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Mindmap-Galerie NPDP-3-Produktinnovationsprozess
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NPDP-3-Produktinnovationsprozess
NPDP-Produktmanager-Zertifizierung Leitfaden zum Wissenskörper Kapitel 3 Produktinnovationsprozess 1. Produktinnovation-Einführung 2. Produktinnovations-Charta 3. Produktinnovationsprozessmodell 4. Vergleich des Produktinnovationsprozessmodells 5. Kontrolle des Produktinnovationsprozesses
Bearbeitet um 2024-01-26 17:56:49
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
NPDP-3-Produktinnovationsprozess
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
- Für Sie empfohlen
- Gliederung
NPDP-Produktmanager-Zertifizierung Kapitel 3 Produktinnovationsprozess
Der Schlüssel zur erfolgreichen Entwicklung neuer Produkte
1. Konzept der Neuproduktentwicklung
Ein Spiel voller Risiko und Belohnung, bei dem die Ressourcen auf die besten Gelegenheiten konzentriert werden
Es ist ein Prozess von „Risiko und Belohnung“.
Entwicklungspraktiken
Verfahren
Es ist die Grundlage für die Verbesserung der Erfolgsquote neuer Produkte
2. Risiken und Kosten der Produktentwicklung und ihr Zusammenhang mit der Entwicklungsphase
Kumulierte Kosten ↑
Unsicherheit ↓
Verknüpfung
Zwei Hauptmerkmale des Risikos
Besonderheit
Unsicherheit
Mögliche zukünftige Ereignisse, Umstände oder Bedingungen, die noch nicht eingetreten sind
Bedeutung
Sobald ein Risiko auftritt, wird es Auswirkungen haben und die Dinge verändern
Problem, Problem ≠ Risiko
Risikounsicherheit: 0＜Risiko＜100
Drei Elemente des Risikos
Möglichkeiten der Risikobehandlung
vorbeugende Behandlung
korrigierende Behandlung
Schematische Darstellung
Zwei Hauptmerkmale des Risikos: 1. Unsicherheit; 2. Bedeutung
3. Der Schlüssel zur erfolgreichen Entwicklung neuer Produkte
tue das Richtige
Strategie
Richtige Entscheidung
Achten Sie auf die Vorderseite
die Dinge richtig machen
Taktik
Nutzen Sie den Prozess gut
Testfragen
Korrekte Entscheidung – Grundrahmen für die Entscheidungsfindung
1. Informationsquellen zur Entscheidungsfindung
Entscheidungen basieren auf Wissen, Informationen und Daten
Intern, extern (alle Informationen)
2. Die Notwendigkeit einer richtigen Entscheidungsfindung (Funktion)
Dynamische Veränderungen der Umweltfaktoren reduzieren das Risiko der Produktentwicklung
3. Grundrahmen für die Entscheidungsfindung
Identifizieren Sie Probleme und Chancen
Werkzeuge: 5why-Methode, Fischgrätenanalysemethode
identifizieren
Informationen sammeln
sammeln
Analysieren Sie die Situation
analysieren
Lösungsoptionen identifizieren
planen
Bewertungsmöglichkeiten
Auswerten
Wähle die beste Option
wählen
auf der Grundlage von Entscheidungen handeln
Aktion
Schematische Darstellung
Achten Sie auf das Frontend – Fuzzy-Frontend
1. Fuzzy-Frontend
Definition
Vor dem Eintritt in die formelle Produktentwicklungsphase identifiziert die Organisation Möglichkeiten und entwickelt Konzepte in dieser Phase, die als Fuzzy-Frontend bezeichnet wird. Dies ist die am wenigsten klar definierte Phase im Projekt.
Drei Phasen vor der Produktentwicklung
Unscharfe Front-End-Pässe
Chancenbewertung
Konzeptbewertung
Projektbewertung
Finanzielle Bewertung
Phase der Ideengenerierung
Identifizieren Sie Chancen
Erste Phase der Konzepterstellung
Konzepte formulieren
Fortgeschrittene Geschäftsphase (Projektgründungsphase)
Führen Sie technische Vorbewertungen durch
Phase der Projektgründung
Diese Mehrdeutigkeit gliedert sich in zwei Hauptdimensionen
1. Umweltdimension
Kundenbedürfnisse
Marktwettbewerb
2. Ressourcendimension
Technologie
verwalten
Finanzierungsunsicherheit
Wirkung
Fundierte Entscheidungen in diesem frühen Stadium können Folgendes erheblich bewirken:
1. Reduzieren Sie die Unsicherheit
2. Und weiterhin Vertrauen für die Investition in das Projekt schaffen
Schlüssel Faktor
Kundenstimme
Schematische Darstellung
2. Produktinnovationscharta (PIC)
Definition
1. Ein wichtiges strategisches Dokument, das den Kern des Prozesses der Organisation zur Förderung der Kommerzialisierung neuer Produkte darstellt
Leuchtturm, strategisches Dokument
wichtige strategische Dokumente
Den Kern des Kommerzialisierungsprozesses neuer Produkte vorantreiben
2. 5 Fragen im Produktprojekt beantwortet
5W
WHO
WHO
Was
Was
Wo
Wo
Wann
Wann
Warum
Warum
Inhalt
1. Hintergrund
bestätigtes Projekt Strategie und Zweck
Zweck des Projekts (Warum machen Sie das?)
Zusammenhang mit Geschäftsstrategie und Innovationsstrategie
Operative (Geschäfts-)Strategie
Definieren Sie die finanziellen Ziele des jeweiligen Unternehmens und wie es wachsen und konkurrieren soll
Business-5-Jahres-Plan
Geschäftsstrategiekonzept
1. Bereitstellung spezifischer Dienstleistungen oder Produkte in einem bestimmten Markt
2. Spezifische Geschäftsziele und wie man diese erreicht
Schritte zur Festlegung der Geschäftsstrategie
1. Bestimmen Sie die Geschäftsziele
Ziel
2. Bestimmen Sie die Rolle der Entwicklung neuer Produkte
Rolle
3. Angriffsplan und Markteintrittsplan festlegen
Planen Sie einen Angriff und den Markteintritt
Innovationsstrategie
Definieren Sie Innovationsrichtungen und -prioritäten, die das Erreichen von Geschäfts- und Unternehmenszielen unterstützen
technologische Straßenkarte
Innovationsstrategie (Innovationsrahmen)
1. Einführung in die Innovationsstrategie
Bedeutung und Funktion
Geben Sie Zweck, Richtung und Struktur für alle Innovationen in der Organisation an
Ausgezeichnete Innovationsstrategie
1. Muss den Grundstein für die Erzielung von Synergien im gesamten Unternehmen legen
Synergie
2. Die Priorität von Innovationsprojekten muss klar sein
Prioritätsreihenfolge
3. Es müssen wirksame Kompromisse eingegangen werden
Kompromisse
2. Porter-Strategischer Rahmen
Breiter Markt
Massenmarkt
1. Kostenführerschaftsstrategie
Kosten senken und mit Preisvorteilen konkurrieren (Skalierung, optimierte Lieferkette, keine Redundanz)
Xiaomi-Handy (Preis)
2. Differenzierungsstrategie
Konzentration auf die Produktleistung (was andere nicht haben, habe ich, und was andere haben, habe ich am besten), die mehr kostet und näher am Kunden ist.
Apple-Telefone (Qualität und Leistung)
enger Markt
Nischenmarkt
3. Marktsegmentierungsstrategie
Spezielle Märkte, Bereitstellung von Produkten mit besonderen Anforderungen, höchsten Kosten und größter Kundennähe
Little Genius Kinderuhr (einzigartige Menge, Bedürfnisse)
Porters strategischer Rahmen
3. Myers und Snow – Strategischer Rahmen
Risikoliebend
1. Explorer (Prospektor)
Nutzen Sie neue Technologien, um als Erster neue Produkte auf den Markt zu bringen, schnell auf den Markt zu kommen, Marktanteile zu gewinnen und Risiken einzugehen
Als Erster auf den Markt bringen, neue Technologien einsetzen, Wachstum anstreben, Risiken eingehen
Neue Technologien, neue Modelle, Vorreiter sein, Chancen nutzen
2. Analyst
Schnell nachahmen und folgen, bessere Produkte, geringere Kosten
Schnell zu befolgen, Produkte sind normalerweise besser
Risikoscheu
3. Verteidiger (Anwalt)
Konzentrieren Sie sich auf enge, stabile Märkte und Produktkategorien
Hauptsächlich Produktverbesserung und Pflege von Nischenmärkten
Behalten Sie Nischenmarktanteile in einem stabilen Markt
Branchenführer, Marktführer, führendes Unternehmen
4. Beklagter
Drei Nichts
Kein Plan, keine Technologie, keine Ergebnisse
Reagieren Sie nur, wenn Sie bedroht werden
4. Christensen-Innovation Framework (Überprüfung der Produktleistung)
Kontinuierliche (kontinuierliche) Innovation
Keine → neuen Märkte und neuen Wertschöpfungsnetzwerke schaffen, sondern die Leistung bestehender Produkte verbessern
Disruptive Innovation
Geschäftsmodellinnovation
Schaffen Sie → neue Märkte und neue Wertschöpfungsnetzwerke, meist hervorgerufen durch Geschäftsmodelle
Schematische Darstellung
5. Pisano-Innovation Canvas
routinemäßige Innovation
Technologie ist vorhanden
Bestehendes Geschäftsmodell
Leistungsverbesserungen
Penetration
Disruptive Innovation
Technologie ist vorhanden
Neues Geschäftsmodell
Geschäftsmodellinnovation
Radikale (bahnbrechende) Innovation
Neue Technologie
Bestehendes Geschäftsmodell
technische Innovation
Architektonische Innovation
Neue Technologie
Neues Geschäftsmodell
Doppelte Innovation
Karte der Innovationslandschaft
Analyse des großen Ganzen
Cover-Technologie
Markt- und andere Informationen
2. Schlüsselphase (Fokusbereich) – extern
Fokusarena
Zielmarktanalyse
Zielmarkt
Wettbewerbsanalyse
Konkurrenten
Schlüsseltechnologie und Marketing
Technologie, Marketing
3. Ziele und Zielsetzungen – Intern
Konkrete Ziele (Marktanteil, Umsatzziele etc.)
4. Besondere Richtlinien
spezieller Führer
Arbeitsbeziehungen innerhalb des Projektteams
Wie und wann Meetings abgehalten werden
Projektbericht
Häufigkeit, Format, Stakeholder
Verantwortung für Budgetausgaben
Regulierungsbehörde
Qualität
Schematische Darstellung
Testfragen
Weitere Überlegungen zur Nachhaltigkeit
1. Priorisieren Sie Wiederverwendung oder Recycling
2. Reduzieren Sie den Rohstoffverbrauch und die negativen Auswirkungen auf die Gesellschaft und die globale Umwelt
3. Bekämpfung des Klimawandels
4. Erwägen Sie die Schaffung gemeinsamer Werte für alle Interessengruppen, die von dem neuen Produkt und der Sozialwirtschaft betroffen sind
5. Bewerten Sie das „Ökosystem“ der Lieferkette und unterstützen Sie die Ziele für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen
Nutzen Sie den Prozess gut
1. Konzept des Entwicklungsprozesses neuer Produkte
Prozessdefinition
Der Prozess, durch den eine Idee Wirklichkeit wird, eine Reihe von Schritten
Strukturierter Prozess, seine Bedeutung für die Entwicklung neuer Produkte
Die NPD-Ergebnisse sind nicht schlüssig
Definition eines strukturierten Prozesses
Wiederverwendung, bestimmte Regeln
Der Wert strukturierter Prozesse
Fördern Sie die erfolgreiche Entwicklung neuer Produkte und steigern Sie die Kapitalrendite
Kriterien zur Beurteilung exzellenter Prozesse
Passt zu Ihnen und entspricht den geschäftlichen Anforderungen
Erfüllen Sie spezifische Geschäftsanforderungen
Passen Sie die Maßnahmen den örtlichen Gegebenheiten an
2. Einführung in mehrere gängige Prozesse
Modell des Produktinnovationsprozesses
1. Sechs Stufen der Booz Allen Foundation
die 60er Jahre
1. Entdecken
2. Screening
3. Unternehmensbewertung
4.Entwicklung
5. Testen
6. Kommerzialisierung
homophones Gedächtnis
Entdecken und bewerten Sie Testanbieter
Blockdiagramm
2. Wasserfallmodell
1970er Jahre
Royce-Wasserfallmodell
1.Eigenschaften
strukturiert
lineares Modell
betonen
Reihenfolge und Abhängigkeit
Vordefinition der Anforderungsanalyse
Nachfrage einfrieren
2. Hauptaufgaben jeder Phase
Erfordern
Benutzerbedürfnisse verstehen
Design
Software und Hardware werden in physische Designs umgewandelt
implementieren
Schreiben Sie tatsächlichen Code
verifizieren
Stellen Sie sicher, dass die Erwartungen erfüllt werden
pflegen
Finden Sie Probleme und beheben Sie sie
3. Eigenschaften des Wasserfallmodells
Anforderungen können nicht im Voraus definiert werden
Kundenbedürfnisse können nicht erfüllt werden
Große Mängel mit katastrophalen Folgen
geringe Effizienz
4.Verbesserung
Spiralwasserfallmodell
iterativ
Spiralwasserfallmodell
Definition
Follow-up auf linearer Basis
Erweitern Sie den Wasserfall um Parallelität, Iteration usw.
Kann den Mangel an Flexibilität ausgleichen
und die Produktqualität verbessern
Merkmale
Kombiniert ein iteratives Entwicklungsprozessmodell mit einem stufenweisen, linearen Entwicklungsmodell (Wasserfallmodell)
hoch geschätzt
Risikoanalyse
Ermöglichen Sie inkrementelle Veröffentlichungen von Produkten oder das Streben nach vollständigeren Versionen
Bringen Sie Produkte mit agilem Denken auf den Markt
3. Türverwaltungsprozess
80er Jahre
1. Der Unterschied zwischen Bühnen und Toren
Schematische Darstellung
Tore und Bühnen
Es ist eine Parallelbeziehung
Bühne
Dinge erledigen (Bereich bestimmen)
1.Aktivitäten
2. Umfassende Analyse
3. Leistungen
Testfragen
Tor
erzwingen
Entscheidungsattribute
betont werden
Pförtner
funktionsübergreifende Team
Pförtner
spezialisierte Rolle
Spezielles Gateway-Meeting
Torbesprechung
Urteile fällen (Knoten bestimmen)
1. Leistungen
2. Beurteilungskriterien
3.Ausgabe
Entscheidungsfindung
Bestehen/Ablehnen/Zurückstellen/Wiederholen
Der Weg zur nächsten Etappe
Genehmigter Projektplan
Termine und Leistungen für das nächste Gate
2. Hauptaufgaben in jeder Phase und jedem Kontrollpunkt
Stufe 0
Discovery (Opportunity-Identifizierung)
Entdecken Sie Möglichkeiten und entwickeln Sie kreative Ideen
Leistungen
Durchgang 1
kreatives Screening
Zweck
Vorläufiges Screening
Index
Mehrere Schlüsselindikatoren
Checkliste
Scorekarte
Scoring-Modell
aber nicht enthalten
Finanzindikator
Ausgabe
Artikel nach grober Prüfung
Grobes Sieb
Bühne 1
Filter
Projekte werden nach vorläufiger technischer und Marktbewertung ausgewählt
Durchgang 2
sekundäres Screening
Zweck
Strenge Kontrolle
Index
finanzielle Nutzenbewertung
Risiko
Checkliste
Scoring-Modell
Ausgabe
Projekte nach Feinscreening
Feine Rasterung
Stufe 2
Analyse der Projektgründung (Business Case)
Geschäftsfall
enthalten
1. Produktdefinition
2. Umfassend
Projektdemonstration
3. Detaillierte
Projektplan
gehen Sie in die Tiefe
Technologie
Markt
Geschäft
Machbarkeitsanalyse
Durchgang 3
Betreten Sie die Entwicklung
Zweck
finanzielles Engagement
Index
Ergebnisse der Finanzanalyse
Ausgabe
Entwicklungsplan
Vorläufiger Betriebs- und Markteinführungsplan
Projektgründung
Budget
Teamzuordnung
Stufe 3
entwickeln
Produktprototypen, die Alpha-Tests oder Labortests unterzogen wurden
Produktentwicklung
Vollständiger Produktions- und Markteinführungsplan
Marktentwicklung
Durchgang 4
Test eingeben
Zweck
anhaltende Anziehungskraft
Index
Überprüfung und Inspektion der Entwicklungsarbeiten
Aktualisierte Finanzanalyse
Ausgabe
Nächste Testphase oder Verifizierungsplan
Sofort umsetzbar
Detaillierter Markteinführungs- und Betriebsplan
Bereiten Sie sich auf die zukünftige Implementierung vor
Stufe 4
Testen und beheben
Getestete und bestätigte Produkte
Pass 5
An die Öffentlichkeit gelangen
Zweck
vollständige Kommerzialisierung
Index
Qualität der Aktivitäten und ihrer Ergebnisse während der Test- und Validierungsphasen
Voraussichtliche Finanzberichterstattung
Projektstartbereitschaft und Angemessenheit der operativen Startpläne
Ausgabe
Start der Auflistung
Die vollständige Produktion beginnt
Stufe 5
Gelistet
Großserienproduktion und Produkte, die auf den Markt kommen
Durchgang 6
Überprüfung nach dem Inverkehrbringen
Zweck
Beitragsrezension
Drei grundlegende Fragen
1. Der Erfolg des Projekts
Vorteil
Fassen Sie Erfahrungen und gewonnene Erkenntnisse in Bezug auf Prozesse, Personal, Technologie usw. zusammen.
2. Projektmängel (Probleme)
Mangel
Hindernis
komprimierter Zeitplan
Erweiterte Ziele (Scope Creep) Zu wenige Ressourcen zugewiesen
Budget und Prioritätensetzung stehen im Widerspruch zueinander, was zur Unzufriedenheit der Kunden führt
3. Was ist zu tun, damit wir uns beim nächsten Mal verbessern können?
Verbessern
Fassen Sie Erfahrungen und gewonnene Erkenntnisse zusammen und setzen Sie diese in umsetzbare Vorschläge um
Index
PLR-1
Bewertung des Entwicklungsprozesses neuer Produkte
Nach der Einführung des neuen Produkts und vor der Auflösung des Teams
Beantworten Sie drei grundlegende Fragen
PLR-2
Frühzeitige Markteinschätzung
Ein Produktverkaufszyklus, die Wochen und Monate nach der Veröffentlichung eines Produkts
Stellen Sie fest, ob die Produktverkäufe das erwartete Niveau erreichen
Sind die Kunden mit dem neuen Produkt zufrieden?
Stimmt der Produktbestand mit der Marktnachfrage überein?
PLR-3
strategische Ziele erreichen
Normalerweise etwa ein Jahr
Bewerten Sie, ob die Ziele vollständig erreicht werden
Ausgabe
7. Überprüfung nach dem Inverkehrbringen (drei Zeiträume)
Das Screening ist jetzt für Tests und Marktüberprüfungen geöffnet
Schematische Darstellung
3. Vorteile und Grenzen des Gate-Management-Prozesses
Hauptidee
Finden Sie die Problempunkte im Produktentwicklungsprozess und schirmen Sie diese Risiken durch Tore so weit wie möglich ab, um die Unsicherheit zu reduzieren.
Vorteil
1. Geben Sie Richtlinien und Einschränkungen an
2. Qualitätsentscheidungen treffen (Gate)
3. Transparent für alle Teilnehmer
4. Anwendbar auf verschiedene Arten von Organisationen
Einschränkung
1. Es ist möglich zu werden
Übermäßige Bürokratie
2. Ohne vollständiges Verständnis kann es zu Problemen kommen
Zu starre und kostspielige Missverständnisse
3. Befolgen Sie Richtlinien und Einschränkungen
Es kann Innovationen bis zu einem gewissen Grad ersticken
4.Gateway-Management-Prozessprinzipien zur Anpassung der Anzahl der Stage-Gates
Dringender Gang an die Öffentlichkeit
Je kürzer die Zeit, der komprimierte Prozess, desto weniger Stufen
Unsicherheitsgröße
Bezogen auf die Unsicherheit und das Risikoniveau neuer Produkte
Vorhandene Kenntnisse über Technologie und Marktbereiche
Je breiter das vorhandene Wissen ist, desto geringer ist das Risiko und desto weniger Schritte sind erforderlich
Um das Risiko zu verringern, sind bei größerer Unsicherheit mehr Informationen erforderlich, was zu einem längeren Prozess führt
Die Anhäufung von Wissen und Erfahrung des Unternehmens in diesem Bereich
Testfragen
5.Kontrast
6. Entwicklung und Anwendung
4. Integrierte Produktentwicklung IPD
die 90er Jahre
1. Konzept
Die Ergebnisse und Konzepte verschiedener Funktionssysteme systematisch und umfassend anwenden, um neue Produkte effektiv und effizient zu entwickeln, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.
2.Eigenschaften
Entwickelt aus gleichzeitigem Engineering
Funktionsübergreifendes Kollaborationskonzept
Nutzen Sie Stakeholder
frühes Engagement
Der Prozess ist komplizierter
Im Wesentlichen ein verbesserter Framework-Leitfaden
Dieser Rahmen umfasst die Grundprinzipien gemeinsamer Prozesse
Besonderer Fokus liegt auf Lernen und kontinuierlicher Verbesserung
3.Rahmen
Zu den Phasen des IPD gehört die Entscheidungsbefugnis
4. Grundprinzipien des IPD
1. Vollständige Stärkung funktionsübergreifender Teams
2. Behandeln Sie Entwicklung als Investitionsverhalten
3. Wertorientierte Lieferung
4. Integrierte Qualität
5. Risiken verwalten und kontrollieren
6. Strukturierter Prozess
7. Asynchrone Entwicklung und gleichzeitiges Engineering
8. Entwicklungstools und -methoden
5. Die Essenz des IPD-Managements
konzentrieren Sie sich auf
Geschäftsergebnisse
funktionsübergreifende Team
Risikomanagement und -kontrolle
Design kontinuierlich verbessern
konzentrieren Sie sich auf
1. Marktnachfrage
2. Wettbewerbsanalyse
6. Klassifizierung des integrierten Produktentwicklungssystems
Basiswerkzeug
Projekte und Teams
Konzentrieren Sie sich auf die Kunden
Strategie und Portfolio
Wissen, Fähigkeiten und Innovation
7. Ziele des IPD
Erzielen Sie eine schnelle, genaue und kostengünstige Produktentwicklung
schnell
Bringen Sie erfolgreiche Produkte schnell auf den Markt
schnelle Lieferung
erlauben
Entwickeln Sie Produkte, die den Kundenbedürfnissen in Marktsegmenten entsprechen
Marktsegmente
Niedrig
Erzielen Sie eine kostengünstige Produktentwicklung und ein kostengünstiges Produktdesign
zwei niedrige Kosten
5. Concurrent Engineering IPD
die 90er Jahre
Paralleles Engineering
Modelldiagramm
Konzept
Funktionsübergreifende Teams, die alle Elemente vom Konzept bis zur Umsetzung parallel und nicht sequenziell integrieren
Merkmale
Berücksichtigen Sie von Anfang an alle Elemente des Produktlebenszyklus
Beinhaltet Funktionalität, Herstellbarkeit, Montage, Prüfung, Wartung, Umweltauswirkungen, endgültige Entsorgung und Recycling
Diese Entwurfsaktivitäten sollten gleichzeitig, also parallel, durchgeführt werden
Produktdesign und Herstellungsprozessentwicklung parallel
Parallelität gibt es in zwei Formen
Teilweise parallele Überkreuzung
Einzelne Komponenten werden durch den Prozess parallelisiert
Besonderheit
Parallele Frequenzweiche
Bauteil kreuzparallel
Parallele Links
früh mit der Arbeit beginnen
um Zeit zu gewinnen
spezifische Methoden
Funktionsübergreifende Zusammenarbeit, häufige Kommunikation und Früherkennung von Problemen
Integrierte Produktentwicklung IPD
Geeignet für große und komplexe Projekte
1. Konzept
integrierte Produktentwicklung
Die Ergebnisse und Konzepte verschiedener Funktionssysteme systematisch und umfassend anwenden, um neue Produkte effektiv und effizient zu entwickeln, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.
2.Eigenschaften
Entwickelt aus gleichzeitigem Engineering
Funktionsübergreifendes Kollaborationskonzept
Nutzen Sie Stakeholder
frühes Engagement
Der Prozess ist komplizierter
Im Wesentlichen ein verbesserter Framework-Leitfaden
Dieser Rahmen umfasst die Grundprinzipien gemeinsamer Prozesse
Besonderer Fokus liegt auf Lernen und kontinuierlicher Verbesserung
3.Rahmen
Zu den Phasen des IPD gehört die Entscheidungsbefugnis
4. Die Essenz des IPD-Managements
Konzentrieren Sie sich auf Geschäftsergebnisse
funktionsübergreifende Team
Risikomanagement und -kontrolle
Design kontinuierlich verbessern
Konzentrieren Sie sich auf die Marktnachfrage und die Wettbewerbsanalyse
5. Klassifizierung des integrierten Produktentwicklungssystems
Basiswerkzeug
Projekte und Teams
Konzentrieren Sie sich auf die Kunden
Strategie und Portfolio
Wissen, Fähigkeiten und Innovation
6. Ziele des IPD
Erzielen Sie eine schnelle, genaue und kostengünstige Produktentwicklung
schnell
Bringen Sie erfolgreiche Produkte schnell auf den Markt
schnelle Lieferung
erlauben
Entwickeln Sie Produkte, die den Kundenbedürfnissen in Marktsegmenten entsprechen
Marktsegmente
Niedrig
Erzielen Sie eine kostengünstige Produktentwicklung und ein kostengünstiges Produktdesign
zwei niedrige Kosten
7. Grundprinzipien des IPD
Vollständige Stärkung funktionsübergreifender Teams
Behandeln Sie Entwicklung als Investition
wertorientierte Lieferung
Qualität eingebaut
Manage das Risiko
strukturierter Prozess
Asynchrone Entwicklung und gleichzeitiges Engineering
Entwicklungswerkzeuge und -methoden
Reorganisation: Märkte, Prozesse, Produkte
8. Organisatorische Praxisebenen des IPD-Systems
6. Lean-Produktentwicklung
Kern
Beseitigen Sie Verschwendung und verbessern Sie die Produktionseffizienz
Basiert auf der Toyota-Produktionsmethode (TPS)
Link: TPS
Das Toyota Production System (TPS) ist ein Produktionsmanagementsystem, das von der Toyota Motor Corporation entwickelt und praktiziert wird. Es wird allgemein als das Kernkonzept der schlanken Produktion angesehen.
Die Kernziele von TPS
TPS strebt eine kontinuierliche Verbesserung und Kundenzufriedenheit durch die Vermeidung von Verschwendung und die Verbesserung von Effizienz und Qualität an.
Durch die Vermeidung von Verschwendung sowie die Verbesserung von Qualität und Effizienz bieten wir unseren Kunden qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen und erzielen gleichzeitig durch kontinuierliche Verbesserung langfristige Wettbewerbsvorteile.
Grundprinzipien von TPS
1. Lean-Denken
TPS ermutigt die Mitarbeiter, ständig darüber nachzudenken, wie sie Arbeitsprozesse optimieren, Kosten senken, Qualität und Reaktionsfähigkeit verbessern können, um einen höheren Mehrwert zu schaffen.
2. Kundenorientierung
TPS legt Wert auf ein tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse und nutzt diese als wichtige Grundlage für Produktionsentscheidungen. Durch zeitnahes Feedback und Kommunikation kann die Produktion die Kundenbedürfnisse besser erfüllen.
3. Prozessoptimierung
TPS legt Wert auf die Analyse und Verbesserung aller Aspekte des Produktionsprozesses, um Verschwendung und unnötige Aktivitäten zu vermeiden und schlanke Prozesse zu erreichen.
4. Kleinserienfertigung
TPS befürwortet die Kleinserienproduktion und die On-Demand-Produktion, um übermäßige Lagerbestände und Ressourcenverschwendung zu vermeiden.
5. Kontinuierliche Verbesserung
TPS ermutigt alle Mitarbeiter, sich aktiv an Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung zu beteiligen und kontinuierliche Qualitäts- und Effizienzverbesserungen zu erzielen, indem Probleme identifiziert, Ursachen gefunden und Lösungen bereitgestellt werden.
Schlüsseltools für TPS
1,5S Finishing
Schaffen Sie ein sauberes und geordnetes Arbeitsumfeld durch Organisation, Organisation, Reinigung, Standardisierung und Disziplin.
2. KAIZEN-Verbesserungsaktivitäten
Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich proaktiv an kleinen, kostengünstigen Verbesserungsaktivitäten zu beteiligen, um Arbeitsabläufe und Arbeitsbedingungen schrittweise zu verbessern.
3. Fördern Sie die Produktion
Planen Sie die Produktion auf der Grundlage der Kundenbedürfnisse und produzieren Sie nach Bedarf, um übermäßige Lagerbestände und Ressourcenverschwendung zu vermeiden.
4. Kontinuierliche Montagelinie
Durch die Optimierung des Produktionslinienlayouts und der Zykluszeit wird ein kontinuierlicher Produktfluss erreicht und Wartezeiten und Lagerbestände reduziert.
neun Prinzipien
1. Der Kunde definiert den Wert
2. Verschiedene Lösungen
3. Reibungsloser Entwicklungsprozess
4. Respektieren Sie Standards
5. Der Chefingenieur ist am gesamten Prozess beteiligt
6. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit
7. Lernen und verbessern Sie sich kontinuierlich
8. Ausgezeichnete Kultur
9. Solidaritätsorganisation
Abfallquellen
Alle verringern die Arbeitseffizienz, Nicht kundenorientiert, Es ist alles eine Verschwendung
1. Eine chaotische Arbeitsumgebung
2. Mangel an verfügbaren Ressourcen
3. Mangel an klaren Prioritäten
4. Es gibt Hindernisse für die Kommunikation zwischen verschiedenen Funktionen.
5. Schlechte Definition der Produktanforderungen
6. Mangelnde frühzeitige Berücksichtigung der Herstellbarkeit
7. Überdesign
8. Zu viele ineffektive Meetings
9. Zu viele E-Mails
Herstellung von sieben Abfällen
Kernkonzepte des Entwicklungsprozesses
Wissenswachstum
Schlanker Fluss
Management, Verbesserung und kontinuierliches Lernen
Vorteile und Einschränkungen
Vorteil
Der Schwerpunkt des Prozesses liegt
Informationen fließen reibungslos
statt strenger Kontrolle
Ereignisgesteuert, vereinfachte Zusammenarbeit, optimiertes Design
vereinfachen
Risikomanagement und -kontrolle
Achten Sie auf Termin-, Kosten-, Leistungs- und Qualitätsrisiken
Aktive Kontrolle
Geeignet für Projekte jeder Größe
Visualisierung
Tools zum Aufzeichnen von Lernen und Fortschritt, zum Priorisieren und Lösen von Problemen sind einfach und visuell
Einschränkungen
Hohe Anforderungen an das Personal
Die Teilnehmer müssen über großes Engagement und Erfahrung verfügen
Hohe Anforderungen an Organisationsstruktur und Kultur
Die Struktur und Kultur der Organisation muss geändert werden
Starkes Lieferantenmanagement
Es braucht ein starkes Lieferantenmanagement
Der eigene Wille der Organisation
Die Organisation ist bereit und in der Lage, Änderungen der Projektziele und -richtung zu akzeptieren
Lean Tools-Kanban
Sechs Kernpraktiken von Kanban
Visueller Workflow
Begrenzen Sie die laufenden Arbeiten (WIP)
Durchfluss messen und verwalten (Pull)
Anzeigeregeln
Erstellen Sie eine Feedbackschleife
Verbessern Sie sich durch Zusammenarbeit und Experimente
7. Agile Entwicklung
Agiles Manifest
Individuen und Interaktionen
Menschen orientieren
besser als
Prozess und Werkzeuge
funktionierende Software
Wertorientierung
besser als
Vollständige Dokumentation
Kundenzusammenarbeit
Win-Win-Denken
besser als
Vertragsverhandlung
Reagieren Sie auf Änderungen
Flexibel
besser als
Plan befolgen
Zwölf Prinzipien
1.Kundenzufriedenheit
2. Akzeptieren Sie Veränderungen
3. Häufige Lieferung
4. Arbeiten Sie zusammen
5. Sorgen Sie für Umgebung und Unterstützung
6. Persönliche Kommunikation
7. Metriken
8. Nachhaltiges Tempo
9. Technische Exzellenz
10. Einfachheit
11. Selbstorganisierende Teams
12. Reflektieren Sie regelmäßig
drei Zeichen
Produktbeauftragter (PO)
vertreten
Kundenvorteile
Entscheiden
Inhalt und Prioritäten des Product Backlogs
Ob die Teamergebnisse akzeptiert werden sollen
Hauptaufgabe
ROI
Agile Coach (SM)
Sprint-Iterationszyklus
Bieten Sie Umweltunterstützung
Arbeit erledigen
Echtzeitaktualisierungen von Projektinformationen
Selbstorganisierendes Team (ST)
7-2
5 oder 9 Personen
funktionsübergreifend
Selbstorganisierender Ansatz zur Zielerreichung
Verantwortlich für Produkte
Drei Rollen (PMP)
1. Produktbesitzer
Sprecher, Steuermann, Akzeptor
Docking
Mit Kunden in Kontakt treten (Initiator), Bedürfnisse sammeln und hochrangige Kunden entwickeln (Initiator)
PO-Verantwortlichkeiten
Konzentrieren Sie sich auf Produkte
Leiten Sie die Produktentwicklungsrichtung an
erstellen
Product Backlog (oder mit dem Team erstellen)
Sortieren
Priorisieren Sie Aufgaben basierend auf dem Geschäftswert (vor Teammitgliedern).
Überwachungsbedarf
Bereinigen, Anforderungen ändern und entsprechend der tatsächlichen Situation sortieren
Beteiligen Sie sich am Feedback
Nehmen Sie an Projekten teil und geben Sie regelmäßig und zeitnah Feedback
Identifizieren Sie „abgeschlossene User Stories“
2. Agiler Coach
Katalysator, alte Henne, Verteidiger
Kernpunkt 1: Dienende Führung
Die Rollenverteilung ist hilfsbedürftig, dienend und dienstleistungsorientiert
Punkt 2: Werbewirkung
Fördern Sie die Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb und außerhalb des Teams und treffen Sie keine Entscheidungen für andere
Punkt 3: Eingreifen
Wenn man um Hilfe bittet
Wenn ein Team gegen Agilität verstößt
Ich weiß nicht, wie man agile Tools nutzt
Die Selbstlösung von Konflikten ist wirkungslos
Kernpunkt 4: Organisatorische Hindernisse beseitigen
Beeinträchtigt nicht die Produktentwicklungsrichtung und deren Entwicklung
Kernpunkt 5: Bereiten Sie anderen den Weg, einen Beitrag zu leisten
Bieten Sie Unterstützung und Unterstützung, um das Team bei der Lösung von Problemen zu unterstützen und die Wirksamkeit agiler Praktiken sicherzustellen
3. Selbstorganisierende Teams
Selbstorganisierende, generalistische, transparente Kommunikation
Fokus auf Leistung und Selbstmanagement
Selbstbehauptete Aufgaben, konstruktive Konfrontation, keine Verpflichtung zum agilen Coaching
Anzahl der Personen
3-9 Spieler, plus oder minus 2 Änderungen
PO und SM sind in der Personenzahl nicht enthalten
Bei zu vielen Personen kann das Team aufgeteilt werden
Vollzeit
Konzentrieren Sie sich auf ein Projekt
Generalist
Hilft, Engpässe zu reduzieren, die Effizienz zu verbessern und Silos/Silos zu reduzieren
Ersatz von Teammitgliedern
Im Allgemeinen wird ein Team nach der Bildung nicht nach Belieben Personal ändern, hinzufügen oder entfernen.
Wenn ein Austausch erforderlich ist, Eine bessere Zeit liegt zwischen zwei Iterationen
Bürostil
Zentralisiertes Büro bevorzugt
Definition: Bezieht sich auf den geografischen Standort, an dem das Team zusammenarbeitet
Im Gegensatz zum virtuellen Büro
Vorteil
Kommunikation von Angesicht zu Angesicht
Fördern Sie eine durchdringende Kommunikation
Definition: Informationsflüsse zwischen Teammitgliedern, die zusammenarbeiten Teilen Sie unbewusst
Informationen werden unbewusst weitergegeben
Erhalten Sie Informationen im Allgemeinen ohne direkte Aufmerksamkeit, wodurch die Kosten für die Informationsübertragung und die subtile Kommunikation gesenkt werden.
Globale, verteilte Teams
Kann virtuelle Mittel, Aquariumfenster und Fernkopplung nutzen
Aquariumfenster
Indem wir das Team standortübergreifend verlegen, Richten Sie langfristige Videokonferenzverbindungen ein und schaffen Sie ein Fishbowl-Fenster
Öffnen Sie den Link zu Beginn jedes Arbeitstages. Schließen Sie ihn am Ende des Tages
Fernkopplung
Richten Sie Remote-Pairings ein, indem Sie Tools für virtuelle Meetings nutzen, um Bildschirme, einschließlich Sprach- und Videoverbindungen, gemeinsam zu nutzen
Nutzen Sie Online-Tools für die Zusammenarbeit (Video, Werbetafeln), um die Kommunikation zu unterstützen
Gemeinsame Grundsätze für HÖHLEN und öffentliche Bereiche
HÖHLEN
Es handelt sich um einen privaten Bereich, der für Transaktionen reserviert ist und eine isolierte und ruhige Umgebung erfordert.
gemeinsamer Bereichgemeinsam
Der öffentliche Raum ist ein öffentlicher Raum, in dem häufig Kommunikation und Zusammenarbeit stattfinden
Fünf Phasen der Teambildung
bilden
Klären Sie die Rollen und Verantwortlichkeiten der Teammitglieder
Richtlinie
Schock
Konflikte erzeugen
Einfluss/Trainertyp
Spezifikation
Versuchen Sie, Probleme zu lösen und zusammenzuarbeiten
partizipativ
Reifen
Arbeiten Sie geordnet wie eine ausgereifte Einheit und erledigen Sie die Arbeit effizient
Genehmigung
Auflösen
Das Projekt endet und das Team löst sich auf
Tuckmans Leitertheorie
Formative Phase
Erhöhen Sie die Ressourcen, treten Sie dem Team neue Mitglieder bei und lernen Sie sich kennen
Schockstadium
Unterschiedliche (gegensätzliche) Meinungen, Konflikte, Streitigkeiten und Meinungsverschiedenheiten
Standardisierungsphase
Arbeiten Sie zusammen, passen Sie Arbeitsgewohnheiten und Verhaltensweisen an die Arbeitsanforderungen an und lernen Sie Vertrauen
Reifestadium
Effizient zusammenarbeiten und Probleme lösen
Auflösungsstadium
Lösen Sie das Team auf und lassen Sie Leute frei
Wie man generalistische Experten ausbildet, wie man generalistische Experten wird
Wissen teilen
Cross-Training, Kompetenztraining
Paar-Programmierung
Zusammenfassen
Die Rolle erfolgreicher agiler Teams
Produktbesitzer
Leiten Sie die Produktentwicklungsrichtung an
Erstellen und pflegen Sie ein Produkt-Backlog
Ordnen Sie Aufgaben basierend auf dem Geschäftswert
Rückmeldung geben
Teammoderator
Stellen Sie sicher, dass agile Prozesse eingehalten werden
Führen und coachen Sie das Team und beseitigen Sie Hindernisse für das Team
Funktionsübergreifende Teammitglieder
Generalistischer Experte mit allen notwendigen Fähigkeiten
Liefern Sie potenziell freisetzbare Produkte regelmäßig
Kernaufgaben
Erledigen Sie Aufgaben in kurzer Zeit
fünf Veranstaltungen
drei Artefakte
Liste
1. Produkt-Backlog
DEEP-Modell
Organisieren Sie das Produkt-Backlog
Iteration 0
Erstellen Sie eine Definition of Ready (DoR) für das Product Backlog
Definition von bereit
Es handelt sich um eine Checkliste für das Team, die sich an den Benutzerbedürfnissen orientiert. Darin sind alle Informationen enthalten, die das Team für den Einstieg benötigt
Checkliste
Zitierqualitätsmanagement
Die Definition von Ready, die Bedingungen, die erfüllt sein müssen, um User Stories im nächsten Sprint vom Backlog in die Entwicklung zu verschieben
User Story mit fertig definiertem Status bedeutet, dass die Geschichte sofort umsetzbar sein muss
so bereit Zustand Dies bedeutet, dass eine Verfeinerung der Granularität angemessen ist.
DoR und DoD
DoR (Definition von „Ready“)
Definition von bereit
Definition
Bezieht sich auf eine Reihe von Bedingungen oder Kriterien, die erfüllt sein müssen, um eine Aufgabe oder Funktion zu starten
Wirkung
DoR trägt dazu bei, dass das Team ein klares Verständnis und einen Konsens über die Aufgabe oder Funktion hat, bevor mit der Implementierung begonnen wird
DoR kann Folgendes umfassen
1. Aufgabe oder Funktion
Die Beschreibungen sind klar, spezifisch und detailliert
2. Machbarkeitsstudie und Risikobewertung
vollendet
3. Benötigte Ressourcen (wie Personal, Zeit, Budget)
Zugewiesen
4. Projektanforderungen, Ziele und Akzeptanzkriterien
geklärt
5. Alle relevanten Stakeholder haben Aufgaben und Funktionen besprochen
eine Vereinbarung treffen
DoD (Definition of Done)
Definition von erledigt
Definition
Bezieht sich auf eine Reihe von Bedingungen oder Kriterien, die erfüllt sein müssen, bevor eine Aufgabe oder Funktion als abgeschlossen gilt.
Wirkung
DoD trägt dazu bei, dass Teams Aufgaben oder Funktionen mit der erwarteten Qualität und den erwarteten Standards erledigen
Das DoD kann Folgendes umfassen
1. Der Code wurde geschrieben und hat die Codeüberprüfung bestanden
2. Die Funktion hat alle geplanten Tests bestanden
Gerätetest
Integrationstests
Leistungstest
3. Dokumentation vervollständigt und aktualisiert
Benutzerhandbuch
Technische Dokumentation
4. Probleme und Mängel im Zusammenhang mit Aufgaben oder Funktionen
gelöst
Natur
Eine geordnete Auflistung aller Arbeiten, werteorientiert
Sortieren
Berücksichtigen Sie das Wertrisiko
Kosten, Abhängigkeit, Politik usw. können ebenfalls berücksichtigt werden
Werkzeug
Kano-Modell (KANO-Modell)
Ein nützliches Tool zur Klassifizierung und Priorisierung von Benutzerbedürfnissen
Basierend auf der Analyse der Benutzerbedürfnisse und der Auswirkungen auf die Benutzerzufriedenheit
Spiegelt die nichtlineare Beziehung zwischen Produktleistung und Benutzerzufriedenheit wider
Verfeinerung und Kämmen
progressive Detaillierung
Inhalt
funktionaler Inhalt
nicht funktionale Inhalte
Technische Schulden, Risikoreaktion, Betriebs- und Wartungsarbeiten usw. werden als nicht funktionale User Stories in den Rückstand aufgenommen
Leistungsanforderungen
Wichtige Betriebs- und Leistungsanforderungen für das Produkt
Gewicht des Space Shuttles
Auslastung der Website
Leistungsanforderungen sind nicht spezifisch für eine einzelne Funktion und sollten daher nicht in den Abnahmetest einer einzelnen Funktion einbezogen werden.
Die Leistungsanforderungen sollten einen Gesamtabnahmetest umfassen, um sicherzustellen, dass das Produkt die Leistungsindikatoren erfüllt
Risiko
Ein Risiko ist ein ungewisses Ereignis, das sich bei seinem Eintreten auf das Projekt auswirken kann
In Agile ist negatives Risiko gleichbedeutend mit Anti-Wert
Wert bedeutet Geld sparen, Risiko bedeutet Geld ausgeben
Wenn ein Risiko auftritt, müssen Zeit und Ressourcen aufgewendet werden, um damit umzugehen
Es würde auch die Interessen des Projekts gefährden.
agil
Es ist eine Kombination aus Geschäftswert und Risikotreibern
Planen Sie Risikovermeidungs- und Transfermaßnahmen so früh wie möglich
Agile Projekte iterieren weiterhin und gehen in der Frühphase mit hohen Risiken um
Lassen Sie hohe Risiken frühzeitig aufdecken
Auf diese Weise sind die Kosten der Risikoreaktion vergleichsweise geringer und die Möglichkeit eines ineffektiven Arbeitseinsatzes zu einem späteren Zeitpunkt wird verringert.
kleine risikobasierte Experimente
Es handelt sich dabei um eine Fähigkeit des Risikomanagements namens Spike.
Verantwortlich
Hauptsächlich von PO erstellt und gepflegt
Tiefes Modell
Detailliert, angemessen, abschätzbar, auftauchend, priorisiert
Teilt
Zu große User Stories müssen aufgeteilt werden
um sicherzustellen, dass es während der Iteration abgeschlossen werden kann
andere
Funktionsgetriebenes Entwicklungsmodell (FDD)
In diesem Modell gibt es keine Product Owner-Rolle
Die wichtigsten Personen der FDD
Hauptentwickler
Klasseninhaber
Feature-Team
2. Gehen Sie die To-Do-Liste noch einmal durch
Natur
Die Ziele und Arbeitselemente, die in dieser Iteration abgeschlossen werden müssen
Klären Sie konkrete Aufgaben
Das Team bespricht und sammelt es selbst
Zeit
Erstellt im Iterationsplanungsmeeting
grundsätzlich
Während des Iterationsprozesses wird die Iterations-To-Do-Liste im Allgemeinen nicht nach Belieben geändert.
Stellen Sie zunächst sicher, dass die Iterationsaufgaben erfolgreich abgeschlossen werden
Einstellung
Wenn die User Story bereits eindeutig ungültig ist
Oder die aktuelle Situation ist dringend und die Nichtbewältigung dieser Situation gefährdet die gesamte Iteration.
Es können Anpassungen am Iterationsrückstand vorgenommen werden
3. Lieferbares Produktinkrement
Das lieferbare Produktinkrement ist die tatsächlich in einer Iteration abgeschlossene User Story
Potenzielle Leistungssteigerung des verpackten Produkts
Lieferbares Produktinkrement, gelieferter Wert
Bieten Sie so früh wie möglich einen Mehrwert, um besser auf Veränderungen reagieren zu können
fünf Veranstaltungen
Treffen
1. Iteration und Sprint
Sprint-Zyklus, definiert durch einen agilen Coach und ein autonomes Team
Iterationszeitrahmen
Sollte mit den Teamfähigkeiten und Projektmerkmalen übereinstimmen
Einmal festgelegt, wird es nicht beliebig angepasst
Wenn sich Anforderungen häufig ändern und Kunden eine höhere Überprüfungshäufigkeit fordern
Kann die gesamte Iterationszeitbox verkürzen
8843
2. Iterations- und Sprintplanungsmeetings
PDCA-P
Was ist zu tun
Sprint-Planungstreffen
Es geht darum, die Iterationsaufgaben und -ziele festzulegen
Iterationsziel
Was der PO während eines Sprints erreichen und erreichen möchte
Das Team kann sich zur Fertigstellung verpflichten
Iterations-Backlog (Sprint-Backlog)
Besprechen Sie, wie es gemacht wird
Iterationsrückstand ausgeben
Grundlegende Inhalte des Treffens
1. Im Allgemeinen erläutert der PO das Produkt-Backlog (Produkt-Backlog) und verfeinert die Geschichte, und das Team bewertet sie und erstellt das Iterations-Backlog (Sprint-Backlog).
2. Teilen Sie User Stories in Aufgaben auf, um die Zeit abzuschätzen
3. Eigene Domänenaufgaben (Aufgaben) der Teammitglieder
4. Aktualisieren Sie das Sprint-Backlog
wer teilnimmt
PO, Entwicklungsteam, agiler Coach
PO erklärt den Produktrückstand und verfeinert die Geschichte
Team zur Auswertung und Ableitung des Iterationsrückstands
Wenn relevante Parteien den Teamplan und Änderungen der Nachfrageziele verstehen möchten Kann zu Sprint-Planungsmeetings eingeladen werden
Relevante Parteien können verstehen
Teamsituation
Produktsituation
Wie lang
Timebox 2X
Einmonatiger Iterationszyklus, der Zeitrahmen für die Sprintplanungsbesprechung beträgt 8 Stunden/Monat
2 Stunden/Woche
3. Tägliches Stand-up-Meeting
PDCA-D
Was ist zu tun
Zweck
Informationen zum Projektstatus verstehen (den Fortschritt verfolgen)
Verstehen Sie den individuellen Status Ihres Teams
Konsensinformationen
Beseitigen Sie Informationslücken
Identifizieren Sie Probleme, Hindernisse und Risiken
Das tägliche Stand-up-Meeting ist einer der wichtigsten Grundpfeiler zur Unterstützung agiler Prinzipien und kann nicht beliebig abgesagt werden.
Synchronisieren Sie Informationen, um Arbeitstransparenz und Informationsaustausch zu gewährleisten
Wie Öffnen
Tägliche Stand-up-Meetings werden vom Team selbst organisiert. Zeit und Ort werden durch Diskussion und Diskussion festgelegt.
Das Entwicklungsteam und der Agile-Coach werden alle an der Besprechung teilnehmen. Der PO wird je nach Situation eingeladen, und relevante Parteien werden eingeladen.
Das Entwicklungsteam und die Agile-Coaches nahmen alle an dem Treffen teil
Die Zeitbox beträgt normalerweise 15 Minuten
Da andere Gründe (kulturelles Umfeld usw.) die Wirksamkeit des Treffens beeinträchtigen, kann die Zeit angemessen verlängert werden, in der Regel jedoch nicht mehr als 20 Minuten.
Wenn zu viele Personen anwesend sind, sollten Sie über eine Aufteilung der Teams nachdenken
Jeder beantwortet abwechselnd Fragen
1. Was habe ich seit dem letzten Stand-up-Meeting erreicht?
2. Was habe ich vor, bis zum nächsten Stand-up zu erreichen?
3. Was sind meine Barrieren (Risiken oder Probleme)?
Das Bahnhofstreffen synchronisiert nur Informationen und wirft Fragen auf, löst diese jedoch nicht.
Problemlösungen können nach täglichen Stand-up-Meetings individuell vereinbart werden
Anti-Muster
Kein Statusberichtstreffen
Nur Probleme entdecken, nicht lösen
Probleme können durch spezielle Gespräche im Anschluss an das Stand-up-Meeting gelöst werden
Wenn es keinen Einfluss auf das aktuelle Iterationsziel hat und mit dem Gesamtprozess zusammenhängt, können Sie das Meeting noch einmal Revue passieren lassen, um Verbesserungen zu besprechen.
4. Besprechung zur Überprüfung der Iteration
PDCA-C
Was ist zu tun
Beim Iterations-Review-Meeting: 1.PO-Identifikation „abgeschlossen“, 2. Der Kunde akzeptiert die fertige User Story und gibt Feedback
Beschreiben Sie, was während der Sprint-Iteration erreicht wurde
Demonstrieren Sie abgeschlossene Arbeiten
Der Product Owner muss grundsätzlich anwesend sein
diskutieren
Wird beim nächsten Mal erwartet
Ausmaß der Veränderung
Trend analysen
Unvollendete oder nicht akzeptierte User Stories müssen vor der Rückkehr zum Produkt-Backlog ausgehandelt und kommuniziert werden.
wer teilnimmt
Produktinhaber, Schlüsselkunden, Agile Coach, Entwicklungsteam
Wie lang
Einmonatiger Iterationszyklus, die Besprechungszeit beträgt 4 Stunden
4 Stunden/Monat
1 Stunde/Woche
Das Iterationsüberprüfungstreffen erläutert hauptsächlich den Abschluss der Arbeit und demonstriert die Funktion „Abschließen“.
5. Besprechung zur Überprüfung der Iteration
PDCA-A
Was ist zu tun
Untersuchen Sie sich selbst und achten Sie auf den Prozess. Überprüfen Sie die Wirksamkeit der Maßnahmen, ermitteln Sie die Gründe und schlagen Sie Verbesserungspläne vor
Besprechen Sie, was gut gelaufen ist und wo es Verbesserungsmöglichkeiten gibt
Fassen Sie Erfahrungen und gewonnene Erkenntnisse zusammen, um dem Team bei der Anpassung des Prozesses zu helfen
Zweck
1. Überprüfen Sie die Situation der Menschen, Beziehungen, Prozesse und Tools im vorherigen Sprint.
2. Identifizieren und ordnen Sie die wichtigsten Bereiche, die gut gelaufen sind, und diejenigen, die möglicherweise verbessert werden müssen.
3. Entwickeln Sie einen Plan zur Verbesserung der Arbeitsweise des Scrum-Teams
wer teilnimmt
Typischerweise Teammitglieder, agile Coaches
Agile Coach sorgt für Treffen
positiv und produktiv
PO hängt von der Situation ab
Stakeholder sind zur Teilnahme eingeladen
Wie lang
Nach der Iterationsüberprüfung und vor der nächsten Iterationsplanung
Einmonatiger Iterationszyklus, normalerweise 3 Stunden
Vor- und Nachteile von Agile
Vorteil
Reagieren Sie schnell auf Änderungen und lösen Sie Probleme schnell
Einschränkung
1. Scope Creep tritt auf
2. Kosten- und Zeitschätzungen sind ungenau
3. Die vom Personal beeinflussten Faktoren sind groß
4. Geeignet für kleine Projekte, die sich schnell ändern
8. Lean Startup
Lean Startup (Produktentwicklung) Konzept
Es handelt sich um eine Methode zur Gründung eines neuen Unternehmens, bei der Unternehmer bei der Entwicklung eines Produkts untersuchen, experimentieren, testen und iterieren.
schnell
Versuch
niedrige Kosten
Versuch
Prädiktives Produktentwicklungsmodell
Experimentelle Dimension einrichten
Homophones Gedächtnis: Ein Experiment ist erforderlich
Lean-Produktentwicklungsmodell (Lean-Startup-Modell)
Grundsätze stellen sicher, dass Unternehmer dies können
Entwickeln Sie Produkte, die Kunden wirklich wollen
Anstatt ein Unternehmen mit ungetesteten Ideen zu führen
Lean-Startup-Prozess (Produktentwicklung).
Entdeckungsphase
Kunden-/Problem-Match
Homophones Gedächtnis: Probleme finden
Planung
Problem-/Lösungsübereinstimmung
Homophones Gedächtnis: Lösung
MVP-Bühne
Produkt-/Marktanpassung
Homophoner Speicher: MVP-Produkt
Ausbaustufe
Kanal-/Produkt-Matching (Skalierung)
Homophones Gedächtnis: Erweiterungskanal
Homophoner Speicher: Fa Fang V-Erweiterung
Französische Mikrodilatation
Lean-Entwicklung
Entdeckungsphase
Kunden-/Problem-Match
Werkzeug
Benutzerporträt mit sechs Bildern
Anforderungen = Benutzerszenario-Zielaufgabe
Kunden-/Problem-Match
Wichtige Kontrollpunkte
Finden Sie Zielkunden
Haben Sie ein starkes Problem (Schmerzpunkt)?
Ist es ein starres Bedürfnis oder eine hohe Frequenz?
Zielmarktsegmente
Ist es attraktiv genug?
Großer Umfang, schnelles Wachstum und hohe strategische Position
strategische Konsequenz
Passt es zur Strategie des Unternehmens?
Planung
Schnelles Ausprobieren, schnelle Iteration
Problem-/Lösungsübereinstimmung
Die früheste Lösung ist oft keine praktikable Lösung, geschweige denn die beste Lösung
Probleme und Schmerzpunkte
Welche Probleme und Schmerzpunkte müssen angegangen werden?
Welcher Bedarf muss gedeckt werden?
Bestehende Alternativen
Welche Alternativen gibt es?
Ihr Wertversprechen
Was ist das Besondere an unserer Lösung?
Warum kaufen Kunden unsere Produkte?
Werkzeug
Aufzugtest
Universelle Vorlage
1. Ich habe eine tolle Idee, ich denke, das sollte sie auch
für
Zielgruppe
WHO
Bedürfnisse und Möglichkeiten
Das ist ein
Produktname
Produktkategorie
Das
Schlüsselvorteile
Erklären Sie den Kaufgrund
nicht wie
Die wichtigsten Konkurrenzprodukte zur Auswahl
unser Produkt
Unterschied
2. Ich denke, dass dieses Produkt, sobald es realisiert ist, auf jeden Fall auf dem Markt beliebt sein wird!
Best Practices für Lean Startup – Lean Canvas
andere
Persönliche ausführliche Interviews mit Kunden
um die Wirksamkeit der Lösung zu testen
Besprechen Sie mit einem Experten
Delphi
Identifizieren Sie die Risikopunkte der Lösung
Problem-/Lösungsübereinstimmung
Checkliste für die wichtigsten Punkte
Stellen Sie sicher, dass es tatsächlich Zielkunden mit solchen Problemen (Pain Points) gibt?
Und ist der Markt attraktiv genug?
Kann die Verifizierungslösung wirklich die Probleme (Pain Points) der Zielkunden lösen?
Kann die Lösung einen eigenen differenzierten Vorschlag bilden?
Kann das Produkt Benutzer in Marktsegmenten effektiv erreichen?
Kundentest
Planung
Präsentieren Sie Ihren Businessplan (BP) oder Ihr Lean-Canvas-Modell Experten oder Zielgruppen
Interviews durchführen
Überprüfen Sie die Wirksamkeit des Plans
Nehmen Sie iterative Verbesserungen vor
Der Fokus sollte auf liegen
Wichtige Vermutungen und Annahmen
MVB (Minimum Viable Business)
Minimum-Viable-Business-Test
jumeiyoupin
Gestalten Sie gemeinsam mit Early Adopters
MVP-Bühne
minimal lebensfähiges Produkt
Produktgeschäftsmodell, Risikoidentifikation „Vier Fragen“
Methode zur Selbstprüfung des Produktteams
ob
Starke und häufige Nachfrage?
ob
Sowohl offensiv als auch defensiv?
ob
Menschen und Dinge zusammenbringen?
ob
die Gewinnzone erreichen?
MVP-Fall
Hauptpunkte
Finden Sie die größten Risiken in Ihrem Produkt Lean Canvas
Entwerfen Sie MVP mit minimalen Ressourcen
geschäftlicher Aspekt
Entwicklung
MVP sollte in der Lage sein, zentrale Benutzerprobleme zu lösen und Daten zur Überprüfung von Risiken zu sammeln
Produkt-/Marktanpassung
Checkliste für die wichtigsten Punkte
Haben die wichtigsten Datenindikatoren des Produkts den Idealzustand erreicht? Haben Sie die Anziehungskraft des Marktes gespürt?
Hat das Produkt bestanden?
Überprüfung der 40 %-Indikatoren
expandieren
40 %-Indikator
"Wachstum hacken"
Wird verwendet, um zu überprüfen, ob eine marktgerechte PMF erreicht wird
Mindestens 40 % der befragten Nutzer gaben an, dass sie „sehr enttäuscht“ wären, wenn sie ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung nicht mehr nutzen könnten
Oder mindestens 40 % der befragten Nutzer halten das Produkt oder die Dienstleistung für ein „Must-Have“.
Den Abgrund überqueren
Benutzererfahrungskarte
Peak-End-Gesetz
Probleme
Vorzeitige Verallgemeinerung von Merkmalen
Der Markt expandiert vorzeitig
Lösung
Ausbaustufe
Um ein Produkt zu skalieren, muss es über datengesteuerte Wachstumsproduktabläufe verfügen und die Kanäle müssen genau auf die Produkte abgestimmt sein.
Build-Test-Learn-Schleife (BML)
bauen-messen-lernen
Beschreibt einen Zyklus der Entwicklung und Messung von Hypothesen durch die Entwicklung einiger Produkte, deren Bereitstellung für Zielkunden, das Testen ihrer Reaktionen und das anschließende Lernen aus den Ergebnissen. Dies ist ein kontinuierlicher Verbesserungsansatz während des gesamten Produktinnovationsprozesses.
Unternehmertum (Idee)
Build (Produkt)
Messdaten)
Lernen (neue Ideen)
Wirkung
Iterieren Sie schnell
Schub
kleine Schritte nach vorne
Iterationszyklus verkürzen
probegefahren
Messdatenindikatoren
nachweisbares Wissen erlangen
Iterationsergebnis
Anpassen oder transformieren
Bestätigung und Transformation der Hypothese
verstärkte Transformation
Was zuvor als einzelne Funktion innerhalb eines Produkts betrachtet wurde, wird zum gesamten Produkt
verkleinerte Transformation
Was als ganzes Produkt betrachtet wurde, wird zu einem einzelnen Merkmal eines größeren Produkts
Transformation des Kundensegments
Das Produkt mag zwar echte Kunden anziehen, aber nicht die Kunden in der ursprünglichen Vision
Es löst ein echtes Problem, muss aber auf ein wertschätzenderes Marktsegment abzielen
Transformation der Kundennachfrage
Erste Kundenrückmeldungen deuten darauf hin, dass das zu lösende Problem nicht kritisch oder finanziell machbar ist
Es erfordert eine Neupositionierung oder ein komplett neues Produkt
Plattformtransformation
Änderungen von der Anwendung zur Plattform und umgekehrt
Transformation der Unternehmensstruktur
Muss zwischen hohen Gewinnen/niedrigen Umsätzen oder niedrigen Gewinnen/hohen Umsätzen wählen
Werterfassungstransformation
Veränderungen in der Wertschöpfung von Startups werden tiefgreifende Auswirkungen auf Geschäfts-, Produkt- und Marketingstrategien haben
„Kostenloses“ Modell bietet keinen großen Mehrwert
Transformation des Wachstumsmotors
Die Wahl des richtigen Wachstumsmotormodells (viral, klebrig, kostenpflichtig) kann die Geschwindigkeit und Rentabilität des Wachstums erheblich beeinflussen
Kanaltransformation
Vertriebs- oder Vertriebskanal-Hubs, die häufig einzigartige Preis-, Funktions- und Wettbewerbspositionierungsanpassungen erfordern
technologischer Wandel
Verwenden Sie eine völlig andere Technologie, um ein Problem zu lösen, insbesondere wenn die neue Technologie überlegene Preis- und Leistungsverbesserungen bieten kann
Lernplan – Spiralverbesserung
Gute Pläne scheitern schnell, sodass sie schnell lernen können
Vorhersagephase vs. Lean-Produktentwicklungsmodelle
9.Systemtechnik
Konzept
Integration von Konzepten aus systemischem Denken und systemtechnischen Prozessmodellen
Verwandeln Sie Probleme in Lösungen durch einen systematischen und integrierten Prozess von Design- und Projektmanagement-Tools und -Methoden
Systems Engineering überschneidet und integriert systematisch zahlreiche technische und menschzentrierte Disziplinen
Zweck
ist die Kombination und Integration von Elementen aus Industrie, Mechanik, Fertigung, Steuerung, Software, Elektro- und Bautechnik sowie Kybernetik, Organisationslehre und Projektmanagement in den Systemlebenszyklus
Daher werden Systembenutzeranforderungen zuverlässig gekapselt und durch technische und Managementprozesse bereitgestellt
Schritte im Design Framework
erster Schritt
Planung
Produkt
wählen
Aufgabe
Schritt 2
klar
Aufgabe
hergestellt von
Anforderungsliste
dritter Schritt
identifizieren
Grundprobleme, die es zu lösen gilt
der vierte Schritt
Gründen
Funktionelle Struktur
der fünfte Schritt
Studieren und adoptieren
Arbeitsprinzipien
Schritt 6
wählen
passende Lösung
Schritt 7
Sicher
Prinzipielle Lösung
Schritt 8
Auswerten
Prinzipielle Lösung
Schematische Darstellung
Merkmale
1. Vorausschauendes, bewusstes und tiefgehendes Design-Denken
2. Definieren Sie das „Problem“ durch Analyse, von der allgemeinen Analyse bis zur spezifischen Analyse
3. Interdisziplinär
4. Komplexitätsmanagement
5. Kosten senken
6. Risiko reduzieren
7. Beschleunigen Sie den Projektfortschritt
8.Optimierung
9. Verbesserung der Produktqualität
Vorteile und Nachteile
10. Design Thinking
Definition
ist ein kreativer Problemlösungsansatz
nichtlineare Methoden
Design Thinking, auch D-Thinking genannt, basiert auf der von DIEO vorgeschlagenen „Deep Dive“-Methode
Mit anderen Worten: Es handelt sich um eine umfassendere, systematischere und kollaborativere Möglichkeit, Probleme zu entdecken und kreativ zu lösen.
Tim Brown: Design Thinking ist ein menschenzentrierter Innovationsansatz, der sich vom Werkzeugarsenal des Designers inspirieren lässt
menschliche Bedürfnisse
technologische Möglichkeiten
Voraussetzungen für den Geschäftserfolg
Kombiniert
Designer bestanden
schlagen mögliche Lösungen vor
Schlagen Sie einen Plan vor
Erstellen Sie einfache Prototypen
Erstellen Sie einfache Prototypen
Holen Sie sich Kundenfeedback ein
Rückmeldung bekommen
Neugestaltung
Neugestaltung
Re-Prototyp usw.
Re-Prototyp
endlich das Problem lösen
Das Problem lösen
Schritt
Rahmeninhalt
identifizieren
Entdecken
Entdecken Sie Chancen durch Kundeneinblicke
Chance
Die Prämisse besteht darin, Informationen aus mehreren Quellen durch einen iterativen Prozess zu vereinheitlichen
Definition
Verstehen Sie die Kundenbedürfnisse in Bezug auf Produkte genau
brauchen
Dies kann zu einer Art Produktdesignspezifikation führen
lösen
erstellen
Entwickeln Sie ein Konzept und einen Prototyp, die mit der Zielgruppe geteilt werden können
Konzept, Prototyp
Auswerten
Zusätzliches Feedback zum Prototyp, das als Grundlage für mehrere Iterationen von Verbesserungen dient
Prototypen, Feedback, iterative Verbesserungen
Lösungsprozess
Designer schlagen mögliche Lösungen vor
planen
Erstellen Sie einfache Prototypen und holen Sie Kundenfeedback ein
Einfacher Prototyp, Feedback
Durchführung von Redesigns, Re-Prototypen usw.
Prototyp neu gestalten
endlich das Problem lösen
Das Problem lösen
3. Vergleich mehrerer Prozesse
Menjing gegen Boss
Verwandte und irrelevante Wörter
Die Einstellungen der Stufen sind ähnlich, mit leicht unterschiedlichen Namen.
Entdeckung
Projektgründungsanalyse-Geschäftsbewertung
Testen – Testen und Reparieren
Wasserfall vs. Agilität
Lineartisch
Fallen
Iterieren
agil
Hohe und niedrige Interaktionsfrequenzen
Stabilere und häufigere Interaktionen
Nicht iterierbar
Iterieren
Projektmanager
Agiler Trainer
Pathway vs. Agilität
Gateway: Grundlage für Makroplanung und Entscheidungsfindung
Agil: Mikroplanung und Flexibilität
Agile Anwendungsbereiche: nur Entwicklungs- und Testphasen
Agil vs. Lean
Agil: Veränderungen annehmen
Die ursprüngliche Absicht des agilen Designs
Ist in der Lage, Aufgaben innerhalb kurzer Zeit auszuführen, häufig mit Kunden zu interagieren und schnell auf Änderungen zu reagieren
Wird häufig in der Softwareentwicklung verwendet
Lean: Steigern Sie die Produktivität und reduzieren Sie Verschwendung
Lean zielt darauf ab, Verschwendung zu reduzieren und die betriebliche Effizienz zu verbessern
Ideal für sich wiederholende Aufgaben, die in Fertigungsprozessen üblich sind
wiederkehrende Aufgaben
Zusammenfassung (Ergänzung)
Integrierte Produktentwicklung
Lernende Organisation, umfassende Integration der Neuproduktentwicklung
Umfassende Integration
Schlanke Produktion
Abfall reduzieren
Agile Entwicklung
Mikroplanung und Flexibilität
Gateway-Management
Makroplanungs- und Entscheidungsgrundlage
Verglichen
Zusammenfassen
Alle Prozessmodelle folgen den folgenden gemeinsamen Prinzipien
1. Konzentrieren Sie sich auf strategische Konsistenz
2. Treffen Sie Entscheidungen auf der Grundlage von Wissen
3. Um das Risiko eines Produktausfalls zu verringern
4. Der Schwerpunkt liegt auf der Integration von Stakeholder-Beiträgen in Designentscheidungen
5. Setzen Sie funktionsübergreifende Teams ein
6. Es handelt sich um einen strukturierten Rahmen, der von der gesamten Organisation verstanden und angewendet werden muss
Vergleich der Eigenschaften jedes Prozesses
Produktvereinbarung
Wirtschaftsanalyse
4. Prozess-Governance
Grundlegende Konzepte der Governance
Frameworks, Funktionen und Prozesse, die zur Steuerung von Aktivitäten im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement verwendet werden
Governance nimmt eine übergeordnete und strategische Perspektive ein, anstatt sich in Prozess- und Projektdetails zu verzetteln
Der Unterschied zwischen Governance und Management
Führung
Makro
Strategie- und Entscheidungsebene
verwalten
Mesokosmos
mikroskopisch
taktischer und exekutiver Ebene
der Unterschied
Governance-Prozess der ersten Ebene
NPD-Entscheidungsfindung
Entscheidungsfindung
Überprüfung des Geschäftsfalls
Rezension
Projektfilterung
Filter
Sekundäre Prozesse der Governance
Überwachen und verbessern Sie das Portalverwaltungssystem
verbessern
Überwachung des Innovationsprogramms
überwachen
Optimierung des Produktportfolios
Optimierung
Mnemonik: Möglichkeiten zur Überwachung von Produktinnovationen