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Galería de mapas mentales NPDP-3 Proceso de innovación de productos
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NPDP-3 Proceso de innovación de productos
Certificación de Gerente de Producto NPDP Guía del cuerpo del conocimiento Capítulo 3 Proceso de innovación de productos 1. Innovación de productos: introducción 2. Carta de innovación de productos 3. Modelo de proceso de innovación de productos 4. Comparación de modelos de proceso de innovación de productos 5. Control del proceso de innovación de productos
Editado a las 2024-01-26 17:56:49,
- Breve historia del tiempo
Este es un mapa mental sobre una breve historia del tiempo. "Una breve historia del tiempo" es una obra de divulgación científica con una influencia de gran alcance. No sólo presenta los conceptos básicos de cosmología y relatividad, sino que también analiza los agujeros negros y la expansión. del universo. temas científicos de vanguardia como la inflación y la teoría de cuerdas.
- ¿Cuáles son los métodos de fijación de precios para los subcontratos de proyectos bajo el modelo de contratación general EPC
¿Cuáles son los métodos de fijación de precios para los subcontratos de proyectos bajo el modelo de contratación general EPC? EPC (Ingeniería, Adquisiciones, Construcción) significa que el contratista general es responsable de todo el proceso de diseño, adquisición, construcción e instalación del proyecto, y es responsable de los servicios de operación de prueba.
- Puntos de conocimiento que los ingenieros de Java deben dominar en cada etapa
Los puntos de conocimiento que los ingenieros de Java deben dominar en cada etapa se presentan en detalle y el conocimiento es completo, espero que pueda ser útil para todos.
NPDP-3 Proceso de innovación de productos
- Breve historia del tiempo
Este es un mapa mental sobre una breve historia del tiempo. "Una breve historia del tiempo" es una obra de divulgación científica con una influencia de gran alcance. No sólo presenta los conceptos básicos de cosmología y relatividad, sino que también analiza los agujeros negros y la expansión. del universo. temas científicos de vanguardia como la inflación y la teoría de cuerdas.
- ¿Cuáles son los métodos de fijación de precios para los subcontratos de proyectos bajo el modelo de contratación general EPC
¿Cuáles son los métodos de fijación de precios para los subcontratos de proyectos bajo el modelo de contratación general EPC? EPC (Ingeniería, Adquisiciones, Construcción) significa que el contratista general es responsable de todo el proceso de diseño, adquisición, construcción e instalación del proyecto, y es responsable de los servicios de operación de prueba.
- Puntos de conocimiento que los ingenieros de Java deben dominar en cada etapa
Los puntos de conocimiento que los ingenieros de Java deben dominar en cada etapa se presentan en detalle y el conocimiento es completo, espero que pueda ser útil para todos.
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- Resumen
Certificación de Gerente de Producto NPDP Capítulo 3 Proceso de innovación de productos
La clave para el desarrollo exitoso de nuevos productos
1. Concepto de desarrollo de nuevos productos.
Un juego de riesgo y recompensa, donde los recursos se centran en las mejores oportunidades.
Es un proceso de “riesgo y recompensa”
prácticas de desarrollo
proceso
Es la base para mejorar la tasa de éxito de nuevos productos.
2. Riesgos y costos del desarrollo del producto y su relación con la etapa de desarrollo
Costo acumulado ↑
Incertidumbre↓
Enlace
Dos características principales del riesgo
característica
Incertidumbre
Posibles eventos, circunstancias o condiciones futuras que aún no han ocurrido
importancia
Una vez que ocurre un riesgo, tendrá algún tipo de impacto y hará que las cosas sean diferentes.
Problema, problema ≠ riesgo
Incertidumbre del riesgo: 0<Riesgo<100
Tres elementos de riesgo
opciones de tratamiento de riesgo
tratamiento preventivo
tratamiento correctivo
Diagrama esquemático
Dos características principales del riesgo: 1. Incertidumbre; 2. Importancia;
3. La clave para el desarrollo exitoso de nuevos productos
hacer lo correcto
estrategia
decisión correcta
Presta atención a la parte delantera.
hacer las cosas bien
táctica
Usa bien el proceso
preguntas de prueba
Decisión correcta: marco básico para la toma de decisiones
1. Fuentes de información para la toma de decisiones
Las decisiones provienen del conocimiento, la información y los datos.
Interno, externo (toda la información)
2. La necesidad de una correcta toma de decisiones (función)
Los cambios dinámicos en los factores ambientales reducen el riesgo del desarrollo de productos.
3. Marco básico para la toma de decisiones
Identificar problemas y oportunidades.
Herramientas: método de los 5 por qué, método de análisis de espinas de pescado
identificar
recopilar información
recolectar
Analiza la situación
analizar
Identificar opciones de solución
plan
Opciones de evaluación
Evaluar
Elige la mejor opción
elegir
actuar en base a decisiones
acción
Diagrama esquemático
Preste atención al frente: frente borroso
1. Frontal borroso
definición
Antes de entrar en la etapa formal de desarrollo del producto, la organización identifica oportunidades y forma conceptos en esta etapa, que se llama front-end difuso. Es la etapa menos bien definida del proyecto.
Tres etapas antes del desarrollo del producto
Pases frontales borrosos
evaluación de oportunidades
evaluación de conceptos
Evaluacion de proyecto
evaluación financiera
etapa de generación de ideas
Identificar oportunidades
Etapa inicial de generación de conceptos.
formular conceptos
Etapa empresarial avanzada (etapa de establecimiento del proyecto)
Realizar preevaluaciones técnicas.
Etapa de establecimiento del proyecto
Esta ambigüedad se divide en dos dimensiones principales.
1. Dimensión ambiental
necesidades del cliente
competencia en el mercado
2. Dimensión de recursos
tecnología
administrar
incertidumbre de financiación
efecto
Las decisiones informadas en esta etapa temprana pueden significativamente:
1. Reducir la incertidumbre
2. Y seguir brindando confianza para invertir en el proyecto.
Factor clave
Voz del cliente
Diagrama esquemático
2. Carta de innovación de productos (PIC)
definición
1. Un documento estratégico clave que es el núcleo del proceso de la organización para promover la comercialización de nuevos productos.
faro, documento estratégico
documentos estratégicos clave
Impulsar el núcleo del proceso de comercialización de nuevos productos.
2.Respondió 5 preguntas en el proyecto del producto.
5W
OMS
OMS
Qué
qué
dónde
dónde
cuando
cuando
Por qué
por qué
contenido
1. Antecedentes
proyecto confirmado estrategia y propósito
Propósito del proyecto (¿por qué lo haces?)
Relación con la estrategia empresarial y la estrategia de innovación
Estrategia operativa (comercial)
Definir los objetivos financieros del negocio específico, cómo crecerá y competirá.
Plan empresarial de 5 años
concepto de estrategia empresarial
1. Proporcionar servicios o productos específicos en un mercado específico.
2. Objetivos comerciales específicos y cómo alcanzarlos
Pasos para establecer la estrategia empresarial
1. Determinar los objetivos comerciales
Objetivo
2. Determinar el papel del desarrollo de nuevos productos.
Role
3. Determinar el plan de ataque y el plan de entrada al mercado.
Plan para atacar y entrar en el mercado.
estrategia de innovación
Definir direcciones y prioridades de innovación que respalden el logro de los objetivos comerciales y corporativos.
hoja de ruta tecnológica
Estrategia de Innovación (Marco de Innovación)
1. Introducción a la estrategia de innovación
significado y función
Proporcionar propósito, dirección y estructura para toda la innovación en la organización.
Excelente estrategia de innovación.
1. Debe sentar las bases para lograr sinergia en toda la empresa.
sinergia
2. El orden de prioridad de los proyectos de innovación debe ser claro
Orden de prioridad
3. Se deben hacer concesiones efectivas
Compensaciones
2. Marco estratégico de Porter
Amplio mercado
mercado de masas
1. Estrategia de liderazgo en costos
Reduzca costos y compita con ventajas de precios (escala, cadena de suministro optimizada, sin redundancia)
Teléfono móvil Xiaomi (precio)
2. Estrategia de diferenciación
Centrándonos en el rendimiento del producto (lo que otros no tienen, lo tengo yo, y lo que otros tienen, lo tengo yo mejor), que cuesta más y está más cerca del cliente.
Teléfonos Apple (calidad y rendimiento)
mercado estrecho
nicho de mercado
3.Estrategia de segmentación del mercado
Mercados especiales, que ofrecen productos con requisitos especiales, mayor costo y más cercanos a los clientes.
Little Genius Children's Watch (multitud única, necesidades)
El marco estratégico de Porter
3. Myers y Snow-Marco Estratégico
Amante del riesgo
1. Explorador (prospector)
Utilice las nuevas tecnologías para ser el primero en lanzar nuevos productos al mercado, lanzarlos rápidamente, capturar cuota de mercado y atreverse a correr riesgos.
Primero en el mercado, nueva tecnología, buscando crecimiento, asumiendo riesgos.
Nuevas tecnologías, nuevos modelos, liderando el camino, aprovechando oportunidades
2. analista
Imitar y seguir rápidamente, mejores productos, menores costos
Rápido de seguir, los productos suelen ser mejores.
Aversión al riesgo
3. Defensor (Defensor)
Centrarse en mercados y categorías de productos estrechos y estables.
Principalmente mejora de productos y mantenimiento de nichos de mercado.
Mantener una cuota de nicho de mercado en un mercado estable.
Líder de la industria, líder, empresa líder
4. Demandado
tres nadas
Sin plan, sin tecnología, sin resultados
Sólo reacciona cuando se siente amenazado.
4. Christensen-Innovation Framework (inspección del rendimiento del producto)
Innovación continua (continua)
No crear → nuevos mercados y nuevas redes de valor, mejoras en el desempeño de los productos existentes.
Innovación disruptiva
Innovación del modelo de negocio
Crear → nuevos mercados y nuevas redes de valor, en su mayoría gracias a modelos de negocio.
Diagrama esquemático
5. Lienzo Pisano-Innovación
innovación rutinaria
La tecnología está disponible
Modelo de negocio existente
Mejoras de rendimiento
penetración
Innovación disruptiva
La tecnología está disponible
Nuevo modelo de negocio
Innovación del modelo de negocio
Innovación radical (revolucionaria)
Nueva tecnología
Modelo de negocio existente
innovación tecnológica
Innovación arquitectónica
Nueva tecnología
Nuevo modelo de negocio
Doble innovación
Mapa del panorama de la innovación
Análisis del panorama general
Tecnología de cobertura
Mercado y otra información
2. Etapa clave (área de enfoque): externa
arena de enfoque
Análisis del mercado objetivo
Mercado objetivo
Análisis de la competencia
competidores
Tecnología clave y marketing
tecnología, marketing
3. Metas y Objetivos – Internos
Objetivos específicos (cuota de mercado, objetivos de ventas, etc.)
4.Directrices especiales
guía especial
Relaciones de trabajo dentro del equipo del proyecto.
Cómo y cuándo celebrar reuniones
informe del proyecto
Frecuencia, formato, partes interesadas
Responsabilidad del gasto presupuestario
Autoridad reguladora
calidad
Diagrama esquemático
preguntas de prueba
Otras consideraciones de sostenibilidad
1. Priorizar la reutilización o el reciclaje
2. Reducir el uso de materias primas y los impactos negativos en la sociedad y el medio ambiente global
3. Luchar contra el cambio climático
4. Considerar la creación de valor compartido para todas las partes interesadas afectadas por el nuevo producto y la economía social.
5. Evaluar el “ecosistema” de la cadena de suministro y apoyar los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas
Usa bien el proceso
1. Concepto de proceso de desarrollo de nuevos productos.
definición del proceso
El proceso por el cual una idea se convierte en realidad, una serie de pasos.
Proceso estructurado, su importancia para el desarrollo de nuevos productos.
Los resultados del NPD no son concluyentes
Definición de proceso estructurado
Reutilización, ciertas reglas
El valor de los procesos estructurados
Promover el desarrollo exitoso de nuevos productos y aumentar el retorno de la inversión.
Criterios para juzgar procesos excelentes
Adecuado para usted y cumple con los requisitos comerciales
Satisfacer necesidades empresariales específicas
Adaptar las medidas a las condiciones locales.
2. Introducción a varios procesos comunes.
Modelo de proceso de innovación de producto.
1. Fundación Booz Allen Seis Etapas
los años 60
1. Explorar
2. Detección
3.Evaluación empresarial
4.Desarrollo
5. Prueba
6. Comercialización
memoria homofónica
Explorar y revisar proveedores de pruebas
diagrama de bloques
2. Modelo de cascada
década de 1970
modelo royce-cascada
1.Características
estructurado
Modelo lineal
enfatizar
Secuencia y dependencia
Predefinición del análisis de requisitos.
congelar la demanda
2. Principales tareas de cada etapa
Requerir
Comprender las necesidades del usuario
diseño
El software y el hardware se transforman en diseños físicos
implementar
Escribir código real
verificar
Asegúrese de que se cumplan las expectativas
mantener
Encuentra problemas y corrígelos
3. Características del modelo de cascada.
Los requisitos no se pueden definir de antemano
No se puede satisfacer las necesidades del cliente
Defectos importantes que conducen a consecuencias catastróficas
baja eficiencia
4.Mejora
modelo de cascada en espiral
iterativo
modelo de cascada en espiral
definición
Seguimiento lineal
Ampliar cascada con paralelismo, iteración, etc.
Puede compensar su falta de flexibilidad
y mejorar la calidad del producto
Características
Combina un modelo de proceso de desarrollo iterativo con un modelo de desarrollo lineal etapa por etapa (modelo en cascada)
altamente valorado
Análisis de riesgo
Permitir lanzamientos incrementales de productos o la búsqueda de versiones más completas.
Lanzar productos con pensamiento ágil
3. Proceso de gestión de puertas
años 80
1. La diferencia entre etapas y puertas.
Diagrama esquemático
puertas y escenarios
Es una relación paralela
escenario
Hacer cosas (determinar el área)
1.Actividades
2. Análisis integral
3. Entregables
preguntas de prueba
puerta
hacer cumplir
atributos de decisión
ser enfatizado
portero
equipo multidisciplinar
portero
rol especializado
Reuniones de entrada dedicadas
reunión de puerta
Hacer juicios (determinar nodos)
1. Entregables
2. Criterios de juicio
3.Salida
Toma de decisiones
Pasar/Rechazar/Dejar de lado/Rehacer
El camino hacia la siguiente etapa.
Plan de proyecto aprobado
Fechas de próxima puerta y entregables
2. Principales tareas en cada etapa y punto de control
Etapa 0
Descubrimiento (identificación de oportunidades)
Descubra oportunidades y produzca ideas creativas.
Entregables
Pase 1
proyección creativa
Objetivo
Proyección inicial
índice
Varios indicadores clave
Lista de Verificación
tarjeta de puntuación
Modelo de puntuación
pero no incluye
indicador financiero
producción
Artículos después de una evaluación preliminar
tamiz grueso
Nivel 1
filtrar
Proyectos seleccionados tras una evaluación técnica y de mercado preliminar
Pase 2
cribado secundario
Objetivo
Control estricto
índice
evaluación de beneficios financieros
riesgo
Lista de Verificación
Modelo de puntuación
producción
Proyectos después de la selección fina
Cribado fino
Etapa 2
Análisis de establecimiento del proyecto (caso de negocio)
Caso de negocio
incluir
1. Definición del producto
2. Integral
Demostración del proyecto
3. Detallado
Plan de proyecto
proceder en profundidad
tecnología
mercado
Negocio
Análisis de viabilidad
Pase 3
Ingrese al desarrollo
Objetivo
Compromiso financiero
índice
resultados del análisis financiero
producción
Plan de Desarrollo
Plan preliminar operativo y de lanzamiento al mercado.
Establecimiento del proyecto
Presupuesto
Asignación de equipo
Etapa 3
desarrollar
Prototipos de productos que han sido sometidos a pruebas alfa o pruebas de laboratorio.
desarrollo de productos
Plan completo de producción y lanzamiento al mercado.
El desarrollo del mercado
Pase 4
Ingresar prueba
Objetivo
apelación sostenida
índice
Revisión e inspección del trabajo de desarrollo.
Análisis financiero actualizado
producción
Próxima fase de prueba o plan de verificación
Se puede implementar inmediatamente
Plan detallado de lanzamiento al mercado y operación.
Prepárese para una implementación futura
Etapa 4
Probar y arreglar
Productos probados y confirmados.
Pase 5
Ir en publico
Objetivo
comercialización completa
índice
Calidad de las actividades y sus resultados durante las fases de prueba y validación.
Informes financieros anticipados
Preparación para la puesta en marcha del proyecto y adecuación de los planes de puesta en marcha operativa
producción
Lanzamiento del listado
Comienza la producción completa
Etapa 5
Listado
Producción a gran escala y productos que ingresan al mercado.
Pase 6
Revisión posterior a la comercialización
Objetivo
revisión posterior
Tres preguntas básicas
1. El éxito del proyecto
ventaja
Resumir experiencias y lecciones aprendidas en términos de procesos, personal, tecnología, etc.
2. Deficiencias del proyecto (problemas)
defecto
obstáculo
horario comprimido
Objetivos ampliados (desplazamiento del alcance) Muy pocos recursos asignados
La configuración del presupuesto y las prioridades entran en conflicto entre sí, lo que genera insatisfacción en el cliente.
3. Qué hacer para que podamos mejorar la próxima vez
Mejorar
Resumir experiencias y lecciones aprendidas y convertirlas en sugerencias factibles.
índice
PLR-1
Evaluación del proceso de desarrollo de nuevos productos.
Después del lanzamiento del nuevo producto y antes de que se disuelva el equipo.
Responde tres preguntas básicas
PLR-2
Evaluación temprana del mercado
Un ciclo de ventas de un producto, las semanas y meses posteriores al lanzamiento de un producto.
Determinar si las ventas de productos están alcanzando los niveles esperados.
¿Están los clientes satisfechos con el nuevo producto?
¿Está el inventario de productos sincronizado con la demanda del mercado?
PLR-3
lograr objetivos estratégicos
Generalmente alrededor de un año
Evaluar si los objetivos se alcanzan plenamente
producción
7. Revisión poscomercialización (tres períodos)
La selección ya está abierta para pruebas y revisión de mercado.
Diagrama esquemático
3. Ventajas y limitaciones del proceso de gestión de puertas.
Idea principal
Encuentre los puntos problemáticos en el proceso de desarrollo del producto y proteja estos riesgos tanto como sea posible a través de puertas para reducir la incertidumbre.
Ventaja
1. Proporcionar pautas y limitaciones
2. Tener decisiones de calidad (puerta)
3. Transparente para todos los participantes
4. Aplicable a varios tipos de organizaciones.
limitación
1. Es posible convertirse
burocracia excesiva
2. Sin una comprensión completa, puede causar
Malentendidos demasiado rígidos y costosos
3. Siga las pautas y restricciones
Puede sofocar la innovación hasta cierto punto.
4.Principios del proceso de gestión de puertas de enlace para ajustar el número de puertas de escenario
Urgencia de salir a bolsa
Cuanto más apretado es el tiempo, más apretado el proceso, menos etapas
Tamaño de la incertidumbre
Relacionado con la incertidumbre y el nivel de riesgo de los nuevos productos.
Conocimiento existente de tecnología y áreas de mercado.
Cuanto más amplio sea el conocimiento existente, menor será el riesgo y menos etapas serán necesarias
Para reducir el riesgo, cuando la incertidumbre es mayor, se requiere más información, lo que resulta en un proceso más largo.
La acumulación de conocimiento y experiencia de la empresa en este campo.
preguntas de prueba
5.Contraste
6. Desarrollo y aplicación
4. Desarrollo integrado de productos IPD
los 90
1. Concepto
Aplicar de manera sistemática e integral los resultados y conceptos de diferentes sistemas funcionales para desarrollar efectiva y eficientemente nuevos productos para satisfacer las necesidades de los clientes.
2.Características
Desarrollado a partir de ingeniería concurrente.
Concepto de colaboración multifuncional
Aprovechar a las partes interesadas
participación temprana
El proceso es más complicado.
Esencialmente una guía marco mejorada.
Este marco engloba los principios básicos de los procesos comunes.
Especial enfoque en el aprendizaje y la mejora continua.
3.Marco
Las etapas del IPD incluyen la autorización para la toma de decisiones.
4. Principios básicos de la DPI
1. Empoderar plenamente a los equipos multifuncionales
2. Tratar el desarrollo como un comportamiento de inversión
3. Entrega basada en valor
4. Calidad incorporada
5. Gestionar y controlar los riesgos
6. Proceso estructurado
7. Desarrollo asincrónico e ingeniería concurrente.
8. Herramientas y métodos de desarrollo.
5.La esencia del manejo de los ENI
concentrarse en
resultados de negocio
equipo multidisciplinar
Gestión y control de riesgos
Mejorar continuamente el diseño.
concentrarse en
1. Demanda del mercado
2. Análisis competitivo
6. Clasificación del sistema integrado de desarrollo de productos.
herramientas básicas
Proyectos y Equipos
Centrarse en los clientes
Estrategia y Portafolio
Conocimientos, habilidades e innovación.
7. Objetivos del DPI
Logre un desarrollo de productos rápido, preciso y de bajo costo
rápido
Entregar productos exitosos al mercado rápidamente
entrega rápida
permitir
Desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los clientes en segmentos de mercado.
Segmentos de mercado
Bajo
Lograr un desarrollo de productos de bajo costo y un diseño de productos de bajo costo.
dos bajo costo
5. IPD de ingeniería concurrente
los 90
Ingeniería concurrente
Diagrama del modelo
concepto
Equipos multifuncionales, que integran todos los elementos en paralelo, no secuencialmente, desde el concepto hasta la implementación.
Características
Considere todos los elementos del ciclo de vida del producto desde el principio.
Incluye funcionalidad, fabricabilidad, montaje, pruebas, mantenimiento, impacto ambiental, disposición final y reciclaje.
Estas actividades de diseño deben realizarse al mismo tiempo, es decir, en paralelo
Diseño de producto y desarrollo de procesos de fabricación en paralelo.
El paralelismo se presenta en dos formas.
Cruce paralelo por parte
Los componentes individuales están paralelizados por proceso.
característica
Cruce paralelo
Componente en paralelo
Enlaces paralelos
empezar a trabajar temprano
para ganar tiempo
métodos específicos
Cooperación multifuncional, comunicación frecuente y detección temprana de problemas.
Desarrollo integrado de productos IPD
Adecuado para proyectos grandes y complejos
1. Concepto
desarrollo integrado de productos
Aplicar de manera sistemática e integral los resultados y conceptos de diferentes sistemas funcionales para desarrollar efectiva y eficientemente nuevos productos para satisfacer las necesidades de los clientes.
2.Características
Desarrollado a partir de ingeniería concurrente.
Concepto de colaboración multifuncional
Aprovechar a las partes interesadas
participación temprana
El proceso es más complicado.
Esencialmente una guía marco mejorada.
Este marco engloba los principios básicos de los procesos comunes.
Especial enfoque en el aprendizaje y la mejora continua.
3.Marco
Las etapas del IPD incluyen la autorización para la toma de decisiones.
4.La esencia del manejo de los ENI
Centrarse en los resultados del negocio
equipo multidisciplinar
Gestión y control de riesgos
Mejorar continuamente el diseño.
Centrarse en la demanda del mercado y el análisis competitivo.
5. Clasificación del sistema integrado de desarrollo de productos.
herramientas básicas
Proyectos y Equipos
Centrarse en los clientes
Estrategia y Portafolio
Conocimientos, habilidades e innovación.
6. Objetivos del DPI
Logre un desarrollo de productos rápido, preciso y de bajo costo
rápido
Entregar productos exitosos al mercado rápidamente
entrega rápida
permitir
Desarrollar productos que satisfagan las necesidades de los clientes en segmentos de mercado.
Segmentos de mercado
Bajo
Lograr un desarrollo de productos de bajo costo y un diseño de productos de bajo costo.
dos bajo costo
7.Principios básicos de la DPI
Empodere completamente a los equipos multifuncionales
Tratar el desarrollo como una inversión.
entrega impulsada por el valor
Calidad incorporada
Gestionar el riesgo
proceso estructurado
Desarrollo asincrónico e ingeniería concurrente.
Herramientas y métodos de desarrollo.
Reorganización: mercados, procesos, productos.
8. Niveles de práctica organizacional del sistema IPD
6. Desarrollo de productos ajustados
centro
Eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia de producción
Está basado en el Método de Producción Toyota (TPS)
Enlace: TPS
El Sistema de Producción Toyota (TPS) es un sistema de gestión de la producción desarrollado y practicado por Toyota Motor Corporation. También se considera ampliamente como el concepto central de la producción ajustada.
Los objetivos centrales del TPS
TPS tiene como objetivo lograr la mejora continua y la satisfacción del cliente eliminando el desperdicio y mejorando la eficiencia y la calidad.
Al eliminar el desperdicio, mejorar la calidad y la eficiencia, brindamos a los clientes productos y servicios de alta calidad, mientras logramos ventajas competitivas a largo plazo a través de la mejora continua.
Principios básicos del TPS
1. Pensamiento ajustado
TPS alienta a los empleados a pensar constantemente en cómo optimizar los procesos de trabajo, reducir costos, mejorar la calidad y la capacidad de respuesta para crear mayor valor.
2.Orientación al cliente
TPS enfatiza una comprensión profunda de las necesidades del cliente y las utiliza como una base importante para las decisiones de producción. A través de comentarios y comunicación oportunos, la producción puede satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
3. Optimización de procesos
TPS enfatiza analizar y mejorar todos los aspectos del proceso de producción para eliminar desperdicios y actividades innecesarias para lograr procesos eficientes.
4. Producción de lotes pequeños
TPS aboga por la producción en lotes pequeños y la producción bajo demanda para evitar un inventario excesivo y el desperdicio de recursos.
5. Mejora continua
TPS alienta a todos los empleados a participar activamente en actividades de mejora continua y lograr mejoras continuas de calidad y eficiencia identificando problemas, encontrando causas fundamentales y brindando soluciones.
Herramientas clave para TPS
Acabado 1.5S
Crear un ambiente de trabajo limpio y ordenado a través de la organización, organización, limpieza, estandarización y disciplina.
2.Actividades de mejora KAIZEN
Aliente a los empleados a participar proactivamente en actividades de mejora de pequeña escala y de bajo costo para mejorar gradualmente los procesos y las condiciones de trabajo.
3. Impulsar la producción
Planifique la producción en función de las necesidades del cliente y produzca según demanda para evitar un inventario excesivo y el desperdicio de recursos.
4. Línea de montaje continua
Al optimizar el diseño de la línea de producción y el tiempo del ciclo, se logra el flujo continuo de productos y se reduce el tiempo de espera y el inventario.
nueve principios
1. El cliente define el valor
2. Diferentes soluciones
3. Proceso de desarrollo fluido
4. Respetar las normas
5. El ingeniero jefe participa en todo el proceso.
6. Colaboración multifuncional
7. Aprender y mejorar continuamente
8. Excelente cultura
9. Organización Solidaria
fuentes de residuos
Todos reducen la eficiencia del trabajo, No centrado en el cliente, es todo un desperdicio
1. Un ambiente de trabajo caótico
2. Falta de recursos disponibles
3. Falta de prioridades claras
4. Existen barreras a la comunicación entre diferentes funciones.
5. Mala definición de los requisitos del producto.
6. Falta de consideración temprana de la capacidad de fabricación
7. Sobrediseño
8. Demasiadas reuniones ineficaces
9. Demasiados correos electrónicos
Fabricación de siete residuos
Conceptos centrales del proceso de desarrollo.
crecimiento del conocimiento
flujo pobre
Gestión, mejora y aprendizaje continuo
Ventajas y limitaciones
Ventaja
El foco del proceso es
La información fluye sin problemas
en lugar de un control estricto
Cooperación simplificada impulsada por eventos, diseño optimizado
simplificar
Gestión y control de riesgos
Preste atención a los riesgos de cronograma, costo, rendimiento y calidad.
control activo
Adecuado para proyectos de todos los tamaños.
Visualización
Las herramientas para registrar el aprendizaje y el progreso, priorizar y resolver problemas son simples y visuales.
limitaciones
Altos requisitos de personal.
Los participantes deben ser muy dedicados y experimentados.
Altos requisitos en cuanto a estructura y cultura organizacional.
Necesidad de cambiar la estructura y cultura de la organización.
Fuerte gestión de proveedores.
Se necesita una fuerte gestión de proveedores
La propia voluntad de la organización.
La organización está dispuesta y es capaz de aceptar cambios en los objetivos y la dirección del proyecto.
Herramientas Lean-Kanban
Seis prácticas centrales de Kanban
Flujo de trabajo visual
Limitar el trabajo en curso (WIP)
Medición y gestión del flujo (pull)
reglas de visualización
Crear un circuito de retroalimentación
Mejorar a través de la colaboración y la experimentación
7. Desarrollo ágil
Manifiesto ágil
individuos e interacciones
orientado a las personas
mejor que
Proceso y herramientas
software de trabajo
orientación de valores
mejor que
Documentación completa
colaboración con el cliente
pensamiento de ganar-ganar
mejor que
Negociación de contrato
Responder a los cambios
Flexible
mejor que
seguir el plan
Doce principios
1.Satisfacción del cliente
2. Aceptar el cambio
3. Entrega frecuente
4. Trabajar juntos
5. Proporcionar entorno y apoyo.
6. Comunicación cara a cara
7. Métricas
8. Ritmo sostenible
9.Excelencia técnica
10. Simplicidad
11. Equipos autoorganizados
12. Reflexiona periódicamente
tres personajes
Oficial de Producto (PO)
representar
Beneficios del cliente
Decidir
Contenido y prioridades de la cartera de productos
Si aceptar los resultados del equipo.
deber principal
retorno de la inversión
Entrenador ágil (SM)
ciclo de iteración de sprint
Brindar apoyo ambiental.
hacer el trabajo
Actualizaciones en tiempo real de la información del proyecto.
Equipo autoorganizado (ST)
7-2
5 o 9 personas
multifuncional
Enfoque autoorganizado para lograr objetivos.
Responsable de productos
Tres roles (PMP)
1. Propietario del producto
portavoz, timonel, aceptador
unión cósmica
Conecte con los clientes (iniciador), recopile necesidades y desarrolle clientes de alto nivel (iniciador)
Responsabilidades de la orden de compra
Centrarse en los productos
Guiar la dirección del desarrollo del producto.
crear
Product Backlog (o crear con el equipo)
clasificar
Priorice las tareas según el valor comercial (por encima de los miembros del equipo)
Necesidades de seguimiento
Limpiar, cambiar los requisitos y clasificar según la situación real.
Participar en comentarios
Participar en proyectos y dar retroalimentación frecuente y oportuna.
Identificar "Historias de usuarios completadas"
2. Entrenador ágil
Catalizador, Gallina Vieja, Defensor
Punto clave 1: Liderazgo de servicio
El posicionamiento de roles es auxiliar, de servicio y orientado al servicio.
Punto 2: efecto promocional
Promoverá la cooperación y la comunicación dentro y fuera del equipo, y no tomará decisiones por otros.
Punto 3: Intervenir
Cuando se le pidió ayuda
Cuando un equipo viola la agilidad
No sé cómo utilizar herramientas ágiles.
Los conflictos que se resuelven solos son ineficaces
Punto clave 4: obstáculos organizativos claros
No interfiere con la dirección del desarrollo del producto y cómo desarrollarlo.
Punto clave 5: Allanar el camino para que otros contribuyan
Proporcionar apoyo y asistencia para ayudar al equipo a resolver problemas y garantizar la eficacia de las prácticas ágiles.
3. Equipos autoorganizados
Comunicación autoorganizada, generalista y transparente.
Centrarse en el desempeño y la autogestión.
Tareas autoreivindicadas, confrontación constructiva, sin compromiso con el coaching ágil
Número de personas
3-9 jugadores, más o menos 2 cambios
PO y SM no están incluidos en el número de personas.
Si hay demasiada gente, el equipo se puede dividir.
Tiempo completo
centrarse en un proyecto
experto generalista
Ayuda a reducir los cuellos de botella, mejorar la eficiencia y reducir los silos/silos.
Reemplazo de miembro del equipo
Generalmente, una vez formado un equipo, no cambiará, agregará ni eliminará personal a voluntad.
Si es necesario el reemplazo, Un mejor momento es entre dos iteraciones.
Estilo de oficina
Oficina centralizada preferida
Definición: Se refiere a la ubicación geográfica donde el equipo trabaja en conjunto.
A diferencia de la oficina virtual
Ventaja
Comunicación cara a cara
Promover la comunicación penetrante.
Definición: la información fluye entre los miembros del equipo que trabajan juntos. Compartir inconscientemente
La información se comparte inconscientemente.
Generalmente obtiene información sin atención directa, reduciendo así el costo de transmisión de información y comunicándose sutilmente.
Equipos globales y distribuidos
Puede utilizar medios virtuales, ventanas de peceras y emparejamiento remoto.
ventana de la pecera
Al mover el equipo entre ubicaciones, Establezca enlaces de videoconferencia a largo plazo y cree una ventana de pecera
Al comienzo del trabajo de cada día, abra el enlace; al final del día, ciérrelo.
emparejamiento remoto
Establezca emparejamientos remotos mediante el uso de herramientas de reuniones virtuales para compartir pantallas, incluidos enlaces de voz y video.
Utilice herramientas de colaboración en línea (videos, vallas publicitarias) para ayudar en la comunicación.
Principios comunes para CUEVAS y espacios públicos
CUEVAS
Es un espacio privado reservado para transacciones y requiere un ambiente aislado y tranquilo.
área comúncomún
La esfera pública es un espacio público donde a menudo ocurren la comunicación y la colaboración.
Cinco etapas de la formación de equipos
forma
Aclarar los roles y responsabilidades de los miembros del equipo.
Directiva
choque
producir conflictos
Influencia/tipo de entrenador
especificación
Intentar resolver problemas y trabajar juntos.
participativo
Maduro
Operar de manera ordenada como una unidad madura y completar el trabajo de manera eficiente.
Autorización
Disolver
El proyecto termina y el equipo se disuelve.
Teoría de la escalera de Tuckman
etapa formativa
Aumentar recursos, nuevos miembros se unen al equipo y conocerse unos a otros
etapa de shock
Diferentes (opuestas) opiniones, conflictos, disputas y desacuerdos
Etapa de estandarización
Trabajen juntos, ajusten los hábitos y comportamientos laborales de acuerdo con las necesidades laborales y comiencen a aprender a confiar.
etapa madura
Cooperar y resolver problemas de manera eficiente.
etapa de disolución
Disolver el equipo y liberar a la gente.
Cómo cultivar expertos generalistas, cómo convertirse en expertos generalistas
El intercambio de conocimientos
Formación cruzada, formación de habilidades.
programación en pareja
Resumir
El papel de los equipos ágiles exitosos
dueño del producto
Guiar la dirección del desarrollo del producto.
Crear y mantener la cartera de productos
Ordenar tareas según el valor comercial
Suministre realimentación
facilitador del equipo
Garantizar que se sigan procesos ágiles
Guiar y entrenar al equipo y eliminar obstáculos para el equipo.
Miembros del equipo multifuncional
Experto generalista con todas las habilidades necesarias.
Entregar productos potencialmente lanzables a un ritmo regular.
Responsabilidades principales
Entregar tareas en poco tiempo.
cinco eventos
tres artefactos
lista
1. Cartera de productos
modelo PROFUNDO
Organizar la cartera de productos
Iteración 0
Cree una definición de listo (DoR) para la cartera de productos
Definición de listo
Es una lista de verificación para el equipo centrada en las necesidades del usuario. Esto incluye toda la información que el equipo necesita para comenzar.
Lista de Verificación
gestión de calidad de citas
La definición de Ready, las condiciones que se deben cumplir para pasar las historias de usuario del backlog al desarrollo en el próximo Sprint
Historia de usuario con estado listo y definido significa que la historia debe ser procesable de inmediato
estado tan listo Esto significa que el refinamiento de la granularidad es apropiado.
Departamento de Defensa y Departamento de Defensa
DoR (Definición de Listo)
Definición de listo
definición
Se refiere a un conjunto de condiciones o criterios que deben cumplirse para iniciar una tarea o función.
efecto
DoR ayuda a garantizar que el equipo tenga una comprensión clara y un consenso de la tarea o característica antes de que comience la implementación.
DoR puede incluir lo siguiente
1. Tarea o función
Las descripciones son claras, específicas y detalladas.
2. Estudio de viabilidad y evaluación de riesgos.
terminado
3. Recursos necesarios (como personal, tiempo, presupuesto)
Asignado
4. Requisitos, objetivos y criterios de aceptación del proyecto.
aclaró
5. Todas las partes interesadas relevantes han discutido tareas y funciones.
llegar a un acuerdo
DoD (Definición de Hecho)
definicion de hecho
definición
Se refiere a un conjunto de condiciones o criterios que deben cumplirse antes de que una tarea o función se considere completa.
efecto
El Departamento de Defensa ayuda a garantizar que los equipos completen tareas o funciones con la calidad y los estándares esperados.
El Departamento de Defensa puede incluir lo siguiente
1. El código ha sido escrito y pasado la revisión del código.
2. La función ha pasado todas las pruebas programadas.
prueba de unidad
Pruebas de integración
Pruebas de rendimiento
3. Documentación cumplimentada y actualizada
Manual de usuario
Documentación técnica
4. Problemas y defectos relacionados con tareas o funciones.
resuelto
Naturaleza
Lista ordenada de todo el trabajo, orientada a valores.
clasificar
Considere el riesgo de valor
También se pueden considerar el costo, la dependencia, la política, etc.
herramienta
Modelo Kano (modelo KANO)
Una herramienta útil para clasificar y priorizar las necesidades de los usuarios
Basado en el análisis de las necesidades de los usuarios y su impacto en la satisfacción del usuario.
Refleja la relación no lineal entre el rendimiento del producto y la satisfacción del usuario.
Refinamiento y peinado.
detalles progresivos
contenido
contenido funcional
contenido no funcional
La deuda técnica, la respuesta al riesgo, los trabajos de operación y mantenimiento, etc. se incluyen en el backlog como historias de usuarios no funcionales.
Requisitos de desempeño
Requisitos operativos y de rendimiento clave para el producto.
peso del transbordador espacial
carga del sitio web
Los requisitos de desempeño no son específicos de una sola función, por lo que no deben incluirse en la prueba de aceptación de una sola función.
Los requisitos de desempeño deben tener una prueba de aceptación general para garantizar que el producto pase los indicadores de desempeño.
riesgo
Un riesgo es un evento incierto que puede afectar el proyecto si ocurre.
En Agile, el riesgo negativo equivale a antivalor
El valor es ahorrar dinero, el riesgo es gastar dinero.
Si ocurre un riesgo, será necesario invertir tiempo y recursos para abordarlo.
También amenazará los intereses del proyecto.
ágil
Es una combinación de valor empresarial y factores de riesgo.
Planificar medidas para evitar y transferir riesgos lo antes posible
Los proyectos ágiles continúan iterando y enfrentando altos riesgos en la etapa inicial
Exponer los altos riesgos temprano
De esta manera, el costo de la respuesta al riesgo es relativamente menor y se reduce la posibilidad de un trabajo ineficaz en una etapa posterior.
pequeños experimentos basados en el riesgo
Es una habilidad de gestión de riesgos llamada espionaje.
Responsable
Creado y mantenido principalmente por PO
modelo profundo
Detallado, apropiado, estimable, emergente, priorizado
Dividir
Las historias de usuarios que son demasiado grandes deben dividirse
para garantizar que se pueda completar durante la iteración
otro
Modelo de desarrollo impulsado por funciones (FDD)
No existe el rol de propietario de producto en este modelo.
Principales personas presentes en FDD
Desarrollador principal
propietario de clase
Equipo destacado
2. Iterar en la lista de tareas pendientes
Naturaleza
Los objetivos y elementos de trabajo que deben completarse en esta iteración.
Aclarar tareas específicas
El equipo lo discutirá y lo recibirá por su cuenta.
tiempo
Creado en la reunión de planificación de iteraciones.
en principio
Durante el proceso de iteración, la lista de tareas pendientes de la iteración generalmente no se cambiará a voluntad.
Primero, asegúrese de que las tareas de iteración se completen con éxito.
Ajustamiento
Si la historia del usuario ya no es claramente válida
O la situación actual es urgente y no abordarla pondrá en peligro toda la iteración.
Se pueden hacer ajustes al trabajo pendiente de iteración.
3. Incremento del producto entregable
El incremento del producto que se puede enviar es la historia del usuario realmente completada en una iteración.
Incremento potencial de características del producto empaquetado
Incremento del producto entregable, valor entregado
Entregue valor lo antes posible para responder mejor a los cambios
cinco eventos
Reunión
1. Iteración y sprint
Ciclo de sprint, definido por un entrenador ágil y un equipo autónomo
cuadro de tiempo de iteración
Debe ser consistente con las capacidades del equipo y las características del proyecto.
Una vez determinado, no se ajustará a voluntad.
Cuando los requisitos cambian con frecuencia y los clientes requieren una mayor frecuencia de revisión
Puede acortar el cuadro de tiempo general de iteración.
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2. Reuniones de planificación de iteraciones y sprints
PDCA-P
Hacer lo
reunión de planificación de sprint
es determinar las tareas y objetivos de la iteración
objetivo de iteración
Lo que el PO espera lograr y lograr durante un Sprint
El equipo puede comprometerse a completarlo.
Trabajo pendiente de iteración ( Trabajo pendiente de Sprint )
Discutir cómo se hace
Trabajo pendiente de iteración de salida
Contenido básico de la reunión.
1. Generalmente, el PO explicará el trabajo pendiente del producto (producto pendiente) y refinará la historia, y el equipo la evaluará y generará el trabajo pendiente de iteración (pendiente de sprint).
2. Divida las historias de usuarios en tareas para estimar el tiempo.
3. Tareas de dominio propio de los miembros del equipo (tareas)
4. Actualizar el trabajo pendiente de sprint
quien participa
PO, equipo de desarrollo, coach ágil
PO explica la cartera de productos y refina la historia
Equipo para evaluar y elaborar un trabajo pendiente de iteración
Cuando las partes relevantes quieren comprender el plan del equipo y los cambios en los objetivos de la demanda. Se le puede invitar a reuniones de planificación de sprints.
Las partes relevantes pueden entender
situación del equipo
Situación del producto
Cuánto tiempo
Caja de tiempo 2X
Ciclo de iteración de un mes, el cuadro de tiempo de la reunión de planificación de sprint es de 8 horas/mes
2 horas/semana
3. Reunión diaria de pie
PDCA-D
Hacer lo
Objetivo
Comprender la información del estado del proyecto (realizar un seguimiento del progreso)
Comprenda el estado individual de su equipo
información de consenso
Eliminar las lagunas de información
Identificar problemas, obstáculos, riesgos.
La reunión diaria es uno de los pilares más importantes que respaldan los principios ágiles y no se puede cancelar a voluntad.
Sincronizar información para proporcionar visibilidad del trabajo e intercambio de información.
Como abrir
Las reuniones de pie diarias las organiza el propio equipo. La hora y el lugar se determinan mediante discusión y discusión. Cualquiera puede organizar la reunión de pie.
El equipo de desarrollo y el entrenador ágil participarán en la reunión. Se invitará al PO según la situación y se invitará a las partes relevantes.
El equipo de desarrollo y los coaches ágiles asistieron a la reunión.
El cuadro de tiempo suele ser de 15 minutos.
Debido a que otras razones (entorno cultural, etc.) afectan la efectividad de la reunión, el tiempo puede ampliarse adecuadamente, pero generalmente no más de 20 minutos.
Si hay demasiada gente, considere dividir los equipos.
Todos se turnan para responder preguntas.
1. ¿Qué he logrado desde la última reunión de pie?
2. ¿Qué planeo lograr entre ahora y la próxima reunión de pie?
3. ¿Cuáles son mis barreras (riesgos o problemas)?
La reunión de la estación sólo sincroniza información y plantea dudas, pero no las resuelve.
La resolución de problemas se puede organizar individualmente después de reuniones diarias.
anti-patrón
No es una reunión de informe de estado
Sólo descubrir problemas, no resolverlos.
Los problemas se pueden resolver mediante una discusión especial después de la reunión de pie.
Si no afecta el objetivo de la iteración actual y está relacionado con el proceso general, puede revisar la reunión para discutir mejoras.
4. Reunión de revisión de iteraciones
PDCA-C
Hacer lo
En la reunión de revisión de iteraciones: 1.Identificación del PO "completada", 2. El cliente acepta la historia de usuario completa y da su opinión.
Describe lo que se logró durante la iteración del sprint.
Demostrar el trabajo completado
El propietario del producto, en principio, debe estar presente.
conversar
Se espera la próxima vez
magnitud del cambio
Análisis de tendencia
Las historias de usuarios no finalizadas o no aceptadas deben negociarse y comunicarse antes de regresar a la cartera de productos.
quien participa
Propietario de producto, clientes clave, coach ágil, equipo de desarrollo
Cuánto tiempo
Ciclo de iteración de un mes, el tiempo de reunión es de 4 horas
4 horas/mes
1 hora/semana
La reunión de revisión de iteraciones explica principalmente la finalización del trabajo y demuestra la función "Completar".
5. Reunión de revisión de iteraciones
PDCA-A
Hacer lo
Examinate a ti mismo y presta atención al proceso, Revisar la eficacia de las medidas, conocer los motivos y proponer planes de mejora.
Analice lo que salió bien y las posibles áreas de mejora.
Resumir experiencias y lecciones aprendidas para ayudar al equipo a ajustar el proceso.
Objetivo
1. Revisar la situación de personas, relaciones, procesos y herramientas en el Sprint anterior.
2. Identificar y clasificar las principales áreas que han ido bien y aquellas que potencialmente necesitan mejorar.
3. Desarrollar un plan para mejorar la forma en que trabaja el equipo Scrum.
quien participa
Normalmente miembros del equipo, entrenadores ágiles.
El entrenador ágil garantiza la reunión
positivo y productivo
PO depende de la situación
Se invita a los interesados a participar
Cuánto tiempo
Después de la revisión de la iteración y antes de la planificación de la siguiente iteración.
Ciclo de iteración de un mes, normalmente 3 horas.
Ventajas y desventajas de Agile
Ventaja
Responda rápidamente a los cambios y resuelva los problemas rápidamente
limitación
1. Se produce un cambio de alcance
2. Las estimaciones de costos y tiempo son inexactas
3. Los factores afectados por el personal son grandes.
4. Adecuado para proyectos pequeños que cambian rápidamente
8. Puesta en marcha ajustada
Concepto de Lean Startup (desarrollo de productos)
Es un método para iniciar un nuevo negocio en el que los emprendedores investigan, experimentan, prueban e iteran al desarrollar un producto.
rápido
ensayo
bajo costo
ensayo
Modelo de desarrollo de productos en etapa predictiva.
Para configurar la dimensión experimental
Memoria homófona: se necesita un experimento
Modelo de desarrollo de productos Lean (modelo Lean Startup)
principios garantizan que los empresarios puedan
Desarrollar productos que los clientes realmente quieran
En lugar de dirigir un negocio con ideas no probadas
Proceso Lean Startup (desarrollo de productos)
fase de descubrimiento
Coincidencia cliente/problema
Memoria homófona: encontrar problemas
etapa de planificación
Coincidencia problema/solución
Memoria homófona: solución
etapa de MVP
ajuste producto/mercado
Memoria homófona: producto MVP
etapa de expansión
Coincidencia de canal/producto (escalado)
Memoria homófona: canal de expansión
Memoria homófona: expansión Fa Fang V
microdilatación francesa
Desarrollo ajustado
fase de descubrimiento
Coincidencia cliente/problema
herramienta
Retrato de usuario de seis cuadros
Requisitos = Tarea de objetivo del escenario de usuario
Coincidencia cliente/problema
Puntos de control clave
Localizar clientes objetivo
¿Tiene un problema importante (punto débil)?
¿Es una necesidad rígida o una alta frecuencia?
Segmentos de mercado objetivo
¿Es lo suficientemente atractivo?
Gran escala, rápido crecimiento y alta posición estratégica
coherencia estratégica
¿Coincide con la estrategia de la empresa?
etapa de planificación
Prueba y error rápidos, iteración rápida
Coincidencia problema/solución
La solución más temprana a menudo no es una solución factible, y mucho menos la mejor solución.
Problemas y puntos débiles
¿Cuáles son los problemas y puntos débiles que deben abordarse?
¿Cuál es la necesidad a satisfacer?
Alternativas existentes
¿Cuáles son las alternativas existentes?
tu propuesta de valor
¿Qué tiene de especial nuestra solución?
¿Por qué los clientes compran nuestros productos?
herramienta
prueba de ascensor
plantilla universal
1. Tengo una gran idea, creo que debería
para
Clientes potenciales
OMS
necesidades y oportunidades
el es un
nombre del producto
categoria de producto
eso
beneficios de valor clave
Explicar el motivo de la compra.
a diferencia de
Principales productos de la competencia para elegir
nuestro producto
diferencia
2. Creo que una vez que este producto esté disponible, ¡definitivamente será popular en el mercado!
Mejores prácticas de Lean Startup - Lean Canvas
otro
Entrevistas en profundidad cara a cara con los clientes
para probar la eficacia de la solución
Discute con un experto
Delfos
Identificar los puntos de riesgo de la solución.
Coincidencia problema/solución
Lista de verificación de puntos clave
¿Verificar que efectivamente existan clientes objetivo con tales problemas (puntos débiles)?
¿Y es el mercado lo suficientemente atractivo?
¿Puede la solución de verificación realmente resolver los problemas (puntos débiles) de los clientes objetivo?
¿Puede la solución formar su propia propuesta diferenciada?
¿Puede el producto llegar efectivamente a los usuarios en segmentos del mercado?
prueba de cliente
etapa de planificación
Muestre su plan de negocios modelo BP o Lean Canvas a expertos o usuarios objetivo
entrevistas de conducta
Verificar la efectividad del plan.
Realizar mejoras iterativas
El foco debe estar en
Conjeturas y suposiciones clave
MVB (negocio mínimo viable)
prueba mínima de negocio viable
jumeiyoupin
Co-crear con los primeros usuarios
etapa de MVP
producto mínimo viable
Modelo de negocio del producto, identificación de riesgos "cuatro preguntas"
Método de autoauditoría del equipo de producto
si
¿Exigencia fuerte y frecuente?
si
¿Tanto ofensivo como defensivo?
si
¿Combinar personas y cosas?
si
¿cubrir los gastos?
caso MVP
Puntos principales
Encuentra los mayores riesgos en tu producto Lean Canvas
Diseñar MVP con recursos mínimos
aspecto empresarial
Desarrollo
MVP debería poder resolver los problemas centrales de los usuarios y recopilar datos para verificar los riesgos.
ajuste producto/mercado
Lista de verificación de puntos clave
¿Han alcanzado el estado ideal los indicadores de datos clave del producto? ¿Ha sentido la atracción del mercado?
¿Ha pasado el producto?
Verificación de indicadores del 40%.
expandir
indicador del 40%
"Hackeo del crecimiento"
Se utiliza para verificar si se logra el PMF de igualación del mercado.
Al menos el 40% de los usuarios encuestados dijeron que estarían "muy decepcionados" si ya no pudieran utilizar un producto o servicio específico.
O al menos el 40% de los usuarios encuestados consideran el producto o servicio como "imprescindible"
Cruzando el abismo
Mapa de experiencia de usuario
ley final pico
Problemas
Generalización prematura de características.
El mercado se expande prematuramente
solución
etapa de expansión
Para que un producto pueda escalar, debe tener operaciones de producto de crecimiento basadas en datos, y los canales y productos deben estar altamente coincidentes.
Bucle de compilación, prueba y aprendizaje (BML)
construir-medir-aprender
Describe un ciclo de desarrollo y medición de hipótesis mediante el desarrollo de algunos productos, poniéndolos a disposición de los clientes objetivo, probando sus reacciones y luego aprendiendo de los resultados. Este es un enfoque de mejora continua durante todo el proceso de innovación del producto.
Emprendimiento (idea)
Construir (producto)
Medicion de datos)
Aprendizaje (nuevas ideas)
efecto
Iterar rápidamente
Aumentar
pequeños pasos adelante
Acortar el ciclo de iteración
prueba conducida
Indicadores de datos de medición
adquirir conocimientos verificables
resultado de la iteración
Ajustar o transformar
Confirmación y transformación de hipótesis.
transformación amplificada
Lo que antes se consideraba una característica única dentro de un producto se convierte en el producto completo.
transformación reducida
Lo que se consideraba un producto completo se convierte en una característica única de un producto más grande.
Transformación del segmento de clientes
El producto puede atraer clientes reales, pero no a los clientes de la visión original.
Resuelve un problema real pero necesita apuntar a un segmento de mercado más apreciado.
Transformación de la demanda del cliente
Los primeros comentarios de los clientes indican que el problema que se está resolviendo no es crítico ni financieramente viable.
Requiere reposicionamiento o un producto completamente nuevo.
Transformación de plataforma
Cambios de aplicación a plataforma y viceversa
Transformación de la estructura empresarial
Debe elegir entre altas ganancias/bajas ventas o bajas ganancias/altas ventas.
transformación de captura de valor
Los cambios en la forma en que las startups capturan valor tendrán profundos impactos en las estrategias comerciales, de productos y de marketing.
Modelo "gratuito", no obtiene mucho valor
Transformación del motor de crecimiento
Elegir el modelo de motor de crecimiento adecuado (viral, fijo, pago) puede afectar significativamente la velocidad y la rentabilidad del crecimiento.
Transformación de canal
Centros de canales de ventas o distribución que a menudo requieren ajustes únicos de precios, funcionalidad y posicionamiento competitivo.
transformación tecnológica
Utilice una tecnología completamente diferente para resolver un problema, especialmente si la nueva tecnología puede ofrecer mejoras de precio y rendimiento superiores.
Plan de aprendizaje: mejora en espiral
Los buenos planes fracasan rápidamente para que puedan aprender rápidamente
Fase predictiva versus modelos de desarrollo de productos Lean
9.Ingeniería de sistemas
concepto
Integrar conceptos del pensamiento sistémico y los modelos de procesos de ingeniería de sistemas.
Transformar problemas en soluciones a través de un proceso sistemático e integrado de herramientas y metodologías de diseño y gestión de proyectos.
La ingeniería de sistemas se superpone e integra sistemáticamente numerosas disciplinas técnicas y centradas en el ser humano.
Objetivo
es la combinación e integración de elementos de la industria, la mecánica, la fabricación, el control, el software, la ingeniería eléctrica y civil, así como la cibernética, los estudios organizativos y la gestión de proyectos en el ciclo de vida del sistema.
Por lo tanto, los requisitos de los usuarios del sistema se encapsulan y entregan de manera confiable a través de procesos técnicos y de gestión.
Pasos en el marco de diseño.
primer paso
planificación
producto
elegir
Tarea
Paso 2
claro
Tarea
Preparado por
Lista de requisitos
tercer paso
identificar
problemas básicos a resolver
el cuarto paso
Establecer
Estructura funcional
el quinto paso
Estudiar y adoptar
Principios de trabajo
Paso 6
elegir
solución adecuada
Paso 7
Seguro
solución principal
Paso 8
Evaluar
solución principal
Diagrama esquemático
Características
1. Pensamiento de diseño directo, intencional y profundo
2. Definir el “problema” a través del análisis, desde el análisis general hasta el análisis específico
3. Interdisciplinario
4. Gestión de la complejidad
5. Reducir costos
6. Reducir el riesgo
7. Acelerar el progreso del proyecto
8.Optimización
9. Mejora de la calidad del producto.
Ventajas y desventajas
10. Pensamiento de diseño
definición
Es un enfoque creativo para la resolución de problemas.
métodos no lineales
El pensamiento de diseño, también conocido como D-thinking, se basa en el método de "inmersión profunda" propuesto por DIEO
En otras palabras, es una forma más integral, sistemática y colaborativa de descubrir problemas y resolverlos creativamente.
Tim Brown: El pensamiento de diseño es un enfoque de innovación centrado en el ser humano que se inspira en el arsenal de herramientas del diseñador para
necesidades humanas
posibilidades tecnológicas
Requisitos para el éxito empresarial
Conjunto
Pases de diseñador
sugerir posibles soluciones
proponer un plan
Hacer prototipos simples
Hacer prototipos simples
Obtenga comentarios de los clientes
Obtener comentarios
rediseñar
Rediseño
Re-prototipo, etc.
Re-prototipo
finalmente resuelve el problema
Resolver el problema
paso
contenido del marco
identificar
Descubrir
Descubra oportunidades a través de los conocimientos de los clientes
Oportunidad
La premisa es unificar información de múltiples fuentes a través de un proceso iterativo.
definición
Comprender profundamente las necesidades del cliente relacionadas con los productos.
necesidad
Esto puede conducir a algún tipo de especificación de diseño del producto.
resolver
crear
Desarrollar un concepto y un prototipo que pueda compartirse con el mercado objetivo.
concepto, prototipo
Evaluar
Comentarios adicionales sobre el prototipo y utilizados como base para múltiples iteraciones de mejoras.
Prototipos, comentarios, mejoras iterativas.
Proceso de resolución
Los diseñadores proponen posibles soluciones.
plan
Cree prototipos simples y obtenga comentarios de los clientes
Prototipo simple, retroalimentación.
Realizar rediseños, reprototipos, etc.
Prototipo de rediseño
finalmente resuelve el problema
Resolver el problema
3. Comparación de varios procesos.
Menjing contra el jefe
Palabras relacionadas e irrelevantes
Los escenarios de los escenarios son similares, con nombres ligeramente diferentes.
descubrimiento
Análisis de establecimiento de proyectos-evaluación empresarial.
Pruebas: pruebas y reparación
Cascada vs Ágil
etapa lineal
Caer
Iterar
ágil
Frecuencias de interacción altas y bajas.
Interacciones más estables y frecuentes
No iterable
Iterar
gerente de proyecto
Entrenador ágil
Camino vs Agilidad
Gateway: Base para la planificación macro y la toma de decisiones
Ágil: microplanificación y flexibilidad
Ámbito de aplicación ágil: solo fases de desarrollo y prueba
Ágil versus Lean
Ágil: aceptar el cambio
La intención original del diseño ágil.
Es capaz de realizar tareas en un corto período de tiempo, interactuar frecuentemente con los clientes y responder rápidamente a los cambios.
Comúnmente utilizado en el desarrollo de software.
Lean: aumente la productividad y reduzca el desperdicio
Lean tiene como objetivo reducir el desperdicio y mejorar la eficiencia operativa
Ideal para tareas repetitivas comunes en los procesos de fabricación.
tareas repetitivas
Resumen (suplemento)
Desarrollo integrado de productos
Organización de aprendizaje, integración integral del desarrollo de nuevos productos.
Integración integral
Producción Lean
reducir gasto
Desarrollo ágil
Microplanificación y flexibilidad
gestión de puerta de enlace
Macroplanificación y base para la toma de decisiones.
Comparado
Resumir
Todos los modelos de proceso siguen los siguientes principios comunes
1. Centrarse en la coherencia estratégica
2. Tomar decisiones basadas en el conocimiento
3. Para reducir el riesgo de falla del producto.
4. Énfasis en integrar los aportes de las partes interesadas en las decisiones de diseño
5. Aplicar equipos multifuncionales
6. Es un marco estructurado que debe ser entendido y aplicado por toda la organización.
Comparación de características de cada proceso.
acuerdo de producto
análisis de negocios
4. Gobernanza de procesos
Conceptos básicos de gobernanza
Marcos, funciones y procesos utilizados para guiar las actividades en la gestión de proyectos, programas y carteras.
La gobernanza requiere una perspectiva estratégica y de alto nivel en lugar de estancarse en los detalles del proceso y del proyecto.
La diferencia entre gobernanza y gestión
gobernancia
Macro
nivel de estrategia y toma de decisiones
administrar
mesocosmos
microscópico
nivel táctico y ejecutivo
la diferencia
Proceso de gobernanza de primer nivel
toma de decisiones del DNP
Toma de decisiones
revisión de caso de negocio
Revisar
Filtrado de proyectos
filtrar
Procesos secundarios de gobernanza
Monitorizar y mejorar el sistema de gestión del portal.
mejorar
Supervisión del programa de innovación
supervisar
Optimización de la cartera de productos
mejoramiento
Mnemónico: formas de supervisar la innovación de productos