Sie wird auch als Unternehmensstrategie, Unternehmensstrategie oder Organisationsentwicklungsstrategie bezeichnet und beantwortet hauptsächlich die Frage, „wo man konkurrieren soll“, d. Es befasst sich mit der Frage, wie eine Organisation unter widrigen Umständen wachsen und sich entwickeln und gleichzeitig schrumpfen und konsolidieren kann. Es zeigt die Richtung auf, die eine Organisation im Entwicklungsprozess wählen kann. Die Organisationsstrategie definiert nicht nur die verschiedenen Geschäftsbereiche, in denen eine Organisation tätig ist, sondern bestimmt auch, wie diese Geschäftsbereiche zueinander in Beziehung stehen. Im Allgemeinen werden Organisationsstrategien in drei Typen unterteilt: Wachstumsstrategie, Stabilitätsstrategie und Kontraktionsstrategie.

Manchmal auch als Geschäftsstrategie bezeichnet, beantwortet sie die Frage, wie man im Wettbewerb bestehen kann. Das heißt, wie man effektiv mit Wettbewerbern in der ausgewählten Branche oder dem ausgewählten Bereich konkurriert, um sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu verschaffen. Der Hauptzweck dieser strategischen Entscheidungsfindung besteht darin, das Problem der Wettbewerbsmittel zu lösen, d. h. nach welchen Standards oder differenzierten Merkmalen (wie Kosten, Qualität, Zuverlässigkeit, Produkte, Dienstleistungen usw.) eine Organisation konkurrieren wird. Die Hauptanliegen der Wettbewerbsstrategie sind, welche Produkte oder Dienstleistungen entwickelt werden sollen, auf welchen Märkten sie angeboten werden sollen und wie die Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden sollen. Professor Michael Porter, ein bekannter Strategieexperte, unterteilt Wettbewerbsstrategien in drei Typen: Kostenführerschaftsstrategie, Differenzierungsstrategie und Marktkonzentrationsstrategie.

Die funktionale Strategie beantwortet hauptsächlich die Frage, „womit man konkurrieren soll“, d. Was die funktionale Strategie widerspiegelt, ist die grundlegende Vorgehensweise, die von jeder Abteilung in der Organisation festgelegt wird, um der Organisation dabei zu helfen, ihre Strategie und entsprechende Wettbewerbsziele zu erreichen, einschließlich Marketingstrategie, Personalstrategie, Finanzmanagementstrategie usw.

Bei einer Strategie handelt es sich eigentlich um einen langfristigen Plan, der von einer Organisation formuliert wird, um interne Stärken und Schwächen auszugleichen und angesichts externer Chancen und Bedrohungen einen Wettbewerbsvorteil zu wahren.

Strategisches Management ist ein vollständiger Prozess der Formulierung von Strategien, der Umsetzung von Strategien und der Bewertung von Strategien. Sein letztendliches Ziel besteht darin, Organisationen dabei zu helfen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, indem die internen Stärken und Schwächen der Organisation mit externen Chancen und Risiken koordiniert und angepasst werden.

Das strategische Management umfasst hauptsächlich zwei Kernphasen

Im strategischen Managementprozess einer Organisation muss die Strategieumsetzungsphase nach der strategischen Planungsphase nicht immer passiv sein, ohne die Wahl, die vorgegebene Strategie umzusetzen und auszuführen. Tatsächlich gibt es während des gesamten strategischen Managementprozesses einen kontinuierlichen Zyklus zwischen Information und Entscheidungsfindung.

Konzept

Hauptinhalt

Die Aufmerksamkeit des Personalmanagements konzentriert sich hauptsächlich auf die täglichen administrativen Managementaktivitäten. Die Top-Personalmanager der Organisation haben nicht die Zeit, Gelegenheit oder Fähigkeit, Fragen des Personalmanagements aus einer strategischen Perspektive zu betrachten. Die strategische Planung der Organisation erfolgt ohne Einbindung der Personalabteilung. Daher ist auf dieser Integrationsebene die Personalmanagementabteilung der Organisation vollständig vom strategischen Managementprozess der Organisation getrennt.

Die Organisation formuliert ihren eigenen strategischen Plan und informiert dann die Personalmanagementabteilung über diesen strategischen Plan, damit die Personalmanagementabteilung bei der Umsetzung oder Umsetzung des strategischen Plans zusammenarbeiten kann.

Ermöglicht Organisationen, Personalfragen im gesamten strategischen Planungsprozess zu berücksichtigen. Diese Integration erfolgt in einer dreistufigen Abfolge.

Es basiert auf der kontinuierlichen Interaktion zwischen strategischer Planung und Personalmanagement und nicht auf einem einseitigen Aufstiegsprozess mit einer bestimmten Reihenfolge.

(1) Verschiedene Aktivitäten des Personalmanagements (z. B. Anzahl der Auswahl, Tests und Schulungen usw.).

(2) Mitarbeiterverhalten, das aus Aktivitäten des Personalmanagements resultiert (z. B. Kundendienstleistung usw.).

(3) Die organisatorischen strategischen Konsequenzen und die Leistung des Handelns der Mitarbeiter (z. B. Kundenzufriedenheit und Gewinnmargen usw.).

Was sind die strategischen Ziele der Organisation?

Um die Verwirklichung der strategischen Ziele der Organisation sicherzustellen, sollte die Personalverwaltung dafür sorgen, dass sich die Mitarbeiter die entsprechenden Kompetenzen und Verhaltensweisen aneignen.

Welche Personalrichtlinien und -praktiken können die Kompetenzen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter erreichen, die die Organisation benötigt?

Das Personalmanagement misst die Wirksamkeit seiner Arbeit bei der Strategieumsetzung, indem es untersucht, ob die von der Organisation geforderten Kompetenzen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter erreicht werden.

Fragen, die Organisationen beantworten müssen: „Was sind unsere strategischen Ziele? Wie sind wir darauf vorbereitet, Wettbewerbsvorteile zu erlangen, um unsere strategischen Ziele zu erreichen?“

Eine Organisation kann jede Geschäftsaktivität, die abgeschlossen werden muss, als eine Reihe notwendiger Aktivitäten betrachten. Die Wertschöpfungskette einer Organisation ist ein Tool, mit dem die wichtigsten Aktivitäten und strategischen Kosten, die eine Organisation abschließen muss, identifiziert, zerlegt, angezeigt und analysiert werden können. Sie hilft Managern, besser zu verstehen, welche Aktivitäten die Unternehmensleistung beeinflussen.

Die Frage, die die Organisation beantworten muss: „Welche sind die wichtigsten Aktivitäten, die wir durchführen müssen, wenn wir Werte schaffen? Welche anderen wichtigen Aktivitäten müssen erledigt werden, um die Schlüsselaktivitäten zu unterstützen?“

Relevante Informationen in der Wertschöpfungskette helfen der Organisation beim Aufbau ihrer eigenen strategischen Landkarte. Die strategische Landkarte ist eine Kette verwandter Aktivitäten, die zum Erfolg der Organisation beitragen. Sie beschreibt die Elemente oder Aktivitäten, die zum Erfolg führen. und die treibenden Beziehungen zwischen diesen Elementen oder Aktivitäten.

Fragen, die Organisationen beantworten müssen: „Was ist die treibende Beziehung zwischen den verschiedenen wichtigen Aktivitäten, die abgeschlossen werden müssen, um die allgemeinen strategischen Ziele der Organisation zu erreichen? Was ist die Quelle, die die Umsetzung der Strategie der Organisation vorantreibt?“

Damit eine Organisation ihre strategischen Ziele erreichen kann, muss sie einige Ergebnisse im Zusammenhang mit der Organisationsstrategie erzielen. Bei diesen Ergebnissen handelt es sich tatsächlich um Beschreibungen der zu erreichenden Ziele oder der Leistungskennzahlen, die für jede wichtige Aktivität erreicht werden müssen, die die Strategie der Organisation vorantreibt.

Die Frage, die die Organisation beantworten muss: „Wie können wir messen, dass die Elemente oder Aktivitäten, die die strategischen Ziele der Organisation vorantreiben, die festgelegten Anforderungen oder Ziele erreicht haben?“

Die Frage, die die Organisation beantworten muss: „Welche Kompetenzen und Verhaltensweisen müssen unsere Mitarbeiter besitzen, wenn unsere Organisation strategisch relevante organisatorische Ergebnisse erzielen will, die letztendlich die strategischen Gesamtziele der Organisation erreichen?“

Personalmanager müssen antworten: „Welche Personalmanagementsysteme müssen wir einrichten, um die von der Strategie der Organisation geforderten Kompetenzen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu erreichen? Welche Personalrichtlinien werden formuliert? Welche Personalmanagementaktivitäten werden durchgeführt? Was.“ Personalprojekte umgesetzt werden?“

Die Frage, die Organisationen beantworten müssen, lautet: „Mit welchen Indikatoren und spezifischen Indikatorwerten können wir die Personalmanagementaktivitäten der Organisation messen? Tragen die daraus erzielten Ergebnisse wirklich zur Erreichung der strategischen Ziele der Organisation bei?“

Die Frage, die die Organisation beantworten muss, lautet: „Trägt unsere Personalmanagementarbeit zur Erreichung der strategischen Ziele der Organisation bei? Entspricht dieser Beitrag den Erwartungen der Organisation? Muss unser Personalmanagementsystem, unsere Personalpolitik oder unsere Aktivitäten dazu beitragen?“ ein Beitrag? „Anpassung oder Korrektur?“

Wachstumsstrategie ist eine Strategie, die sich auf Marktentwicklung, Produktentwicklung, Innovation, Fusionen usw. konzentriert. Sie kann in zwei Typen unterteilt werden: interne Wachstumsstrategie und externe Wachstumsstrategie.

Merkmale

Entsprechende Personalstrategie

Merkmale

Entsprechende Personalstrategie

Eine Stabilisierungsstrategie ist eine Strategie, die den Schwerpunkt auf Marktanteile oder Betriebskosten legt. Bei dieser Strategie muss die Organisation einen Teil des Marktes auswählen, den sie bereits besetzt hat und den sie am besten abdecken kann, und ihn dann verbessern.

Organisationen, die eine stabile Strategie verfolgen, befinden sich in der Regel in einem stabileren Umfeld mit geringeren Wachstumsraten. Der Schlüssel zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit liegt darin, ob sie die Fähigkeiten, die sie bereits besitzen, beibehalten können.

(1) Aufrechterhaltung der Stabilität der Humanressourcen innerhalb der Organisation sowie der Standardisierung, Konsistenz und internen Fairness der Managementmethoden.

(2) Der Bedarf an Personalrekrutierung ist nicht groß und interne Mitarbeiter können relativ langsam befördert werden.

(3) Die Ausbildung der Organisation konzentriert sich hauptsächlich auf die Bedürfnisse der aktuellen Arbeitsplätze der Mitarbeiter.

(4) Im Mittelpunkt des Leistungsmanagements stehen die Verhaltensnormen sowie die Arbeitsfähigkeiten und -einstellungen der Mitarbeiter.

(5) Achten Sie stärker auf die interne Konsistenz der Vergütung. Die Entscheidungskonzentration bei der Vergütung ist relativ hoch. Die Grundlage für die Entscheidungsfindung bei der Vergütung ist hauptsächlich die von den Mitarbeitern geleistete Arbeit.

(6) Das Wohlergehen der Mitarbeiter in solchen Organisationen ist tendenziell relativ hoch.

Die Schrumpfungsstrategie wird in der Regel von Organisationen übernommen, die einen Teil ihrer Geschäftstätigkeit verkleinern möchten, weil sie mit schwerwiegenden wirtschaftlichen Schwierigkeiten konfrontiert sind. Diese Strategie wird manchmal als Downsizing-Strategie bezeichnet und ist häufig mit Entlassungen, Veräußerungen und Liquidationen verbunden.

(1) Das zentrale Personalproblem, das die Organisation lösen muss, besteht darin, wie man überflüssige Personalressourcen auf friedliche, stabile und minimal kostspielige Weise aus der Organisation abziehen kann und wie man die Arbeitsmoral der Mitarbeiter verbessern kann, die nach der Verkleinerung der Organisation in der Organisation verbleiben und Entlassungen.

(2) Das Wissen und die Fähigkeiten vieler Personen in der Organisation müssen möglicherweise aktualisiert werden, sodass der Schulungsdruck relativ hoch ist.

(3) Aufgrund der ungünstigen Betriebssituation sind diese Organisationen äußerst darauf bedacht, die Leistung möglichst schnell zu erbringen, und ihr Leistungsmanagement konzentriert sich auf die Bewertung der Ergebnisse.

(4) Dieser Organisationstyp ist sehr stark darauf bedacht, das Einkommen der Mitarbeiter an die betriebliche Leistung der Organisation zu koppeln. Neben der Reduzierung des Anteils des Festgehalts und der Erhöhung des Anteils des variablen Gehalts wird häufig auch die Umsetzung einer Mitarbeiterbeteiligung angestrebt Beteiligungsprogramme usw., um Mitarbeiter zu ermutigen, Risiken mit der Organisation zu teilen.

Differenzierungsstrategie, manchmal auch Innovationsstrategie genannt, ist eine Wettbewerbsstrategie, die auf Produktinnovation und Verkürzung der Produktlebenszyklen ausgerichtet ist.

Organisationen, die diese Strategie verfolgen, legen häufig Wert auf Risikobereitschaft und die kontinuierliche Einführung neuer Produkte und betrachten die Verkürzung der Zeit vom Produktdesign bis zur Markteinführung als wichtiges Ziel.

Ein wichtiges Geschäftsziel dieser Art von Organisation besteht darin, führend auf dem Produktmarkt zu werden. Kundenzufriedenheit und personalisierte Bedürfnisse werden im Managementprozess häufig betont, während die Positionshierarchie und die relativ stabile Arbeitsplatzbewertung innerhalb der Organisation nicht berücksichtigt werden viel Aufmerksamkeit darauf.

(1) Aus Sicht der Personalrekrutierung und -auswahl ist diese Art von Organisation eher bereit, innovative und risikofreudige Personen einzustellen, als Personen, die lange Zeit hart gearbeitet haben, um eine stark repetitive und programmierte Aufgabe zu erfüllen Arbeit.

(2) Der Schwerpunkt liegt auf der Risikoteilung und Leistungsteilung zwischen der Organisation und den Mitarbeitern im Hinblick auf die Vergütung und gleichzeitig darauf, sicherzustellen, dass erfolgreiche Innovatoren bei Produkten, Produktionsmethoden, Technologien usw. tatsächlich hohe Erträge erzielen können.

(3) Sorgen Sie für eine hohe Flexibilität bei den Stellenbeschreibungen und verlangen Sie von den Mitarbeitern, dass sie sich an die Arbeitsanforderungen in unterschiedlichen Umgebungen anpassen können. Daher hängt das Grundgehalt eines Mitarbeiters oft nicht vom sehr klaren Aufgabenbereich und den Verantwortlichkeiten ab, sondern eher vom einzelnen Mitarbeiter. Innovationsfähigkeiten und technologisches Niveau.

(4) Aus Sicht des Leistungsmanagements legt dieser Organisationstyp mehr Wert auf die Ergebnisse von Innovationen als auf bestimmte Verhaltensnormen im Arbeitsprozess. Daher ist das Leistungsmanagementsystem sehr zielorientiert.

Die Kostenführerschaftsstrategie, manchmal auch Kostenführerschaftsstrategie, Total Cost Leadership-Strategie oder Operational Excellence-Strategie genannt, ist eigentlich eine Low-Cost-Strategie, das heißt, wenn die Qualität des Produkts selbst ungefähr gleich ist, stellt das Unternehmen den Kunden Produkte zur Verfügung ein niedrigerer Preis als die Konkurrenz eine Wettbewerbsstrategie.

Organisationen, die eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgen, legen großen Wert auf Effizienz, insbesondere auf die hohen betrieblichen Anforderungen. Ihr Ziel ist es, mehr Dinge zu geringeren Kosten zu erledigen.

(1) Um die Produktivität zu verbessern und Kosten zu senken, beschreibt diese Art von Organisation in der Regel die Arbeitsinhalte, Verantwortlichkeiten und Aufgaben der Mitarbeiter detaillierter und spezifischer und betont dabei die Stabilität der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen.

(2) Die Ausbildungsinhalte orientieren sich an den Bedürfnissen des aktuellen Arbeitsplatzes der Arbeitnehmer.

(3) Der Schwerpunkt des Leistungsmanagements liegt auf den Verhaltensnormen der Mitarbeiter und der Einhaltung grundlegender Arbeitsabläufe.

(4) Auf Arbeitsdisziplin, Anwesenheit sowie Arbeits- und Ruhezeiten wird besonderer Wert gelegt.

(5) In Bezug auf das Gehaltsniveau achtet diese Art von Organisation genau auf den Gehaltsstatus der Wettbewerber, um sicherzustellen, dass das Gehaltsniveau der Organisation weder niedriger als das der Wettbewerber, noch vorzugsweise höher als das der Wettbewerber ist.

(6) Im Hinblick auf die Gehaltsstruktur ergreifen solche Organisationen in der Regel bestimmte Maßnahmen, um den Anteil der variablen Vergütung oder Boni an der Gehaltsstruktur zu erhöhen und gleichzeitig die Mitarbeiter für etwaige Erfolge bei der Kosteneinsparung zu belohnen, um einerseits die Kontrolle zu behalten Kostenaufwendungen, und andererseits soll es einerseits die Mitarbeiter ermutigen, Kosten zu senken und die Produktionseffizienz zu verbessern.

Die Marktkonzentrationsstrategie besteht darin, die eigenen Produkte oder Dienstleistungen auf eine bestimmte Region oder bestimmte Kunden zu konzentrieren.

Wenn sich ein Unternehmen auf die Bereitstellung spezifischer Produkte oder Dienstleistungen für Kunden konzentriert, spricht man auch von einer kundenorientierten Strategie. Bei dieser Strategie handelt es sich um eine Strategie zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils durch die Verbesserung der Kundendienstqualität, der Serviceeffizienz, der Servicegeschwindigkeit usw. Organisationen, die diese Strategie anwenden, konzentrieren sich darauf, wie sie Kunden zufriedenstellen können, und hoffen, dass ihre Mitarbeiter nicht nur die Bedürfnisse der Kunden gut erfüllen können, sondern den Kunden auch dabei helfen, potenzielle Bedürfnisse zu entdecken, die sie noch nicht erkannt haben, und versuchen, diese potenziellen Bedürfnisse zu erfüllen.

Die Kundenzufriedenheit ist ein Leistungsindikator, der für solche Unternehmen von größter Bedeutung ist.

(1) Im Rekrutierungsprozess wird häufig großer Wert auf die Kundendienstfähigkeit, Motivation und Erfahrung des Arbeitssuchenden oder Kandidaten gelegt.

(2) Das Schulungssystem wird viel Energie auf Kundenwissen, Kundendienstfähigkeiten und kundenorientierte Werte verwenden.

(3) Zahlen Sie eine Vergütung auf der Grundlage der Quantität und Qualität der von Mitarbeitern für Kunden erbrachten Dienstleistungen oder zahlen Sie Prämien auf der Grundlage der Gesamtbewertungsergebnisse der Kunden für die von Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen erbrachten Dienstleistungen.

Wenige Aufgaben – viele Aufgaben

Einfache Aufgaben – komplexe Aufgaben

Erfordert wenige Fähigkeiten – Erfordert viele Fähigkeiten

Spezifische Stellenbeschreibung – umfassende Stellenbeschreibung

externe Quellen – interne Quellen

Begrenzte Sozialisation – umfassende Sozialisation

Bewerten Sie spezifische Fähigkeiten – bewerten Sie allgemeine Fähigkeiten

Enger Karriereentwicklungskanal – breiter Karriereentwicklungskanal

Konzentrieren Sie sich auf aktuelle berufliche Fähigkeiten – konzentrieren Sie sich auf zukünftige berufliche Fähigkeiten

Individuelle Orientierung – Gruppenorientierung

Schulen Sie ein paar Mitarbeiter – schulen Sie alle Mitarbeiter

Zufällig, ungeplant – systematisch, geplant

Verhaltensstandards – Ergebnisstandards

Entwicklungsorientierung – Managementorientierung

kurzfristiger Standard – langfristiger Standard

Individuelle Leistung – kollektive Leistung

Konzentrieren Sie sich auf Gehalt und Sozialleistungen – konzentrieren Sie sich auf Boni

Kurzfristige Belohnungen – langfristige Belohnungen

Schwerpunkt auf interner Fairness – Schwerpunkt auf externer Fairness

Einzelpersonen belohnen – Gruppen belohnen

Kollektivverhandlungen – Einzelverhandlungen

Entscheidungsfindung von oben nach unten – Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung

Es gibt ein formal festgelegtes Verfahren – es gibt kein formal festgelegtes Verfahren

Behandeln Sie Mitarbeiter als Ausgaben – behandeln Sie Mitarbeiter als Reichtum

Eine lernende Organisation ist eine Organisation, die eine Kultur des lebenslangen Lernens schätzt und unterstützt, indem sie es allen Mitarbeitern ermöglicht, sich kontinuierlich Wissen anzueignen und zu teilen.

(1) Verpflichtung zum kontinuierlichen Lernen.

(2) Wissensaustausch.

(3) Kritisches und systematisches Denken wird allgemein angenommen.

(4) Haben Sie eine Lernkultur.

(5) Achten Sie auf die Mitarbeiter.

(1) Talent ist weder abstrakt noch absolut. Der Begriff Talent kann sowohl auf der Makro- als auch auf der Mikroebene definiert werden. Auf der Makroebene beziehen sich Talente auf Menschen, die über bestimmte berufliche Kenntnisse oder Fähigkeiten verfügen, kreative Arbeit leisten und einen Beitrag zur Gesellschaft leisten. Sie sind Arbeitnehmer mit höheren Fähigkeiten und Qualitäten im Personalbereich. Talent ist die wichtigste Ressource für die wirtschaftliche und soziale Entwicklung meines Landes. Auf der Mikroebene benötigen Organisationen unterschiedliche Arten von Talenten in unterschiedlichen Zeiträumen, unterschiedlichen Entwicklungsstadien und unterschiedlichen strategischen Ausrichtungen. Eine verbreitetere Ansicht ist, dass die Ziele des Talentmanagements diejenigen Mitarbeiter sein sollten, die einen hohen aktuellen oder potenziellen Wert haben, insbesondere diejenigen, die Schlüsselpositionen besetzen, die einen wichtigen Einfluss auf den Erfolg der Organisation haben. Mit anderen Worten: Die Bewertung von Talenten konzentriert sich auf zwei Aspekte: Leistung und Potenzial. Leistung konzentriert sich auf die Vergangenheit und Gegenwart, während Potenzial auf die Zukunft gerichtet ist.

(2) Talente beziehen sich nicht nur auf die wenigen besten Mitarbeiter in der Organisation, die hervorragende Leistungen gezeigt haben (Typ-A-Talente), sondern umfassen auch diejenigen Mitarbeiter, die die Mehrheit der Belegschaft ausmachen, fähig sind und stabile Leistungen erbringen (Typ-B-Talente). .

Erstens: Nutzen Sie sowohl Fertigungs- als auch Einkaufsstrategien, um den Risiken bei Talentangebot und -nachfrage zu begegnen und ein angemessenes Gleichgewicht aufrechtzuerhalten. Der kluge Ansatz besteht darin, die meisten Talente selbst zu fördern, einige Talentlücken zu schließen und diese bei Bedarf durch Marktkäufe zu schließen.

Zweitens: Passen Sie sich der Unsicherheit der Talentnachfrage an und fördern Sie Talente in kleinem Maßstab und in mehreren Chargen.

Drittens: Reduzieren Sie die Risiken bei der Talententwicklung und erhöhen Sie den Return on Investment in die Talententwicklung. Eine gängige Praxis besteht darin, die Mitarbeiter zu bitten, sich an den Schulungskosten zu beteiligen.

Viertens: Schützen Sie die Investitionen der Organisation in Schulung und Entwicklung, indem Sie die Interessen zwischen der Organisation und ihren Mitarbeitern ausgleichen. Unternehmen sollten es vermeiden, Arbeitsplätze und Karriereentwicklung für Mitarbeiter einseitig zu organisieren, und stattdessen interne Stellenbörsen oder interne Talentmärkte nutzen, um Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich für Beförderungen oder Transfermöglichkeiten innerhalb der Organisation zu bewerben und ihre idealsten Projekte oder Aufgaben auszuwählen.

Erstens müssen Unternehmen angesichts des aktuellen neuen Marktumfelds und der neuen Merkmale der Vielfalt der Belegschaft überzeugende Arbeitsziele für verschiedene Arten von Mitarbeitern bieten.

Zweitens müssen Organisationen die Rolle der Führung von der traditionellen Befehlsführung zur Einflussnahme umwandeln.

Drittens müssen Organisationen auch eine einheitliche, gleichberechtigte und mitfühlende Organisationskultur etablieren.

Erstens: Integrieren Sie relativ unabhängige Personalfunktionen, um die gemeinsame Rolle verschiedener Personalfunktionen bei der Rekrutierung und Bindung von Talenten zu stärken.

Zweitens: Integrieren Sie Mitarbeitermanagementprozesse in die Standardprozesse der Organisation, damit Manager auf allen Ebenen wirklich die Verantwortung für die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern übernehmen.

Drittens: Wandeln Sie die Geschäftsstrategie der Organisation in eine detaillierte Talentstrategie um, verbessern Sie den Personalmanagementprozess und verbessern Sie gleichzeitig das Geschäftsbewusstsein der Personalmanagementfachleute.