen Sie Entscheidungen wie Genehmigung, Ablehnung oder Zurückstellung.
5. Neben der Verwaltung von Projektänderungen zur Erreichung der festgelegten Projektziele müssen Projektänderungen auch unter dem Gesichtspunkt verwaltet werden, sicherzustellen, dass das Projekt weiterhin den Geschäftsanforderungen entspricht, und Änderungsanfragen zur Änderung der Projektziele müssen dem Änderungskontrollausschuss vorgelegt werden zur Genehmigung.
6. Rechtzeitige Überprüfung und Bearbeitung verschiedener Probleme im Problemprotokoll, die zusammen mit der Projektausführung aufgezeichnet werden, um die negativen Auswirkungen dieser Probleme auf das Projekt zu minimieren.
7. Überprüfen Sie rechtzeitig die Qualität der abgeschlossenen Leistungen und nehmen Sie die Leistungen mit qualifizierter Qualität rechtzeitig an, um sicherzustellen, dass die Projektleistungen den Projektanforderungen entsprechen, organisatorische Änderungen herbeiführen und Geschäftswert schaffen können.
8. Überwachen Sie die Beteiligung von Teammitgliedern und Stakeholdern am Projekt, um sicherzustellen, dass sie dem Projekterfolg förderlich ist.
9. Überwachen Sie die Projektbeschaffungsaktivitäten, um sicherzustellen, dass die Beschaffungsbemühungen zur Erreichung der Projektziele beitragen.
10. Überwachen Sie sowohl einzelne Projektrisiken als auch Gesamtprojektrisiken sowie die Wirksamkeit der Risikomanagementbemühungen, um Bedrohungen für Projektziele zu reduzieren und die Chance auf das Erreichen von Projektzielen zu erhöhen.
11. Fassen Sie Erfahrungen und Erkenntnisse kontinuierlich zusammen, um sich kontinuierlich zu verbessern.
12 Prozesse
一、 Kontrollieren Sie die Qualität
I. Definition
Der Prozess der Überwachung und Aufzeichnung der Ergebnisse von Qualitätsmanagementaktivitäten, um die Leistung zu bewerten und sicherzustellen, dass die Projektergebnisse vollständig und korrekt sind und den Kundenerwartungen entsprechen.
II. Wirkung
i. Stellen Sie sicher, dass die Projektergebnisse und -arbeiten den Qualitätsanforderungen der wichtigsten Stakeholder entsprechen und für die endgültige Abnahme verfügbar sind.
ii. Stellen Sie fest, ob die Projektergebnisse ihren beabsichtigten Zweck erfüllen, indem Sie alle geltenden Standards, Anforderungen, Vorschriften und Spezifikationen erfüllen.
III. Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
IV. Dieser Prozess überprüft die Konsistenz und Einhaltung der in der Planungsphase beschriebenen Spezifikationen, indem er alle Schritte, Attribute und Variablen misst. Während des gesamten Projekts sollte eine Qualitätskontrolle durchgeführt werden, wobei zuverlässige Daten belegen, dass das Projekt die Akzeptanzkriterien des Sponsors und/oder Kunden erfüllt hat.
V. Der zur Qualitätskontrolle erforderliche Aufwand und die Ausführung können je nach Branche und Projektmanagementstil variieren. In agilen oder adaptiven Projekten können Kontrollqualitätsaktivitäten von allen Teammitgliedern während des gesamten Projektlebenszyklus durchgeführt werden; in Wasserfall- oder Vorhersageprojekten werden Kontrollqualitätsaktivitäten von bestimmten Teammitgliedern zu bestimmten Zeitpunkten oder gegen Ende des Projekts durchgeführt Phase. Zeitausführung.
VI. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Definiert, wie die Qualitätskontrolle bei Projekten durchgeführt wird.
2. Projektdokumente
（1） Lessons Learned-Register
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können auf spätere Phasen angewendet werden, um die Qualitätskontrolle zu verbessern.
（2） Qualitätsmaßnahmen
Bezeichnet die Beschreibung von Projekt- oder Produktattributen und die Art und Weise, wie der Kontrollqualitätsprozess die Einhaltung überprüft.
（3） Test- und Bewertungsdokumente
Wird verwendet, um den Grad der Erreichung von Qualitätszielen zu bewerten.
3. Genehmigte Änderungswünsche
Während der Implementierung der allgemeinen Änderungskontrolle wird das Änderungsprotokoll aktualisiert, um anzuzeigen, welche Änderungen genehmigt und welche nicht genehmigt wurden. Genehmigte Änderungsanfragen können verschiedene Überarbeitungen umfassen, z. B. die Behebung von Mängeln, überarbeitete Arbeitsmethoden und überarbeitete Zeitpläne. Unvollständige oder falsche Schritte beim Durchführen lokaler Änderungen können zu Inkonsistenzen und Verzögerungen führen. Die Umsetzung genehmigter Änderungswünsche unterliegt einer Überprüfung und erfordert eine Bestätigung der Vollständigkeit, Richtigkeit und erneute Tests.
4. Lieferungen
Ein Liefergegenstand ist jedes einzigartige und überprüfbare Produkt, Ergebnis oder jede Serviceleistung, die nach Abschluss eines Prozesses, einer Phase oder eines Projekts erbracht werden muss. Die Ergebnisse des Direct and Manage-Projektarbeitsprozesses werden geprüft und mit den in der Projektumfangserklärung definierten Akzeptanzkriterien verglichen.
5. Arbeitsleistungsdaten
Zu den Arbeitsleistungsdaten gehören Produktstatusdaten wie Beobachtungen, Qualitätsmaße, technische Leistungsmaße und Projektqualitätsinformationen zur Termin- und Kostenleistung.
6. Faktoren des Geschäftsumfelds
7. organisatorische Prozessressourcen
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Datenerfassung
（1） Checkliste
Hilft bei der strukturierten Verwaltung und Steuerung von Qualitätsaktivitäten.
（2） Checkliste
Sie wird auch als Zähltabelle bezeichnet und dient dazu, verschiedene Elemente sinnvoll anzuordnen, um nützliche Daten zu potenziellen qualitativen Problemen effektiv zu sammeln. Bei der Durchführung von Inspektionen zur Feststellung von Mängeln eignen sich Checklisten besonders gut zur Erfassung von Attributdaten, etwa zur Anzahl oder zu den Folgen von Mängeln.
（3） Statistische Stichproben
Dabei handelt es sich um die Auswahl einiger Stichproben aus der Zielpopulation zur Inspektion (z. B. die zufällige Auswahl von 10 technischen Zeichnungen aus 75 Teilen). Proben dienen der Messkontrolle und Qualitätsbestätigung. Die Häufigkeit und der Umfang der Probenahme sollten während des Planungsqualitätsmanagementprozesses festgelegt werden.
（4） Fragebogen
Kann verwendet werden, um Daten zur Kundenzufriedenheit zu sammeln, nachdem ein Produkt oder eine Dienstleistung bereitgestellt wurde. Im Fragebogen identifizierte fehlerbezogene Kosten können im COQ-Modell als externe Fehlerkosten betrachtet werden, die sich über die Kosten selbst hinaus auf die Organisation auswirken.
2. Datenanalyse
（1） Leistungsbeurteilung
Überprüfen Sie die im Planungsqualitätsmanagementprozess definierten Qualitätsmaßnahmen anhand der tatsächlichen Ergebnisse, indem Sie sie messen, vergleichen und analysieren.
（2） Ursachenanalyse (RAC)
Mithilfe der Ursachenanalyse werden Fehlerursachen ermittelt.
3. Überprüfen
Bei der Inspektion handelt es sich um die Prüfung des Arbeitsergebnisses, um die Übereinstimmung mit schriftlichen Standards festzustellen. Die Ergebnisse von Inspektionen umfassen in der Regel relevante Messdaten und können auf jeder Ebene durchgeführt werden, von den Ergebnissen einzelner Aktivitäten bis zum Endprodukt eines Projekts. Inspektionen können auch als Reviews, Peer Reviews, Audits oder Inspektionen bezeichnet werden, in einigen Anwendungsbereichen haben diese Begriffe jedoch eine engere und spezifischere Bedeutung. Inspektionen können auch zur Bestätigung der Mängelbeseitigung eingesetzt werden.
4. Tests/Produktbewertung
Beim Testen handelt es sich um eine organisierte, strukturierte Untersuchung, die darauf abzielt, objektive Informationen über die Qualität des getesteten Produkts oder der getesteten Dienstleistung auf der Grundlage der Projektanforderungen zu liefern. Der Zweck des Testens besteht darin, Fehler, Mängel, Schwachstellen oder andere Nichtkonformitäten in einem Produkt oder einer Dienstleistung zu identifizieren. Art, Menge und Umfang der zur Bewertung der einzelnen Anforderungen verwendeten Tests sind Teil des Projektqualitätsplans und hängen von der Art des Projekts, der Zeit, dem Budget oder anderen Einschränkungen ab. Tests können während des gesamten Projekts erfolgen, wenn verschiedene Komponenten des Projekts verfügbar werden, oder am Ende des Projekts, wenn die endgültigen Ergebnisse geliefert werden. Frühzeitige Tests helfen dabei, Nichtkonformitätsprobleme zu erkennen und die Kosten für das Patchen nicht konformer Komponenten zu senken. Unterschiedliche Anwendungsbereiche erfordern unterschiedliche Tests.
5. Datenleistung
（1） Ursache-Wirkungs-Diagramm
Dient zur Erkennung von Qualitätsmängeln und möglichen Fehlerfolgen.
（2） Kontrollkarten
Wird verwendet, um festzustellen, ob ein Prozess stabil ist oder eine vorhersehbare Leistung aufweist. Obere und untere Spezifikationsgrenzen werden auf der Grundlage der Anforderungen festgelegt und spiegeln die maximal und minimal zulässigen Werte wider. Die oberen und unteren Kontrollgrenzen unterscheiden sich von den Spezifikationsgrenzen. Kontrollgrenzen werden durch standardmäßige statistische Berechnungen nach standardmäßigen statistischen Grundsätzen bestimmt und stellen den natürlichen Schwankungsbereich eines stabilen Prozesses dar. Basierend auf den berechneten Kontrollgrenzen können der Projektmanager und die Beteiligten Kontrollpunkte identifizieren, die Korrekturmaßnahmen erfordern, um eine Leistung zu verhindern, die nicht innerhalb der Kontrollgrenzen liegt. Kontrolldiagramme können zur Überwachung verschiedener Arten von Ausgabevariablen verwendet werden. Obwohl Regelkarten am häufigsten zur Verfolgung sich wiederholender Aktivitäten in der Serienproduktion verwendet werden, können sie auch zur Überwachung von Kosten- und Terminabweichungen, Erträgen, Häufigkeit von Umfangsänderungen oder anderen Managementbemühungen verwendet werden, um festzustellen, ob der Projektmanagementprozess unter Kontrolle ist.
（3） Histogramm
Die Anzahl der Fehler kann nach Quelle oder Komponente dargestellt werden.
（4） Streudiagramm
Die geplante Leistung kann auf einer Achse und die tatsächliche Leistung auf der anderen Achse dargestellt werden.
6. Treffen
（1） Überprüfen Sie genehmigte Änderungswünsche
Alle genehmigten Änderungsanfragen werden überprüft, um sicherzustellen, dass sie in der genehmigten Weise umgesetzt wurden, um zu bestätigen, dass Teiländerungen abgeschlossen wurden und dass alle Teile ausgeführt, getestet, abgeschlossen und nachgewiesen wurden.
（2） Rückblick/gelernte Erkenntnisse
Treffen des Projektteams
Ziel ist es, Folgendes zu besprechen:
1||| Erfolgsfaktoren des Projekts/der Phase;
2||| Verbesserungswürdige Bereiche;
3||| Was kann zu aktuellen Projekten und zukünftigen Projekten hinzugefügt werden;
4||| Was kann den Prozessressourcen usw. der Organisation hinzugefügt werden?
iii. Ausgabe
1. Messergebnisse der Qualitätskontrolle
Messungen der Kontrollqualität sind eine schriftliche Aufzeichnung der Ergebnisse von Qualitätskontrollaktivitäten und sollten in dem im Qualitätsmanagementplan festgelegten Format aufgezeichnet werden.
2. Verifizierte Ergebnisse
Ein Zweck des Kontrollqualitätsprozesses besteht darin, die Korrektheit der Ergebnisse zu bestimmen. Die Ergebnisse der Durchführung des Kontrollqualitätsprozesses sind verifizierte Ergebnisse, die wiederum als Input für den Validate Scope-Prozess zur formellen Abnahme dienen. Bei Änderungswünschen oder Verbesserungen im Zusammenhang mit den Liefergegenständen können Änderungen umgesetzt, geprüft und erneut verifiziert werden.
3. Informationen zur Arbeitsleistung
Zu den Arbeitsleistungsinformationen gehören Informationen über das Erreichen von Projektanforderungen, Gründe für Ablehnungen, erforderliche Nacharbeiten, Empfehlungen für Korrekturmaßnahmen, eine Liste überprüfter Ergebnisse, den Status von Qualitätsmessindikatoren und die Notwendigkeit von Prozessanpassungen.
4. Änderungsantrag
5. Aktualisierung des Projektmanagementplans
Qualitätsmanagementplan
6. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Problemprotokoll
（2） Lessons Learned-Register
（3） Gefahrenregister
（4） Test- und Bewertungsdokumente
二、 Bestätigen Sie den Umfang
I. Definition
Der Prozess der formellen Abnahme abgeschlossener Projektergebnisse.
II. Wirkung
Bringen Sie Objektivität in den Abnahmeprozess und erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz des Endprodukts, der Dienstleistung oder des Ergebnisses, indem Sie jedes Ergebnis validieren.
III. Dieser Prozess sollte während des gesamten Projekts bei Bedarf regelmäßig durchgeführt werden.
IV. Verifizierte Ergebnisse des Kontrollqualitätsprozesses werden von wichtigen Beteiligten, insbesondere dem Kunden oder Sponsor, überprüft, um zu bestätigen, dass diese Ergebnisse zufriedenstellend abgeschlossen und offiziell akzeptiert wurden. Der Validate Scope-Prozess ermöglicht die Validierung und endgültige Abnahme von Liefergegenständen auf der Grundlage von Ergebnissen, die aus entsprechenden Prozessen im Wissensbereich Project Scope Management (z. B. Anforderungsdokumenten oder Scope-Baselines) erhalten wurden, sowie auf Arbeitsleistungsdaten, die aus Ausführungsprozessen in anderen Wissensbereichen stammen.
V. Schritte zur Bestätigung des Umfangs
Die Validierung des Umfangs sollte während des gesamten Projekts erfolgen. Wenn der Projektumfang in jeder Phase des Projekts bestätigt wird, sollten Sie auch darüber nachdenken, wie Sie die Häufigkeit von Änderungen des Projektumfangs durch Projektkoordinierung reduzieren können, um sicherzustellen, dass Änderungen des Projektumfangs effizient und zeitnah erfolgen.
Zu den allgemeinen Schritten zur Bestätigung des Umfangs gehören:
1. Bestimmen Sie, wann eine Bereichsvalidierung erforderlich ist.
2. Identifizieren Sie, welche Eingaben für die Bereichsvalidierung erforderlich sind.
3. Legen Sie die Kriterien und Elemente fest, nach denen der Geltungsbereich offiziell akzeptiert werden soll.
4. Bestimmen Sie außerdem die organisatorischen Schritte für das Scope-Confirmation-Meeting;
5. Besprechung zur Bestätigung des organisatorischen Umfangs.
Normalerweise muss das Projektteam vor der Bestätigung des Umfangs zunächst Qualitätskontrollarbeiten durchführen. Beispielsweise sind vor der Bestätigung des Umfangs eines Softwareprojekts Systemtests und andere Arbeiten erforderlich, um den reibungslosen Abschluss der Bestätigungsarbeiten sicherzustellen.
Der Unterschied zwischen dem Scope-Bestätigungsprozess und dem Qualitätskontrollprozess besteht darin, dass sich ersterer auf die Abnahme von Liefergegenständen konzentriert, während letzterer sich auf die Korrektheit der Liefergegenstände und darauf konzentriert, ob sie Qualitätsanforderungen erfüllen. Der Prozess „Kontrollqualität“ geht normalerweise dem Prozess „Validierung des Umfangs“ voraus, sie können jedoch gleichzeitig ausgeführt werden.
VI. Zu überprüfende Probleme
1. Sind die Ergebnisse konkret und überprüfbar?
2. Verfügt jeder Liefergegenstand über klare Meilensteine und weisen Meilensteine klare, identifizierbare Ereignisse auf? Zum Beispiel eine schriftliche Genehmigung des Kunden.
3. Gibt es klare Qualitätsstandards? Die Lieferung von Leistungen muss nicht nur klare Standards haben, sondern auch Standards dafür, ob sie in Übereinstimmung mit den Anforderungen ausgeführt werden. Gibt es einen klaren Zusammenhang zwischen den Leistungen und ihren Standards?
4. Werden Bewertungen und Verpflichtungen klar kommuniziert? Der Projektsponsor muss sich formell auf die Projektgrenzen, die im Rahmen des Projekts zu erbringenden Produkte oder Dienstleistungen und die projektbezogenen Leistungen einigen. Das Projektteam muss eine klare Vorstellung davon haben, was die zu erbringenden Leistungen sind. All dies muss klar und einstimmig zum Ausdruck gebracht werden.
5. Deckt der Projektumfang alle Aktivitäten ab, die für das Produkt oder die Dienstleistung durchgeführt werden müssen? Gibt es Auslassungen oder Fehler?
6. Sind die Projektumfangsrisiken zu hoch? Kann das Management die Auswirkungen auf das Projekt reduzieren, wenn das Risiko eintritt?
VII. Unterschiede im Stakeholder-Fokus
1. Das Management konzentriert sich hauptsächlich auf den Projektumfang
Es bezieht sich auf die Auswirkungen des Umfangs auf den Fortschritt, die Mittel und Ressourcen des Projekts, darauf, ob diese Faktoren den Umfang der Organisation überschreiten und ob der Input und Output angemessen ist.
2. Kunden konzentrieren sich hauptsächlich auf das Produktsortiment
Besorgt darüber, ob die Ergebnisse des Projekts ausreichen, um das Produkt oder die Dienstleistung fertigzustellen.
3. Projektmanager konzentrieren sich hauptsächlich auf Projektbeschränkungen
Bedenken Sie, ob die Projektergebnisse ausreichend sind und abgeschlossen werden müssen, ob Zeit, Mittel und Ressourcen ausreichend sind, die wichtigsten potenziellen Risiken und vorbereitete Lösungen.
4. Projektteammitglieder konzentrieren sich hauptsächlich auf die Elemente im Projektumfang, an denen sie beteiligt sind und für die sie verantwortlich sind.
Prüfen Sie, ob Ihre Arbeitszeit ausreicht, indem Sie die Zeit im Projektumfang definieren, ob Sie mehrere Aufgaben im Projektumfang haben und ob es Konflikte zwischen diesen Aufgaben gibt.
VIII. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
（1） Scope-Management-Plan
Definiert, wie abgeschlossene Leistungen offiziell akzeptiert werden.
（2） Bedarfsmanagementplan
Beschreibt, wie Projektanforderungen identifiziert werden.
（3） Umfangsbasislinie
Vergleichen Sie den Basisumfang des Umfangs mit den tatsächlichen Ergebnissen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
2. Projektdateien
（1） Anforderungsdokument
Vergleichen Sie Anforderungen mit tatsächlichen Ergebnissen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
（2） Anforderungsverfolgungsmatrix
Enthält Informationen zu Anforderungen, einschließlich der Bestätigung von Anforderungen.
（3） Qualitätsbericht
Der Bericht kann einen Überblick über alle vom Team verwalteten oder gemeldeten Qualitätssicherungsangelegenheiten, Verbesserungsvorschläge und während des Qualitätskontrollprozesses festgestellte Probleme enthalten. All dies muss vor der Annahme des Produkts überprüft werden.
（4） Lessons Learned-Register
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können auf spätere Phasen angewendet werden, um die Effizienz und Effektivität der Abnahme der Ergebnisse zu verbessern.
3. Verifizierte Ergebnisse
Verifizierte Leistungen sind solche, die durch den Kontrollqualitätsprozess fertiggestellt und als korrekt überprüft wurden.
4. Arbeitsleistungsdaten
Dazu können der Grad der Einhaltung der Anforderungen, die Anzahl der Inkonsistenzen, der Schweregrad der Inkonsistenzen oder die Anzahl der innerhalb eines bestimmten Zeitraums durchgeführten Validierungen gehören.
ii. Werkzeuge und Techniken
1. prüfen
2. Entscheidungsfindung
Abstimmung
iii. Ausgabe
1. Lieferungen zur Abnahme
Leistungen, die die Akzeptanzkriterien erfüllen, sollten vom Kunden oder Sponsor offiziell unterzeichnet werden. Vom Kunden oder Sponsor sollten formelle Unterlagen eingeholt werden, die die formelle Akzeptanz der Projektergebnisse durch die Beteiligten belegen. Diese Unterlagen werden dem Abschlussprojekt bzw. Phasenprozess vorgelegt.
2. Änderungsanforderung
3. Informationen zur Arbeitsleistung
Zu den Arbeitsleistungsinformationen gehören Informationen zum Projektfortschritt, z. B. welche Leistungen angenommen wurden und welche fehlgeschlagen sind und warum. Diese Informationen sollten aufgezeichnet und an die Beteiligten weitergegeben werden.
4. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Lessons Learned-Register
（2） Anforderungsdokument
（3） Anforderungsverfolgungsmatrix
三、 Kontrollbereich
I. Definition
Überwachen Sie den Projekt- und Produktumfangsstatus und verwalten Sie den Prozess der Umfangsgrundlinienänderungen.
II. Wirkung
Behalten Sie den Basisumfang des Projekts während des gesamten Projekts bei.
III. Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
IV. Durch die Kontrolle des Projektumfangs wird sichergestellt, dass alle Änderungsanfragen, empfohlenen Korrekturmaßnahmen oder vorbeugenden Maßnahmen durch die Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses verarbeitet werden. Der Umfang des Kontrollprozesses ist auch erforderlich, um Änderungen zu verwalten, wenn sie tatsächlich auftreten. Der Kontrollumfangsprozess sollte in Abstimmung mit anderen Kontrollprozessen durchgeführt werden.
V. Umfangskriechen
Unkontrollierte Erweiterung des Produkt- oder Projektumfangs (ohne entsprechende Anpassungen von Zeit, Kosten und Ressourcen).
VI. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
（1） Scope-Management-Plan
Dokumentiert, wie der Projekt- und Produktumfang gesteuert wird.
（2） Bedarfsmanagementplan
Dokumentiert, wie Projektanforderungen verwaltet werden.
（3） Change-Management-Plan
Der Prozess zur Verwaltung von Projektänderungen ist definiert.
（4） Konfigurationsmanagementplan
Es definiert, welche Konfigurationselemente Konfigurationselemente sind, welche Konfigurationselemente eine formelle Änderungskontrolle erfordern und den Änderungskontrollprozess für diese Konfigurationselemente.
（5） Umfangsbasislinie
Vergleichen Sie den Basisumfang des Umfangs mit den tatsächlichen Ergebnissen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
（6） Benchmarks zur Leistungsmessung
Bei der Earned-Value-Analyse werden die Basiswerte der Leistungsmessung mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
2. Projektdateien
（1） Lessons Learned-Register
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können auf spätere Phasen angewendet werden, um die Kontrolle des Umfangs zu verbessern.
（2） Anforderungsdokument
Wird verwendet, um etwaige Abweichungen vom vereinbarten Projekt- oder Produktumfang zu identifizieren.
（3） Anforderungsverfolgungsmatrix
Es hilft dabei, die Auswirkungen von Änderungen oder Abweichungen vom Leistungsumfang auf die Projektziele zu untersuchen. Außerdem wird der Status der kontrollierten Anforderungen angezeigt.
3. Arbeitsleistungsdaten
Zu den Arbeitsleistungsdaten können die Anzahl der eingegangenen Änderungsanforderungen, die Anzahl der akzeptierten Änderungsanforderungen oder die Anzahl der verifizierten, validierten und abgeschlossenen Ergebnisse gehören.
4. organisatorische Prozessressourcen
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Datenanalyse
（1） Abweichungsanalyse
（2） Trend analysen
iii. Ausgabe
1. Informationen zur Arbeitsleistung
Bei den durch den Control Scope-Prozess erzeugten Arbeitsleistungsinformationen handelt es sich um miteinander verknüpfte und kontextualisierte Informationen darüber, wie sich der Projekt- und Produktumfang im Vergleich zur Scope-Baseline verhält, einschließlich der Klassifizierung der eingegangenen Änderungen, der identifizierten Umfangsabweichungen und ihrer Ursachen, der Auswirkungen von Abweichungen auf Zeitplan und Kosten sowie Prognosen der zukünftigen Leistung des Scopes.
2. Änderungsanforderung
3. Aktualisierung des Projektmanagementplans
（1） Scope-Management-Plan
（2） Umfangsbasislinie
（3） Fortschrittsgrundlinie
（4） Kostenbasis
（5） Benchmarks zur Leistungsmessung
4. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Anforderungsdokument
（2） Anforderungsverfolgungsmatrix
（3） Lessons Learned-Register
四、 den Fortschritt kontrollieren
I. Definition
Überwachen Sie den Projektstatus, um den Projektfortschritt und den Prozess der Verwaltung von Änderungen am Zeitplan-Basisplan zu aktualisieren.
II. Wirkung
Halten Sie den Basisplan während des gesamten Projekts ein.
III. Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
IV. Um das Fortschrittsmodell zu aktualisieren, müssen Sie die aktuelle tatsächliche Leistung kennen. Alle Änderungen an der Zeitplanbasis müssen durch die Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses genehmigt werden.
V. Fortschrittskontrolle Konzentrieren Sie sich bei der Implementierung eines umfassenden Änderungskontrollprozesses auf Folgendes:
1. Ermitteln Sie den aktuellen Status des Projektfortschritts.
2. Einfluss auf Faktoren nehmen, die zu Zeitplanänderungen führen;
3. Erforderliche Terminreserven überdenken;
4. Stellen Sie fest, ob sich der Projektzeitplan geändert hat.
5. Verwalten Sie Änderungen, sobald sie tatsächlich auftreten.
VI. Wenn Sie agile Methoden anwenden, achten Sie auf Folgendes:
1. Bestimmen Sie den aktuellen Status des Projektfortschritts, indem Sie den Gesamtumfang der im vorherigen Zeitraum gelieferten und abgenommenen Arbeiten mit der Schätzung der abgeschlossenen Arbeiten vergleichen
2. Führen Sie retrospektive Überprüfungen durch (regelmäßige Überprüfungen zur Aufzeichnung der gewonnenen Erkenntnisse), um den Prozess zu korrigieren und zu verbessern.
3. Priorisieren Sie den verbleibenden Arbeitsplan (Backlog-Elemente) neu.
4. Bestätigen Sie die Geschwindigkeit, mit der Ergebnisse innerhalb jeder Iteration generiert, überprüft und akzeptiert werden (die vereinbarte Dauer des Arbeitszyklus, normalerweise zwei Wochen oder ein Monat).
5. Stellen Sie fest, dass sich der Projektzeitplan geändert hat.
6. Verwalten Sie Änderungen, sobald sie tatsächlich auftreten.
VII. Bei der Auslagerung von Arbeiten ist das Einholen regelmäßiger Statusaktualisierungen zu Meilensteinen von Auftragnehmern und Lieferanten eine Möglichkeit, sicherzustellen, dass die Arbeiten im vereinbarten Zeitplan voranschreiten, und trägt dazu bei, dass der Fortschritt kontrolliert wird. Gleichzeitig sollten Fortschrittsüberprüfungen und Inspektionen durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die Berichte des Auftragnehmers korrekt und vollständig sind.
VIII. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
（1） Fortschrittsmanagementplan
Beschreibt die Aktualisierungshäufigkeit des Fortschritts, die Verwendung von Fortschrittsreserven und die Steuerung des Fortschritts.
（2） Fortschrittsgrundlinie
Vergleichen Sie die Fortschrittsbasislinien mit den tatsächlichen Ergebnissen, um festzustellen, ob Änderungen oder Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen erforderlich sind.
（3） Umfangsbasislinie
Der Projekt-PSP, die zu erbringenden Leistungen, Einschränkungen und Annahmen in der Umfangsbasislinie müssen explizit berücksichtigt werden.
（4） Benchmarks zur Leistungsmessung
Bei der Earned-Value-Analyse werden die Basiswerte der Leistungsmessung mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
2. Projektdateien
（1） Lessons Learned-Register
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können auf spätere Phasen angewendet werden, um die Terminkontrolle zu verbessern.
（2） Projektkalender
In einem Zeitplanmodell ist möglicherweise mehr als ein Projektkalender erforderlich, um den Projektfortschritt vorherzusagen, da für einige Aktivitäten unterschiedliche Arbeitsperioden erforderlich sind.
（3） Projektplan
ist die neueste Version des Projektplans.
（4） Ressourcenkalender
Die Verfügbarkeit von Team- und physischen Ressourcen wird angezeigt.
（5） Fortschrittsdaten
Fortschrittsdaten müssen während des Fortschrittskontrollprozesses überprüft und aktualisiert werden.
3. Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsdaten enthalten Daten zum Projektstatus, z. B. welche Aktivitäten begonnen wurden, wie sie voranschreiten (z. B. tatsächliche verbleibende Zeit, verbleibende Zeit und tatsächlicher Fertigstellungsgrad) und welche Aktivitäten abgeschlossen wurden.
4. organisatorische Prozessressourcen
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Datenanalyse
（1） Earned-Value-Analyse
Indikatoren zur Messung der Zeitplanleistung wie die Zeitplanabweichung (SV) und der Zeitplanleistungsindex (SP1) werden verwendet, um den Grad der Abweichung von der anfänglichen Zeitplanbasislinie zu bewerten.
（2） Iteratives Burndown-Diagramm
Diese Art von Diagramm wird verwendet, um die Arbeit zu verfolgen, die im Rückstand einer Iteration noch zu erledigen ist. Es analysiert Abweichungen von einem idealen Burndown-Chart. In einem Burndown-Diagramm wird zunächst eine diagonale Linie verwendet, um die ideale Burnout-Situation darzustellen, und dann wird jeden Tag die tatsächlich verbleibende Arbeit gezeichnet. Schließlich wird eine Trendlinie basierend auf der verbleibenden Arbeit berechnet, um die Fertigstellung vorherzusagen.
（3） Leistungsbeurteilung
Bezieht sich auf das Messen, Vergleichen und Analysieren der Zeitplanleistung im Vergleich zu den Zeitplanbasislinien, wie z. B. tatsächlichen Start- und Endterminen, abgeschlossenem Prozentsatz und verbleibender Zeit für die aktuelle Arbeit.
（4） Trend analysen
Untersuchen Sie die Projektleistung im Laufe der Zeit, um festzustellen, ob sich die Leistung verbessert oder verschlechtert. Grafische Analysetechniken helfen dabei, die bisherige Leistung zu verstehen und sie mit zukünftigen Leistungszielen, ausgedrückt als Fertigstellungstermine, zu vergleichen.
（5） Abweichungsanalyse
Konzentrieren Sie sich auf die Abweichung der tatsächlichen Start- und Endtermine vom Plan, die Abweichung der tatsächlichen Dauer vom Plan und die Abweichung des Floats. Dazu gehört die Ermittlung der Ursache und des Ausmaßes von Abweichungen vom Basisplan, die Bewertung der Auswirkungen dieser Abweichungen auf zukünftige Arbeiten und die Feststellung, ob Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen erforderlich sind.
（6） Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse
Basierend auf den Ergebnissen des Projektrisikomanagementprozesses werden verschiedene Szenarien bewertet, um das Zeitplanmodell mit dem Projektmanagementplan und den genehmigten Baselines in Einklang zu bringen.
2. Methode des kritischen Pfades
Die Überprüfung des Fortschritts des kritischen Pfads hilft dabei, den Projektfortschrittsstatus zu bestimmen. Abweichungen vom kritischen Pfad haben direkte Auswirkungen auf das Enddatum des Projekts. Die Bewertung des Fortschritts von Aktivitäten auf dem unterkritischen Pfad kann dabei helfen, Terminrisiken zu erkennen.
3. Projektmanagement-Informationssystem
4. Ressourcenoptimierung
Techniken zur Ressourcenoptimierung sind die Terminplanung von Aktivitäten und den für die Aktivitäten erforderlichen Ressourcen unter Berücksichtigung sowohl der Ressourcenverfügbarkeit als auch der Projektzeit.
5. Vorsprung und Verzögerung
Passen Sie Leads und Lags in der Netzwerkanalyse an, um zu versuchen, verzögerte Projektaktivitäten wieder in den Plan zu bringen.
6. Fortschrittskomprimierung
Verwenden Sie Terminkomprimierungstechniken, um Projektaktivitäten, die hinter dem Zeitplan liegen, auf den Zeitplan zu bringen, und Sie können schnelle Nachverfolgungs- oder Eilmethoden für die verbleibende Arbeit verwenden.
iii. Ausgabe
1. Informationen zur Arbeitsleistung
Zu den Informationen zur Arbeitsleistung gehört, wie die Projektarbeit im Vergleich zu den geplanten Basisplänen durchgeführt wird. Start- und Endterminabweichungen sowie Dauerabweichungen können auf Arbeitspaketebene und auf Kontrollkontoebene berechnet werden. Bei Projekten, die eine Ertragswertanalyse verwenden, werden die Zeitplanabweichung (SV) und der Zeitplanleistungsindex (SP1) im Arbeitsleistungsbericht erfasst.
2. Fortschrittsprognose
Unter Terminprognosen versteht man die Schätzung oder Vorhersage künftiger Projektbedingungen und -ereignisse auf der Grundlage vorhandener Informationen und Kenntnisse. Während das Projekt ausgeführt wird, sollten Zeitplanprognosen auf der Grundlage von Informationen zur Arbeitsleistung, der erwarteten zukünftigen Leistung auf der Grundlage von Korrektur- oder Vorbeugemaßnahmen, zu denen auch ein Leistungsindex für den Ertrag gehören kann, und Zeitplaninformationen, die sich auf das Projekt in der Zukunft auswirken können, aktualisiert und neu herausgegeben werden .
3. Änderungsanforderung
4. Aktualisierung des Projektmanagementplans
（1） Fortschrittsmanagementplan
（2） Fortschrittsgrundlinie
（3） Kostenbasis
（4） Benchmarks zur Leistungsmessung
5. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Hypothetisches Protokoll
（2） Schätzungsbasis
（3） Lessons Learned-Register
（4） Projektplan
（5） Ressourcenkalender
（6） Gefahrenregister
（7） Fortschrittsdaten
五、 Kosten kontrollieren
I. Definition
Überwachen Sie den Projektstatus, um Projektkosten zu aktualisieren und den Prozess von Kostenbasisänderungen zu verwalten.
II. Wirkung
Behalten Sie die Kostenbasis während des gesamten Projekts bei.
III. Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
IV. Um Ihr Budget zu aktualisieren, müssen Sie die aktuellen tatsächlichen Kosten kennen. Budgeterhöhungen können nur mit Genehmigung des Prozesses „Implementierung der integrierten Änderungskontrolle“ vorgenommen werden. Die bloße Überwachung der Mittelverwendung ohne Berücksichtigung des Wertes der durch diese Ausgaben geleisteten Arbeit hat für das Projekt keinen Sinn, sondern kann bestenfalls als Verfolgung des Mittelflusses angesehen werden. Daher sollten wir uns bei der Kostenkontrolle auf die Analyse der Beziehung zwischen den Projektinvestitionen und den entsprechenden abgeschlossenen Arbeiten konzentrieren. Der Schlüssel zu einer effektiven Kostenkontrolle liegt in der Verwaltung der genehmigten Kostenbasis.
V. Zu den Zielen der Projektkostenkontrolle gehören:
1. Einflussfaktoren, die zu Änderungen der Kostenbasis führen;
2. Stellen Sie sicher, dass alle Änderungsanfragen umgehend bearbeitet werden.
3. Verwalten Sie Änderungen, wenn sie tatsächlich auftreten.
4. Stellen Sie sicher, dass die Kostenausgaben die genehmigten Finanzierungsgrenzen nicht überschreiten, weder nach Zeitraum, nach PSP-Komponente, nach Aktivität noch nach Gesamtprojektgrenzen.
5. Überwachen Sie die Kostenleistung und identifizieren und analysieren Sie Abweichungen von den Kostenbasislinien.
6. Überwachen Sie die Arbeitsleistung anhand der Fondsausgaben.
7. Verhindern Sie nicht genehmigte Änderungen in Kosten- oder Ressourcennutzungsberichten.
8. Melden Sie den Stakeholdern alle genehmigten Änderungen und die damit verbundenen Kosten.
9. Versuchen Sie, erwartete Kostenüberschreitungen innerhalb akzeptabler Grenzen usw. zu kontrollieren.
VI. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
（1） Kostenmanagementplan
Beschreiben Sie, wie Projektkosten verwaltet und kontrolliert werden.
（2） Kostenbasis
Vergleichen Sie die Kostenbasis mit den tatsächlichen Ergebnissen, um festzustellen, ob Änderungen oder Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen erforderlich sind.
（3） Benchmarks zur Leistungsmessung
Bei der Earned-Value-Analyse werden die Basiswerte der Leistungsmessung mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
2. Projektdateien
Ein Projektdokument, das als Input für den Kostenkontrollprozess dienen kann, ist das Lessons-Learned-Register, in dem die zu Beginn des Projekts gewonnenen Erkenntnisse auf spätere Phasen angewendet werden können, um die Kostenkontrolle zu verbessern.
3. Anforderungen an die Projektfinanzierung
Zu den Projektfinanzierungsanforderungen gehören geschätzte Ausgaben und geschätzte Schulden.
4. Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsdaten enthalten Daten zum Projektstatus, z. B. welche Kosten genehmigt, angefallen, bezahlt und in Rechnung gestellt wurden.
5. organisatorische Prozessressourcen
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Expertenmeinungen
2. Datenanalyse
（1） Ertragswertanalyse (EVA)
Eine Methode zur Bewertung der Projektleistung und des Projektfortschritts durch gemeinsame Betrachtung von Umfang, Zeitplan und Ressourcenleistung. Es handelt sich um eine häufig verwendete Methode zur Messung der Projektleistung. Es integriert Umfangsbasislinie, Kostenbasislinie und Zeitplanbasislinie, um eine Leistungsmessungsbasislinie zu bilden, damit das Projektmanagementteam die Projektleistung und den Projektfortschritt bewerten und messen kann. Als Projektmanagementtechnik erfordert die politische Analyse die Festlegung integrierter Grundlagen zur Messung der Leistung während des Projekts. Die EVA-Grundsätze gelten für alle Projekte in allen Branchen.
Für jedes Arbeitspaket und Kontrollkonto berechnet und überwacht es die folgenden Kennzahlen:
1||| Geplanter Wert (PV)
Die budgetierten Stunden (oder Kosten), die erforderlich sind, um den geplanten Arbeitsaufwand in einer bestimmten Phase des Projekts abzuschließen. PV spiegelt hauptsächlich den Arbeitsumfang wider, der im Zeitplan abgeschlossen werden sollte, und beinhaltet keine Managementreserven. Der geplante Gesamtwert des Projekts wird auch als Budget at Completion (BAC) bezeichnet.
2||| Tatsächliche Kosten (AC)
Die Arbeitsstunden (oder Kosten), die durch die zu einem bestimmten Zeitpunkt während des Projektimplementierungsprozesses tatsächlich abgeschlossene Arbeitsbelastung verbraucht werden, spiegeln hauptsächlich die tatsächlichen Verbrauchsindikatoren der Projektausführung wider.
3||| Ertragswert (EV)
Das Produkt aus der tatsächlichen Arbeitsbelastung, die zu einem bestimmten Zeitpunkt während des Projektumsetzungsprozesses erledigt wurde, und den auf der Grundlage der budgetierten Quote berechneten Arbeitsstunden (oder Kosten).
（2） Abweichungsanalyse
Identifizieren Sie bei Projekten, die kein Earned-Value-Management verwenden, Unterschiede zwischen der Kostenbasis und der tatsächlichen Projektleistung, indem Sie die geplanten Kosten mit den tatsächlichen Kosten vergleichen. Weitere Analysen können durchgeführt werden, um die Ursache und das Ausmaß von Abweichungen vom Basisplan zu ermitteln und festzustellen, ob Korrektur- oder Vorbeugemaßnahmen erforderlich sind. Abweichungen von der ursprünglichen Kostenbasis können durch Kosten-Leistungsmessungen bewertet werden. Mit zunehmendem Abschluss der Projektarbeit schrumpft der akzeptable Bereich der Abweichungen (üblicherweise als Prozentsatz ausgedrückt) allmählich.
1||| Fahrplanabweichung (SV) und Fahrplanleistungsindex (SPI)
Die Zeitplanabweichung ist ein Maß für die Zeitplanleistung, das angibt, ob ein Projekt hinter oder über der geplanten Basislinie liegt. Da bei Abschluss des Projekts der gesamte geplante Wert (d. h. der Ertragswert) realisiert wird, wird die Terminabweichung letztendlich Null betragen.
SV-Berechnungsformel: SV=EV-PV
Wenn SV>0, bedeutet dies, dass der Fortschritt dem Zeitplan voraus ist
Wenn SV <0 ist, bedeutet dies, dass der Fortschritt im Rückstand ist
Wenn SV=0, bedeutet dies, dass der tatsächliche Fortschritt mit dem Plan übereinstimmt
Der Zeitplanleistungsindex ist ein Maß für die Zeitplaneffizienz, das widerspiegelt, wie effizient das Projektteam seine Zeit nutzt, und wird manchmal in Verbindung mit dem Kostenleistungsindex (CPI) verwendet, um die endgültige Fertigstellungsschätzung vorherzusagen. . Da der SPI den gesamten Projektaufwand misst, muss auch die Leistung auf dem kritischen Pfad separat analysiert werden, um zu bestätigen, ob das Projekt früher oder später als zum geplanten Fertigstellungstermin abgeschlossen wird.
SPI-Berechnungsformel: SPI=EV/PV
Wenn der SPI > 1,0 ist, bedeutet dies, dass der Fortschritt schneller ist als geplant
Wenn der SPI <1,0 ist, bedeutet dies, dass der Fortschritt hinterherhinkt
Wenn SPI = 1,0, bedeutet dies, dass der tatsächliche Fortschritt mit dem Plan übereinstimmt
2||| Kostenvarianz (CV) und Kostenleistungsindex (CPI)
Die Kostenabweichung ist ein Indikator für die Projektkostenleistung und gibt das Verhältnis zwischen der tatsächlichen Leistung und den Kostenausgaben an, wodurch das Budgetdefizit oder der Budgetüberschuss zu einem bestimmten Zeitpunkt angezeigt wird. Die Kostenabweichung am Ende des Projekts ist die Differenz zwischen dem Budget bei Fertigstellung (BAC) und den tatsächlichen Kosten.
CV-Berechnungsformel: CV=EV-AC
Wenn CV<0, bedeutet dies eine Kostenüberschreitung
Wenn CV>0, deutet dies auf Kosteneinsparungen hin
Wenn CV=0, bedeutet dies, dass die Kosten dem Budget entsprechen
Der Kosten-Leistungs-Index ist ein Maß für die Kosteneffizienz eines Projekts. Er dient zur Messung der Kosteneffizienz der abgeschlossenen Arbeiten und kann eine Grundlage für die Vorhersage der endgültigen Struktur der Projektkosten und des Zeitplans bilden.
CPI-Berechnungsformel: CPI=EV/AC
Wenn der CPI <1,0 ist, bedeutet dies eine Kostenüberschreitung
Wenn der CPI > 1,0 ist, weist dies auf Kosteneinsparungen hin
Wenn CPI = 1,0, bedeutet dies, dass die Kosten dem Budget entsprechen
（3） Trend analysen
Die Trendanalyse soll Veränderungen in der Projektleistung im Laufe der Zeit untersuchen, um festzustellen, ob sich die Leistung verbessert oder verschlechtert. Grafische Analysetechniken helfen dabei, die bisherige Leistung zu verstehen und Trends mit zukünftigen Leistungszielen zu vergleichen.
Zu den Trendanalysetechniken gehören:
1||| Diagramm
Bei der Earned-Value-Analyse können die beiden Parameter Planwert, Earned-Value und Ist-Kosten schrittweise (in der Regel wöchentlich oder monatlich) oder kumulativ überwacht und gemeldet werden.
2||| vorhersagen
Während das Projekt fortschreitet, kann das Projektteam die Fertigstellungsschätzung (CEAC) basierend auf der Projektleistung vorhersagen. Die prognostizierten Ergebnisse können vom Fertigstellungsbudget (BAC) abweichen. Wenn offensichtlich ist, dass BAC nicht mehr machbar ist, sollte der Projektmanager ein Vorab-Flashen des EAC in Betracht ziehen. Bei der Prognose von EAC geht es darum, zukünftige Projektsituationen und -ereignisse auf der Grundlage aktuell verfügbarer Leistungsinformationen und anderer Erkenntnisse vorherzusagen. Prognosen werden auf der Grundlage der während der Projektausführung bereitgestellten Arbeitsleistungsdaten erstellt, aktualisiert und erneut veröffentlicht. Zu den Arbeitsleistungsinformationen gehören die bisherige Leistung des Projekts sowie alle Informationen, die sich möglicherweise auf das Projekt in der Zukunft auswirken.
Bei der Berechnung des EAC werden in der Regel die tatsächlichen Kosten AC der abgeschlossenen Arbeiten zuzüglich der geschätzten Restarbeiten (ETC) verwendet, d. h. EAC = AC ETC. Die beiden gängigsten Methoden zur Berechnung des ETC sind:
Der ETC wird auf Basis atypischer Abweichungen berechnet. Dieser Ansatz wird häufig verwendet, wenn die aktuelle Abweichung als atypisch gilt und das Projektteam davon ausgeht, dass ähnliche Abweichungen in Zukunft nicht auftreten werden.
Die Berechnungsformel lautet: ETC=BAC-EV
Der ETC wird auf Basis typischer Abweichungen berechnet. Dieser Ansatz kann verwendet werden, wenn aktuelle Abweichungen als typische Abweichungen angesehen werden, die zukünftige Abweichungen darstellen können.
Die Berechnungsformel lautet: ETC=(BAC-EV)/CPI oder EAC=BAC/CPI
Wenn der vorhergesagte EAC-Wert nicht im akzeptablen Bereich liegt, wird ein Frühwarnsignal an das Projektmanagementteam gesendet.
（4） Reserveanalyse
Im Rahmen der Kostenkontrolle kann mithilfe der Reserveanalyse die Verwendung von Notfallreserven und Managementreserven im Projekt überwacht werden, um festzustellen, ob diese Reserven noch benötigt werden oder ob zusätzliche Reserven hinzugefügt werden müssen. Im Verlauf der Projektarbeit können diese Rücklagen wie geplant zur Deckung der Kosten von Risiken oder anderen Eventualverbindlichkeiten verwendet werden, oder, falls ein Risikoereignis nicht wie erwartet eintritt, können ungenutzte Rückstellungen für unvorhergesehene Ereignisse vom Projektbudget abgezogen werden andere Projekte oder Operationen. Eine weitere Risikoanalyse innerhalb des Projekts kann die Notwendigkeit ergeben, zusätzliche Rücklagen für das Projektbudget zu beantragen.
3. Leistungsindex bis zur Fertigstellung
Der To-Complete-Performance-Index (TCP1) ist ein Kosten-Leistungs-Indikator, den der Einsatz der verbleibenden Ressourcen erreichen muss, um bestimmte Managementziele zu erreichen. Er ist das Verhältnis der für die Fertigstellung der verbleibenden Arbeiten erforderlichen Kosten zum verbleibenden Budget. TCPI bezieht sich auf den Kostenleistungsindikator, den die Umsetzung der verbleibenden Arbeiten erreichen muss, um bestimmte Managementziele (wie BAC oder EAC) zu erreichen. Wenn sich herausstellt, dass BAC nicht mehr machbar ist, sollte der Projektmanager die Verwendung von EAC für TCPI-Berechnungen in Betracht ziehen. Nach der Genehmigung wird das BAC durch das EAC ersetzt.
TCPI-Formel basierend auf BAC: TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
4. Projektmanagement-Informationssystem
Es wird häufig verwendet, um die drei Ertragswertanalyseindikatoren PV, EV und AC zu überwachen, Trenddiagramme zu zeichnen und die mögliche Bandbreite der endgültigen Projektergebnisse vorherzusagen.
iii. Ausgabe
1. Informationen zur Arbeitsleistung
Zu den Arbeitsleistungsinformationen gehören Informationen über die Leistung der Projektarbeit (im Vergleich zur Kostenbasis), die eine Bewertung von Abweichungen bei der geleisteten Arbeit und den Arbeitskosten sowohl auf der Ebene des Arbeitspakets als auch auf der Ebene des Kontrollkontos ermöglichen. Bei Projekten mit Earned-Value-Analyse werden CV, CPI, EAC, VAC und TCPI im Arbeitsleistungsbericht erfasst.
2. Kostenprognose
Unabhängig davon, ob es sich um einen berechneten EAC-Wert oder einen Bottom-up-geschätzten EAC-Wert handelt, muss er aufgezeichnet und den Stakeholdern mitgeteilt werden.
3. Änderungsanforderung
4. Aktualisierung des Projektmanagementplans
（1） Kostenmanagementplan
（2） Kostenbasis
（3） Benchmarks zur Leistungsmessung
5. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Hypothetisches Protokoll
（2） Schätzungsbasis
（3） Geschätzte Kosten
（4） Lessons Learned-Register
（5） Gefahrenregister
六、 Kontrollieren Sie Ressourcen
I. Definition
Der Prozess, der sicherstellt, dass physische Ressourcen den Projekten wie geplant zugewiesen werden und dass die tatsächliche Ressourcennutzung anhand des Ressourcennutzungsplans überwacht und notwendige Korrekturmaßnahmen ergriffen werden.
II. Wirkung
Stellen Sie sicher, dass zugewiesene Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort für das Projekt verfügbar sind und freigegeben werden, wenn sie nicht mehr benötigt werden.
III. Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
IV. Der Prozess der Ressourcensteuerung sollte während aller Projektphasen und während des gesamten Projektlebenszyklus kontinuierlich durchgeführt werden und Ressourcen sollten zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und in der richtigen Menge zugewiesen und freigegeben werden, um den Fortgang des Projekts zu ermöglichen. Der Prozess „Ressourcen kontrollieren“ konzentriert sich auf physische Ressourcen wie Ausrüstung, Materialien, Einrichtungen und Infrastruktur.
V. Bei der Aktualisierung von Ressourcenzuteilungen müssen Sie wissen, welche Ressourcen verbraucht wurden und welche noch erworben werden müssen. Hierzu sollte die bisherige Ressourcennutzung überprüft werden.
VI. Der Ressourcenkontrollprozess konzentriert sich auf:
1. Ressourcenausgaben überwachen;
2. Ressourcenknappheit/-überschusssituationen rechtzeitig erkennen und angehen;
3. Stellen Sie sicher, dass Ressourcen entsprechend den Programm- und Projektanforderungen verwendet und freigegeben werden.
4. Benachrichtigen Sie die entsprechenden Stakeholder, wenn ressourcenbezogene Probleme auftreten.
5. Einflussfaktoren, die zu Veränderungen im Ressourcenverbrauch führen können;
6. Verwalten Sie Änderungen, sobald sie tatsächlich auftreten usw.
VII. Alle Änderungen an der Zeitplanbasis oder der Kostenbasis müssen durch einen integrierten Änderungskontrollprozess genehmigt werden.
VIII. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Bieten Sie Anleitungen zur Nutzung, Kontrolle und letztendlichen Freigabe physischer Ressourcen.
2. Projektdokumente
（1） Problemprotokoll
Wird verwendet, um Probleme im Zusammenhang mit Ressourcenmangel, verzögerter Rohstoffversorgung und minderwertigen Rohstoffen zu identifizieren.
（2） Lessons Learned-Register
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können auf spätere Phasen angewendet werden, um die Kontrolle der physischen Ressourcen zu verbessern.
（3） Zuordnungsblatt für Materialressourcen
Beschreibt die erwartete Nutzung der Ressource und Details der Ressource wie Typ, Menge, Standort und ob es sich um eine unternehmensinterne oder gekaufte Ressource handelt.
（4） Projektplan
Zeigt, welche Ressourcen wann und wo für das Projekt benötigt werden.
（5） Ressourcenstruktur
Bietet eine Referenz dafür, wann Ressourcen während des Projekts ersetzt oder neu beschafft werden müssen.
（6） Ressourcenbedarf
Für das Projekt erforderliche Materialien, Geräte, Vorräte und andere Ressourcen werden identifiziert.
（7） Risikoregister
Einzelne Risiken, die sich auf Geräte, Materialien oder Vorräte auswirken könnten, werden identifiziert.
3. Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsdaten enthalten Daten über den Status des Projekts, beispielsweise die Menge und Art der eingesetzten Ressourcen.
4. Vereinbarung
Die im Projekt unterzeichnete Vereinbarung ist die Grundlage für die Beschaffung externer Ressourcen von der Organisation. In der Vereinbarung sollten relevante Verfahren festgelegt werden, wenn neue und ungeplante Ressourcen benötigt werden oder wenn Probleme mit aktuellen Ressourcen auftreten.
5. organisatorische Prozessressourcen
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Datenanalyse
（1） Alternativenanalyse
（2） Kosten-Nutzen-Analyse
（3） Leistungsbeurteilung
（4） Trend analysen
2. Problemlösung
Bei der Problemlösung kann eine Reihe von Tools zum Einsatz kommen, die dem Projektmanager dabei helfen, Probleme zu lösen, die im Prozess der Ressourcenkontrolle auftreten.
1||| Identifizieren Sie das Problem: Klären Sie das Problem.
2||| Definieren Sie das Problem: Zerlegen Sie das Problem in überschaubare Teile.
3||| Umfrage: Daten sammeln.
4||| Analyse: Finden Sie die Grundursache des Problems.
5||| Lösung: Wählen Sie aus vielen Lösungen die am besten geeignete aus.
6||| Überprüfen Sie die Lösung: Stellen Sie sicher, dass das Problem behoben wurde.
3. Zwischenmenschliche und Teamfähigkeiten
（1） Verhandlung
（2） Beeinflussen
4. Projektmanagement-Informationssystem
iii. Ausgabe
1. Informationen zur Arbeitsleistung
2. Änderungsantrag
3. Aktualisierung des Projektmanagementplans
（1） Ressourcenmanagementplan
（2） Fortschrittsbenchmark
（3） Kostenbasis
4. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Hypothesenprotokoll
（2） Problemprotokoll
（3） Lessons Learned-Register
（4） Zuordnungsblatt für Materialressourcen
（5） Ressourcenstruktur
（6） Gefahrenregister
七、 Kommunikation überwachen
I. Definition
Der Prozess, der sicherstellt, dass die Informationsbedürfnisse des Projekts und seiner Stakeholder erfüllt werden.
II. Wirkung
Optimieren Sie den Informationsübertragungsprozess gemäß den Anforderungen des Kommunikationsmanagementplans und des Stakeholder-Engagement-Plans.
III. Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
IV. Überwachen Sie den Kommunikationsprozess, um festzustellen, wie gut geplante Kommunikationsmethoden und Kommunikationsaktivitäten die Projektergebnisse und erwarteten Ergebnisse unterstützen. Die Auswirkungen und Ergebnisse der Projektkommunikation sollten formell bewertet und überwacht werden, um sicherzustellen, dass der richtige Inhalt (sowohl vom Sender als auch vom Empfänger verstanden) zur richtigen Zeit über den richtigen Kanal an die richtige Zielgruppe übermittelt wird.
V. Für die Kommunikation mit Aufsichtsbehörden sind möglicherweise unterschiedliche Methoden erforderlich, z. B. die Durchführung von Umfragen zur Kundenzufriedenheit, die Dokumentation gewonnener Erkenntnisse, die Durchführung von Teambeobachtungen, die Überprüfung von Problemprotokollen und die Bewertung von Änderungen.
VI. Die Überwachung des Kommunikationsprozesses kann Iterationen der Planung des Kommunikationsmanagements und der Managementkommunikationsprozesse auslösen, um den Kommunikationsplan zu ändern und zusätzliche Kommunikationsaktivitäten durchzuführen, um die Effektivität der Kommunikation zu verbessern. Diese Iteration spiegelt die Kontinuität jedes Prozesses des Projektkommunikationsmanagements wider. Probleme, wichtige Leistungsindikatoren, Risiken oder Konflikte können sofort Iterationen dieser Prozesse auslösen.
VII. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
（1） Ressourcenmanagementplan
Durch die Beschreibung von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie ein Projektorganigramm kann der Ressourcenmanagementplan verwendet werden, um die tatsächliche Projektorganisation und etwaige Änderungen daran zu verstehen.
（2） Kommunikationsmanagementplan
Ein aktueller Plan für die zeitnahe Sammlung, Generierung und Verbreitung von Informationen, der Teammitglieder, Stakeholder und damit verbundene Aufgaben im Kommunikationsprozess identifiziert.
（3） Stakeholder-Engagementplan
Die geplante Kommunikationsstrategie zur Steuerung des Stakeholder-Engagements wird identifiziert.
2. Projektdokumente
（1） Problemprotokoll
Bietet historische Informationen zum Projekt, Aufzeichnungen über die Beteiligung von Stakeholdern an Problemen und wie diese gelöst wurden.
（2） Lessons Learned-Register
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können in späteren Phasen des Projekts zur Verbesserung der Kommunikation genutzt werden.
（3） Aufzeichnung der Projektkommunikation
Geben Sie Informationen über die stattgefundene Kommunikation an.
3. Arbeitsleistungsdaten
Enthält Daten über die Art und den Umfang der stattgefundenen Kommunikation.
4. Faktoren des Geschäftsumfelds
5. organisatorische Prozessressourcen
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Expertenurteil
2. Projektmanagement-Informationssystem
3. Datenleistung
Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement
4. Zwischenmenschliche und Teamfähigkeiten
beobachten/reden
5. Treffen
iii. Ausgabe
1. Informationen zur Arbeitsleistung
2. Änderungsantrag
3. Aktualisierung des Projektmanagementplans
（1） Kommunikationsmanagementplan
（2） Stakeholder-Engagementplan
4. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Problemprotokoll
（2） Lessons Learned-Register
（3） Stakeholder-Register
八、 Versehensrisiko
I. Definition
Der Prozess der Überwachung der Umsetzung des vereinbarten Risikoreaktionsplans, der Verfolgung identifizierter Risiken, der Identifizierung und Analyse neuer Risiken und der Bewertung der Wirksamkeit des Risikomanagements während der gesamten Projektlaufzeit
II. Wirkung
Basieren Sie Projektentscheidungen auf aktuellen Informationen zum Gesamtprojektrisiko und zum Einzelprojektrisiko
III. Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
IV. Um sicherzustellen, dass das Projektteam und die wichtigsten Stakeholder das aktuelle Risikoniveau verstehen, sollte die Projektarbeit kontinuierlich durch den Risikoüberwachungsprozess überwacht werden und fortlaufend auf neu auftretende, sich ändernde und veraltete einzelne Projektrisiken geachtet werden.
V. Der Risikoüberwachungsprozess verwendet während der Projektausführung generierte Leistungsinformationen, um Folgendes zu bestimmen:
1. Ob die implementierten Risikoreaktionen wirksam sind;
2. Ob sich das Gesamtrisikoniveau des Projekts geändert hat;
3. Ob sich der Status identifizierter einzelner Projektrisiken geändert hat;
4. Ob neue einzelne Projektrisiken entstehen;
5. Ob der Risikomanagementansatz noch angemessen ist;
6. Ob die Projektannahmen noch gelten;
7. ob Risikomanagementrichtlinien und -verfahren befolgt wurden;
8. Ob Kosten- oder Zeitplan-Notfallreserven überarbeitet werden müssen;
9. Ob die Projektstrategie noch gültig ist usw.
VI. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
Risikomanagementplan
Es legt fest, wie und wann Risiken überprüft werden sollten, welche Richtlinien und Verfahren befolgt werden sollten, die Vereinbarungen für Rollen und Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit der Überwachung dieses Prozesses und das Berichtsformat.
2. Projektdokumente
（1） Problemprotokoll
Wird verwendet, um zu überprüfen, ob offene Probleme aktualisiert werden, und um notwendige Aktualisierungen des Risikoregisters vorzunehmen.
（2） Lessons Learned-Register
Risikobezogene Erkenntnisse, die zu Beginn des Projekts gewonnen wurden, können in späteren Phasen genutzt werden.
（3） Gefahrenregister
Zu den Hauptinhalten gehören: identifizierte individuelle Projektrisiken, Risikoeigentümer, vereinbarte Risikoreaktionsstrategien und spezifische Reaktionsmaßnahmen. Es kann auch zusätzliche Details enthalten, einschließlich Kontrollen zur Bewertung der Wirksamkeit von Reaktionsplänen, Symptome und Frühwarnzeichen von Risiken, Rest- und Sekundärrisiken sowie eine Beobachtungsliste von Risiken mit niedriger Priorität.
（4） Risikobericht
Beinhaltet eine Bewertung der aktuellen Gesamtprojektrisikoportale und vereinbarten Risikoreaktionsstrategien. Außerdem werden wichtige einzelne Projektrisiken sowie deren Reaktionspläne und Risikoverantwortliche beschrieben.
3. Arbeitsleistungsdaten
Enthält Informationen zum Projektstatus, z. B. implementierte Risikoreaktionen, aufgetretene, noch aktive und geschlossene Risiken.
4. Arbeitsleistungsbericht
Es kann Informationen über die Leistung der Projektarbeit liefern, indem es die Ergebnisse der Leistungsmessung analysiert, einschließlich der Ergebnisse der Abweichungsanalyse, der Ertragswertdaten und der Prognosedaten. Diese Informationen werden zur Überwachung leistungsbezogener Risiken benötigt.
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Datenanalyse
（1） Technische Leistungsanalyse
Führen Sie eine technische Leistungsanalyse durch, um die während der Projektdurchführung erzielten technischen Ergebnisse mit dem Plan zur Erzielung entsprechender technischer Ergebnisse zu vergleichen. Es erfordert die Definition objektiver, quantitativer Maßstäbe für die technische Leistung, anhand derer die tatsächlichen Ergebnisse mit den geplanten Anforderungen verglichen werden können. Zu den technischen Leistungsmaßstäben können die Bearbeitungszeit, die Anzahl der Fehler und die Speicherkapazität gehören. Das Ausmaß, in dem die tatsächlichen Ergebnisse von den Plänen abweichen, kann die potenziellen Auswirkungen einer Bedrohung oder Chance darstellen.
（2） Reserveanalyse
Im Rahmen der Projektabwicklung können einzelne Projektrisiken auftreten, die sich positiv oder negativ auf die Budget- und Terminvorsorgereserven auswirken. Unter Reserveanalyse versteht man den Vergleich der verbleibenden Eventualreserve mit der Höhe des verbleibenden Risikos zu jedem Zeitpunkt des Projekts, um festzustellen, ob die verbleibende Reserve noch angemessen ist. Verschiedene Diagramme (z. B. Burndown-Diagramme) können verwendet werden, um die Erschöpfung der Notfallreserven darzustellen.
2. Prüfung
Risikoaudit
Ist eine Art von Audit, mit dem die Wirksamkeit von Risikomanagementprozessen bewertet werden kann. Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass Risikoaudits in der im Projektrisikomanagementplan festgelegten Häufigkeit durchgeführt werden. Risikoaudits können in täglichen Projektreview-Meetings und Risikoreview-Meetings durchgeführt werden, das Team kann aber auch spezielle Risikoaudit-Meetings abhalten. Vor der Durchführung eines Audits sollten die Vorgehensweise und Ziele des Risikoaudits klar definiert werden.
3. Treffen
Risikoüberprüfungssitzung
Es sollten regelmäßig Risikoüberprüfungen geplant werden, um die Wirksamkeit der Risikoreaktionen bei der Bewältigung der Gesamtprojektrisiken und der identifizierten Einzelprojektrisiken zu prüfen und zu dokumentieren. In einer Risikoüberprüfung können Sie auch neue einzelne Projektrisiken identifizieren (einschließlich sekundärer Risiken, die sich aus vereinbarten Reaktionen ergeben), aktuelle Risiken neu bewerten, veraltete Risiken schließen, durch das Auftreten von Risiken aufgeworfene Probleme diskutieren und die verfügbaren Erkenntnisse für nachfolgende Phasen zusammenfassen das aktuelle Projekt oder ähnliche Projekte in der Zukunft. Abhängig von den Bestimmungen des Risikomanagementplans können Risikoüberprüfungen ein Tagesordnungspunkt während regelmäßiger Projektstatusbesprechungen sein oder es kann eine spezielle Risikoüberprüfungssitzung abgehalten werden.
iii. Ausgabe
1. Informationen zur Arbeitsleistung
Dabei handelt es sich um Informationen über die Leistung des Projektrisikomanagements, die durch den Vergleich des tatsächlichen Eintretens und des erwarteten Eintretens eines einzelnen Risikos gewonnen werden. Es kann die Wirksamkeit von Risikoreaktionsplanungs- und Reaktionsimplementierungsprozessen veranschaulichen.
2. Änderungsantrag
3. Aktualisierung des Projektmanagementplans
jede Komponente
4. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Hypothetisches Protokoll
（2） Problemprotokoll
（3） Lessons Learned-Register
（4） Gefahrenregister
（5） Risikobericht
5. Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
九、 Kontrollieren Sie den Einkauf
I. Definition
Verwalten Sie Beschaffungsbeziehungen, überwachen Sie die Vertragserfüllung, implementieren Sie notwendige Änderungen und Korrekturen und wickeln Sie den Vertragsabschluss ab.
II. Wirkung
Stellen Sie sicher, dass Käufer und Verkäufer rechtliche Vereinbarungen einhalten und die Projektanforderungen erfüllen.
III. Dieser Prozess sollte bei Bedarf während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
IV. Sowohl Käufer als auch Verkäufer verfolgen bei der Verwaltung von Beschaffungsverträgen ähnliche Ziele, und jede Partei muss sicherstellen, dass beide Parteien ihren vertraglichen Verpflichtungen nachkommen und dass ihre jeweiligen gesetzlichen Rechte geschützt sind. Die rechtliche Natur des Vertragsverhältnisses erfordert, dass das Projektmanagementteam die rechtlichen Konsequenzen aller im Rahmen der Kontrollbeschaffung ergriffenen Maßnahmen versteht. Bei größeren Projekten mit mehreren Lieferanten ist die Steuerung der Kommunikation zwischen den verschiedenen Lieferanten ein wichtiger Aspekt des Vertragsmanagements. Aufgrund seiner rechtlichen Bedeutung betrachten viele Organisationen das Vertragsmanagement als eine von Projekten getrennte organisatorische Funktion. Obwohl der Beschaffungsmanager ein Mitglied des Projektteams sein kann, berichtet er oder sie normalerweise an den Vertragsmanagementmanager in einer anderen Abteilung.
V. Bei der Steuerung des Beschaffungsprozesses müssen geeignete Projektmanagementprozesse auf das Vertragsverhältnis angewendet werden und die Ergebnisse dieser Prozesse müssen in das Gesamtmanagement des Projekts integriert werden. Wenn mehrere Verkäufer sowie mehrere Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse beteiligt sind, muss diese Integration oft auf mehreren Ebenen erfolgen.
VI. Zu den Vertragsmanagementaktivitäten können gehören:
1. Sammeln Sie Daten und verwalten Sie Projektaufzeichnungen, einschließlich der Führung detaillierter Aufzeichnungen der physischen und finanziellen Leistung und der Festlegung messbarer Leistungsindikatoren für die Beschaffung;
2. Beschaffungspläne und Fortschrittspläne verbessern;
3. Einrichtung von Mechanismen für die Erfassung, Analyse und Berichterstattung von beschaffungsbezogenen Projektdaten und Erstellung regelmäßiger Berichte für die Organisation;
4. Überwachen Sie die Beschaffungsumgebung, um die Umsetzung zu steuern oder anzupassen;
5. Bezahlen Sie den Verkäufer
VII. Die Qualität der Kontrollbeschaffung, einschließlich der Unabhängigkeit und Glaubwürdigkeit der Beschaffungsprüfungen, ist ein entscheidender Faktor für die Zuverlässigkeit des Beschaffungssystems. Der Ethikkodex einer Organisation, interne Rechtsberatung und externe Rechtsberatung, einschließlich eines laufenden Antikorruptionsprogramms, tragen alle zur Umsetzung angemessener Beschaffungskontrollen bei.
VIII. Bei der Steuerung des Beschaffungsprozesses ist ein Finanzmanagement erforderlich, einschließlich der Überwachung der Zahlungen an Verkäufer. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die Zahlungsbedingungen im Vertrag eingehalten werden und dass die Zahlung an den im Vertrag festgelegten Fortschritt der Arbeit des Verkäufers geknüpft ist. Ein wichtiger Punkt, auf den man sich konzentrieren sollte, ist sicherzustellen, dass ein enger Zusammenhang zwischen der Zahlung an den Verkäufer und dem Umfang der vom Verkäufer tatsächlich geleisteten Arbeit besteht. Wenn im Vertrag festgelegt ist, dass die Bezahlung auf Projektoutputs und -ergebnissen und nicht auf Projektinputs (z. B. Arbeitsstunden) basiert, kann die Beschaffungskontrolle effektiver durchgeführt werden.
IX. Wenn beide Parteien vor Vertragsabschluss einen Konsens erzielen, kann die Vereinbarung jederzeit gemäß der Änderungskontrollklausel in der Vereinbarung geändert werden. Vertragsänderungen werden in der Regel schriftlich dokumentiert.
X. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
（1） Bedarfsmanagementplan
Beschreiben Sie, wie die Anforderungen des Auftragnehmers analysiert, dokumentiert und verwaltet werden.
（2） Risikomanagementplan
Beschreiben Sie, wie vom Verkäufer initiierte Risikomanagementaktivitäten strukturiert und umgesetzt werden.
（3） Beschaffungsmanagementplan
Gibt die Aktivitäten an, die im Kontrollbeschaffungsprozess durchgeführt werden müssen.
（4） Change-Management-Plan
Enthält Informationen zum Umgang mit vom Verkäufer veranlassten Änderungen.
（5） Fortschrittsgrundlinie
Wenn sich die Verzögerung des Verkäufers im Zeitplan auf die Gesamtleistung des Projekts auswirkt, muss der Zeitplan möglicherweise aktualisiert und genehmigt werden, um die aktuellen Erwartungen widerzuspiegeln.
2. Projektdateien
（1） Hypothetisches Protokoll
Im Beschaffungsprozess getroffene Annahmen werden dokumentiert.
（2） Lessons Learned-Register
Die zu Beginn des Projekts gewonnenen Erkenntnisse können in der Zukunft des Projekts genutzt werden, um die Leistung des Auftragnehmers und die Beschaffungsprozesse zu verbessern.
（3） Meilensteinliste
Eine Liste wichtiger Meilensteine erläutert, wann der Verkäufer Ergebnisse liefern muss.
（4） Qualitätsbericht
Wird verwendet, um nicht konforme Prozesse, Verfahren oder Produkte des Verkäufers zu identifizieren.
（5） Anforderungsdokument
Kann erstens technische Anforderungen umfassen, die der Verkäufer erfüllen muss; zweitens Anforderungen mit vertraglicher und rechtlicher Bedeutung, wie z. B. Gesundheit, Sicherheit, Leistung, Umwelt, Versicherung, geistiges Eigentum, gleiche Beschäftigungsmöglichkeiten, Lizenzen, Genehmigungen und andere nichttechnische Anforderungen erforderlich.
（6） Anforderungsverfolgungsmatrix
Verbinden Sie Produktanforderungen von der Quelle mit Liefergegenständen, die die Anforderungen erfüllen.
（7） Gefahrenregister
Jeder ausgewählte Verkäufer birgt einzigartige Risiken, die von der Organisation des Verkäufers, der Vertragsdauer, dem externen Umfeld, der Art der Projektabwicklung, der Art des ausgewählten Vertrags und letztendlich dem vereinbarten Preis abhängen.
（8） Stakeholder-Register
Fügen Sie Informationen zu identifizierten Stakeholdern hinzu, z. B. Vertragsteammitglieder, ausgewählte Verkäufer, Spezialisten, die den Vertrag unterzeichnet haben, und andere an der Beschaffung beteiligte Stakeholder.
3. Protokoll
Eine Vereinbarung wird von zwei Parteien getroffen und beinhaltet ein einstimmiges Verständnis der Pflichten jeder Partei. Überprüfen Sie die entsprechende Vereinbarung, um die Einhaltung der Geschäftsbedingungen zu bestätigen.
4. Beschaffungsunterlagen
Beschaffungsdokumente enthalten vollständige unterstützende Aufzeichnungen, die zur Verwaltung des Beschaffungsprozesses verwendet werden, einschließlich Leistungsbeschreibungen, Zahlungsinformationen, Informationen zur Arbeitsleistung des Auftragnehmers, Pläne, Zeichnungen und andere Korrespondenz.
5. Genehmigter Änderungsantrag
6. Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsdaten enthalten Lieferantendaten im Zusammenhang mit dem Projektstatus, z. B. technische Leistung, begonnene, laufende oder abgeschlossene Aktivitäten sowie angefallene oder investierte Kosten. Zu den Arbeitsleistungsdaten können auch Fälle gehören, in denen Zahlungen an Verkäufer geleistet wurden.
7. Faktoren des Geschäftsumfelds
8. organisatorische Prozessressourcen
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Expertenmeinungen
Bei der Beschaffungskontrolle sollten die Meinungen von Einzelpersonen oder Gruppen mit Fachwissen oder Ausbildung in folgenden Bereichen eingeholt werden: rechtliche, behördliche und Compliance-Anforderungen;
2. Schadenmanagement
Können sich Käufer und Verkäufer nicht auf eine Vergütung für die Änderung einigen oder sind sich darüber nicht einig, ob die Änderung durchgeführt werden soll, wird die beantragte Änderung zu einer umstrittenen Änderung oder einer potenziellen konstruktiven Änderung. Solche umstrittenen Änderungen werden als Ansprüche bezeichnet. Wenn sie nicht ordnungsgemäß gelöst werden, können sie zu Streitigkeiten werden und schließlich zu Beschwerden führen. Während des gesamten Vertragslebenszyklus werden Ansprüche in der Regel gemäß den Vertragsbedingungen erfasst, bearbeitet, überwacht und verwaltet. Gelingt es den Vertragsparteien nicht, den Anspruch selbst zu klären, müssen sie ggf. die alternative Streitbeilegung (ADR) nach den im Vertrag festgelegten Verfahren in Anspruch nehmen. Verhandlungen sind die bevorzugte Methode zur Beilegung aller Ansprüche und Streitigkeiten.
3. Datenanalyse
（1） Leistungsbeurteilung
Messen, vergleichen und analysieren Sie Qualität, Ressourcen, Zeitplan und Kostenleistung anhand der Vereinbarung, um die Leistung der Vertragsarbeiten zu überprüfen. Dazu gehört die Feststellung, ob das Arbeitspaket vor oder hinter dem Zeitplan liegt, über oder unter dem Budget liegt und ob Ressourcen- oder Qualitätsprobleme vorliegen.
（2） Ertragswertanalyse (EVA)
Wird zur Berechnung von Termin- und Kostenabweichungen sowie von Termin- und Kosten-Leistungs-Indizes verwendet, um den Grad der Abweichung von den Zielen zu bestimmen.
（3） Trend analysen
Kann zur Erstellung von Schätzungen zur Kostenleistung (CEAC) verwendet werden, um festzustellen, ob sich die Leistung verbessert oder verschlechtert.
4. prüfen
Eine Inspektion ist eine strukturierte Überprüfung der vom Auftragnehmer ausgeführten Arbeiten und kann eine einfache Überprüfung der zu erbringenden Leistungen oder eine Überprüfung der Arbeit selbst vor Ort umfassen. Bei Bau-, Ingenieur- und Infrastrukturprojekten umfassen Inspektionen gemeinsame Besuche von Käufer und Auftragnehmer vor Ort, um sicherzustellen, dass beide Parteien ein gemeinsames Verständnis der durchgeführten Arbeiten haben.
5. Prüfung
Ein Audit ist eine strukturierte Überprüfung des Beschaffungsprozesses. Rechte und Pflichten im Zusammenhang mit der Prüfung sollten im Beschaffungsvertrag klar definiert sein. Projektmanager sowohl auf Käufer- als auch auf Verkäuferseite sollten auf die Auditergebnisse achten, damit notwendige Anpassungen am Projekt vorgenommen werden können.
iii. Ausgabe
1. Beschaffung abgeschlossen
Der Käufer teilt dem Verkäufer in der Regel über seinen autorisierten Einkaufsverwalter eine formelle schriftliche Mitteilung über den Abschluss des Vertrags mit. Die Anforderungen für den formellen Abschluss einer Beschaffung sind in der Regel in den Vertragsbedingungen, einschließlich des Beschaffungsmanagementplans, festgelegt.
Im Allgemeinen umfassen diese Anforderungen:
1||| Alle Leistungen wurden pünktlich, qualitativ hochwertig und den technischen Anforderungen entsprechend geliefert;
2||| Es bestehen keine ausstehenden Forderungen oder Rechnungen und alle Schlusszahlungen wurden geleistet.
Das Projektmanagementteam sollte alle Leistungen genehmigen, bevor die Beschaffung abgeschlossen wird.
2. Aktualisierungen von Beschaffungsdokumenten
3. Informationen zur Arbeitsleistung
Bei den Informationen zur Arbeitsleistung handelt es sich um die Leistung der vom Verkäufer ausgeführten Arbeiten, einschließlich der Fertigstellung der Lieferungen und des Erreichens der technischen Leistung im Vergleich zu den Vertragsanforderungen sowie der Kostengenerierung und Anerkennung der abgeschlossenen Arbeiten im Vergleich zum SOW-Budget.
4. Änderungsanforderung
5. Aktualisierung des Projektmanagementplans
（1） Risikomanagementplan
（2） Beschaffungsmanagementplan
（3） Fortschrittsgrundlinie
（4） Kostenbasis
6. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Lessons Learned-Register
（2） Ressourcenbedarf
（3） Anforderungsverfolgungsmatrix
（4） Gefahrenregister
（5） Stakeholder-Register
7. Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
十、 Überwachen Sie das Engagement der Stakeholder
I. Definition
Überwachen Sie die Beziehung zwischen den Projektbeteiligten und leiten Sie die Beteiligten an, sich angemessen am Projektprozess zu beteiligen, indem Sie Beteiligungsstrategien und -pläne überarbeiten.
II. Wirkung
Während das Projekt voranschreitet und sich die Umgebung verändert, behalten oder verbessern Sie die Effizienz und Effektivität der Stakeholder-Beteiligungsaktivitäten.
III. Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
IV. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
（1） Ressourcenmanagementplan
Festgelegt, wie Teammitglieder verwaltet werden sollen.
（2） Kommunikationsmanagementplan
Beschreibt den Kommunikationsplan und die Strategie für Projektbeteiligte.
（3） Stakeholder-Engagementplan
Es wird ein Plan zur Bewältigung der Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder definiert.
2. Projektdateien
（1） Problemprotokoll
Dokumentiert alle bekannten Probleme im Zusammenhang mit dem Projekt und den Beteiligten.
（2） Lessons Learned-Register
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können in späteren Phasen des Projekts genutzt werden, um die Effizienz und Effektivität der Stakeholder-Einbindung zu verbessern.
（3） Aufzeichnung der Projektkommunikation
Aufzeichnungen der Projektkommunikation mit Stakeholdern gemäß dem Kommunikationsmanagementplan und dem Stakeholder-Engagement-Plan.
（4） Gefahrenregister
Risiken im Zusammenhang mit der Einbindung und Interaktion von Stakeholdern werden dokumentiert, einschließlich ihrer Klassifizierung und möglicher Reaktionen.
（5） Stakeholder-Register
Es werden verschiedene Stakeholder-Informationen erfasst, vor allem die Stakeholder-Liste, die Bewertungsergebnisse und der Klassifizierungsstatus.
3. Arbeitsleistungsdaten
Enthält Projektstatusdaten, z. B. welche Stakeholder das Projekt unterstützen sowie deren Grad und Art der Beteiligung.
4. Faktoren des Geschäftsumfelds
5. organisatorische Prozessressourcen
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Datenanalyse
（1） Alternativenanalyse
Wenn die Wirkung der Stakeholder-Beteiligung nicht den erwarteten Anforderungen entspricht, sollte eine Alternativenanalyse durchgeführt werden, um verschiedene Alternativen zum Umgang mit Abweichungen zu bewerten.
（2） Ursachenanalyse
Führen Sie eine Ursachenanalyse durch, um die Grundursachen zu ermitteln, warum die Einbindung der Stakeholder nicht zu den gewünschten Ergebnissen geführt hat.
（3） Stakeholder-Analyse
Bestimmen Sie den Status von Interessengruppen und Einzelpersonen zu jedem Zeitpunkt des Projekts.
2. Entscheidungsfindung
（1） Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Untersuchen Sie die Kriterien für eine erfolgreiche Stakeholder-Beteiligung am Projekt und identifizieren Sie anhand ihrer Priorisierung und Gewichtung die am besten geeigneten Optionen.
（2） Abstimmung
Stimmen Sie über die beste Lösung ab, um mit Abweichungen bei der Beteiligung der Stakeholder umzugehen.
3. Datenleistung
Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement
Überwachen Sie das Stakeholder-Engagement mithilfe der Stakeholder-Engagement-Bewertungsmatrix, um Änderungen im Grad des Engagements jedes Stakeholders zu verfolgen.
4. Kommunikationsfähigkeit
（1） Rückmeldung
Wird verwendet, um sicherzustellen, dass an Stakeholder gesendete Informationen empfangen und verstanden werden.
（2） Demo
Stellen Sie den Stakeholdern klare Informationen zur Verfügung.
5. Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
（1） aktives Zuhören
Reduzieren Sie Missverständnisse und Kommunikationsfehler durch aktives Zuhören.
（2） Kulturbewusstsein
Kulturbewusstsein und Sensibilität helfen Projektmanagern, die kulturellen Unterschiede und kulturellen Bedürfnisse von Stakeholdern und Teammitgliedern zu analysieren und die Kommunikation zu planen.
（3） Führung
Für eine erfolgreiche Einbindung von Stakeholdern sind starke Führungsqualitäten erforderlich, um die Vision zu kommunizieren und Stakeholder zu inspirieren, die Projektarbeit und -ergebnisse zu unterstützen.
（4） zwischenmenschliche Kommunikation
Erfahren Sie mehr über den Grad des Stakeholder-Engagements durch zwischenmenschliche Interaktionen.
（5） politisches Bewusstsein
Richtlinienbewusstsein hilft dabei, die Unternehmensstrategie zu verstehen, zu verstehen, wer Macht und Einfluss ausüben kann, und die Fähigkeit zu entwickeln, mit diesen Interessengruppen zu kommunizieren.
6. Treffen
Zu den Arten von Meetings, die zur Überwachung des Stakeholder-Engagements verwendet werden können, gehören Statusbesprechungen, Stand-ups, Retrospektiven und alle anderen im Stakeholder-Engagement-Plan festgelegten Meetings zur Überwachung und Bewertung des Niveaus des Stakeholder-Engagements. Besprechungen beschränken sich nicht mehr nur auf persönliche oder sprachliche Interaktionen. Obwohl eine persönliche Interaktion ideal ist, kann sie kostspielig sein. Telekonferenz- und Telekommunikationstechnologien können Kosten senken und eine Fülle von Kontaktmethoden und Kommunikationsmöglichkeiten bieten.
iii. Ausgabe
1. Informationen zur Arbeitsleistung
Zu den Arbeitsleistungsinformationen gehören Informationen über den Status des Stakeholder-Engagements, z. B. das aktuelle Maß an Stakeholder-Unterstützung für das Projekt im Vergleich zum gewünschten Maß an Engagement, das durch eine Stakeholder-Engagement-Bewertungsmatrix, einen Stakeholder-Cube oder ein anderes Tool ermittelt wird.
2. Änderungsanforderung
3. Aktualisierung des Projektmanagementplans
（1） Ressourcenmanagementplan
（2） Kommunikationsmanagementplan
（3） Stakeholder-Engagementplan
4. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Problemprotokoll
（2） Lessons Learned-Register
（3） Gefahrenregister
（4） Stakeholder-Register
十一、 Überwachen Sie die Projektarbeit
I. Definition
Der Prozess der Verfolgung, Überprüfung und Berichterstattung des gesamten Projektfortschritts zur Erreichung der im Projektmanagementplan festgelegten Leistungsziele.
II. Wirkung
Halten Sie die Stakeholder über den aktuellen Status des Projekts auf dem Laufenden und akzeptieren Sie Maßnahmen zur Behebung von Leistungsproblemen. Halten Sie die Stakeholder außerdem durch Kosten- und Zeitplanprognosen über den zukünftigen Projektstatus auf dem Laufenden.
III. Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
IV. Die Überwachung ist eine der Projektmanagementaktivitäten, die während des gesamten Projekts stattfinden und das Sammeln, Messen und Analysieren von Messwerten sowie die Vorhersage von Trends umfassen, um Prozessverbesserungen voranzutreiben. Die laufende Überwachung ermöglicht es dem Projektmanagementteam, Einblick in den Projektfortschritt zu gewinnen und Bereiche zu identifizieren, die besondere Aufmerksamkeit erfordern. Das Controlling umfasst die Entwicklung von Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen oder die Neuplanung und Verfolgung der Umsetzung von Aktionsplänen, um sicherzustellen, dass sie das Problem wirksam lösen.
V. Die Überwachung des Projektarbeitsprozesses konzentriert sich hauptsächlich auf:
1. Vergleichen Sie die tatsächliche Projektleistung mit dem Projektmanagementplan.
2. Bewerten Sie die Projektleistung regelmäßig, stellen Sie fest, ob Korrektur- oder Vorbeugemaßnahmen erforderlich sind, und empfehlen Sie die erforderlichen Maßnahmen.
3. Überprüfen Sie den Status einzelner Projektrisiken;
4. Pflegen Sie während des gesamten Projekts eine genaue und aktuelle Informationsbasis, um den Produkt- und Dokumentationsstatus widerzuspiegeln.
5. Bereitstellung von Informationen für Statusberichte, Fortschrittsmessung und Prognosen;
6. Erstellen Sie Prognosen, um aktuelle Kosten- und Zeitplaninformationen zu aktualisieren.
7. Überwachen Sie die Umsetzung genehmigter Änderungen;
8. Wenn das Projekt Teil eines Programms ist, sollten Projektfortschritt und -status auch dem Programmmanagement gemeldet werden;
9. Stellen Sie sicher, dass Projekte den Geschäftsanforderungen usw. entsprechen.
VI. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
jede Komponente
2. Projektdateien
（1） Hypothetisches Protokoll
Enthält Informationen zu Annahmen und Einschränkungen, die sich auf das Projekt auswirken.
（2） Schätzungsbasis
Erklären Sie, wie unterschiedliche Schätzungen abgeleitet und verwendet werden, um zu entscheiden, wie mit Verzerrungen umgegangen werden soll.
（3） Kostenprognose
Bestimmen Sie anhand der bisherigen Leistung des Projekts, ob das Projekt innerhalb der Budgettoleranz bleibt, und ermitteln Sie alle erforderlichen Änderungen.
（4） Problemprotokoll
Wird verwendet, um zu dokumentieren und zu überwachen, wer für die Lösung bestimmter Probleme innerhalb der Zieltermine verantwortlich ist.
（5） Lessons Learned-Register
Kann wirksame Möglichkeiten zur Reaktion auf Abweichungen sowie Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen umfassen.
（6） Meilensteinliste
Listen Sie bestimmte Meilensteinerreichungstermine auf, um zu überprüfen, ob geplante Meilensteine erreicht wurden.
（7） Qualitätsbericht
Enthält Fragen zum Qualitätsmanagement, Verbesserungsvorschläge für Prozesse, Projekte und Produkte, Vorschläge für Korrekturmaßnahmen (einschließlich Nacharbeit, Behebung von Fehlern (Lücken), 100 %-Inspektion usw.) und einen Überblick über Situationen, die während des Qualitätskontrollprozesses festgestellt wurden.
（8） Gefahrenregister
Dokumentation und Bereitstellung von Informationen zu verschiedenen Bedrohungen und Chancen, die während der Projektausführung aufgetreten sind.
（9） Risikobericht
Informationen zu Gesamtprojektrisiken und Einzelrisiken werden erfasst und bereitgestellt.
（10） Fortschrittsprognose
Bestimmen Sie anhand der bisherigen Leistung des Projekts, ob das Projekt innerhalb der Zeitplantoleranzen bleibt, und ermitteln Sie alle erforderlichen Änderungen.
3. Informationen zur Arbeitsleistung
Während der Arbeitsausführung werden Arbeitsleistungsdaten erfasst und zur weiteren Analyse an den Steuerungsprozess übergeben. Arbeitsleistungsinformationen werden durch den Vergleich von Arbeitsleistungsdaten mit Projektmanagementplankomponenten, Projektdokumenten und anderen Projektvariablen generiert. Dieser Vergleich gibt Aufschluss darüber, wie gut das Projekt funktioniert.
Spezifische Arbeitsleistungsmaße für Umfang, Zeitplan, Budget und Qualität werden zu Beginn des Projekts im Projektmanagementplan festgelegt. Leistungsdaten werden während des Projekts durch den Kontrollprozess gesammelt und mit Plänen und anderen Variablen verglichen, um einen Kontext für die Arbeitsleistung bereitzustellen.
4. Protokoll
Ein Kaufvertrag enthält allgemeine Geschäftsbedingungen und kann auch weitere Punkte enthalten, beispielsweise Festlegungen des Käufers hinsichtlich der vom Verkäufer zu erbringenden Arbeiten oder der zu liefernden Produkte. Wenn ein Projekt Teile der Arbeit auslagert, muss der Projektmanager die Arbeit des Auftragnehmers überwachen, um sicherzustellen, dass alle Vereinbarungen den spezifischen Anforderungen des Projekts sowie den Beschaffungsrichtlinien der Organisation entsprechen.
5. Faktoren des Geschäftsumfelds
6. organisatorische Prozessressourcen
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Expertenmeinungen
2. Datenanalyse
（1） Alternativenanalyse
Wird verwendet, um Korrekturmaßnahmen oder eine Kombination aus Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen auszuwählen, die bei Abweichungen umgesetzt werden sollen.
（2） Kosten-Nutzen-Analyse
Hilft bei der Ermittlung der kostengünstigsten Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen.
（3） Earned-Value-Analyse
Durchführung einer umfassenden Analyse von Umfang, Zeitplan und Kostenleistung.
（4） Ursachenanalyse
Durch die Fokussierung auf die Identifizierung der Hauptursachen von Problemen kann festgestellt werden, warum Abweichungen aufgetreten sind und auf welche Bereiche sich der Projektmanager konzentrieren sollte, um die Projektziele zu erreichen.
（5） Trend analysen
Durch die Vorhersage der zukünftigen Leistung auf der Grundlage früherer Ergebnisse können Verzögerungen im Projektzeitplan vorhergesagt werden. Die Trendanalyse sollte früh genug im Projektzeitraum durchgeführt werden. Basierend auf den Ergebnissen der Trendanalyse können notwendige Präventionsmaßnahmen empfohlen werden.
（6） Abweichungsanalyse
Kostenschätzungen, Ressourcennutzung, Ressourcentarife, technische Leistung und andere Messungen. Im Rahmen der Überwachung der Projektarbeit wird eine umfassende Analyse der Kosten-, Zeit-, Technologie- und Ressourcenabweichungen mittels Abweichungsanalyse durchgeführt, um die Gesamtabweichung des Projekts zu verstehen.
3. Entscheidungsfindung
Abstimmung
Einschließlich der folgenden Methoden zur Entscheidungsfindung: Einstimmigkeit, Mehrheitszustimmung oder das Prinzip der relativen Mehrheit.
4. Treffen
iii. Ausgabe
1. Arbeitsleistungsbericht
Informationen zur Arbeitsleistung können konsolidiert, aufgezeichnet und in physischer oder elektronischer Form verteilt werden. Basierend auf Arbeitsleistungsinformationen werden Arbeitsleistungsberichte in physischer oder elektronischer Form erstellt, um Entscheidungen zu treffen, Maßnahmen zu ergreifen oder Aufmerksamkeit zu erregen. Senden Sie Arbeitsleistungsberichte über den Kommunikationsprozess gemäß dem Projektkommunikationsmanagementplan an die Projektbeteiligten.
Der Unterschied zwischen Daten, Informationen und Berichten
Zu den Inhalten von Arbeitsleistungsberichten gehören im Allgemeinen Statusberichte und Fortschrittsberichte. Arbeitsleistungsberichte können Ertragswertdiagramme und -informationen, Trendlinien und Prognosen, Reserve-Burndown-Diagramme, Fehlerhistogramme, Vertragsleistungsinformationen und Risikoprofilübersichten enthalten.
Es kann auch als Dashboards, große sichtbare Diagramme, Taskboards, Burn-Charts usw. dargestellt werden, die Aufmerksamkeit erregen, Entscheidungen treffen und Maßnahmen ergreifen.
1||| Armaturenbrett
Informationen werden elektronisch gesammelt und Diagramme erstellt, die den Status beschreiben. Dies ermöglicht eine detaillierte Analyse der Daten und dient zur Bereitstellung hochrangiger zusammenfassender Informationen mit begleitenden Texterklärungen für alle Messwerte, die festgelegte Schwellenwerte überschreiten.
Zu den Dashboards gehören Ampeldiagramme (auch RAG-Diagramme genannt, wobei RAG die Abkürzung für Rot, Gelb und Grün ist), Balkendiagramme, Kreisdiagramme und Kontrolldiagramme.
2||| Großes sichtbares Diagramm
Large Visible Charts (BVC), auch als Informationsgeber bekannt, sind sichtbare physische Anzeigetools, die den Mitgliedern innerhalb der Organisation metrische Informationen und Ergebnisse liefern und den zeitnahen Wissensaustausch unterstützen. BVC beschränkt sich nicht auf die Veröffentlichung von Informationen in Bearbeitungstools oder Berichtstools, sondern sollte häufiger an Orten erfolgen, an denen die Leute sie leicht sehen können, und BVC sollte einfach zu aktualisieren und regelmäßig zu aktualisieren sein. Im Allgemeinen wird BVC nicht elektronisch generiert, sondern manuell verwaltet, daher handelt es sich oft um „Low-Tech-High-Touch“. Die folgende Abbildung zeigt die BVC in Bezug auf abgeschlossene Arbeiten, verbleibende Arbeiten und Risiken.
3||| Taskboard
Das Aufgabenboard ist eine visuelle Darstellung der anstehenden (zu erledigenden) Arbeiten sowie der laufenden und abgeschlossenen Arbeiten. Es ist eine visuelle Darstellung der geplanten Arbeiten und kann den Projektmitgliedern jederzeit helfen, den Status jeder Aufgabe zu verstehen. Verwenden Sie Haftnotizen in verschiedenen Farben, um verschiedene Arten von Arbeiten darzustellen.
4||| Verbrennungsdiagramm
Burn-Charts (einschließlich Burn-Up- oder Burn-Down-Charts) werden verwendet, um die „Geschwindigkeit“ eines Projektteams anzuzeigen, die ein Maß für die Produktivität des Projekts ist. Ein Burn-Up-Diagramm kann den Umfang der im Vergleich zum Plan abgeschlossenen Arbeit verfolgen, wie in der Abbildung unten dargestellt, und ein Burn-Down-Diagramm kann den Umfang der verbleibenden Arbeit anzeigen (z. B. Story Points in einem Projekt mit einem adaptiven Ansatz) oder die Höhe des Risikos, das reduziert wurde.
Die folgende Abbildung ist ein Beispiel für die Festlegung eines Budgetschwellenwerts. Die Kurve, die die geplante Ausgabenrate um 10 % überschreitet, ist 1, und die Kurve, die -20 % überschreitet, ist 2 und 3, was die tatsächlichen Ausgaben darstellt. Die Grafik zeigt, dass die Ausgaben im Januar die Toleranzgrenze von 10 % überschritten haben, was den Diagnoseplan auslösen würde.
Anstatt darauf zu warten, dass ein kritischer Schwellenwert überschritten wird, bevor sie Maßnahmen ergreifen, können Projektteams Abweichungen proaktiv im Voraus angehen, wenn sie durch Trends oder neue Informationen vorhergesagt werden können. Ein Diagnoseplan ist eine Reihe von Maßnahmen, die ergriffen werden, wenn ein Schwellenwert oder eine Vorhersage überschritten wird. Die Bedeutung eines Diagnoseplans besteht darin, das Problem zu besprechen und einen Plan zu entwickeln, was getan werden muss. Anschließend muss sichergestellt werden, dass der Plan umgesetzt wird, und festgestellt werden, ob der Plan wirksam ist.
2. Änderungsanforderung
3. Aktualisierung des Projektmanagementplans
jede Komponente
4. Aktualisierungen der Projektdateien
（1） Kostenprognose
（2） Fortschrittsprognose
（3） Problemprotokoll
（4） Lessons Learned-Register
（5） Gefahrenregister
十二、 Implementieren Sie eine ganzheitliche Änderungskontrolle
I. Definition
Der Prozess der Überprüfung aller Änderungsanforderungen, der Genehmigung von Änderungen, der Verwaltung von Änderungen an Liefergegenständen, organisatorischen Prozessressourcen, Projektdokumenten und Projektmanagementplänen sowie der Kommunikation der Ergebnisse der Änderungsverarbeitung.
II. Dieser Prozess prüft alle Änderungswünsche an Projektdokumenten, Liefergegenständen oder dem Projektmanagementplan und legt die Disposition der Änderungswünsche fest.
III. Wirkung
Stellen Sie eine umfassende Überprüfung der dokumentierten Änderungen im Projekt sicher.
IV. Die Implementierung von Änderungen ohne Berücksichtigung ihrer Auswirkungen auf die Gesamtziele oder -pläne des Projekts erhöht häufig das Gesamtrisiko des Projekts.
V. Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
VI. Der gesamte Änderungskontrollprozess wird während des gesamten Projekts implementiert, für den der Projektmanager die letztendliche Verantwortung trägt. Eine Änderungsanforderung kann sich auf den Projektumfang, den Produktumfang und jede Komponente des Projektmanagementplans oder jedes Projektdokument auswirken. Zu jedem Zeitpunkt des Projektlebenszyklus kann jeder am Projekt beteiligte Stakeholder einen Änderungsantrag einreichen.
VII. Änderungen müssen nicht formal kontrolliert und ein umfassender Änderungskontrollprozess implementiert werden, bevor Baselines festgelegt werden. Sobald die Projektbasislinie festgelegt ist, müssen Änderungsanfragen durch die Implementierung eines umfassenden Änderungskontrollprozesses bearbeitet werden. Obwohl Änderungen mündlich vorgenommen werden können, müssen alle Änderungswünsche schriftlich dokumentiert und in das Änderungsmanagement- und/oder Konfigurationsmanagementsystem integriert werden. Vor der Genehmigung einer Änderung kann es erforderlich sein, die Auswirkungen der Änderung auf den Zeitplan und die Kosten zu verstehen. Ein formeller Gesamtprozess zur Änderungskontrolle ist immer dann erforderlich, wenn sich eine Änderungsanforderung auf eine Projektbasislinie auswirken könnte. Jede dokumentierte Änderungsanforderung muss von einer verantwortlichen Person, in der Regel dem Projektsponsor oder Projektmanager, genehmigt, zurückgestellt oder abgelehnt werden. Diese verantwortliche Person sollte im Projektmanagementplan oder in den Organisationsverfahren benannt werden, und das CCB sollte bei Bedarf den gesamten Änderungskontrollprozess durchführen. Nach der Genehmigung des Änderungsantrags sind möglicherweise neue (oder überarbeitete) Kostenschätzungen, Aktivitätsabläufe, Termine, Ressourcenanforderungen und/oder Risikoreaktionsanalysen erforderlich. Diese Änderungen erfordern möglicherweise Anpassungen des Projektmanagementplans und anderer Projektdokumente.
VIII. Konfigurationskontrolle und Änderungskontrolle haben unterschiedliche Anliegen:
1. Die Konfigurationskontrolle konzentriert sich auf die Ergebnisse und technischen Spezifikationen jedes Prozesses.
2. Der Schwerpunkt der Änderungskontrolle liegt auf der Identifizierung, Dokumentation, Genehmigung oder Ablehnung von Änderungen an Projektdokumenten, Liefergegenständen oder Baselines.
IX. Zu den Konfigurationsmanagementaktivitäten, die von Änderungskontrolltools unterstützt werden müssen, gehören:
1. Identifizieren Sie Konfigurationselemente
Identifizieren und wählen Sie Konfigurationselemente aus, um die Grundlage für die Definition und Überprüfung von Produktkonfigurationen, die Kennzeichnung von Produkten und Dokumenten, die Verwaltung von Änderungen und die Klärung von Verantwortlichkeiten zu schaffen.
2. Erfassen und melden Sie den Status von Konfigurationselementen
Erfassen und melden Sie Informationen zu jedem Konfigurationselement.
3. Konfigurationselemente überprüfen und prüfen
Stellen Sie durch Konfigurationsüberprüfung und -prüfung sicher, dass die Konfigurationselementzusammensetzung des Projekts korrekt ist. Die entsprechenden Änderungen werden registriert, bewertet, genehmigt, verfolgt und korrekt implementiert, um sicherzustellen, dass die in der Konfigurationsdatei angegebenen Funktionsanforderungen erreicht wurden.
X. Zu den Change-Management-Aktivitäten, die Change-Control-Tools ebenfalls unterstützen müssen, gehören:
1. Identifizieren Sie Änderungen
Identifizieren und wählen Sie Änderungen an Prozess- oder Projektdokumenten aus.
2. Änderungen aufzeichnen
Dokumentieren Sie Änderungen als entsprechende Änderungswünsche.
3. Treffen Sie eine Entscheidung zur Veränderung
Überprüft Änderungen und genehmigt, lehnt ab, verschiebt oder trifft andere Entscheidungen zu Änderungen an Projektdokumenten, Liefergegenständen oder Baselines.
4. Änderungen verfolgen
Bestätigen Sie, dass Änderungen registriert, bewertet, genehmigt und verfolgt werden und die endgültigen Ergebnisse den relevanten Parteien mitgeteilt werden.
XI. Tools können auch zur Verwaltung von Änderungsanfragen und nachfolgenden Entscheidungen eingesetzt werden, wobei der Kommunikation besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird, um den Mitgliedern des Änderungskontrollgremiums dabei zu helfen, ihre Verantwortlichkeiten zu erfüllen und Entscheidungen den relevanten Parteien mitzuteilen.
XII. ITO
i. eingeben
1. Projektmanagementplan
（1） Change-Management-Plan
Geben Sie Anleitungen für die Verwaltung des Änderungskontrollprozesses und dokumentieren Sie die Rollen und Verantwortlichkeiten des CCB.
（2） Konfigurationsmanagementplan
Beschreiben Sie die Konfigurationselemente des Projekts, identifizieren Sie Konfigurationselemente, die aufgezeichnet und aktualisiert werden sollten, und sorgen Sie für die Konsistenz und Wirksamkeit der Produkte des Projekts.
（3） Umfangsbasislinie
Geben Sie Projekt- und Produktdefinitionen an.
（4） Fortschrittsgrundlinie
Wird verwendet, um die Auswirkungen von Änderungen auf den Projektzeitplan zu bewerten.
（5） Kostenbasis
Wird verwendet, um die Auswirkungen von Änderungen auf die Projektkosten zu bewerten.
2. Projektdateien
（1） Schätzungsbasis
Geben Sie an, wie Dauer-, Kosten- und Ressourcenschätzungen abgeleitet werden, und berechnen Sie die Auswirkungen von Änderungen auf Zeit, Budget und Ressourcen.
（2） Anforderungsverfolgungsmatrix
Hilft bei der Bewertung der Auswirkungen von Änderungen auf den Projektumfang.
（3） Risikobericht
Bietet Informationen zu Projektrisikoquellen im Zusammenhang mit Änderungsanforderungen.
3. Arbeitsleistungsbericht
Zu den Arbeitsleistungsberichten, die bei der Implementierung eines integrierten Änderungskontrollprozesses besonders nützlich sind, gehören: Ressourcenverfügbarkeit, Zeitplan- und Kostendaten, Ertragswertberichte sowie Burn-Charts oder Burndown-Charts.
4. Änderungsanforderung
Bei vielen Prozessen während der Projektdurchführung werden Änderungswünsche ausgegeben. Änderungsanfragen können Korrekturmaßnahmen, vorbeugende Maßnahmen, Fehlerbeseitigung und Aktualisierungen formell kontrollierter Projektdokumente oder Liefergegenstände enthalten. Änderungen können sich auf die Projektbasislinie auswirken oder auch nicht, und die Entscheidung zur Änderung wird normalerweise vom Projektmanager getroffen.
Bei Änderungen, die sich auf die Projektbasislinie auswirken, sollten im Änderungsantrag im Allgemeinen die Kosten für die Durchführung der Änderung, erforderliche Änderungen des Zeitplandatums, Ressourcenanforderungen und damit verbundene Risiken angegeben werden. Solche Änderungen müssen vom CCB (falls vorhanden) und dem Kunden oder Sponsor genehmigt werden, es sei denn, sie sind selbst Mitglieder des CCB. Nur genehmigte Änderungen können in die überarbeitete Baseline übernommen werden.
5. Faktoren des Geschäftsumfelds
6. organisatorische Prozessressourcen
ii. Werkzeuge und Techniken
1. Expertenmeinungen
2. Werkzeuge zur Änderungskontrolle
3. Datenanalyse
（1） Alternativenanalyse
（2） Kosten-Nutzen-Analyse
4. Entscheidungsfindung
（1） Abstimmung
（2） autokratische Entscheidungsfindung
（3） Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
5. Treffen
iii. Ausgabe
1. Genehmigter Änderungsantrag
Der Projektmanager, CCB oder ein bestimmtes Teammitglied bearbeitet Änderungsanfragen gemäß dem Änderungsmanagementplan und trifft Entscheidungen zur Genehmigung, Verschiebung oder Ablehnung. Genehmigte Änderungswünsche müssen über den Projektarbeitsprozess „Direct and Manage“ umgesetzt werden. Bei verschobenen oder abgelehnten Änderungsanfragen sollte die Person oder Gruppe, die die Änderungsanfrage gestellt hat, benachrichtigt werden.
2. Aktualisierung des Projektmanagementplans
jede Komponente
3. Aktualisierungen der Projektdateien
Änderungsprotokoll