(1) Organisationsstrategische Ebene Es beantwortet vor allem die Frage, wo man konkurrieren soll, d. h. Entscheidungen darüber, welche Art von Geschäft die Organisation betreiben soll und in welche Branche oder welches Feld sie einsteigen soll. Behandelt die Frage, wie eine Organisation wachsen und sich entwickeln kann, während sie unter widrigen Umständen schrumpft und konsolidiert. Es zeigt die verschiedenen Richtungen auf, die eine Organisation in ihrem Entwicklungsprozess wählen kann. Unterteilt in: Wachstumsstrategie, Stabilitätsstrategie, Kontraktionsstrategie

(2) Ebene der Wettbewerbsstrategie Sie wird auch als Geschäftsstrategie bezeichnet und beantwortet hauptsächlich die Frage, wie man im Wettbewerb bestehen kann. Das heißt, effektiv mit Wettbewerbern in der ausgewählten Branche oder dem ausgewählten Bereich zu konkurrieren und sich so einen langfristigen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu verschaffen. Die Klassifizierungsmethode von Professor Michael Porter, einem bekannten Strategieexperten an der Harvard University: Wettbewerbsstrategien werden üblicherweise in Gesamtkostenführerschaftsstrategie, Differenzierungsstrategie und Marktkonzentrationsstrategie unterteilt.

(3) Funktionale strategische Ebene Beantworten Sie hauptsächlich die Frage, worauf Sie sich im Wettbewerb verlassen können. Das heißt, welche Ressourcen helfen Ihnen, Ihre Konkurrenten zu besiegen, und wie Sie diese Ressourcen erhalten, entwickeln und nutzen, um im Wettbewerb zu bestehen. Die funktionale Strategie spiegelt die grundlegende Vorgehensweise wider, die von jeder Abteilung in der Organisation festgelegt wird, um der Organisation dabei zu helfen, ihre Strategie und entsprechende Wettbewerbsziele zu erreichen, einschließlich Marketingstrategie, Personalstrategie, Finanzstrategie usw. Die Personalmanagementstrategie ist eine Art funktionale Strategie.

(1) Der strategische Managementprozess einer Organisation umfasst hauptsächlich zwei Kernphasen: Strategieformulierung und Strategieumsetzung.

Strategieformulierungsprozess: Er wird auch als strategischer Planungsprozess bezeichnet und definiert die Mission der Organisation, langfristige Ziele, externe Chancen und Risiken usw und die Stärken und Schwächen, die innerhalb der Organisation vorhanden sind, und bestimmen dann die strategische Ausrichtung der Organisation

Strategieumsetzungsprozess Er wird auch als Strategieumsetzungsprozess bezeichnet und hilft Unternehmen dabei, zu bestimmen, wie sie die festgelegte Strategie effektiv umsetzen können, vor allem wie Gestaltung der Organisationsstruktur, Zuweisung von Ressourcen und Sicherstellung, dass die Organisation über hochqualifizierte Mitarbeiter verfügt usw.

Hinweis: Im strategischen Managementprozess einer Organisation folgt die Phase der Strategieumsetzung nicht immer passiv der Phase der Strategieformulierung. existieren Während des gesamten strategischen Managementprozesses besteht ein kontinuierlicher Zyklus zwischen Information und Entscheidungsfindung.

· Strategische Planung ist eine Art Unternehmensplanung, die darauf abzielt, die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens mit externen Chancen und Risiken in Einklang zu bringen und so der Organisation dabei zu helfen, einen Wettbewerbsvorteil zu bewahren. Die Aufgaben, die der Strategieformulierungsprozess einer Organisation erfüllen muss: · Bestimmen Sie die Mission, Vision, Werte und langfristigen Ziele der Organisation. · Bestimmen Sie dann auf der Grundlage der Analyse der externen Chancen und Risiken sowie der internen Stärken und Schwächen (SWOT), wie die Organisation ihre Mission und langfristigen Ziele erreicht, d. h. treffen Sie strategische Entscheidungen. · Klären Sie, wie die Organisation ihre Ressourcen zur Verfolgung ihrer Ziele einsetzen wird.

(1) Inhalte von Mission, Vision und Werten

(2) Das Personalmanagement spielt im gesamten strategischen Managementprozess in zweierlei Hinsicht eine wichtige Rolle: Erstens ist das Personalmanagement der wichtigste Faktor bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Zweitens kann das Personalmanagement zu Anpassungen der Organisationsstrategie führen.

(2) Die Organisation bewertet ihr externes Umfeld und ihr internes Umfeld

Der strategische Planungsprozess findet im Allgemeinen auf hoher Ebene statt und wird typischerweise von einer strategischen Planungsgruppe festgelegt. Jeder Schritt der strategischen Planung und Entscheidungsfindung beinhaltet personenbezogene Fragen, daher muss die Personalmanagementfunktion an jedem Schritt der strategischen Entscheidungsfindung beteiligt sein.

(1) Kontakt zur Verwaltungsleitung

(2) Einwegkontakt

(3) Zwei-Wege-Kontakt

(4) Integrierter Kontakt

(1) Bestimmen Sie, welche Art von Humanressourcen die Organisation benötigt, einschließlich Quantität, Qualität, Struktur usw.

(2) Stellen Sie durch die Entwicklung und Koordinierung verschiedener Personalmanagementpraktiken sicher, dass die Organisation die entsprechende Anzahl von Mitarbeitern erhält, stellen Sie sicher, dass diese Mitarbeiter über die verschiedenen Ebenen und Arten von Fähigkeiten verfügen, die in der Strategie erforderlich sind, und stellen Sie sicher, dass ihre Fähigkeiten und Positionen gewährleistet sind stimmen mit den erforderlichen Arbeitsaufgaben überein, die zueinander passen.

(3) Einrichtung eines geeigneten Kontrollsystems durch die wissenschaftliche Gestaltung des Personalmanagementsystems und der darin enthaltenen Personalrichtlinien, -systeme, -verfahren und -praktiken, um sicherzustellen, dass das Verhalten dieser Mitarbeiter der Verwirklichung strategischer Ziele förderlich ist.

Einer der sehr wichtigen Gründe, warum das Personalmanagement einen erheblichen Einfluss auf die Umsetzung der Organisationsstrategie hat, besteht darin, dass die erfolgreiche Umsetzung der Strategie der Organisation hauptsächlich von fünf wichtigen Faktoren abhängt:

Es handelt sich um ein grafisches Tool, das den Umsetzungsprozess der Organisationsstrategie aufschlüsselt. Es zeigt anschaulich die verschiedenen Schlüsselaktivitäten an, die durchgeführt werden müssen, um die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie und die treibenden Beziehungen zwischen ihnen sicherzustellen.

Gibt den Weg und den Gesamtkontext der Umsetzung der Organisationsstrategie an

Bei der Personal-Scorecard handelt es sich nicht um eine Karte, mit der Punkte erzielt werden. Es handelt sich um eine Vielzahl finanzieller und nichtfinanzieller Ziele oder Kennzahlen, die für eine Reihe von Aktivitätsketten im Personalmanagement konzipiert sind, die abgeschlossen werden müssen, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.

Es verdeutlicht die spezifischen Indikatoren und Ziele, die erreicht werden müssen, um die verschiedenen Managementaktivitäten zu messen, die durchgeführt werden müssen, um die Organisationsstrategie zu erreichen.

Es handelt sich tatsächlich um eine Vielzahl von Diagrammen, die auf dem Computer-Desktop angezeigt werden können. Sie zeigen Führungskräften und Managern anschaulich den aktuellen Fortschritt verschiedener Aktivitäten, die in Form von Desktop-Grafiken, Tabellen und Computerbildern angezeigt werden erreicht hat und in welche Richtung es geht, bietet diese Datendarstellung Unternehmensleitern und Managern die Möglichkeit, rechtzeitig Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

Unternehmensmanager können über die Erledigung verschiedener strategischer Aufgaben durch die Organisation und den Fortschritt wichtiger Arbeiten auf dem Laufenden bleiben.

(1) Bestimmen Sie den strategischen Plan der Organisation ⇔ Ausgangspunkt (2) Beschreiben Sie die Wertschöpfungskette der Organisation ⇔ Welche Schlüsselaktivitäten müssen abgeschlossen werden und welche anderen wichtigen Aktivitäten müssen abgeschlossen werden, um die Schlüsselaktivitäten zu unterstützen (3) Strategiekarte entwerfen ⇔ treibende Beziehung zwischen Aktivitäten (4) Bestimmen Sie verschiedene organisatorische Ergebnisse, die für die Strategie erforderlich sind. ⇔ Beispielsweise liegt die Kundenzufriedenheit bei über 95 %. (5) Bestimmen Sie die von der Organisation geforderten Kompetenzen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter. ⇔ Wird hauptsächlich von Personalmanagern durchgeführt (6) Klären Sie die Personalmanagementsysteme, -richtlinien und -aktivitäten, die umgesetzt werden müssen ⇔ Einschließlich Rekrutierung, Schulung und Entwicklung, Leistungsmanagement usw. (7) Erstellen Sie eine Personal-Scorecard. ⇔ Bestimmen Sie Indikatoren und spezifische Indikatorwerte (8) Überwachung durch digitales Dashboard ⇔ Beurteilung, Bewertung, Anpassung

Es handelt sich um eine Strategie, die sich auf Marktentwicklung, Produktentwicklung, Innovation und Fusionen konzentriert. Unterteilt in interne Wachstums- und externe Wachstumsstrategien.

Internes Wachstum: Konzentrieren Sie sich auf die Stärkung der eigenen Stärke und Selbsterweiterung. 

Externes Wachstum: Die Integrationsstrategie wird durch vertikale und horizontale Integration umgesetzt, häufig durch Fusionen, Allianzen, Übernahmen usw.

Eine Stabilisierungsstrategie ist eine Strategie, die den Schwerpunkt auf Marktanteile oder Betriebskosten legt. Die Organisation muss einen Teil des von ihr besetzten Marktes auswählen, den sie am besten abdecken kann, und ihn dann verbessern.

Organisationen, die eine stabile Strategie verfolgen, befinden sich oft in einem relativ stabilen Umfeld mit geringen Wachstumsraten. Der Schlüssel zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit liegt darin, ob sie die Fähigkeiten, die sie bereits besitzen, beibehalten können.

Der Ausgangspunkt besteht darin, die Belegschaft zu stabilisieren, die über relevante Arbeitsfähigkeiten verfügt, die Stabilität der Humanressourcen innerhalb der Organisation aufrechtzuerhalten und die Standardisierung, Konsistenz und interne Fairness der Managementmethoden aufrechtzuerhalten.

· Rekrutierung und Auswahl: Die Nachfrage nach Personalrekrutierung ist gering und interne Mitarbeiter können nur langsam befördert werden · Schulung: Konzentrieren Sie sich auf die Bedürfnisse der aktuellen Arbeitsplätze der Mitarbeiter ·Leistungsmanagement: konzentriert sich auf die Verhaltensnormen und Arbeitsfähigkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter · Vergütung: Achten Sie stärker auf die interne Konsistenz der Vergütung

Auch Downsizing-Strategie genannt. Wird von Organisationen verwendet, die aufgrund schwerwiegender finanzieller Schwierigkeiten einen Teil ihrer Geschäftstätigkeit verkleinern möchten. Oft verbunden mit Entlassungen, Veräußerungen und Liquidationen.

Das Problem der Personalressourcen besteht darin, wie man überflüssige Humanressourcen auf friedliche, stabile und minimal kostspielige Weise aus der Organisation abziehen kann und wie man die Arbeitsmoral der Mitarbeiter verbessern kann, die nach Personalabbau und Stellenabbau in der Organisation verbleiben.

· Schulung: Schulungen sind stressig, da das Wissen und die Fähigkeiten vieler Menschen aktualisiert werden müssen. · Leistungsmanagement: Der Schwerpunkt liegt auf der Bewertung der Ergebnisse, und es besteht ein sehr starker Wunsch, das Mitarbeitereinkommen mit der Geschäftsleistung der Organisation zu verknüpfen. · Vergütung: Reduzieren Sie den Anteil der festen Vergütung und erhöhen Sie den Anteil der variablen Vergütung an der Vergütung, implementieren Sie Mitarbeiterbeteiligungspläne und ermutigen Sie die Mitarbeiter, Risiken mit der Organisation zu teilen

Es handelt sich um eine Wettbewerbsstrategie, die auf Produktinnovation und Verkürzung des Produktlebenszyklus ausgerichtet ist. Sie legt Wert auf Risikobereitschaft und die kontinuierliche Einführung neuer Produkte und betrachtet die Verkürzung der Zeit vom Produktdesign bis zur Markteinführung als wichtiges Ziel. Dabei wird großer Wert auf Kundenzufriedenheit und die individuellen Bedürfnisse der Kunden gelegt. Sie schenken der Positionshierarchie und der relativ stabilen Stellenbewertung innerhalb der Organisation keine große Aufmerksamkeit.

· Rekrutierung und Auswahl: Bereit, innovative und risikofreudige Mitarbeiter einzustellen ·Leistungsmanagement: Konzentrieren Sie sich auf die Ergebnisse von Innovationen und nicht auf bestimmte Verhaltensnormen im Arbeitsprozess. Das Leistungssystem ist sehr zielorientiert. · Gehalt: √ Betonung der Risikoteilung und Erfolgsteilung zwischen der Organisation und den Mitarbeitern, um sicherzustellen, dass erfolgreiche Innovatoren bei Produkten, Produktionsmethoden, Technologien usw. tatsächlich hohe Erträge erzielen können √Behalten Sie in Bezug auf die Stellenbeschreibung ein hohes Maß an Flexibilität bei und erfordern Sie die Fähigkeit, sich an die Arbeitsanforderungen in verschiedenen Umgebungen anzupassen √Das Grundgehalt hängt nicht von klaren Aufgabenbereichen und Verantwortlichkeiten ab, sondern von der individuellen Innovationsfähigkeit und dem technischen Niveau des Mitarbeiters

Tatsächlich handelt es sich um eine Low-Cost-Strategie, das heißt, wenn die Qualität des Produkts selbst ungefähr gleich ist, bietet das Unternehmen seinen Kunden Produkte zu einem niedrigeren Preis als seine Konkurrenten an. Organisationen, die eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgen, legen großen Wert auf Effizienz. Beschreiben Sie detailliert und konkret die Arbeitsinhalte, Verantwortlichkeiten und Aufgaben, die die Mitarbeiter ausführen werden. Betonen Sie die Stabilität der Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz.

· Rekrutierung und Auswahl: Menschen, die gerne lange und hart in einem sich stark wiederholenden und programmierten Job arbeiten · Schulung: Fokussiert auf die Bedürfnisse der aktuellen Arbeitsplätze der Mitarbeiter ·Leistungsmanagement: konzentriert sich auf die Verhaltensnormen der Mitarbeiter und die Einhaltung grundlegender Arbeitsabläufe · Gehalt √ Achten Sie genau auf die Vergütungssituation der Wettbewerber, um sicherzustellen, dass das Gehaltsniveau der Organisation weder niedriger als das der Wettbewerber, noch besser noch höher als das der Wettbewerber ist √Erhöhen Sie den Anteil der variablen Vergütung oder des Bonus an der Gehaltsstruktur √ Belohnen Sie Mitarbeiter für Erfolge bei der Kosteneinsparung √Kontrollieren Sie die Kostenausgaben, ermutigen Sie die Mitarbeiter, Kosten zu senken und die Produktionseffizienz zu verbessern

Dabei handelt es sich um eine Strategie zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils durch Verbesserung der Qualität des Kundenservice, der Serviceeffizienz, der Servicegeschwindigkeit usw. Unternehmen konzentrieren sich darauf, Kunden zufrieden zu stellen, Kundenbedürfnisse zu befriedigen, latente Bedürfnisse zu identifizieren und Wege zu finden, diese latenten Bedürfnisse zu erfüllen

· Rekrutierung und Auswahl: Ein starker Schwerpunkt auf den Kundendienstfähigkeiten, der Motivation und der Erfahrung der Bewerber oder Kandidaten · Schulung: Investieren Sie viel Zeit in Kundenkenntnisse, Kundendienstfähigkeiten und kundenorientierte Werte · Gehalt: √ Bezahlen Sie Ihre Mitarbeiter entsprechend der Quantität und Qualität der Dienstleistungen, die sie den Kunden bieten √Boni werden auf der Grundlage der Gesamtbewertung der von einem Mitarbeiter oder einer Gruppe von Mitarbeitern erbrachten Dienstleistung durch den Kunden ausgezahlt √Die Dienstleistungsbranche führt ein Stücklohnsystem ein, das auf der Anzahl der von den Mitarbeitern bedienten Kunden und einem bestimmten Stückpreis basiert.

Wenige Aufgaben ⇔ Viele Aufgaben Einfache Aufgabe ⇔ Komplexe Aufgabe Erfordert wenige Fähigkeiten ⇔ Erfordert viele Fähigkeiten Spezifische Stellenbeschreibung ⇔ Allgemeine Stellenbeschreibung

externe Quelle ⇔ interne Quelle Begrenzte Sozialisation ⇔ Vollständige Sozialisation Bewerten Sie spezifische Fähigkeiten. ⇔ Bewerten Sie allgemeine Fähigkeiten Enger Karriereentwicklungskanal ⇔ Breiter Karriereentwicklungskanal

Konzentrieren Sie sich auf aktuelle berufliche Fähigkeiten. ⇔ Konzentrieren Sie sich auf zukünftige berufliche Fähigkeiten Individuelle Orientierung ⇔ Gruppenorientierung Ein paar Mitarbeiter schulen ⇔ Alle Mitarbeiter schulen zufällig, ungeplant ⇔ geplant, systematisch

Verhaltensstandards ⇔ Ergebnisstandards Entwicklungsorientierung ⇔ Managementorientierung Kurzfristiger Standard ⇔ Langfristiger Standard Individuelle Orientierung ⇔ Gruppenorientierung

Konzentrieren Sie sich auf Gehalt und Sozialleistungen. ⇔ Konzentrieren Sie sich auf Boni Kurzfristige Belohnungen ⇔ Langfristige Belohnungen Betonung der internen Ebene ⇔ Betonung der externen Fairness Einzelpersonen belohnen ⇔ Gruppen belohnen

Tarifverhandlungen ⇔ Einzelverhandlungen Top-Down-Entscheidungsfindung ⇔ Mitarbeiterbeteiligung an der Entscheidungsfindung Formal etablierte Verfahren ⇔ Keine formal etablierten Verfahren Behandeln Sie Mitarbeiter als Ausgaben ⇔ Behandeln Sie Mitarbeiter als Reichtum

Hochleistungsarbeitssysteme wurden in den 1990er Jahren populär. Viele Studien haben ergeben, dass leistungsstarke Arbeitssysteme tatsächlich mit einer geringeren Mitarbeiterfluktuation und geringeren Arbeitsunfallraten, höherer Produktivität, Kundenzufriedenheit und besserer finanzieller Leistung verbunden sind.

Es gibt zwei Hauptdefinitionen für Hochleistungsarbeitssysteme. (1) Definieren Sie ein Hochleistungsarbeitssystem als eine Reihe von Personalmanagementrichtlinien und -praktiken, die die organisatorische Effektivität verbessern und so dazu beitragen können, dass die Organisation eine Hochleistungsorganisation wird. Mark Hughes Reid wies beispielsweise darauf hin, dass ein Hochleistungsarbeitssystem eine relativ unabhängige, aber miteinander verbundene Gruppe von Humanressourcen ist, die darauf abzielt, einzelne Mitarbeiter und organisatorische Leistungsergebnisse zu verbessern, indem die Kompetenz, Arbeitseinstellung und Arbeitsmotivation der Belegschaft verbessert werden. Managementpraktiken, einschließlich umfassender Rekrutierungs- und Auswahlverfahren, Anreizvergütung, Leistungsmanagementsystemen, umfassendem Mitarbeiterengagement und -schulung usw.

(2) Eine andere Definition konzentriert sich eher auf die Frage, wie eine Organisationsleistung durch eine gute Abstimmung zwischen den sozialen Systemen der Organisation (Mitarbeiter und ihre Interaktionen) und den technischen Systemen (Ausrüstung und Prozesse) erreicht werden kann. Es bezieht sich auf die richtige Kombination von Menschen, Technologie und Organisationsstruktur, die sicherstellen kann, dass die Organisation verschiedene Ressourcen voll ausschöpft und verschiedene Chancen im Prozess der Erreichung organisatorischer Ziele nutzt. Darin wird betont, dass eine Organisation, wenn sie als Hochleistungsarbeitssystem agieren will, sicherstellen muss, dass verschiedene Elemente der Organisation gut mit anderen Elementen in einem reibungslos funktionierenden Ganzen zusammenpassen können.

Die Kerntheorie beider Definitionen ist dieselbe, das heißt, das Personalmanagementsystem der Organisation muss mit der Strategie und den Zielen der Organisation im Einklang stehen und deren Verwirklichung sicherstellen.

Eine lernende Organisation bezieht sich auf eine Kultur, die das lebenslange Lernen einer Organisation schätzt und unterstützt, indem sie alle Mitarbeiter dazu ermutigt, sich kontinuierlich Wissen anzueignen und zu teilen. In einer lernenden Organisation sind Mitarbeiter die grundlegendste Komponente.

Hauptmerkmale einer lernenden Organisation: (1) Dem kontinuierlichen Lernen verpflichtet (2) Wissensaustausch (3) Universelle Einführung kritischer und systematischer Denkmethoden (4) Haben Sie eine Lernkultur (5) Achten Sie auf die Mitarbeiter

Unter dem sogenannten Talentmanagement versteht man die systematischen und geplanten strategischen Maßnahmen von Unternehmen zur Gewinnung, Bindung, Entwicklung und Motivation hochqualifizierter Mitarbeiter und Führungskräfte. Eine andere Definition: Talentmanagement ist eine ganzheitlichere und erweiterte Personalplanung. Ihr Zweck besteht darin, die organisatorischen Fähigkeiten durch den umfassenden Einsatz verschiedener Methoden der Personalintervention zu stärken und gleichzeitig die Erreichung der strategischen Geschäftsprioritäten der Organisation zu fördern.

Der Schwerpunkt des Talentmanagements liegt auf der Gewinnung, Bindung und Nutzung wichtiger Talente. Ein wesentlicher Unterschied zwischen Talentmanagement und traditionellem Personalmanagement besteht darin, dass Organisationen proaktiv, proaktiv und flexibel bei der Gewinnung und Bindung von Talenten sein und schneller auf Veränderungen im externen Umfeld reagieren müssen. Gleichzeitig wird versucht, die Barrieren zwischen verschiedenen Funktionen des Personalmanagements vollständig abzubauen, indem es sich auf einige Grundprinzipien des Supply Chain Managements, Six Sigma, des Kundenbeziehungsmanagements und der Lean Production stützt.

Im Hinblick darauf, wer die „Talente“ im Talentmanagement sein sollten, gibt es zwei wichtige Merkmale: Erstens ist Talent weder abstrakt noch absolut. Im Mittelpunkt der Talentbewertung stehen Leistung und Potenzial. Leistung konzentriert sich auf die Vergangenheit und Gegenwart, während sich Potenzial auf die Zukunft konzentriert. Zweitens bezieht sich Talent nicht nur auf die wenigen besten Mitarbeiter in der Organisation, die hervorragende Leistungen gezeigt haben (Typ-A-Talente), sondern umfasst auch diejenigen Mitarbeiter, die die Mehrheit der Belegschaft ausmachen, fähig sind und stabile Leistungen erbringen (Typ-B-Talente). . .

Bauen Sie zunächst flexible und vielfältige Kanäle zur Talentakquise auf, um ein dynamisches Talent-Matching zu erreichen. Unternehmen sollten kontinuierlich und zeitnah Informationen über die demografische Struktur der Arbeitskräfte und Veränderungen in den Einstellungen, Verhaltensweisen und Fähigkeiten der Arbeitnehmer sammeln, eine Talentdatenbank einrichten und kontinuierlich aktualisieren, die die Fähigkeiten und Interessen der Mitarbeiter umfasst, und diese Datenbank dynamisch zur Talentförderung nutzen Entwicklung. Bauen Sie verschiedene Arbeitsverhältnisse auf und knüpfen Sie enge Beziehungen zu Personalvermittlungsagenturen, Universitäten, dem Militär usw.

Zweitens: Schaffen Sie einen neuen Mechanismus zur Anpassung des Talentteams, der dazu beiträgt, Risiken zu reduzieren. (1) Sowohl Strategien zur Herstellung als auch zum Einkauf von Talenten nutzen, um Risiken bei Talentangebot und -nachfrage zu bewältigen und ein angemessenes Gleichgewicht aufrechtzuerhalten; (2) Sich an die Unsicherheit der Talentnachfrage anpassen und Talente in kleinem Maßstab und in mehreren Chargen fördern; (3) Reduzieren Sie die Risiken der Talententwicklung und verbessern Sie den Return on Investment in die Talententwicklung; (4) Schützen Sie die Investitionen der Organisation in Schulung und Entwicklung durch einen Interessenausgleich zwischen der Organisation und ihren Mitarbeitern.

Drittens: Erstellen Sie ein diversifiziertes Wertversprechen für die Mitarbeiter und bauen Sie eine neue Unternehmenskultur auf (1) Angesichts des aktuellen neuen Marktumfelds und der neuen Merkmale der Arbeitskräftevielfalt müssen Unternehmen unterschiedliche Arten von Arbeitnehmern überzeugende Gründe bieten, für sie zu arbeiten; (2) Unternehmen müssen die Rolle von Führungskräften ändern und die traditionelle Führung des Kommandos in eine einflussreiche Führung umwandeln. (3) Unternehmen müssen außerdem eine einheitliche, gleichberechtigte und mitfühlende Organisationskultur etablieren.

Viertens: Stärken Sie den Aufbau von Personalkapazitäten und erreichen Sie ein strategisches Personalmanagement (1) Integration verschiedener relativ unabhängiger Personalfunktionen und Stärkung der gemeinsamen Rolle verschiedener Personalfunktionen bei der Rekrutierung und Bindung von Talenten; (2) Mitarbeitermanagementprozesse in Standardunternehmensprozesse integrieren, damit Manager auf allen Ebenen effektiv die Verantwortung für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern übernehmen können; (3) Unternehmensgeschäftsstrategien in detaillierte Talentstrategien umwandeln, Personalmanagementprozesse verbessern und das Geschäftsbewusstsein von Personalmanagementfachleuten verbessern.