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Galería de mapas mentales Mapa mental de PMP
Mapa mental de PMP
Este es un artículo sobre el mapa mental de PMP, que incluye conocimientos básicos de PMP, cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento.
Editado a las 2022-03-18 15:46:53,
- プロジェクト管理プロセステンプレート
プロジェクトマネジメントとは、専門的な知識、スキル、ツール、方法論をプロジェクト活動に適用し、限られたリソースの制約の中で、プロジェクトが設定された要件や期待を達成、またはそれ以上にできるようにするプロセスである。 この図は、プロジェクトマネジメントプロセスの8つの構成要素を包括的に示したものであり、一般的なテンプレートとして利用することができる。
- プロジェクト管理プロセステンプレート
プロジェクトマネジメントとは、専門的な知識、スキル、ツール、方法論をプロジェクト活動に適用し、限られたリソースの制約の中で、プロジェクトが設定された要件や期待を達成、またはそれ以上にできるようにするプロセスである。 この図は、プロジェクトマネジメントプロセスの8つの構成要素を包括的に示したものであり、一般的なテンプレートとして利用することができる。
- 科学者-銭雪仙
世界的に著名な科学者、航空力学者、中国有人宇宙飛行の創始者、中国科学院および中国工程院の院士、「二元一星勲章」受章者、「中国宇宙飛行の父」、「中国ミサイルの父」、「中国自動制御の父」、「ロケットの王」として知られる。 中国宇宙の父」、「中国ミサイルの父」、「中国自動制御の父」、「ロケット王」として知られる。
Mapa mental de PMP
- プロジェクト管理プロセステンプレート
プロジェクトマネジメントとは、専門的な知識、スキル、ツール、方法論をプロジェクト活動に適用し、限られたリソースの制約の中で、プロジェクトが設定された要件や期待を達成、またはそれ以上にできるようにするプロセスである。 この図は、プロジェクトマネジメントプロセスの8つの構成要素を包括的に示したものであり、一般的なテンプレートとして利用することができる。
- プロジェクト管理プロセステンプレート
プロジェクトマネジメントとは、専門的な知識、スキル、ツール、方法論をプロジェクト活動に適用し、限られたリソースの制約の中で、プロジェクトが設定された要件や期待を達成、またはそれ以上にできるようにするプロセスである。 この図は、プロジェクトマネジメントプロセスの8つの構成要素を包括的に示したものであり、一般的なテンプレートとして利用することができる。
- 科学者-銭雪仙
世界的に著名な科学者、航空力学者、中国有人宇宙飛行の創始者、中国科学院および中国工程院の院士、「二元一星勲章」受章者、「中国宇宙飛行の父」、「中国ミサイルの父」、「中国自動制御の父」、「ロケットの王」として知られる。 中国宇宙の父」、「中国ミサイルの父」、「中国自動制御の父」、「ロケット王」として知られる。
- Recomendados
- Resumen
Mapa mental de PMP
Conceptos básicos de PMP
Proyecto, programa, portafolio
proyecto
Temporario
único
detalles progresivos
Cambio impulsado por el proyecto
Los proyectos crean valor empresarial
Antecedentes del inicio del proyecto
Cumplir con requisitos regulatorios, legales o sociales;
Para satisfacer los requerimientos o necesidades de los interesados;
Implementar o cambiar estrategias comerciales o tecnológicas;
Crear, mejorar o arreglar productos, procesos o servicios.
Fin del proyecto
objetivo alcanzado
no logró alcanzar la meta
La necesidad ya no existe
legal o conveniencia
Proyecto fallido
Programa
portafolio
Diagrama de estructura de proyecto, programa y cartera.
Gestión de proyectos, programas y carteras.
gestión de proyectos
Identificar las necesidades del proyecto;
Atender las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de las partes interesadas;
Establecer y mantener comunicaciones positivas con las partes relevantes;
gestionar recursos;
Equilibrar las limitaciones competitivas del proyecto
alcance;
cronograma;
costo;
calidad;
recurso;
riesgo
Gestión de programas
Gestión del portafolio de proyectos
jefe de operaciones
punto de cruce
Al desarrollar nuevos productos, actualizar productos o aumentar la producción;
Al mejorar las operaciones o los procesos de desarrollo de productos;
Al final del ciclo de vida del producto;
en cada etapa de cierre.
Traspaso claro entre la etapa del proyecto y la etapa de operación
La gestión de cartera se centra en desarrollar los programas y proyectos "correctos".
La gestión de programas y proyectos se centra en llevar a cabo programas y proyectos de la manera "correcta";
Gestión de Proyectos Organizacionales (OPM) y Estrategia
La gestión de cartera se alinea con la estrategia organizacional al seleccionar programas o proyectos apropiados, priorizar el trabajo y proporcionar los recursos necesarios.
La gestión del programa coordina sus componentes y controla las dependencias entre ellos para lograr beneficios definidos.
La gestión de proyectos permite alcanzar las metas y objetivos de la organización.
ciclo de vida, área de conocimiento, grupo de procesos
ciclo vital
Ciclo de vida del producto
ciclo de vida del proyecto
Predictivo (completamente basado en un plan)
Adaptativo (métodos ágiles o impulsados por el cambio)
etapa general
Ciclo de vida del desarrollo
Profético
El ciclo de vida predictivo también se llama ciclo de vida en cascada.
iterativo
Desarrollar productos a través de una serie de actividades repetitivas.
incremental
Agregue gradualmente funcionalidad a su producto
adaptado
También conocido como ciclo de vida ágil o impulsado por el cambio.
Híbrido
Una combinación de ciclos de vida predictivos y adaptativos
Grupos de procesos del proyecto y áreas de conocimiento.
etapa del proyecto
puerta del escenario
similar al hito
Las puertas de escenario pueden denominarse revisiones de escenario, puertas de escenario, puntos de decisión críticos y entradas o salidas de escenario.
proceso de gestión de proyectos
Un proceso que se lleva a cabo una sola vez o sólo en puntos predefinidos del proyecto.
Un proceso que se realiza periódicamente según sea necesario.
El proceso de ejecución durante todo el proyecto.
Clasificación del número de iteraciones del proceso.
grupo de procesos de gestión de proyectos
iniciar grupo de proceso
grupo de proceso de planificación
grupo de proceso ejecutivo
grupo de proceso de monitoreo
Grupo de proceso de cierre
Área de Conocimiento de Gestión de Proyectos
Manejo del proyecto de integración
Con la comunicación y la coordinación como eje
gestión del alcance del proyecto
Hacer y sólo hacer todo el trabajo requerido.
Gestión del progreso del proyecto.
gestión de costos del proyecto
Gestión de la calidad del proyecto.
Gestión de recursos del proyecto.
Gestión de la comunicación del proyecto.
Gestión de riesgos del proyecto.
Gestión de Adquisiciones de Proyectos
Gestión de partes interesadas del proyecto.
documentos empresariales
caso de negocio
Aviso
需求评估通常是在商业论证之前
商业论证不是项目管理文件
通常由项目发起人负责
Necesidades del negocio
Análisis coste-beneficio
Método de medición de beneficios: método comparativo
Optimización restringida: modelo matemático
Plan de gestión de beneficios
concentrarse en
使用商业论证和需求评估中的数据和信息
Garantizar que el estatuto del proyecto, el plan de gestión del proyecto y el plan de gestión de beneficios se implementen durante todo el ciclo de vida del proyecto. Ser consistente durante todo el período.
estratégicamente relevante
misión
¿Qué hacer? ¿Por que hacerlo?
Filosofía corporativa
Objeto social
Imagen corporativa
responsabilidad social
Visión
¿Qué llegar a ser?
¿Qué llegar a ser?
Objetivo
En la medida en que se pueda lograr, siga el principio inteligente.
Específico: claro
Medible: Medible
Alcanzable: Alcanzable
Relevante: relacionado
Limitado en el tiempo: por tiempo limitado
Factores de éxito del proyecto
alcance
cronograma
costo
calidad
Clave para el éxito del proyecto
Plan completo de gestión de beneficios del proyecto.
Lograr medidas financieras acordadas y documentadas en el caso de negocio.
Valor actual neto (VAN);
Retorno de la Inversión (ROI);
Tasa interna de retorno (TIR);
Relación Costo Beneficio (BCR)
Cuanto más grande, mejor
Período de Recuperación (PBP);
Cuanto más corto mejor
Entorno operativo del proyecto
Entorno operativo del proyecto
Principales fuentes de influencia
factores del entorno empresarial
interno
externo
activos del proceso organizacional
Políticas y procedimientos de proceso
base de conocimiento organizacional
sistema organizacional
elementos de gestión
marco de gobierno organizacional
Gestión del proyecto
La gobernanza del proyecto está dentro del marco de la gobernanza organizacional.
Tipo de estructura organizativa
Coordinador: Tiene cierta autoridad para tomar decisiones.
Enlace: Sin autoridad para tomar decisiones
Oficina de Gestión de Proyectos PMO
Apoyo
Controlador
tipo de comando
Organización basada en proyectos PBO
Reducir la jerarquía y la burocracia.
Basado en los resultados finales.
Cuatro valores del desarrollo ágil
Las personas y las interacciones triunfan sobre el proceso y la documentación
El software funcional es mejor que la documentación compleja
Colaborar con los clientes supera la negociación de contratos
Cambiar en consecuencia es mejor que seguir un plan
Rol de director de proyecto
esfera de influencia
proyecto
organizar
industria
Disciplina
Dominio cruzado
capacidad
Gestión técnica de proyectos.
centro
Cultivo
planificación
elementos de gestión
Estrategia y Gestión Empresarial
Explicar la información comercial necesaria sobre el proyecto a otros;
Trabajar con patrocinadores de proyectos, equipos y expertos en la materia para desarrollar estrategias apropiadas de ejecución de proyectos;
Ejecutar la estrategia de una manera que maximice el valor comercial del proyecto.
liderazgo
comunicación interpersonal
Cualidades y habilidades del líder
Maquiavelismo, poder y hacer las cosas
Liderazgo versus gestión
administrar
liderazgo
estilo de liderazgo
laissez-faire
Tipo de servicio
pasivo
Transaccional
transformacional
Encantador
iniciativa
interactivo
personalidad
comparación de relaciones
tipo de potencia
Poder formal (autoridad legítima, estatus)
Referencia (Fox finge el poder del tigre)
Escenario (poder especial de gestión de crisis)
personalidad o carisma
experto
otorgar
castigar
culpa
Integración y complejidad
Realizar integración
nivel de proceso
nivel cognitivo
nivel de fondo
Complejidad
Contiene varias partes
Hay una serie de conexiones entre diferentes partes.
Hay interacciones dinámicas entre diferentes partes.
El comportamiento de los productos interactivos es mucho mayor que la simple suma de sus partes (1 1>2)
fuentes de complejidad
comportamiento del sistema
Comportamiento humano
ambigüedad
4 cosas principales que un PM debe saber
Concepto de ciclo de vida del proyecto.
estructura de desglose del trabajo
método del camino crítico
técnicas de valor ganado
Otros conocimientos de dominio
Conceptos básicos del modelo de datos.
Periodo de cálculo del proyecto
inversión original
Inversión total
flujo de efectivo neto
período de recuperación estático
Proyectos mutuamente excluyentes
Método típico para iniciar un grupo de procesos.
modelo no matemático
modelo matemático
Valor actual neto (VAN);
Retorno de la Inversión (ROI);
Tasa interna de retorno (TIR);
Relación Costo Beneficio (BCR)
Período de Recuperación (PBP);
Modelo de puntuación
Plan de gestión del proyecto y documentos del proyecto.
plan de gestión
plan de gestión del alcance
plan de gestión de la demanda
plan de gestión de progreso
plan de gestión de costos
plan de gestion de calidad
plan de gestión de recursos
plan de gestion de comunicacion
plan de gestión de Riesgos
Plan de gestión de adquisiciones
Plan de participación de las partes interesadas
plan de gestión del cambio
plan de gestión de configuración
Línea base del alcance
línea base de progreso
base de costo
puntos de referencia de medición del desempeño
Descripción del ciclo de vida del proyecto.
método de desarrollo
archivos de proyecto
lista de actividades
Propiedades de actividad
Registro hipotético
Base de estimación
Registro de cambios
Costo estimado
previsión de costes
estimación de duración
Registro de problemas
Registro de lecciones aprendidas
Lista de hitos
hoja de asignación de recursos físicos
Calendario de proyectos
Registros de comunicación del proyecto.
Cronograma del proyecto
Diagrama de red de progreso del proyecto.
enunciado del alcance del proyecto
El equipo del proyecto envía órdenes de trabajo
Resultados de la medición del control de calidad.
medidas de calidad
informe de calidad
documento de requisitos
Matriz de seguimiento de requisitos
estructura de desglose de recursos
Calendario de recursos
Requerimientos de recursos
registro de riesgo
informe de riesgo
datos de progreso
pronóstico de progreso
Registro de interesados
Carta del equipo
Documentos de prueba y evaluación
132 herramientas
Herramientas y técnicas de recopilación de datos-9
Evaluación comparativa
Lluvia de ideas
Lista de Verificación
Lista de Verificación
grupo de enfoque
Entrevista
encuesta de mercado
Cuestionarios y encuestas
muestreo estadístico
Técnicas y herramientas de análisis de datos-27
Análisis de alternativas
Evaluación de otros parámetros de riesgo.
Análisis de supuestos y restricciones.
costo de calidad
Análisis coste-beneficio
Análisis del árbol de decisiones
análisis de archivo
Reunir requisitos
Análisis del valor ganado
diagrama de influencia
Gráfico de evolución iterativo
Análisis de fabricación o compra
revisión de desempeño
Controlar la calidad
Análisis de proceso
Calidad de gestión
Evaluación de propuestas
análisis de regresión
Análisis de reservas
Evaluación de la calidad de los datos de riesgo
Probabilidad de riesgos y evaluación de impacto.
Análisis de raíz de la causa
Controlar la calidad
análisis de sensibilidad
simulación
Analisis de los interesados
análisis FODA
Análisis de desempeño técnico
análisis de tendencia
Análisis de desviación
Análisis de escenarios hipotéticos
Tecnología de representación de datos-15
Diagrama de afinidad
diagrama de causa y efecto
Gráficos de control
diagrama de flujo
diagrama de jerarquía
Histograma
modelo de datos lógicos
Diagrama matricial
Diagrama básico de matriz
mapas mentales
Matriz de probabilidad e impacto
Gráfico de dispersión
Matriz de evaluación de la participación de las partes interesadas
Análisis/desempeño del mapeo de partes interesadas
formato orientado a texto
Tecnología de decisión-2
Análisis de decisiones multicriterio
votar
Tecnología de la comunicación-2
comentario
Manifestación
Habilidades interpersonales y de equipo-17
escucha activa
evaluación del estilo de comunicación
manejo de conflictos
conciencia cultural
Tomar decisiones
Inteligencia emocional
guía
Influencia
liderazgo
Gestión de conferencias
excitación
negociación
comunicación interpersonal
técnica de grupo nominal
Observar / Hablar
conciencia política
formación de equipos
Otras tecnologías-60
anunciar
Planificación ágil de lanzamientos
estimación de analogía
auditoría
reunión de postores
estimación ascendente
herramientas de control de cambios
Gestión de reclamaciones
Oficina centralizada
Método de comunicación
modelo de comunicacion
Análisis de necesidades de comunicación.
tecnología de la comunicación
Diagrama de interacción del sistema
estrategias de respuesta a emergencias
costo total
método del camino crítico
descomponer
Determinar e integrar dependencias.
Diseño para X
juicio experto
Financiación
Saldo límite de financiación
reglas básicas
Revisión de información histórica.
Evaluaciones individuales y en equipo.
gestión de la información
examinar
conocimiento administrativo
adelanto y retraso
Reunión
teoría de la organización
estimación de parámetros
pre-envío
método de dibujo de relación predecesora
problema resuelto
análisis de producto
desglose del producto
Análisis de requisitos QFD
análisis del sistema
Ingeniería de Sistemas
Análisis de valor
Ingeniería de valor
sistema de información de gestión de proyectos
Informe del proyecto
lista de consejos
método prototipo
métodos de mejora de la calidad
premios y reconocimientos
Cómo se manifiesta la incertidumbre
Optimización de recursos
Clasificación de riesgo
planificación rodante
Compresión de progreso
Análisis de la red de progreso.
Análisis de selección de proveedores.
Estrategias de afrontamiento de oportunidades
Respuesta general al riesgo del proyecto
Estrategia
Estrategia de respuesta a amenazas
Planificación de pruebas e inspecciones.
Pruebas/evaluación de productos
estimación de tres puntos
Índice de desempeño hasta la finalización
capacitación
equipo virtual
Gestion del valor ganado
diagrama de flujo
proceso de control de cambios
Tabla de valor ganado
Flujo entregable
proceso de gestión de riesgos
Flujo de datos de rendimiento
Cuadro Supremo
Cinco grupos de procesos
Las diez principales áreas de conocimiento
Cuadro Supremo
1. tema
2. tema
3. tema
Cinco grupos de procesos
iniciar grupo de proceso
Método de selección de proyectos
Indicadores dinámicos
Valor actual neto (VAN);
Tasa interna de retorno (TIR);
Cuanto más grande, mejor
indicador estático
Retorno de la Inversión (ROI);
Relación Costo Beneficio (BCR)
Cuanto más grande, mejor
Período de Recuperación (PBP);
grupo de proceso de planificación
método de ruta crítica CPM
La ruta crítica puede tener actividades ficticias.
Puede haber múltiples caminos críticos
El camino crítico puede ser cero o negativo.
Compresión de progreso solo en la ruta crítica
La ruta crítica no tiene en cuenta ninguna limitación de recursos.
Método PERT de estimación de tres puntos
Método de cálculo de la distribución beta: T=(P 4MO)/6
Desviación estándar: (P-O)/6
valor de probabilidad
Probabilidad de una desviación estándar: 68,3% Tasa garantizada: 84,1%
Probabilidad de dos desviaciones estándar: 95,5% Tasa garantizada: 97,7%
Probabilidad de tres desviaciones estándar: 99,7% Tasa garantizada: 99,86%
Agregación de rutas: multiplica las probabilidades de cada ruta
convergencia de caminos
Depreciación de activos fijos
canales de comunicación
Valor monetario esperado EMV
Análisis de Montecarlo
Análisis de compra
tipo de contrato
depreciación
Depreciación general
método de la línea recta
Lo peor y lo más caro
depreciación acelerada
método de doble saldo decreciente
Costo óptimo y más bajo
método de suma de años dígitos
grupo de proceso ejecutivo
grupo de proceso de monitoreo
Gestion del valor ganado
Método de equilibrio del tiempo de compresión del progreso
Grupo de proceso de cierre
Las diez principales áreas de conocimiento
Manejo del proyecto de integración
Implementar un control de cambios holístico
Gestión del cambio
solicitud de cambio
Medidas preventivas: antes de que ocurran problemas
Acción correctiva: problemas menores
Corrección de defectos: el gran problema
cambio de control
sistema de gestión de configuración
Identificación de configuración
Registro de estado de configuración
Verificación y auditoría de configuración.
Orden de cambio general
1. Evaluar el impacto de los cambios con los miembros del equipo.
2. Permitir que los clientes comprendan el impacto de los cambios.
3. Si se requieren cambios, realice el control de cambios para obtener la aprobación a través de CCB
4. Si los cambios son aprobados por CCB, actualizar el plan del proyecto.
5. Distribuir los documentos actualizados a las partes interesadas del proyecto.
Finalizar proyecto o secuencia de fases.
Complete todas las actividades de cierre primero
Publicar todos los informes relacionados con el cierre
Cerrar todos los contratos con proveedores externos y completar el archivo de todos los documentos del proyecto.
Finalmente liberar recursos para otros proyectos.
gestión del alcance del proyecto
Clasificación de requisitos
Necesidades del negocio
Necesidades de las partes interesadas
Requisitos de la solución
Requerimientos funcionales
requerimientos no funcionales
Necesidades de transición
Requerimientos del proyecto
requerimientos de calidad
Implementación de funciones de calidad: se utiliza para ayudar a identificar características clave de nuevos productos.
alcance
Gama de productos
Alcance del proyecto
resumen
Los cambios en el alcance del producto conducirán inevitablemente a cambios en el alcance del proyecto.
Los cambios en el alcance del proyecto no necesariamente resultan en cambios en el alcance del producto.
El alcance del proyecto sirve al alcance del producto y el alcance del producto determina el alcance del proyecto.
estructura de desglose del trabajo de wbs
en principio
100% principio
Depende únicamente de la unidad de trabajo.
Método de descomposición
De arriba hacia abajo
planificación rodante
Método de descomposición
Según ciclo de vida nivel 1/nivel de entrega 2
Según los entregables importantes como primer nivel.
Primer nivel por subtema
Formulario de visualización
Describir
organigrama
estructura jerarquica
Gestión del progreso del proyecto.
método de ruta crítica CPM
La ruta crítica puede tener actividades ficticias.
Puede haber múltiples caminos críticos
El delta de ruta crítica puede ser cero o negativo
Compresión de progreso solo en la ruta crítica
La ruta crítica no tiene en cuenta ninguna limitación de recursos.
descompensación horaria
Diferencia horaria flotante (diferencia horaria total): hora de inicio más tardía - hora de inicio más temprana
Cuando la diferencia horaria es negativa, es necesario comprimir el período de construcción.
Diferencia de tiempo libre: la hora de inicio más temprana de la actividad sucesora - la hora de finalización más temprana de la actividad actual
Dependencias
Dependencia selectiva: basada en mejores prácticas (experiencia)
Dependencia forzada: basada en la naturaleza inherente del trabajo
dependencias externas
dependencias internas
gestión de costos del proyecto
Clasificación de costos
Costos directos: PM puede controlar directamente
Costos indirectos: no pueden ser controlados por el PM, están controlados por la alta dirección y pueden distribuirse entre múltiples proyectos.
El costo marginal (beneficio) es un costo indirecto.
Costos hundidos
el costo del ciclo de vida
costo de oportunidad
costes fijos
Costos variables (costos variables)
reservar
Reserva para contingencias: En la línea base de costos, PM puede disponer
conocida desconocida
Reserva de gestión: PM no tiene control sobre la línea base de costos
Desconocido Desconocido
Costo estimado
Intervalo de estimación de magnitud aproximada: -25%~75%
Estimación de presupuesto: -10%~ 25%
Intervalo de estimación de certeza: -5%~10%
componentes del costo
El precio total del contrato.
presupuesto del proyecto
Línea base de costos (línea base de medición del desempeño)
Estimación del costo del paquete de trabajo
Estimaciones de costos de actividad
Reserva de contingencia para eventos
reserva de contingencia
reserva de gestión
Beneficio (gasto)
Gestión de la calidad del proyecto.
escuela de gestion de calidad
Deming: ciclo PDCA, mejora continua
Julan: cumple los requisitos y es apto para su uso
Crosby: Cero defectos, el costo de la calidad incluye todos los costos de no hacer bien el trabajo la primera vez
Kaoru Ishikawa: Diagrama de causa y efecto
Genichi Taguchi: convertir la calidad en pérdida monetaria
Feigenbaum: control de calidad total, la calidad del producto es más importante que la productividad
Control de calidad
Política de calidad
Objetivo de calidad
análisis de la cadena de valor
principal cadena de valor
Cadena de valor auxiliar
costo de calidad
costo de prevención
Evaluar costos
costo del fracaso
falla externa
falla interna
Características de calidad: las características de calidad describen los atributos del artículo o producto y cómo se verificará el cumplimiento.
Calidad y grado
Bajo grado, alta calidad: tal vez no sea un problema, este producto es adecuado para
Alto grado, baja calidad: puede ser un problema que la funcionalidad del producto sea ineficaz o ineficiente debido a la mala calidad.
el término
Prevención: garantizar que no se produzcan errores en el proceso
Inspección: Garantizar que los errores no caigan en manos de los clientes
Muestreo de atributos: el resultado es aprobado o reprobado
Muestreo de variables: indicando el grado de cualificación
Tolerancia: el rango aceptable de resultados.
Proporción de pérdida
La gestión del proyecto es responsable del 85% de la responsabilidad.
El albacea asume el 15% de la responsabilidad.
Siete viejas herramientas de gestión de la calidad
Diagrama de espina de pescado, diagrama de Ishikawa, diagrama de causa y efecto (análisis de causa raíz)
Histograma (tendencia central, independientemente del tiempo)
Diagrama de Pareto, Platón (algunas razones importantes/razones clave, tome medidas importantes)
Dispersión (relación entre dos variables, diagonal)
Lista de verificación (recopila atributos, muestra como diagrama de Pareto)
Diagrama de flujo, diagrama de proceso (secuencia, pronóstico)
Gráfico de control (proceso, 7 puntos, estable, líneas superior e inferior, valores máximos y mínimos, línea de especificación, rango) ±3 sigma
Siete nuevas herramientas para la gestión de la calidad (examen suave)
Diagrama de afinidad (diagrama de clasificación)
Cuadro del programa de decisión de procesos (modelo lógico de datos PDPC)
Diagrama de asociación
diagrama de árbol
matriz de prioridades
diagrama de red de actividad
Diagrama matricial
Gestión de recursos del proyecto.
etapa de formación de equipos
Etapa de formación: conocerse, ser independientes unos de otros, no ser abiertos y honestos, centrarse en la orientación
Etapa de shock: falta de cooperación, colisión de opiniones (conflicto), liderado por el entrenador
Etapa de estandarización: trabajar juntos, cambiar comportamientos y hábitos, comenzar a confiar unos en otros y centrarse en la participación.
Etapa madura: trabajar de manera ordenada como una unidad, confiar unos en otros, trabajar de manera eficiente y centrarse en la autorización.
Fase de despido: Completar el trabajo y abandonar el proyecto.
fuente de conflicto
cronograma
Prioridad del proyecto
recurso
tecnología
administrativo
costo
Personalidad/estilo de trabajo personal
La probabilidad de conflicto disminuye gradualmente de arriba a abajo.
métodos de resolución de conflictos
Cooperación/Resolución: Enfrentar y resolver problemas abiertamente, como la votación por mayoría.
Compromiso/Mediación: Cada parte da un paso atrás para resolver el conflicto.
Mitigación/Tolerancia: buscar puntos en común reservando las diferencias, enfatizando la coherencia en lugar de las diferencias, conflictos no resueltos, resolución temporal de problemas
Retirada/Evitación: posponer o desviar un problema sin resolver el conflicto.
Coerción/Mando: usar el poder para hacer cumplir cuestiones urgentes, sacrificar una parte, lograr una parte y resolver temporalmente el problema.
resumen
potencia de PM
Poder de recompensa: el poder que proviene del puesto de director de proyecto (el mejor tipo de poder)
Experto con toda su fuerza: El poder que genera ser un experto en tecnología o gestión de proyectos tendrá una mayor reputación.
Facultades Legales/Formales: Facultades derivadas del cargo de director de proyecto
Poder implícito: poder que proviene de involucrar a una persona más poderosa.
Poder de castigo: el peor poder
Disminución del poder
Estilo de gestión
al equipo
Tipo autoritario: Adecuado para emergencias que requieren una rápida toma de decisiones
Democrático/participativo: fácil de movilizar el entusiasmo de los empleados
Laissez-faire: adecuado para proyectos de I+D
a individuos
Coaching: decirle a los miembros del equipo cómo y cuándo completar las tareas.
Entrenador: De la mano
apoyar: dar apoyo
Delegación (autorización): decirle a los subordinados los objetivos y recursos disponibles.
teoría de la motivación
Teoría de la jerarquía de necesidades de Malos
Sobrevivir
Seguridad
sociedad
respeto
autorrealización
La teoría de los dos factores de Herzberg
Factores de higiene/Factores de higiene: el salario no es un factor motivador para mejorar la motivación de los empleados, el salario es un factor de higiene
Factores motivadores: trabajo en sí, sentido de responsabilidad, autorrealización, reconocimiento.
Teoría de Douglas XY
Teoría X
Teoría Y
teoría de la motivación de logro
necesidades de logro
necesidad de derechos
necesidades de afiliación
teoría de las expectativas
Principio de Peter-Efecto Halo
efectividad del equipo
Mejoras de habilidades personales
Mejorar las capacidades del equipo
La tasa de rotación disminuye
Cohesión reforzada
Gestión de la comunicación del proyecto.
Los directores de proyecto gastan el 90% tiempo dedicado a la comunicación
modelo de comunicacion
Modelo básico de comunicación entre emisor y receptor.
Enviar mensaje
codificación
descodificación
modelo de comunicación interactiva
Confirmación recibida
retroalimentación/respuesta
habilidades de comunicación
dentro y fuera
formal e informal
Comunicación jerárquica
nivel
vertical
oficial no oficial
escrito y hablado
Verbal y no verbal
El 55% de la comunicación es comunicación no verbal.
Selección del tipo de comunicación
escrito formalmente
orales formales
escrito informal
hablado informalmente
Cuando se requiere acción inmediata
fallo de comunicación
filtrar
obstáculo
Canales de comunicación: N*(N-1)/2
Gestión de riesgos del proyecto.
Riesgo del proyecto
riesgo de proyecto individual
riesgo general del proyecto
resumen
Los riesgos individuales se analizan en el proceso cualitativo y los riesgos generales se analizan en el proceso cuantitativo.
Actualizar el registro de riesgos para riesgos individuales y actualizar el informe de riesgos para riesgos generales
Los riesgos individuales afectan los objetivos del proyecto y los riesgos generales afectan el proyecto.
El riesgo general determina el éxito o el fracaso del proyecto, y es importante gestionar bien el riesgo general.
Fuente de riesgo
Riesgo técnico: del proyecto
Gestionar el riesgo: desde la gestión
Riesgos empresariales: de proveedores subcontratados, etc.
Riesgos externos: del entorno empresarial
Cuatro elementos del riesgo del proyecto
evento de riesgo
probabilidad de riesgo
Impacto del riesgo
Tres atributos del riesgo
Razones de riesgo
Clasificación de riesgo
Riesgos conocidos
riesgo desconocido
Riesgos conocidos y desconocidos
Plan de recuperación
riesgo secundario
riesgo residual
Desconocido - riesgo desconocido
medidas de contingencia
reserva de gestión
solución preventiva
Estrategias de respuesta a amenazas
evitar
transferir
aliviar
aceptar
Informe
Estrategias de respuesta a oportunidades
aumentar cantidad Desarrollar la calidad
abrir
compartir
mejorar
aceptar
Informe
aumentar cantidad
Estrategia general de respuesta a los riesgos del proyecto
evitar
abrir
Transferir y compartir
reducir o mejorar
aceptar
plan de contingencia de riesgo estrategias de respuesta a emergencias
reserva de contingencia
Tolerancia al riesgo (función de utilidad)
Asunción de riesgos (apetito de riesgo)
Riesgo neutral
aversión al riesgo
respuesta a los riesgos
Acción correctiva
Plan de emergencia
medidas de contingencia
La contingencia se acepta activamente y la contingencia se acepta pasivamente.
Plan de recuperación
proceso de gestión de riesgos
Gestión de Adquisiciones de Proyectos
tipo de contrato
Los incentivos contractuales están diseñados para lograr el objetivo del vendedor. Consistente con los objetivos del comprador, es decir, sincronizados.
contrato de suma global
Precio Total Fijo (FFP)
La orden de compra es un precio total fijo.
Precio total más tarifa de incentivo (FPIF)
Precio Total Más Ajuste de Precio Económico (FPEPA)
contrato de reembolso de costos
Costo más tarifa de incentivo (CPAF)
Tarifa de incentivo de costo más (CPIF)
Costo más tarifa fija (CPFF)
Riesgo del comprador de menor a mayor
Contrato de Obra y Materiales (T&M)
Selección del tipo de contrato
riesgos laborales
Mínimo del comprador: contrato de precio fijo
Mínimo del vendedor: contrato de costo fijo
El alcance del trabajo.
Especificar alcance: precio total
No está claro: costo o mano de obra
Contrato de obra y materiales
Introducir rápidamente a terceros
experto
ayuda externa
El alcance no está claro y no se puede definir rápidamente.
Objetivo
Incentivos o recompensas: El comprador y el vendedor tienen los mismos objetivos, es decir, objetivos sincronizados
Contrato de suma global ajustado según el precio económico: largo plazo, fluctuación de precios
Recompensas/Incentivos
Recompensa: decisión subjetiva del vendedor
Incentivos: pagados en proporción al acuerdo
Cálculo de incentivos
Incentivo de Precio Total: Hay un precio máximo
Incentivo de costo: sin precio máximo
Documentos de licitación
Invitación informativa
Invitación a cotización
invitación a proponer
Elige proveedor
sistema de pesas
sistema de cribado
Terminación del contrato: el fin del contrato después de la negociación entre las dos partes
El proyecto se completa con éxito de acuerdo con el contrato y ambas partes negocian para rescindir el contrato.
El proyecto se termina anticipadamente y ambas partes negocian la rescisión del contrato.
Gestión de partes interesadas del proyecto.
Análisis de mapeo de partes interesadas/análisis de desempeño
red de intereses energéticos
cubo relacionado
modelo destacado
Para grandes comunidades de partes interesadas o dentro de la comunidad de partes interesadas
ese poder
urgencia
legitimidad/proximidad
Dirección de influencia
arriba
abajo
exterior
Horizontal
Priorización
El registro de interesados incluye 3 tipos de personas
Objeto de comunicación principal
objetos de comunicación secundarios
personas influyentes clave
partes interesadas
Partes interesadas del proyecto
partes interesadas clave
Matriz de evaluación del compromiso
tipo de liderazgo
Apoyo
Neutral
Resistente
no entiendo el tipo