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Guerra comercial
Sólo cuando encuentres el campo de batalla podrás unirte a la batalla - Clausewitz, este libro presenta las cuatro formas principales de estrategia empresarial, a saber, guerra defensiva, guerra ofensiva, guerra de flanqueo y guerra de guerrillas, así como los principios y casos relacionados con estas formas estratégicas. .
Editado a las 2024-01-13 01:56:46,
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Este es un mapa mental sobre una breve historia del tiempo. "Una breve historia del tiempo" es una obra de divulgación científica con una influencia de gran alcance. No sólo presenta los conceptos básicos de cosmología y relatividad, sino que también analiza los agujeros negros y la expansión. del universo. temas científicos de vanguardia como la inflación y la teoría de cuerdas.
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- Resumen
"Guerra comercial"
1. Descripción general
El mundo empresarial es como un campo de batalla, y ese es el papel de la estrategia. De hecho, lo admitan o no, muchos líderes del mundo empresarial actual ignoran la estrategia y prestan atención a las tácticas. Para las empresas, este es un error extremadamente peligroso. Debes pensar detenidamente y determinar tu estrategia antes de ir a la guerra. Para ganar la batalla.
Cuatro formas de estrategia
La guerra defensiva se aplica a los líderes del mercado
Sólo los líderes del mercado pueden librar batallas defensivas
La mejor defensa es tener el coraje de atacarte a ti mismo.
Un ataque poderoso debe ser bloqueado.
La guerra ofensiva es adecuada para empresas en segunda y tercera posición.
La fortaleza de la posición del líder es una consideración importante.
Encuentre debilidades en las fortalezas de los líderes y ataquelas
Ataque desde la posición más estrecha posible
La guerra de flanqueo es adecuada para empresas más pequeñas
La operación más bonita debería llevarse a cabo en la zona libre de disputas.
El sistema táctico debe ser una parte importante del plan.
La persecución y el ataque son igualmente importantes.
La guerra de guerrillas se aplica a las empresas locales o regionales
Encuentre un nicho de mercado que sea lo suficientemente pequeño como para defenderlo.
No importa el éxito que tengas, nunca actúes como un líder.
listo para retirarse en cualquier momento
Olvida esos viejos pensamientos
Actividades humanas para satisfacer las necesidades y deseos de las personas a través del proceso de intercambio.
El marketing es la práctica empresarial de guiar el flujo de bienes o servicios desde los productores a los consumidores.
Actividades en las que una organización busca alcanzar sus objetivos anticipando las necesidades del cliente o clientes y dirigiendo el flujo de bienes y servicios que satisfacen las necesidades desde los productores hacia los clientes o clientes.
¿Por qué deberíamos olvidar viejas ideas?
Hoy en día, todas las empresas están orientadas al cliente, por lo que decenas de empresas intentan satisfacer las necesidades del mismo conjunto de clientes. Entonces, simplemente comprender las necesidades de los clientes es de poca utilidad.
En la guerra militar, dos o más ejércitos luchan por el primer control.
En una guerra empresarial, dos o más empresas luchan por los consumidores. A diferencia de las guerras militares, las guerras comerciales nunca terminan.
La característica esencial de los negocios hoy en día es la lucha entre empresas en lugar de satisfacer los deseos y necesidades de las personas.
2. Aprende de Napoleón
Napoleón Bonaparte fue quizás el mejor estratega militar de la historia. Los lugares que eligió para luchar y cómo desplegó sus fuerzas se basaron en un análisis y una evaluación cuidadosos de la posición del enemigo. Los empresarios también deberían seguir su ejemplo. Una investigación detallada de los oponentes es el primer paso para establecer una estrategia empresarial eficaz.
3. principio de fuerza
Principio básico: Concentrar fuerzas superiores, sin importar las circunstancias, esto debe hacerse primero y con todos los esfuerzos. ——Clauswitz
Es necesario enviar tantas tropas como sea posible al punto decisivo y luchar. ——Clauswitz
Es mucho más fácil seguir siendo el número uno que ser el número uno, porque el líder es el rey de la montaña y puede aprovechar el principio de fuerza.
Leyes matemáticas en guerra
Supongamos que el equipo rojo tiene nueve soldados y el equipo azul tiene sólo seis soldados. El equipo rojo tiene una ventaja numérica del 50%.
Supongamos también que, en promedio, 1 de cada 3 balas puede matar a un soldado.
Después del primer tiroteo: la situación de la batalla cambiará drásticamente y la ventaja de 9:6 del equipo rojo se convertirá en una ventaja de 7:3. La ventaja de fuerza del 50% del equipo rojo se vuelve mayor que el 100%.
Después del segundo tiroteo: los números cambiarán al equipo rojo, con ventaja absoluta de 6:1.
Después de la tercera batalla: el equipo azul fue completamente aniquilado.
Reglas matemáticas en la guerra empresarial
Si hay un mercado sin explotar, la empresa con una mayor fuerza de ventas terminará con una mayor participación de mercado.
Napoleón dijo: El arte de la guerra para una fuerza numéricamente inferior es invertir más tropas en los puntos ofensivos y defensivos.
La falacia del “gran empleado”
Debe decirles a sus empleados lo buenos que son, pero no puede confiar en que ellos ganen la batalla.
Para ganar la batalla, debes confiar en una excelente estrategia.
La falacia del “mejor producto”
Muchos empresarios creen en sus propias ventajas. Su único problema es cambiar las ideas erróneas en las mentes de sus clientes objetivo. Esto está mal, Un método más eficaz es aceptar las percepciones en la mente de los clientes objetivo y luego explotarlas.
¿Por qué?
Todo el mundo tiene una caja secreta en mente. Si vendes un producto o le haces publicidad a esta persona, él echará un vistazo a la fragancia escondida en su cabeza y luego dirá si está bien o mal.
En el marketing actual, lo más inútil que se puede hacer es intentar cambiar la opinión de las personas. Una vez que se forma una mente, es casi imposible cambiarla.
¿Cuál es la verdad?
Los hechos son las percepciones en la mente del cliente.
Quizás este no sea un hecho con el que usted esté de acuerdo. Pero este es el único hecho con el que tienes que lidiar. Primero tienes que admitirlo y luego lidiar con ello.
Si eres tan inteligente, ¿por qué no eres rico?
Esta pregunta es difícil de responder. En las guerras empresariales, no se puede ganar teniendo la razón por sí solo.
Existe la ilusión de que, a largo plazo, el mejor producto acabará ganando. Sin embargo, la historia tanto de la guerra como de los negocios la escriben los vencedores, no los perdedores.
El poder hace el bien, y los ganadores suelen tener mejores productos, y sólo ellos pueden decirlo.
La estrategia consiste en ganar la guerra.
4. principio de superioridad defensiva
La defensa, por la naturaleza misma de su forma de guerra, es más fuerte que la ofensiva. ——Clauswitz
El segundo principio estratégico de Clausewitz es el principio de superioridad defensiva.
Los comandantes militares no desafían fuerzas que sean varias veces superiores a las suyas. En términos generales, si el ataque quiere tener éxito, debería invertir al menos tres veces más tropas que el enemigo en el lugar del ataque.
En el desierto, los dos ejércitos intercambiaron disparos y rápidamente se determinó la victoria o la derrota. El bando con más tropas siempre tendrá la ventaja.
Pero cuando un bando está a la defensiva, las leyes de los números cambian.
Leyes matemáticas en defensa
Supongamos que el comandante del equipo rojo tiene nueve soldados y está luchando contra el equipo azul. El comandante del equipo azul tiene solo seis soldados. En este momento, el equipo rojo tiene una ventaja de fuerza del 50%. Pero esta vez el equipo azul está a la defensiva, defendiendo en trincheras o trincheras.
Para los miembros del equipo azul y los soldados, la situación sigue siendo la misma. Cada 3 balas disparadas pueden alcanzar a un soldado del equipo rojo, el equipo azul está en una posición defensiva segura y se necesitan 9 balas del equipo rojo para alcanzar a un equipo azul; soldado.
Equipo rojo, esta situación es la misma que la dificultad de vender "persuasivo", es decir, es mucho más difícil quitarle negocios a un competidor con una posición sólida en el mercado que a un cliente que no es leal a ningún fabricante.
Después del primer tiroteo: el equipo rojo tiene más tropas que el equipo azul, pero la proporción es sólo de 7:5;
Después del segundo tiroteo: el marcador bajó a 5:4;
Después del tercer tiroteo: los dos bandos estaban igualados en fuerza, 4:4.
Será mejor que el equipo rojo cancele el ataque en tales circunstancias, de lo contrario todo el ejército será aniquilado.
No intentes ser un héroe
El mayor error que cometen los empresarios es no hacer frente al poderoso poder de un oponente que está a la defensiva. (ignorancia y arrogancia)
El general Patton dijo: "Ahora quiero que recuerdes que nadie puede ganar una guerra simplemente muriendo por su país. Si quieres ganar una guerra, debes hacer que el enemigo sacrifique más que su país".
Los perdedores te dirán que el amor no puede aliviar el dolor de los perdedores, algo que a los ganadores les resulta difícil comprender.
Lanzar un ataque lleva tiempo
En la guerra ofensiva de los negocios, lo más difícil es la transmisión de información. Se necesitan meses, incluso años, para hacer llegar la información del producto a millones de consumidores. De esta manera, el defensor tiene tiempo suficiente para obstaculizar e interrumpir el mensaje comercial del atacante en diferentes formas.
Para aprovechar mejor el factor tiempo, los defensores deben estar alerta a los peligros potenciales de todos los lados.
5. Una nueva era de competencia
Algunos políticos y generales intentaron evitar batallas decisivas. La historia ha desilusionado esta ilusión. ——Clauswitz
La propaganda es propaganda, no hagas predicciones.
Un comandante militar con pensamiento normal nunca establecería un calendario para la victoria.
Las promesas comerciales deben ser tan ambiguas como el lenguaje político, de lo contrario debilitarán su poder.
La verdad sobre las guerras empresariales
Si sólo quieres ganar a través del trabajo duro, normalmente terminarás fracasando. Unicidad es la palabra clave aquí.
Por el contrario, una mejor estrategia sería aprovechar las oportunidades en lugar de la fuerza bruta.
Siempre que escuche a su jefe decir: "Necesitamos trabajar más duro", sabrá que está escuchando un fracaso.
Dejen de pedir a los empleados que hagan esfuerzos innecesarios y hagan contribuciones inútiles. Esto no es algo que un general deba pedirle a su ejército.
6. La naturaleza del campo de batalla: la mente
Analizando las características de la ubicación de nuestro oponente, podemos conocer sus planes y actuar en consecuencia. ——Clauswitz
El campo de batalla de la guerra empresarial está en la mente. Todos los días, la guerra se desarrolla en su propia mente y en la mente de sus clientes.
Es una batalla de ingenio donde el campo de batalla no se puede ver y sólo se puede imaginar en la mente, lo que hace de la guerra empresarial uno de los temas más difíciles.
No se gana con un mejor producto, se gana con un mejor conocimiento.
Dibuja un mapa mental
Debe explorar dónde ocupan otras empresas la mente del cliente y descubrir qué empresa ocupa los lugares más altos en la mente del cliente.
Dibujar un mapa mental te da una gran ventaja; la mayoría de tus competidores ni siquiera saben dónde está el campo de batalla.
Están completamente atados a su propio campo, su producto, nuestra fuerza de ventas y su propio plan de ventas.
Rey de la colina
En las batallas militares, las colinas suelen considerarse un terreno favorable para el combate, especialmente para la defensa. En las guerras empresariales, los gerentes llaman a una posición poderosa las "alturas dominantes". Por tanto, parece más apropiado utilizar Shantou como concepto principal en las guerras comerciales.
La segmentación del mercado rompe posiciones
La "codicia" a menudo instiga al líder de una marca a aumentar sus tropas para controlar toda la posición. El resultado es a menudo que al intentar conservar una pequeña parte de la posición, se pierde toda la posición.
Federico el Grande dijo: "Quien intenta defenderlo todo, no defenderá nada".
7. situación estratégica
El primer juicio, el más alto y el de mayor alcance, que deben hacer los estadistas y comandantes es determinar la forma estratégica de la guerra que están librando. No se pueden emitir juicios erróneos ni se debe permitir que los juicios vayan en contra de su naturaleza. ——Clauswitz
Clausewitz: La defensa en sí misma es una acción inversa. Porque está comprometido a defenderse de las intenciones de su enemigo en lugar de distraerse por las suyas propias.
Basado en la teoría de "ganar primero el dinero fácil". La gente tiende a aprovecharse de los débiles más que de los fuertes, pero ocurre lo contrario: cuanto más pequeña es la empresa, más lucha para defender su participación. También se adoptarán las siguientes tácticas, como reducciones de precios y descuentos, y períodos de garantía ampliados.
Por lo tanto, nunca luches con una bestia herida, perderá ganancias y no tendrás espacio para sobrevivir.
montaña en mente
Echemos otro vistazo al campo de batalla en nuestros corazones. Por supuesto, la cima de la colina es la altura dominante de la estrategia del líder.
Si quieres escalar la montaña, eso significa que debes librar una batalla ofensiva. Tienes la esperanza de encontrar un gran avance, pero la lucha es brutal y el precio será alto, porque el líder en la cima de la montaña normalmente ya tiene suficientes recursos para lanzar un poderoso contraataque.
Si estás corriendo montaña abajo para detener el ataque, entonces estás librando una batalla defensiva, y la regla es: la mejor defensa es un ataque eficaz.
Si te desvías a través de montañas o estás librando una batalla de flanco, este tipo de guerra suele ser más eficaz y menos costosa. Pero en muchas categorías de productos, las oportunidades para lanzar excelentes campañas complementarias son cada vez más escasas.
Si te quedas al pie de la montaña, estás librando una guerra de guerrillas, buscando un mercado seguro que pueda defenderse, o un mercado pequeño en el que el líder es demasiado vago para entrar.
8. principios de guerra defensiva
Los políticos que ven la guerra como inevitable pero dudan en atacar son culpables de traición. —— Clausevich
Tres principios
El primer principio de la guerra defensiva: Sólo los líderes del mercado pueden librar batallas defensivas.
En la estrategia empresarial, la superioridad moral y el autoengaño no tienen cabida. Una cosa es exagerar los hechos para levantar la moral y otra cosa es cometer errores estratégicos debido al autoengaño.
Un excelente general comercial debe tener un conocimiento profundo de la situación real para poder emitir juicios correctos basados en hechos históricos.
Puedes engañar a tus enemigos, pero no te engañes a ti mismo.
El segundo principio de la guerra defensiva: La mejor defensa es tener el coraje de atacarte a ti mismo.
El autoataque puede sacrificar intereses inmediatos, pero tiene el mayor beneficio, que es defender la participación de mercado. Esta es una súper arma en las guerras comerciales.
Por el contrario, las empresas que dudan en atacarse a sí mismas a menudo pierden participación de mercado y, en última instancia, su posición como líderes del mercado.
El tercer principio de la guerra defensiva: El poderoso ataque continúa bloqueado.
La mayoría de las empresas sólo tienen una oportunidad de ganar, mientras que los líderes del mercado tienen dos. Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a sí mismo, a menudo puede copiar las acciones de sus competidores para defenderse de la competencia. Sin embargo, los líderes deben actuar rápidamente para detener al atacante antes de que pueda afianzarse.
Es más seguro defender en exceso que defender insuficientemente. Se podría llamar prima de seguro.
Prepárate para contraatacar
En la guerra, es mejor olvidarse de los llamados principios de coexistencia pacífica.
Si comienza una guerra, asegúrate de ser el vencedor.
El momento en que comience la guerra es incierto y es posible que el atacante no seas tú.
dejar una reserva
Otra estrategia eficaz para los líderes es dejarse un fondo de reserva.
El atacante debe atacar con todas sus fuerzas, pero no es rentable para el líder gastar tanto dinero como sea posible en una campaña. Es mejor invertir sólo lo necesario para reprimir al oponente.
Clausewitz dijo una vez: "El número de ejércitos de reserva que se hacen oír es el centro de atención de los comandantes de ambos lados".
Los defensores deben tener en cuenta una cierta cantidad de honorarios legales como gasto normal de hacer negocios.
paz de la guerra empresarial
El objetivo final de toda guerra defensiva es lograr la paz y obligar a los competidores a participar en una guerra de guerrillas dispersa.
Suponiendo que los líderes hayan hecho recientemente las paces permanentes, pueden cambiar su estrategia y centrarse en el producto en sí en lugar de en su marca.
Si tienes un trozo de pastel, debes agrandarlo todo, no solo el trozo pequeño que tienes en la mano.
9. principios de la guerra ofensiva
Si no puede obtener una ventaja absoluta, debe utilizar con flexibilidad su poder existente para crear una ventaja relativa en un lugar decisivo. ——Clauswitz
La guerra ofensiva, la estrategia y la estrategia defensiva tienen nombres opuestos pero la misma naturaleza. Las dos están estrechamente relacionadas y son difíciles de separar.
Una estrategia que es buena para el líder es mala para los seguidores. Por lo tanto, antes de utilizar una determinada estrategia, debe preguntarse constantemente qué posición ocupa en la estructura del mercado.
Los líderes deben participar en una guerra defensiva en lugar de una guerra ofensiva. La guerra ofensiva es adecuada para las empresas con la segunda o tercera participación de mercado. Estas empresas tienen suficiente poder para lanzar un ataque sostenido contra el líder. ¿Nadie puede decir qué es potencia suficiente? Al igual que en el combate militar, la guerra empresarial es un arte, no una ciencia, y hay que usar la mente para juzgar.
Tres principios
El primer principio de la guerra ofensiva: La fortaleza de la posición del líder es una consideración importante.
La mayoría de las empresas son como niños. Cuando se encuentran con un problema, su primera reacción es estudiarse a sí mismos. Quedarse atrapado en el atolladero de buscar eficiencias operativas internas ignora la estrategia real.
Lo que deberían hacer las empresas que ocupan el segundo o tercer lugar es centrarse en investigar a los líderes.
fuerza de ventas
precio del producto
Canales de venta
No importa cuán fuerte sea la segunda empresa en una determinada categoría de productos, si el líder también es muy fuerte en esta área, la primera no tiene absolutamente ninguna posibilidad de ganar.
Los líderes ocupan la mente de los clientes. Para ganar la batalla mental, primero debes eliminar al líder y luego reemplazarlo. No basta con ganar, hay que dejar que los demás fracasen, especialmente los líderes.
Recuerde, la guerra empresarial es una guerra psicológica. En esta guerra, la mente humana es el campo de batalla. Todos los ataques deben apuntar a esto.
idioma
Palabra
imagen
sonido
El segundo principio de la guerra ofensiva: Encuentre la debilidad en la fortaleza del líder y ataque esa debilidad.
Debilidad en fuerza
Sólo las debilidades inherentes a la fuerza de un líder son inevitables. Para evitarlas, hay que pagar el precio de renunciar a la fuerza.
Mercedes-Benz fabrica coches cómodos y enfatiza la artesanía; lo opuesto al confort es el deporte a menos que renuncie a su posicionamiento. Por tanto, BMW siempre tendrá el posicionamiento de control.
El tercer principio de la guerra ofensiva: Atacar en el frente más estrecho posible.
El ataque ideal es un solo producto.
La variedad total es un lujo que sólo los líderes pueden permitirse, y las batallas ofensivas deben librarse en frentes estrechos para asegurar resultados iniciales.
Si invierte en una variedad de productos y lanza un ataque total en un intento de ganar la mayor cantidad de territorio posible lo más rápido posible, eventualmente perderá todo el territorio e incluso más.
Porque en cualquier momento, los líderes siempre tienen una ventaja de poder absoluta, ya sean recursos financieros, relaciones industriales, canales de distribución o conocimiento del cliente.
La defensa tiene más posibilidades de ganar
Algunas buenas estrategias ofensivas son realmente difíciles de generalizar porque son contrarias a lo normal por naturaleza y contrarias a la mentalidad de la mayoría de los gerentes de "hacerlo mejor" según la norma.
10. principios de la guerra de flanqueo
Perseguir la victoria es la segunda acción para ganar. En muchos casos, el primer paso es más importante. ——Clauswitz
La guerra de flanco es la situación estratégica más innovadora en la guerra empresarial.
Flanquear es una acción audaz, como una apuesta, y una apuesta enorme que requiere una planificación cuidadosa en cada momento de cada día.
Tres principios
El primer principio de la guerra de flanqueo: Lo ideal sería que esta operación se llevara a cabo en una zona no disputada.
Para lanzar una guerra de flanqueo, no es necesario producir un nuevo producto que sea diferente de cualquier producto existente en el mercado, sino que su producto Debe haber algo innovador o único en su producto para permitir a los clientes clasificarlo en una nueva categoría.
El éxito del flanqueo a menudo depende de su capacidad para crear y mantener una nueva categoría única, lo cual es clave. Esto no es fácil de hacer, especialmente porque los defensores pueden negar la existencia de la nueva categoría, frustrando así su ataque.
La teoría de mercado tradicional llama a este método "segmentación de mercado", es decir, búsqueda de segmentos de mercado o nichos de mercado. Esta es una habilidad muy importante. Para lanzar una verdadera guerra de flanqueo, debes ser el primero en apoderarse de un segmento del mercado. De lo contrario, se convertirá en un enemigo fuertemente defendido y lanzará una guerra puramente ofensiva.
La guerra de flanqueo es muy diferente de la guerra ofensiva. Si no hay defensa en la cima de una colina o en un segmento del mercado, la fuerza de un escuadrón será menor. Puedes atacarlo. Pero si el oponente ha establecido defensas, entonces será necesario que toda la división haga el máximo esfuerzo para atacarlo.
Lanzar un ataque por el flanco requiere una visión única y con visión de futuro. La razón es que en una verdadera guerra de flanqueo no existe un mercado preparado para el nuevo producto o servicio.
El segundo principio de la guerra de flanqueo: La sorpresa táctica debería ser una parte importante del plan.
Básicamente, este segmento es un ataque sorpresa.
Las características y direccionalidad de la guerra ofensiva y defensiva son predecibles. Una batalla de flanqueo es completamente inesperada y cuanto mayor es el elemento sorpresa, más tiempo se ve obligado a reaccionar el líder.
Las pruebas de mercado y demasiada investigación a menudo sabotean el movimiento, exponiendo a los competidores el camino para superarlo. Tienes que rezar en silencio para que tus competidores no se den cuenta de lo que estás haciendo.
El tercer principio de la guerra de flanqueo: La persecución es tan importante como el ataque.
Si no hay persecución y victoria, no habrá buenos resultados.
Sin embargo, muchas empresas dejan de avanzar después de salir adelante. Alcanzaron sus objetivos de ventas iniciales y luego desviaron recursos a otras cosas, lo cual fue un error, especialmente para una campaña de acompañamiento.
Existe un antiguo lema militar: "Consolidar la victoria y abandonar la derrota".
Mata a todos los productos atrasados y distribuye sus recursos a los comandantes que estén logrando la mayor victoria.
El objetivo de la mayor parte de la planificación empresarial es proteger la empresa del fracaso, por lo que se gasta mucho dinero y tiempo en proteger productos y mercados antiguos, pero se presta poca atención a consolidar los éxitos alcanzados.
"El éxito genera éxito". Esto es muy importante. Las empresas deben aprovechar las ventajas que han establecido de manera oportuna antes de que los líderes comiencen a establecer defensas. Haga despegar su nuevo producto rápidamente antes de que llegue un enjambre de productos imitadores.
Si no tienes suficientes recursos, tal vez no deberías lanzar un ataque por el flanco en primer lugar y deberías involucrarte en una guerra de guerrillas. Es imposible perseverar si uno tiene escasez de fondos.
Varias formas típicas de guerra de flanqueo
Batalla de flanqueo a bajo precio
El truco para bajar los precios y obtener ganancias al mismo tiempo es reducir los costos de maneras que los clientes no noten ni les importen.
Batalla de flanqueo de alto precio
Hay más oportunidades de mercado que las alas de menor precio por dos razones:
Una es la tendencia de los clientes a utilizar el precio como medida de calidad, creyendo que un precio alto debería valer la pena.
Otra razón es la posibilidad de que los precios altos generen grandes beneficios. Las altas ganancias pueden proporcionarle el capital adicional necesario para esta batalla.
Guerra de flanqueo del canal
Otra forma poderosa de flanqueo es atacar los canales de venta de tu oponente. A veces puedes flanquear a un oponente sólidamente defendido abriendo un nuevo canal.
Guerra de flanqueo de productos pequeños
El libro habla de cómo el Volkswagen Beetle se hizo popular en los Estados Unidos y fabricó automóviles grandes de una manera nueva y diferente en el entorno del mercado.
Gran guerra de flanqueo de productos
El libro cuenta la historia del fundador de Hyde Sports Equipment Company, quien creó una raqueta de tenis de gran tamaño para reducir la dificultad del tenis. También se trata de ser diferente.
Características Flanqueo
Si sabes lo que estás buscando, identifícalo tan pronto como lo encuentres.
La utilización de características distintivas del producto para la guerra de flanqueo es aplicable a casi cualquier producto y es la forma más extendida de aplicación estratégica.
Factores de éxito para la guerra de flanco
Flanquear no es para los débiles de corazón o los tímidos, es una apuesta que puede conducir a un gran éxito o al fracaso total.
Los directivos de empresas a quienes les gusta hacer estudios de mercado a menudo encuentran que es muy difícil lanzar guerras de flanqueo. Siempre utilizan encuestas en lugar de previsión.
Si desea conocer la situación de la industria, una forma es leer las publicaciones de la industria. Los líderes son muy abiertos acerca de su visión del futuro. Si se oponen abiertamente al desarrollo de un producto, usted puede disponer de tiempo extra. Tienen que superar su propia arrogancia antes de seguir tu ejemplo, y eso lleva tiempo.
El tiempo de preparación para la producción es un factor importante que debe considerarse tanto en el lado defensivo como en el lado ofensivo de la batalla de flanco. Acertar en la diferencia horaria es un factor clave para controlar el ritmo.
11. principios de la guerra de guerrillas
Cuando el enemigo avanza, retrocedemos; cuando el enemigo está estacionado, acosamos; cuando el enemigo está cansado, atacamos; cuando el enemigo retrocede, lo perseguimos; ——Mao Zedong
Más importante que su propio tamaño es el tamaño de sus competidores. La clave para una guerra empresarial exitosa es desarrollar estrategias y tácticas para sus competidores, en lugar de desarrollar estrategias para su propia situación.
Tres principios
El primer principio de la guerra de guerrillas: Encuentre un segmento de mercado que sea lo suficientemente pequeño como para defenderlo.
Este territorio puede ser pequeño en un sentido geográfico, pequeño en términos de capacidad o pequeño en otros conceptos. En definitiva, es pequeño, lo que dificulta el ataque de las grandes empresas.
La guerra de guerrillas no ha cambiado el principio de fuerza en la guerra. Las grandes empresas seguirán derrotando a las pequeñas. El propósito de la guerra de guerrillas es minimizar el campo de batalla para obtener la ventaja de la fuerza militar. En otras palabras, es como intentar ser un pez grande en un estanque pequeño.
A veces las empresas involucradas en la guerra de guerrillas se sienten fácilmente tentadas. Cambiar la guerra de guerrillas por una guerra de flanco. En otras palabras, está tratando de acercarse al líder de la industria, debilitando la posición del líder y aumentando así su propia participación de mercado.
¿Por qué Rolls-Royce no fabrica coches baratos para capturar el mercado de Mercedes-Benz y BMW? Si compra un coche barato, ha entrado en la trampa de la extensión de marca, en un balancín, y el efecto será evidente de inmediato.
Esencialmente, una compañía guerrillera comienza con un poder limitado y, para sobrevivir, debe resistir firmemente la tentación de extender su poder; de lo contrario, sólo puede conducir al desastre.
El segundo principio de la guerra de guerrillas: No importa cuán exitoso seas, nunca actúes como un líder.
La esencia de la estrategia y táctica de guerrilla es exactamente lo opuesto a las estrategias y tácticas de las empresas Fortune 500.
Las empresas guerrilleras deberían explotar esta debilidad de las grandes empresas y poner al mayor número posible de personas en primera línea.
También debe resistir la tentación de formular sistemas organizativos formales, descripciones de puestos, evaluaciones de ktv, sistemas de promoción laboral y otros equipos.
Las compañías guerrilleras deberían hacer todo lo posible para poner a todo su personal en primera línea y no dejar atrás a ningún no combatiente.
Las empresas guerrilleras deberían ser "ágiles y rápidas".
Las empresas guerrilleras pueden aprovechar su pequeño tamaño para tomar decisiones rápidamente, lo que supone un activo valioso a la hora de competir con grandes empresas. Porque las grandes empresas toman una decisión rápidamente Al personal le lleva seis semanas y la toma de decisiones ordinaria, seis meses. (La estructura organizacional actual ya no está tan inflada como la describió el autor. Si el oponente es fuerte, puede superar este problema interno)
El tercer principio de la guerra de guerrillas: A la primera señal de fracaso, prepárate para retirarte.
Mientras la empresa sobreviva, podrá seguir luchando en el futuro.
Si la ocupación no es buena para usted, no dude en renunciar rápidamente a su puesto o producto. Los guerrilleros no tienen tanto dinero y mano de obra para desperdiciar en una batalla donde la derrota es segura. Deben abandonar la batalla lo antes posible y cambiar su ruta para avanzar.
Lo opuesto a la retirada es la proximidad, y las empresas guerrilleras deberían utilizar su flexibilidad para entrar al mercado en el momento adecuado cuando detecten una oportunidad.
Varios tipos típicos de guerra de guerrillas.
guerra de guerrillas geográfica
Casi todos los productos o servicios conocidos a nivel nacional serán atacados en un área. Esta es una táctica guerrillera clásica. Hay vívidas operaciones de guerra de guerrillas en casi cualquier industria.
Si creo una marca en Nanchang, lo que tengo que hacer es elegir una buena estrategia, ya sea una guerra ofensiva, una guerra de flanco o una guerra de guerrillas, depende de qué categoría elija para iniciar la guerra.
Guerra de guerrillas poblacional
Las tácticas de guerrilla consisten en atraer a un grupo específico de personas, como grupos de clientes según la edad, los ingresos, la ocupación, etc.
Guerra de guerrillas en la industria
Centrarse en una industria específica, como la industria informática, es una estrategia llamada servicios "profundos". La clave del éxito en la guerra de guerrillas industrial es ser estrecha y profunda, nunca amplia y superficial.
producto guerra de guerrillas
Muchos guerrilleros ganan dinero concentrándose en un mercado pequeño con un producto único, de modo que sus ventas no son lo suficientemente grandes como para que empresas más grandes se interesen en el mismo producto.
Guerra de guerrillas de alto nivel
Los productos de alta gama a precios elevados harán que los consumidores se pregunten: "Mira, ¿por qué sus productos son tan caros?". Por supuesto, esto crea un problema para los comerciantes. Una oportunidad para decirle a los consumidores lo que valoran.
Tienes que ser el primero en capturar las posiciones de alto precio; de lo contrario, necesitarás tener recursos ilimitados. (Las empresas guerrilleras no tienen ninguna)
Si quieres librar una guerra de guerrillas a un precio alto, debes tener confianza y coraje, tener confianza en el futuro de los productos innovadores y tener el coraje de lanzar este producto bajo una marca desconocida.
En el futuro, no debería caer en la “trampa de la extensión de marca”.
alianza de desarrollo
Eso es más o menos lo que significa. La franquicia opera con un nombre nacional, estableciendo una red de cadena nacional, pero la propiedad y el control siguen siendo locales. Esta estrategia se puede dividir en dos enfoques, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
La forma organizativa de arriba hacia abajo consiste en formular primero un plan y luego permitir que los empresarios locales entren y operen McDonald's, Pizza Hut y Holiday Inn. Los que están calificados son algunos ejemplos típicos. En otras palabras, tienes una idea y luego encuentras un grupo de guerrilleros para completar tu plan.
Un enfoque más creativo fue organizar la organización desde abajo hacia arriba. Con este enfoque, la feria fue un gran éxito porque, para empezar, requirió muy pocos recursos. La empresa del siglo XXI es un ejemplo típico Por ejemplo, reclutó agencias inmobiliarias existentes para que se unieran a este grupo nacional que intercambia información. Esta es una buena historia porque tanto la venta como la compra de una casa a menudo implican, desde La jurisdicción de una empresa de agencia inmobiliaria pasa a la jurisdicción de otra.
Al desarrollar una alianza, debes plantearte una pregunta clave: ¿Quiénes son tus competidores? A veces tus competidores son tus vecinos, otras veces no.
Las guerras comerciales no vuelven hostiles a las empresas. A veces, por el contrario, esperan ver más alianzas, como alianzas de productos, alianzas regionales, alianzas de grupos de consumidores, etc.
Guerra de guerrillas en todas partes
El principio general es
Sólo una empresa de cada cien debería adoptar una actitud defensiva.
Las dos familias deberían adoptar un enfoque ofensivo.
Las tres empresas deberían entablar una batalla de flancos.
El 94% restante participa en la guerra de guerrillas.
12. Explicación complementaria del caso.
guerra de coca
Los directivos de empresas deberían dedicar más tiempo a estudiar historia empresarial. La mayor parte de la historia empresarial se ha centrado en los resultados más que en las causas. Deberíamos examinar los resultados para encontrar las causas. Y sabiendo que este es un sistema complejo, usted Las razones encontradas pueden no ser suficientes para determinar el resultado de toda la batalla. Pero todavía tienes que encontrarlos.
Tácticamente hablando, el lenguaje, los gráficos y la música se pueden cambiar tantas veces como sea necesario, pero no se debe cambiar la estrategia.
La cognición puede afectar el juicio y el gusto de las personas. La mente es el campo de batalla. No hay hechos en la mente, sólo cognición, y la cognición es el hecho.
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Mucha gente cree que la mitad del esfuerzo puede conducir al doble de resultado. Aunque es más fácil cruzar un escalón pequeño que uno grande, al cruzar una zanja grande nadie querría cruzar primero una mitad y luego la otra mitad. ——Clauswitz.
Cuando se trata de aumentar los presupuestos publicitarios, la alta dirección siempre comete el error de preguntar cuál es el retorno de la inversión. En lugar de ello, deberían preguntarse cuánto deberíamos invertir para asegurar la victoria.
El límite entre la victoria y la derrota en la guerra a veces reside en la ligera diferencia entre la victoria en el campo de batalla y las bajas del bando perdedor, los prisioneros de guerra y las pérdidas de artillería.
En el momento adecuado, el poder utilizado contra el enemigo adecuado producirá mayor poder.
Quienes olvidan la historia están condenados a repetirla.
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El liderazgo es un arte: los líderes dicen a los empleados: "Sin ustedes, no podemos lograr nada"; Estrategia: los estrategas deben entender en sus corazones: "Podemos prescindir de ustedes".
Los productos son sólo herramientas para implementar la estrategia. No se puede pensar en los problemas desde una mejor perspectiva, sólo se puede pensar desde las diferencias.
mezcla de línea de productos
Productos de drenaje
Los productos icónicos son etiquetas, etiquetas que entran en la mente.
Productos de venta
Otros productos se venden normalmente.
productos de alto beneficio
Crecimiento de beneficios.
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En la guerra, los errores más graves se cometen por bondad. ——Clauswitz
Cuando trates con competidores, no les des la oportunidad de respirar. Debes saber que dejar que el tigre regrese a la montaña causará problemas en el futuro.
El comandante debe poner todos sus esfuerzos en la primera batalla para conseguir la victoria final.
Para una buena estrategia empresarial, debe centrarse en establecer su posición dominante lo antes posible en la batalla. Al igual que jugar al ajedrez, ganar un grupo al principio a menudo puede garantizar la victoria final.
Si quieres ganar, sólo puedes revertir completamente la estrategia del líder, ya sea encontrar la debilidad en la fuerza del líder, flanquearlo, participar en una guerra de guerrillas o concentrar tus propias fuerzas.
Si no ocupas las alturas dominantes en la mente de los clientes, no basta con tener un buen producto. La victoria suele pertenecer a la parte que controla la posición mental de los clientes.
Si comprende la estrategia de la guerra empresarial, no es necesario ser un profeta para tomar la decisión correcta.
13. Rasgos generales de un líder.
Entre mil figuras destacadas, algunas son famosas por su sabiduría, otras por su valentía y su fuerte voluntad, pero nadie combina estas ventajas y se convierte en el mejor general. ——Clauswitz
El Tercer Ejército de Patton tenía 105 oficiales pero sólo un planificador estratégico. Cuanta más gente participe en la planificación estratégica, más difícil será para una empresa idear una buena estrategia. Lo que tenemos que hacer es impulsar la planificación estratégica a los altos directivos en lugar de delegarla a los mandos medios y bajos.
"Línea de fuego"
La gestión descentralizada erosiona el espíritu de asunción de riesgos de los empresarios. Los gerentes no son tontos. Saben que mientras puedan mantenerse por encima de la "línea de despido", podrán ascender con éxito a la alta dirección de la empresa.
Prueba de "línea de fuego"
Si te despidieron porque no pudiste cumplir tus objetivos de ventas, estás por debajo de esta línea.
Si tienes la autoridad para despedir a alguien porque no cumplió con sus objetivos de ventas, estás por encima de esta línea.
Cuando una persona está por encima de la "línea de despido", el individuo no tiene ningún objetivo de ventas. Si las ventas tienen éxito, naturalmente puede recibir la gloria de la victoria; si las ventas fracasan, puede culpar a los demás. Este puesto puede ser redundante en este momento.
La gestión descentralizada significa que la línea de despidos es cada vez más baja y la empresa está dividida en muchos territorios. Cada territorio no tiene poder suficiente para lanzar operaciones de guerra empresarial a gran escala por sí solo. Como resultado, las actividades de guerra comercial de muchas empresas se reducen a muchas batallas a pequeña escala, podría llamarse así, "Guerra de trincheras" en los negocios.
debe ser flexible
Capacidad para adaptar la estrategia a la forma, más que la forma a la estrategia.
Gran parte de la información obtenida durante la guerra era contradictoria, mucha más era errónea y gran parte cuestionable.
En la niebla de la guerra, es fácil recurrir a estrategias que ya han tenido éxito antes. De hecho, cuando se trata de tomar decisiones estratégicas, debes sentarte y pensar en todos los elementos de la estrategia y las tácticas.
Para un general, la terquedad y la inflexibilidad son debilidades, no fortalezas. Quítales su pretensión de determinación y coraje.
Un buen general no debe tener prejuicios obstinados. Debe considerar cuidadosamente todas las opciones y escuchar diversas opiniones antes de tomar una decisión.
Es esta flexibilidad mental la que puede hacer que el enemigo entre en pánico. No pueden saber cuándo y dónde atacará la otra parte, lo que dificulta protegerse contra ellos.
debe ser decisivo
La cualidad distintiva de un buen general es el tipo de coraje que posee. Los excelentes tendrán un coraje ilimitado para enfrentar las diferentes opiniones expresadas por jefes y colegas. Aunque los buenos líderes empresariales tienen la mente abierta y son capaces de escuchar diversas opiniones, a la hora de tomar decisiones, Sus mentes se cerrarán con el tiempo y encontrarán en lo más profundo de su ser la fe firme y el coraje para tomar decisiones. ——Esto es decisión
Los generales mediocres son todos del tipo "duros": "¿Nadie puede decirme qué hacer?" (Deng Binbin, parece que has sido así en los últimos años. Siempre debes recordar reflexionar sobre la situación y no hacerlo). deja que suceda por tu culpa. La exclusión o negligencia a largo plazo te ha causado. Pierde la inercia de ser una persona sabia. Puedes estar de mal humor, lo único que te pido es que tomes decisiones bien pensadas antes de ponerte de mal humor. )
Las personas "fuertes" pueden convertirse en excelentes líderes, y los líderes no tienen por qué ser excelentes generales o estrategas. (No soy un líder, quiero ser un general de negocios del tipo estratega).
Si eres bueno actuando, puedes ser tanto un líder competente como un buen estratega. Patton practicaba a menudo su "expresión de guerra" frente al espejo. (En el incidente de Hongbo, te dijiste a ti mismo que no actuarías, entonces, ¿lo harás?)
Muchos consultores ponen demasiado énfasis en el factor "moral", creyendo que sólo la moral puede ganar una guerra empresarial. Lo hicieron, y lo cierto es lo contrario. Sólo la victoria en la guerra puede elevar la moral de las tropas.
Debe tener valentía
Clausewitz dijo: "Cuanto más alto sea el rango militar, menos valiente será". En otras palabras, cuanto más cerca esté de la jubilación, menos valiente será, cuanto más opciones sobre acciones tenga, menos valiente será.
Muchos generales de negocios tienen defectos inherentes: cuando están en problemas, muestran demasiado coraje; cuando están en adversidad, son demasiado cautelosos. (¿Cómo definir esto? ¿Conocer los hechos puede resolver este defecto?)
Debe conocer los hechos
Cada pregunta empresarial tiene una respuesta simple y obvia, pero esa respuesta suele ser incorrecta.
Excelentes generales de negocios, al formular estrategias, comiencen desde lo básico y comiencen con los detalles. Una vez que se desarrolla una estrategia, es una respuesta simple, pero no necesariamente "obvia".
necesito suerte
La suerte juega un papel importante en las guerras comerciales. La estrategia ha sido decidida, el ataque ha comenzado y hay que estar preparado para esperar a que llegue la suerte. Por supuesto, si haces las cosas bien, tus posibilidades de ganar son mayores.
Clausewitz dijo: "Ninguna otra actividad humana está tan permanente y universalmente asociada con el azar. La guerra se parece más a jugar a las cartas".
La rendición condicional no es una vergüenza. Un buen general nunca luchará hasta que quede solo una persona; un buen jugador de ajedrez nunca jugará una partida de ajedrez que ya esté decidida.
Como no tiene sentido desperdiciar recursos en vano, es mejor admitir el fracaso y retirarse e invertir en otra estación del centro comercial.
Hay más batallas que librar en el campo de batalla empresarial y más victorias esperando por las que luchar.
deberia saber las reglas
Para jugar un juego, primero debes aprender las reglas o principios del juego, y luego debes intentar desaprender esas reglas. Es decir, hay que aprender a jugar sin pensar en las reglas.
Un buen general no debería preguntar deliberadamente: "¿Qué tipo de guerra estamos librando? ¿Qué principios deberíamos utilizar?". Cuando comienza la batalla, no tienes tiempo para hojear el libro. Todas estas cogniciones están en la cabeza de otras personas, entonces, ¿de qué te sirven? Por lo tanto, es necesario practicar las "reglas" deliberadamente.
Para corregir este problema, se debe comenzar a estudiar sistemáticamente la historia de la competencia empresarial y luego proponer principios estratégicos que afectan el éxito o el fracaso empresarial. Nada es más importante hoy que la estrategia.
La estrategia y el tiempo son los puntos culminantes de la competencia empresarial; todos los demás aspectos son minucias.
14. estrategia y tactica
Conclusión revolucionaria:
Independientemente del modelo de estrategia, la estrategia debe desarrollarse de abajo hacia arriba en lugar de planificarse de arriba hacia abajo.
La estrategia debe derivarse de tácticas prácticas y las tácticas de marketing deben conducir a la estrategia corporativa.
¿Qué son las tácticas?
La táctica es la forma de entrar en la mente y es un punto de entrada mental para las diferencias competitivas.
La característica principal de una táctica es la diferenciación, que puede ser más pequeña, más grande, más liviana, más pesada, más barata, más cara o simplemente diferente. Sistema de distribución, y esta diferencia es para todo el mercado, no solo la diferencia entre los productos o servicios de uno o dos competidores.
Una vez que encuentre un ángulo y una dirección de grabación, puede convertir directamente esta táctica en una estrategia y realmente penetrar la marca en la mente de los clientes.
¿Qué es la estrategia?
La estrategia no es una meta. El pensamiento corporativo de arriba hacia abajo está orientado a objetivos. Primero decidimos los resultados que queremos lograr y luego discutimos los planes y los medios para lograrlos.
La estrategia no es un objetivo, es una política comercial coherente para la empresa.
La coherencia estratégica significa estar siempre orientado hacia las tácticas elegidas. Todos los recursos y actividades operativas de toda la empresa, incluidos productos, precios, distribución, publicidad y todo lo demás que conduzca a las tácticas iniciales.
Si se piensa que las tácticas son clavos apuntados a la mente, entonces la estrategia es un martillo que empuña energía potencial.
Como política comercial única, la estrategia no debe cambiarse una vez establecida. El propósito de la estrategia es asignar recursos corporativos para promover la realización de ventajas tácticas y maximizar la utilización y publicidad de las ventajas tácticas.
La estrategia no se limita a objetivos específicos. Cuando las tácticas logran una ventaja táctica, se convierten en ventaja estratégica. Decimos que la estrategia corporativa se implementa con éxito.
Se puede ver que la estrategia proviene de la táctica. No importa qué modelo estratégico elija una empresa, la planificación estratégica siempre comienza con la búsqueda de tácticas.
Táctica versus estrategia
Una táctica es un concepto o una perspectiva/estrategia que tiene muchos elementos que se integran en torno a la táctica.
Las tácticas son altamente diferenciadas/estratégicas y sólo pueden ser ordinarias.
Táctica es más una categoría de tiempo que estática/estratégica con un concepto de tiempo. Para la mayoría de los minoristas de Estados Unidos, los descuentos son una táctica para las ventas ocasionales. Para las tiendas de descuento con precios bajos todos los días, implementar ventas con descuento es una estrategia.
Las tácticas son ventaja competitiva/La estrategia es el plan logrado para mantener la ventaja competitiva.
Las tácticas son independientes de los productos, servicios y empresas, y pueden incluso no tener nada que ver con los productos fabricados por la empresa. La estrategia pertenece al ámbito interno de la empresa, incluida la reorganización multifacética.
Las tácticas están orientadas a la comunicación y lograr que los clientes acepten el concepto/estrategia está orientada al producto-servicio o a la empresa.
El principio de la estrategia ascendente es simple. Las empresas eligen un modelo estratégico adecuado, definen a sus principales competidores y encuentran tácticas únicas para competir. Luego formule un plan estratégico. El trabajo de la empresa es impulsar tácticas específicas a la ejecución general y extender la ejecución a corto plazo a una implementación a largo plazo, de modo que el modelo estratégico se haga realidad.
Lo que hay que recordar es que las tácticas son en lo que usted es mejor que sus competidores. En la Segunda Guerra Mundial, el general Atón libró una batalla con un solo tanque. Ésta fue su táctica. La estrategia de "clase única" de Southwest condujo a un éxito sin precedentes en vuelos de bajo costo y distancias cortas.
Cometeríamos un error si pensáramos en la estrategia como una fuerza independiente de los resultados tácticos. ——Clauswitz
la estrategia sigue a la táctica
Las tácticas impulsan la estrategia y la estrategia se pone en práctica.
Así como la forma debe seguir al contenido, la estrategia debe seguir a la táctica.
El logro de resultados tácticos es el objetivo final y el único propósito de la estrategia.
Si una estrategia dada no puede servir a los resultados tácticos, no importa cuán inteligente sea la idea y cuán conmovedora sea la expresión, la estrategia es incorrecta.
La estrategia debe desarrollarse de abajo hacia arriba, no de arriba hacia abajo. (Vale la pena señalar aquí que esto no significa que deba acudir a los empleados inferiores para preguntarles sobre estrategias de abajo hacia arriba, sino que debe comenzar desde abajo hacia arriba. Sube capa por capa y siéntelo claramente. )
La estrategia empresarial debe desarrollarse desde el barro de la primera línea del mercado, no desde la imaginación en la torre de marfil.
El objetivo estratégico es hacer que el trabajo a nivel táctico se desarrolle sin problemas.
El principal objetivo estratégico de las operaciones militares, para decirlo sin rodeos, es que en cualquier momento y en cualquier lugar debemos tener dos soldados que estén listos, dispuestos y más capacitados para luchar. Un soldado contra el enemigo. En otras palabras, ayudar en la aplicación de los principios de fuerza a nivel táctico.
Una gran estrategia puede hacer que la gente sea imponente, llena de inspiración, valiente y valiente, pero si no puede poner sus tropas en batalla en el momento y lugar adecuados, Si se completan las tareas tácticas correspondientes, esta estrategia eventualmente fracasará.
No existe una estrategia buena o mala, y no existe un estándar inherente de lo correcto o lo incorrecto en la estrategia misma.
Los criterios para juzgar las obras de arte suelen ser su originalidad, creatividad y singularidad de ideas. La estrategia es diferente. La estrategia sólo se puede lograr cuando se entra en contacto con clientes y competidores. Sólo entonces se podrá juzgar su eficacia.
Todos los grandes estrategas militares tienen experiencias similares. Su pensamiento estratégico se basa en un aprendizaje táctico previo, es decir, la estrategia obedece a la táctica.
"Se supone que no se debe hacer un plan y luego adaptar la situación al plan; se supone que se debe adaptar el plan a la situación, y creo que la victoria o la derrota depende de si el comandante superior tiene esa capacidad", dijo Patton. .
Armas del experto en publicidad
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La estrategia tolera tácticas mediocres
La estrategia se desarrolla a partir de una comprensión detallada de las tácticas, pero, paradójicamente, una buena estrategia a menudo no depende de que se realicen las mejores tácticas.
La esencia de una estrategia sólida es la capacidad de ganar en guerras comerciales sin depender de tácticas superiores.
Una empresa fracasará si hace alguna de las siguientes cosas
1. Dependencia de una mala estrategia.
2. Confíe en tácticas excelentes.
Los generales comerciales que dependen de tácticas superiores para ganar a menudo se apresuran a acusar a las armas de ineficacia, y en el campo de batalla actual, esas armas son publicidad.
tácticas de orientación estratégica
Si una estrategia se formula razonablemente desde una perspectiva táctica, entonces esta estrategia debería guiar las tácticas después de que comience la batalla.
A veces es necesario invertir importantes recursos para captar puntos clave que afectan el desarrollo de la estrategia general. Por ejemplo, es posible que deba continuar operando algunos proyectos que generan pérdidas durante un período de tiempo para lograr ciertos objetivos tácticos. Esto, a su vez, garantiza el éxito de la estrategia general.
Viceversa, por ejemplo, cuando algunos productos rentables no son consistentes con su estrategia, tendrá que reducirlos o abandonarlos.
Esto puede provocar cierta reacción por parte de los empleados centrados en el desempeño de las ventas, mientras que Clausewitz siempre enfatizó la coherencia de la estrategia.
La delegación excesiva también puede conducir a la desunión estratégica, y la gestión descentralizada es la razón más común de la falta de orientación estratégica en las tácticas. Al igual que el principio del balancín, la gestión descentralizada tiene ciertos resultados a corto plazo. A largo plazo, la empresa definitivamente Pague un alto precio por esto.
Ataque y contraataque
Según las leyes de la física: cualquier acción tiene una reacción igual y opuesta. Cuando muchos comandantes de guerra comerciales formulan planes de combate, dan por sentado que el enemigo no reaccionará en absoluto.
Si reduce su precio a la mitad, sus competidores probablemente harán lo mismo. Si realizas todas las acciones, incluso si tu oponente no copia tu acción original en absoluto, actuará en consecuencia.
Nunca piense unilateralmente. Un buen estratega empresarial anticipará el contraataque del oponente. Muchos principios de la guerra empresarial tienen en cuenta el peligro del contraataque.
Analice la posibilidad de un contraataque importante observando los cambios en la participación de mercado esperada. Por ejemplo, algunas personas predicen audazmente que robarán la participación de mercado del líder, pero olvidan considerar lo que sucederá en el proceso. Lucha a muerte, olvidándote de considerar que el águila herida luchará a muerte.
Considera los contraataques enemigos. Tu oponente gastará más dinero y sacrificios que tú para defender lo que ya tiene.
La acción no puede separarse de la estrategia.
la acción es estrategia
"Mientras la empresa tenga confianza para ganar, todo es posible". Es este concepto erróneo el que trae problemas a muchas grandes empresas exitosas. Generalmente primero determinan el objetivo que esperan alcanzar y luego. Luego se despliega un equipo para desarrollar una estrategia para lograr este objetivo. En realidad, ninguna empresa es lo suficientemente poderosa como para comportarse de esta manera. Como resultado, siempre surgen metas imposibles.
Los buenos estrategas empresariales viven en un mundo de tácticas y realidad. Siempre se centran en aquellos objetivos que se pueden lograr mediante las tácticas disponibles, nunca en planes grandiosos e imposibilidades. Gasta energía en hacer realidad tus sueños. (Este párrafo es muy importante. A veces permanecerás en el cielo salvaje. Si puedes sostener las riendas con firmeza, puede ser una buena ventaja personal, no una desventaja).
La estrategia no se puede separar de la táctica
Si la acción implica estrategia, entonces la estrategia implica táctica. Esto es un continuo, y si intentas separarlos en algún momento, sufrirás las consecuencias.
El conocimiento sobre tácticas puede ayudarlo a desarrollar estrategias que permitan el conjunto de cursos de acción de una empresa.
Una vez que se reconoce este paso, la estrategia toma la iniciativa para guiar las tácticas apropiadas.
Establecer límites estrictos entre táctica y estrategia obstaculizará todo el proceso.
Usa fuerzas de reserva
El número de fuerzas de reserva activas suele ser una preocupación importante para ambos comandantes.
El comandante con un ejército de reserva más fuerte tiene el control del campo de batalla. Pero no dedica todas sus tropas a cada batalla.
Un buen general intentará ganar sin movilizar todas sus reservas.
Lo anterior es el concepto de ejército de reserva en un sentido táctico, que es una fuerza que puede entrar en batalla inmediatamente si es necesario. Una fuerza de reserva estratégica es otra cuestión. El ejército no puede depender de soldados que primero son reclutados y luego entrenados; se pueden utilizar.
Clausewitz advirtió que no se podía confiar en el ejército de reserva estratégico, lo que creía que era una falta de coordinación local. Si es una fuerza en sentido estratégico, no se la puede llamar fuerza de reserva. En otras palabras, estas tropas no pueden desplegarse El comandante de combate se moviliza inmediatamente y entra en batalla tan pronto como se da la orden.
Un emprendedor que invierte en dos negocios en lugar de uno caerá en la trampa de tener una falta de respaldo estratégico. Un negocio no puede servir como respaldo para el otro porque ninguna de las inversiones está disponible rápidamente en el momento económico. liquidación.
Mejor aún, inicie un negocio y deje el flujo usted mismo como fuerza de respaldo.
Este principio también se aplica a las empresas que intentan colocar demasiado producto en demasiados frentes en muy poco tiempo. La principal pregunta que deben hacerse es: "¿Dónde están las reservas?"
15. trampa de crecimiento
El crecimiento es un subproducto de hacer las cosas correctas, pero no es un objetivo digno en sí mismo. De hecho, el “crecimiento” es el culpable de metas imposibles y malas decisiones.
En una guerra empresarial, no se trata de lo que usted quiere hacer, sino de lo que sus enemigos o competidores le pedirán que haga; no se trata del precio de sus acciones, sino de cuántos clientes gana en comparación con sus competidores.