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Galería de mapas mentales Revisión sistemática de métodos de análisis estratégico (estrategia CPA)
Revisión sistemática de métodos de análisis estratégico (estrategia CPA)
Organiza de manera sistemática y completa la metodología central y las acciones técnicas del análisis estratégico. Este marco es también el punto de prueba central de la parte de la estrategia del CPA. ¡Amigos necesitados, date prisa y recógelo!
Editado a las 2023-11-29 16:38:13,
- プロジェクト管理プロセステンプレート
プロジェクトマネジメントとは、専門的な知識、スキル、ツール、方法論をプロジェクト活動に適用し、限られたリソースの制約の中で、プロジェクトが設定された要件や期待を達成、またはそれ以上にできるようにするプロセスである。 この図は、プロジェクトマネジメントプロセスの8つの構成要素を包括的に示したものであり、一般的なテンプレートとして利用することができる。
- プロジェクト管理プロセステンプレート
プロジェクトマネジメントとは、専門的な知識、スキル、ツール、方法論をプロジェクト活動に適用し、限られたリソースの制約の中で、プロジェクトが設定された要件や期待を達成、またはそれ以上にできるようにするプロセスである。 この図は、プロジェクトマネジメントプロセスの8つの構成要素を包括的に示したものであり、一般的なテンプレートとして利用することができる。
- 科学者-銭雪仙
世界的に著名な科学者、航空力学者、中国有人宇宙飛行の創始者、中国科学院および中国工程院の院士、「二元一星勲章」受章者、「中国宇宙飛行の父」、「中国ミサイルの父」、「中国自動制御の父」、「ロケットの王」として知られる。 中国宇宙の父」、「中国ミサイルの父」、「中国自動制御の父」、「ロケット王」として知られる。
Revisión sistemática de métodos de análisis estratégico (estrategia CPA)
- プロジェクト管理プロセステンプレート
プロジェクトマネジメントとは、専門的な知識、スキル、ツール、方法論をプロジェクト活動に適用し、限られたリソースの制約の中で、プロジェクトが設定された要件や期待を達成、またはそれ以上にできるようにするプロセスである。 この図は、プロジェクトマネジメントプロセスの8つの構成要素を包括的に示したものであり、一般的なテンプレートとして利用することができる。
- プロジェクト管理プロセステンプレート
プロジェクトマネジメントとは、専門的な知識、スキル、ツール、方法論をプロジェクト活動に適用し、限られたリソースの制約の中で、プロジェクトが設定された要件や期待を達成、またはそれ以上にできるようにするプロセスである。 この図は、プロジェクトマネジメントプロセスの8つの構成要素を包括的に示したものであり、一般的なテンプレートとして利用することができる。
- 科学者-銭雪仙
世界的に著名な科学者、航空力学者、中国有人宇宙飛行の創始者、中国科学院および中国工程院の院士、「二元一星勲章」受章者、「中国宇宙飛行の父」、「中国ミサイルの父」、「中国自動制御の父」、「ロケットの王」として知られる。 中国宇宙の父」、「中国ミサイルの父」、「中国自動制御の父」、「ロケット王」として知られる。
- Recomendados
- Resumen
estrategia
Estrategia y Gestión Estratégica
estrategia de la empresa
Conceptos básicos de estrategia corporativa.
connotación
Concepto tradicional (Porter): centrarse en puntos finales y caminos, planificación general y a largo plazo.
Concepto moderno (Mintzberg): centrarse únicamente en los caminos, el riesgo, la adaptabilidad y la competencia.
Concepto integral (Thomson): planificación anticipada y respuesta a emergencias
denotación
Misión: perseguir el fondo
Objeto social
El objetivo principal de una organización con fines de lucro es aportar valor económico a sus propietarios.
Objeto social
Explicar el alcance del negocio y reflejar el posicionamiento de la empresa.
Filosofía empresarial
Qué hacer y qué no hacer
Objetivo: medir si
sistema de objetivos financieros y estratégicos
Sistema de objetivos a corto y largo plazo.
niveles de estrategia corporativa
estrategia global
Selección de campos comerciales y asignación de recursos.
estrategia de unidad de negocio
Competir eficazmente en áreas de negocio
Estrategia funcional
Sinergia: múltiples actividades dentro de una sola función, diferentes funciones
Gestión estratégica corporativa: cómo llegar a ella y cómo implementarla
Características: Integral, de alto nivel, dinámico.
Proceso: Análisis, Selección, Implementación
Evaluar alternativas estratégicas
criterios de idoneidad
criterios de aceptación
criterios de viabilidad
gestión estratégica de la innovación
Cambio e innovación, invención e innovación.
Cuatro tipos de innovación estratégica
producto
proceso
Posicionamiento: reposicionar productos existentes
Paradigma: Pensamiento/Modelo de Negocio
Cuatro aspectos de la toma de decisiones de innovación
novedad
Progresivo, con mejores resultados: Gestión de calidad total/Curva de aprendizaje/Lean
Avance, marque la diferencia: destrucción creativa
Productos básicos y familias de productos innovadores
Nivel de innovación: componentes o arquitectura (integración de tecnología)
El momento de innovar: el ciclo de vida de la innovación
tres etapas
Reología
transición
Maduro
contexto innovador
Construir una organización innovadora
Componentes
Misión compartida, liderazgo y voluntad de innovar.
Estructura organizativa adecuada: orgánica y mecánica
individuo clave
Todos los empleados participan en la innovación.
trabajo en equipo efectivo
atmósfera creativa
cruzar fronteras
Desarrollar estrategias innovadoras
Principales procesos de gestión de la innovación
buscar
Busque señales de cambio potencial
elegir
Estudia el mercado, analízate a ti mismo, la relación entre innovación y rendimiento.
implementar
reunir, consolidar
Obtener
Obtener beneficios: innovación de procesos, propiedad intelectual, re-innovación
Poder y stakeholders en la gestión estratégica
Partes interesadas clave de la empresa.
interno
Accionistas, directivos, empleados.
externo
Gobierno, compradores/proveedores, acreedores, público
Conflictos de intereses y equilibrio entre las partes interesadas
Teorías relacionadas
Inversores y gestores
El modelo de "maximización de ventas" de Baumol
modelo de crecimiento de Maris
Teoría de Williams de la autoridad gerencial
Empleados y Negocios (Accionistas/Gerentes)
Modelo Leontief
Intereses corporativos y beneficios sociales.
contradicción
Tres aspectos de la responsabilidad social
Requisitos de interés básicos de las partes interesadas corporativas
Proteger el entorno natural
Patrocinar y apoyar emprendimientos de bienestar social.
equilibrado
ética de negocios
Compromiso - lentitud organizativa - pagos extraordinarios
El poder y el proceso estratégico
Fuentes de poder para las partes interesadas del negocio
Control sobre los recursos y poder para intercambiar.
posición en la jerarquía gerencial
Poderes formales: poder estatutario, poder de recompensa, poder coercitivo.
Cualidades e influencias personales
Autoridad informal: poder de modelo a seguir y poder de experto, más duradero
Participar o influir en la toma de decisiones estratégicas y el proceso de implementación de la empresa.
El grado en que las partes interesadas están concentradas o alineadas
El uso del poder en los procesos estratégicos de toma de decisiones e implementación
Patrones de comportamiento para afrontar conflictos y conflictos: 5 estrategias
Firmeza de la propia posición
Desear
Poder
Cooperación
confrontación
Reconciliación (principalmente concesiones unilaterales)
cooperación
Compromiso (concesión por ambas partes)
Evitar: correr antes o después
Análisis estratégico
Análisis del entorno externo empresarial.
Macro
Análisis del macroentorno: PEST
entorno político y legal
estabilidad politica
El impacto de las acciones gubernamentales en las empresas
La actitud y las políticas básicas seguidas por el partido gobernante, así como la continuidad y estabilidad de estas políticas.
La influencia de diversos grupos de interés político en las actividades corporativas.
ambiente economico
Estructura social y económica: estructura industrial, estructura de intercambio, estructura de consumo...
Nivel y situación de desarrollo económico: nivel impositivo, tasa de desempleo, subvenciones gubernamentales...
sistema económico
política macroeconómica
Otras condiciones económicas
entorno social y cultural
Factores demográficos: distribución geográfica, edad, nivel educativo, tasa de matrimonios y divorcios.
Movilidad social: estratificación social, diferencias y transiciones entre clases.
psicología del consumidor
cambios en el estilo de vida
tradición cultural
valores
Entorno técnico
solicitud
Cualitativo a cuantitativo
Subdivisión: Árbol de descomposición
Tarea: método Delphi, lluvia de ideas
Resumen: gráfico de barras
Marco de análisis de asignación de recursos industriales: modelo de diamante
Condiciones aplicables
Cuatro factores a considerar al analizar si una empresa debe establecer una base de producción en un determinado país
Cuatro determinantes de por qué una determinada industria de un país es competitiva
Cuatro elementos: competencia entre oferta y demanda
factores de producción
suministrar
Categoría 1
Factores primarios de producción: clima, trabajadores no calificados.
Factores de producción avanzados: en la creación es necesario invertir comunicaciones y transportes modernos, mano de obra de educación superior e instituciones de investigación.
Categoría 2
factores generales de producción
factores de producción especializados
Requisitos
necesidad
El mercado de demanda interna es el motor del desarrollo industrial
Clientes expertos y exigentes estimulan la ventaja competitiva de las empresas nacionales
Las demandas de vanguardia y las políticas nacionales recientemente introducidas guían a las empresas para satisfacer las demandas anticipadas.
Competencia de la industria
competir
Industrias relacionadas y de apoyo
cooperar
elegir
Desarrollo colaborativo para compensar las deficiencias.
hacer una tabla larga
industria
Ciclo de vida del producto
cuatro etapas
Período de introducción
periodo de crecimiento
Mayor beneficio
etapa madura
Provocación de precios y estandarización de productos.
Recesión
Dividido por el punto de inflexión de la curva de tasa de crecimiento de las ventas de la industria
característica
El volumen de ventas
Período de crecimiento: subiendo constantemente
Etapa de madurez: saturación del mercado
precio y beneficio
Capacidad de producción)
calidad del producto
Etapa de madurez: estandarización del producto, mejora lenta
Competencia de la industria
Etapa de madurez: aparece una provocativa competencia de precios
Riesgo operativo (disminución unilateral), aumento unilateral del riesgo financiero
Período de introducción: riesgos de producto y mercado.
Etapa de crecimiento: competencia en el mercado
Periodo de vencimiento: Continuidad de operaciones estables
Período de declinación: el momento en que el producto se retira por completo.
Objetivos estratégicos: expandir el mercado, luchar por la mayor participación, consolidar la participación y defender
Ruta estratégica: I+D, MKT, OPS
limitación
No puedo notar la diferencia
Hay excepciones
Yi Zuoxiang
gran diferencia
juez
curva de ingresos
Curva de número de usuarios activos
Índice de Baidu
Cosas a tener en cuenta: juicio de tendencias en lugar de cuantificación precisa, ampliación del rango de tiempo para ver tendencias, filtrado de fluctuaciones anormales y verificación con hechos
Las cinco fuerzas de Porter
cinco fuerzas básicas
entrante potencial
Amenazas: dividir acciones y estimular la competencia
Afrontamiento: crear barreras
barreras estructurales
La regla del siete de Porter
economías de escala
Diferencias de producto
Necesidades de financiación
Coste de transferencia
Canal de distribución
Otras ventajas
política gubernamental
La regla de los tercios de Bain
Ventaja de costos/economías de escala
Ventajas de los recursos/control de los recursos clave por parte de las empresas existentes
Diferencias de mercado
trastornos del comportamiento
Defensa: limitar el precio de entrada
Ataque: Entrar en territorio del oponente
reemplazo
sustitución indirecta
Amenaza sustituta: Valor = Características/Costo = Rendimiento/Precio
defensa indirecta
La principal forma de reducir los precios y costes de los productos antiguos es
Nuevos productos: I+D, MKT
Los métodos nuevos y antiguos son diferentes, principalmente para mejorar el rendimiento de costos.
compradores
proveedor
El poder de negociación depende del nivel de las cuatro modernizaciones
集中化：集中度高或业务量大
差异化：产品差异化或资产专用性
一体化：产业链纵向一体化程度
透明化：信息掌握程度
competidores existentes
Competencia por cuota de mercado: guerras de precios, publicidad, servicios al consumidor, etc...
Factores que afectan la intensidad de la competencia.
Muchos oponentes
El desarrollo industrial es lento
Los bienes son homogéneos (piensan los consumidores)
exceso de capacidad de producción
Barreras de entrada bajas, barreras de salida altas
Estrategias para afrontar las cinco fuerzas
Cámbiate a ti mismo: ventaja de costos o ventaja de diferencia
Cambiar de posicionamiento: encontrar segmentos de mercado y concentrarse en ellos
Cinco fuerzas de cambio: establecer alianzas estratégicas a largo plazo con compradores/proveedores; buscar estrategias de denegación de entrada para reducir la amenaza de posibles participantes;
limitación
estático
Aplicabilidad: No aplicable a organizaciones sin fines de lucro.
idealización
Asimetría de la información
Ignorar la cooperación
Incompleto: La Sexta Fuerza
fuerzas complementarias interactivas
como responder
Etapa temprana de la industria: oferta de bienes complementarios
Desarrollo industrial: retroalimentación de productos complementarios
Análisis de factores clave de éxito (KSF)
característica
Dinámica
Diferencias de la industria
diferencia de ciclo
Desarrollar canales de ventas durante el período de introducción.
Establecer reputación de marca durante el período de crecimiento.
Proteger los mercados existentes durante la madurez
Mejorar la imagen corporativa durante la recesión
Diferencias individuales
escasez
competir
Perspectiva individual de la empresa: análisis de la competencia
Analiza cuatro aspectos de un solo oponente
Juicio de hipótesis/análisis del entorno interno y externo.
Análisis del por qué: conozca el por qué, persiga la victoria y ataque los puntos ciegos
Cómo analizar:
Objetivos estratégicos
Por qué analizar: predecir cambios en los oponentes y encontrar su propia posición
estrategia actual
Por qué análisis: qué estás haciendo, qué puedes hacer, qué quieres hacer
Cómo analizar: pautas funcionales clave para cada área
Ventaja competitiva (capacidades)
como analizar
Capacidad para contrarrestar acciones estratégicas: capacidades de reacción rápida (adversario a adversario, reservas de efectivo libres)
Capacidad para manejar eventos en el entorno/industria: capacidad para adaptarse a los cambios, competencias básicas, capacidades de crecimiento, resistencia (reservas de efectivo)
Perspectiva de la estructura industrial: análisis de grupos estratégicos.
efecto
Grupo estratégico único: entender el principal foco de competencia entre las empresas del grupo
Múltiples grupos estratégicos: comprender la competencia y las diferencias entre grupos, y comprender las barreras al movimiento entre grupos.
Mercados competitivos en su conjunto: anticipar cambios en el mercado o identificar oportunidades estratégicas
Análisis del entorno interno de la empresa.
Línea principal: recursos y capacidades = capacidades básicas
Análisis de recursos empresariales
tipo
Recursos tangibles: ubicación geográfica
Recursos intangibles: recursos técnicos, buena voluntad.
recursos humanos
criterios de juicio
escasez
inimitabilidad
Físicamente único
Exclusión
Libro de texto: Ubicación geográfica, minería de minerales, producción patentada.
Otros: canales globales, sistemas informáticos de última generación, grandes cantidades de efectivo y valores negociables
dependencia del camino
Requiere acumulación a largo plazo para obtenerlo y está relacionado con los sistemas, la gestión y el personal.
Ambigüedad causal
cultura de la empresa
limitaciones económicas
El espacio de mercado es limitado
irremplazabilidad
persistencia
Análisis de capacidad empresarial
tipo
Capacidades de I+D
QCT, tasa de desviación TTM
Capacidades de gestión de producción.
proceso de producción
capacidad de producción
La gestión del inventario
VMI
gestión de recursos humanos
Control de calidad
capacidad de marketing
Competitividad del producto
capacidad de actividad de ventas
Capacidad de toma de decisiones en el mercado.
capacidad financiera
Capacidades de gestión organizacional.
competencias básicas
prueba crítica de identificación
¿Es valioso para los clientes?
¿Hay alguna ventaja sobre los competidores?
¿Es difícil imitar o copiar?
Otros: análisis funcional, análisis de recursos, análisis de sistemas de procesos.
evaluar
Autoevaluación empresarial
comparación intraindustrial
Análisis de referencia: Análisis de referencia
objeto de referencia
Inversión: consumir muchos fondos
Operaciones: mejorar las relaciones con los clientes
Producción: Qué afecta los resultados de las actividades comerciales.
tipo básico
punto de referencia interno
Varios departamentos dentro de la empresa.
punto de referencia competitivo
Hay competencia en la misma industria.
línea base del proceso o actividad
No hay competencia en diferentes industrias.
Punto de referencia general
No hay competencia en diferentes industrias.
punto de referencia del cliente
Generadores de costos y cálculo de costos basado en actividades
Recopilar información sobre los competidores.
análisis de la cadena de valor
Dos tipos de actividades en la cadena de valor
actividades básicas
Logística interna (logística de entrada de mercancías)
Avances y retrocesos de materias primas
Producción y operación
Procesamiento, montaje, embalaje, mantenimiento de equipos, pruebas y construcción de fábricas.
Logística externa (logística de salida)
Almacenamiento del producto final, aceptación de pedidos, entrega.
Marketing
Atender
Formación, reparaciones, suministro de piezas y puesta en marcha de productos.
Actividades de apoyo
Infraestructura de la empresa (finanzas, planificación)
Sistemas de control (como sistemas de evaluación del desempeño), altos ejecutivos, excluidos los edificios de fábricas.
gestión de recursos humanos
desarrollo tecnológico
Técnicas de liderazgo para la toma de decisiones.
Dirección de Procuración
Contratar servicios de consultoría
Descomposición de la cadena de valor y clasificación de actividades de valor.
Principios básicos de descomposición.
con diferente economía
Tener un gran impacto en lograr la diferenciación del producto.
Gran impacto en la consecución del liderazgo en costes
Análisis de la cadena de valor: cadena de puntos-líneas
dentro de la empresa
actividad única
Identificar aquellas actividades clave que respaldan la ventaja competitiva de la empresa.
Múltiples actividades
Aclarar los vínculos entre las actividades dentro de la cadena de valor.
entre empresas
sistema de valores
Aclarar las conexiones entre las actividades de valor dentro del sistema de valores.
análisis de cartera de negocios
matriz de boston
concepto principal
Adaptarse a las necesidades del mercado
Asignación razonable de recursos
Fundamental
Factores externos: gravedad del mercado
tasa de crecimiento del mercado
Factores internos: fortaleza corporativa
cuota de mercado
División de cartera de negocios
Recién listado: alto crecimiento, baja participación
negocio problemático
Mayor participación, doble máximo
negocio estrella
exclusión de la lista
El crecimiento disminuye después de una alta proporción
negocio de vacas de efectivo
La tasa de crecimiento disminuye, doble mínimo
Negocio de perros delgados
exclusión de la lista
La tasa de crecimiento disminuye, doble mínimo
Negocio de perros delgados
exclusión de la lista
elementos de la matriz
Eje vertical: tasa de crecimiento del mercado (datos de la industria), que representa las perspectivas de la industria.
10% línea divisoria
Eje horizontal: Cuota de mercado relativa (relación con la cuota de mercado del mayor competidor), que representa la posición competitiva.
línea divisoria 1.0
Intersección: un negocio o producto
Área del círculo: la relación entre los ingresos del negocio o producto y los ingresos totales de la empresa.
Características, estrategias y opciones de organización de gestión en diferentes carteras de negocios.
negocio problemático
característica
Alta inversión, baja rentabilidad
estrategias de afrontamiento
Estrellato a corto plazo
desarrollar
Espero convertirme en una estrella
Soporte a largo plazo
Sin futuro
cosechar/renunciar
Selección de la organización de gestión.
Organización: formulario de organización de think tank o proyecto.
Talento: Capacidad de planificar y atreverse a correr riesgos.
negocio estrella
característica
Un buen desarrollo cuesta más dinero
respuesta
desarrollar
Selección de la organización de gestión.
Organización: Unidad de Negocio
Talento: Experto tanto en tecnología de producción como en ventas.
negocio de vacas de efectivo
característica
Altamente rentables y complementarios entre sí.
respuesta
No más crecimiento
Cosecha: comprimir el revestimiento, extraer aceite.
Continúa creciendo
Mantener
Selección de la organización de gestión.
Organización: Unidad de Negocio
Talento: Tipo marketing
Adquisición de negocio
característica
Bajas ganancias, ocupando recursos.
respuesta
retiro
Reducir el tamaño del lote y retirar gradualmente
Transferir los recursos restantes a otras empresas.
Reorganizar líneas de productos o fusionarse con otras unidades de negocio.
matriz universal
Fundamental
Agregue múltiples indicadores al eje de coordenadas: 3*3
posición competitiva
Atractivo de la industria
usar
Tercero desde arriba a la izquierda
desarrollar
diagonal tres
Tercero desde abajo a la derecha
limitaciones
Sesgado: pesos
complicado
análisis FODA
Fundamental
concepto
Fortaleza
Debilidad
Oportunidades
Amenazas
Análisis interno de la empresa.
Ventajas y desventajas
Objeto unico
integral
Análisis externo corporativo
oportunidades y amenazas
solicitud
Aprovecha y aprovecha las oportunidades
Estrategia de crecimiento SO
Revertir las desventajas y aprovechar las oportunidades
Estrategia de recuperación WO
Eliminar debilidades y evitar amenazas.
Estrategia defensiva WT
Potenciar fortalezas y evitar amenazas.
Múltiples estrategias de negocio ST
expandir
Pensando desde fuera y desde dentro
empresa
planificación personal
Cambiar de adentro hacia afuera
Elección estratégica
estrategia global
estrategia de desarrollo
Qué
estrategia integrada
Cadena industrial vertical
integración hacia adelante
Motivación: Al controlar los canales de venta, se favorece el control del mercado y la sensibilidad a los cambios en la demanda de los consumidores.
Condiciones aplicables: Tener fondos y mano de obra; gran potencial para el crecimiento de la industria; altos beneficios en el proceso de ventas; los vendedores existentes tienen altos costos de ventas o poca confiabilidad;
integración hacia atrás
Motivación: Al controlar el costo, la calidad y la confiabilidad del suministro de materias primas clave, se favorece una producción y operaciones estables.
Condiciones aplicables: Tener fondos y mano de obra; gran potencial para el crecimiento de la industria; altos beneficios en la cadena de suministro; los proveedores existentes tienen altos costos de suministro o poca confiabilidad;
riesgo
Fusiones y adquisiciones horizontales
Motivación: Lograr economías de escala para obtener una ventaja competitiva.
Condiciones aplicables: tener fondos y mano de obra, tener un gran potencial para el crecimiento industrial; cumplir con las leyes y regulaciones antimonopolio y ser capaz de obtener una cierta posición de monopolio en áreas locales; tener importantes economías de escala en la industria; en la industria
Memoria de condiciones aplicables
S: Capacidad de recursos Otros
O: virtual, virtual, real
T: Partes interesadas
modelo 1234
1Soporte: Administración y Actividades de Soporte
2 productos: materias primas y productos
3 actividades: suministro, producción, ventas.
4 roles: proveedores, competidores, distribuidores, consumidores
Estrategia intensiva (matriz de Ansoff)
Productos existentes
mercado existente
penetración de mercado
Método: Medios de marketing
Situaciones aplicables
tener ventaja
Los beneficios se limitan a los existentes.
El mercado está creciendo
Bajo riesgo, menos inversión
subtema
nuevo mercado
El desarrollo del mercado
Situaciones aplicables
hay gente con dinero
Éxito o exceso de capacidad en áreas existentes
El mercado no está saturado.
Canal confiable
El principal negocio es la globalización.
Método: Otras regiones o segmentos de mercado
Nuevo producto
mercado existente
desarrollo de productos
Situaciones aplicables
Capacidades de I+D
credibilidad y satisfacción
Industria apta para la innovación
Etapa de crecimiento industrial de alta velocidad
Productos de alta calidad al mismo precio que la competencia.
nuevo mercado
Diversificación
Estrategia de diversificación
Diversificación
Finalidad: Obtener nuevos puntos de crecimiento de beneficios o evitar riesgos.
Clasificación
Diversificación relacionada (concentricidad): integración de ventajas
Diversificación no relacionada (centrífuga): equilibrar el flujo de caja u obtener nuevos puntos de crecimiento de ganancias
Ventajas y riesgos
negocio original
Ventajas: aprovechar al máximo los recursos; utilizar los fondos excedentes para ingresar a otra industria;
Riesgos: traídos por la industria empresarial original.
nuevo negocio
Ventajas: Financiamiento más fácil; nuevos puntos de crecimiento; acceso a capital u otros beneficios financieros;
Riesgos: entrada y salida de la industria
negocio en general
Ventajas: riesgo de diferencial
Riesgo: riesgo general de mercado; riesgo de integración de operaciones internas;
Cómo
Desarrollo externo (fusiones y adquisiciones)
Clasificación
Clasificación de la industria
fusión horizontal
fusión vertical
Fusiones y adquisiciones diversificadas
Actitud del adquirido
Fusiones y adquisiciones amistosas
adquisición hostil
Identidad del adquirente
Fusiones y adquisiciones de capital industrial
Fusiones y adquisiciones de capital financiero
Fuentes de financiación de adquisiciones
LBO
compra no apalancada
motivación
Evite las barreras de entrada, ingrese rápidamente, aproveche las oportunidades del mercado y evite diversos riesgos.
Gana sinergia.
Superar las externalidades negativas de las empresas, reducir la competencia y mejorar el control sobre el mercado.
Razón del fracaso
De antemano: toma de decisiones inadecuada
Qué está pasando: pagar de más por fusiones y adquisiciones
Después: la integración empresarial no se puede llevar a cabo mucho después de fusiones y adquisiciones
cultura de la empresa
Especial: Las fusiones y adquisiciones transfronterizas enfrentan riesgos políticos
Desarrollo interno (nueva construcción)
Razones para la implementación
Un conocimiento profundo del producto durante el proceso de desarrollo.
No existe ningún objetivo de adquisición adecuado
El estilo de gestión y la cultura corporativa permanecen unificados
Proporcionar oportunidades de desarrollo profesional para los directivos.
La contraprestación es menor y no se paga ningún importe adicional por concepto de fondo de comercio al adquirir el activo.
Es poco probable que incurra en pérdidas ocultas o impredecibles debido a fusiones y adquisiciones.
Métodos de innovación tecnológica.
Hay planes para recibir apoyo financiero y los costos se pueden repartir en el tiempo.
menor riesgo
Los costos de desarrollo interno aumentan más lentamente
defecto
obstáculo
Barreras estructurales: falta de experiencia y escala, barreras de entrada
Trastornos del comportamiento: Provocar competencia
Lento y estúpido: lento desarrollo y falta de conocimiento del sistema.
Condiciones de aplicación
puede entrar
puedo soportarlo
Alianza estratégica
Motivación: Explotar la complementariedad, una mención y tres reducciones
Promover la innovación tecnológica
Evite riesgos comerciales
evitar la competencia
Lograr la complementación de recursos
Abrir nuevos mercados
Reducir los costos de coordinación: los costos de coordinación de fusionar y adquirir grandes empresas son relativamente altos
Clasificación
alianza de equidad
Proyecto conjunto
Inversión accionaria mutua
alianza contractual
protocolo funcional
Control
Entra a un acuerdo
definir objetivos
Diseñando estructuras para la igualdad
Evaluar entradas
Prever incumplimiento de contrato y cláusulas de disolución
Establecer una alianza de cooperación y confianza.
estrategia de estabilización
estrategia de contracción
Razones para la implementación
causa activa
La necesidad de una reorganización estratégica de las grandes empresas.
comportamiento a corto plazo de las pequeñas empresas
causa pasiva
externo
interno
Forma
austeridad y concentración
cambio de mecanismo
Finanzas y estrategia financiera
estrategia de reducción de costos
doblar
Reposicionar o adaptar productos y servicios existentes.
Ajustar la estrategia de marketing
abandonar
Implicando cambios en los derechos de propiedad.
Dificultades en la implementación
Dificultad para juzgar
barreras de salida
Grado de especificidad de los activos fijos.
costo de salida
conexiones estratégicas internas
trastorno emocional
Limitaciones gubernamentales y sociales
Estrategia Competitiva (Estrategia de Unidad de Negocios)
estrategia competitiva basica
Estrategia de liderazgo en costos
motivación
crear barreras de entrada
Mejorar el poder de negociación
Reducir la amenaza de sustitutos
Manténgase por delante de la competencia
Condiciones de implementación
perspectiva del mercado
consumidor
Preocuparse por el precio: alta elasticidad del precio, una gran cantidad de usuarios sensibles al precio
No te preocupes por la marca: usa el producto de la misma manera
Fácil de reemplazar: bajos costos de cambio
producto
La estandarización de productos dificulta la diferenciación.
competidor
La competencia de precios es el principal medio
recursos y capacidades
Elija la forma de organización comercial adecuada
Reducir los costos de varios factores.
Centrarse en la reunión
Equipar las instalaciones de producción correspondientes en industrias con importantes economías de escala para lograr economías de escala.
Mejorar la utilización de la capacidad de producción.
Mejorar la productividad
Mejorar el diseño del proceso del producto.
riesgo
costo
Después de los cambios tecnológicos, la experiencia acumulada y las inversiones en reducción de costos desaparecen.
competidor
Los nuevos participantes logran posiciones de costos más bajos mediante la imitación o la inversión en alta tecnología.
consumidor
Cambio para centrarse en la imagen de marca, las ventajas originales se convierten en desventajas
Estrategia de diferenciación
motivación
crear barreras de entrada
Mejorar el poder de negociación
Reducir la amenaza de sustitutos
Mantener la sensibilidad del cliente
Condiciones de implementación
perspectiva del mercado
Consumidores: los clientes tienen necesidades diversas
Producto: El producto puede diferenciarse y reconocerse.
Competidores: la innovación ocupa un lugar central
recursos y capacidades
Contar con un sistema de incentivos, un sistema de gestión y una buena cultura creativa que pueda inspirar la creatividad de los empleados.
Tener sólidas capacidades de I + D y capacidades de diseño de productos.
Tener fuertes capacidades de marketing.
En general: la capacidad de mejorar la calidad de una determinada operación comercial, establecer una imagen de marca, mantener tecnología avanzada y establecer y mejorar los canales de distribución en su conjunto.
riesgo
Costo: El costo para las empresas de diferenciar sus productos es demasiado alto
Consumidores: cambios en la demanda del mercado
Competidores: imitación y ofensa de los oponentes
estrategia de centralización
Clasificación
Estrategia de liderazgo en costos enfocada
Centrarse en la estrategia de diferenciación
motivación
Resistir las amenazas de las cinco fuerzas industriales
Mejorar la ventaja competitiva relativa
Condiciones de implementación
perspectiva del mercado
Consumidores: diferencias en las necesidades entre los grupos de compradores
Producto (o mercado): el mercado objetivo es relativamente atractivo.
Competidores: No hay otros competidores en el mercado objetivo que utilicen una estrategia similar.
recursos y capacidades
Capacidad de recursos limitada, solo segmentos de mercado seleccionados
riesgo
Mercado: Riesgo de mercado objetivo estrecho
Competidor: entra el rival
Consumidores: la diferencia en la demanda se hace menor
Análisis integral de estrategias básicas: El Reloj Estratégico
Estrategia de liderazgo en costos
Estrategia de bajo precio y bajo valor: Pinduoduo
Estrategia de precios bajos: Taobao
Estrategia de diferenciación
Estrategia de alto valor: Montaña Centenaria
Estrategia de alto valor y alto precio: Evian
Estrategia híbrida: liderazgo en costes y diferenciación
Alto valor y bajo costo: alta calidad y bajo precio
razón
economías de escala
curva de experiencia
gestión de calidad total
estrategia de fracaso
bajo valor alto precio
Precio inicial
Baja calidad y alto precio
Aumento de precio disfrazado
Estrategias competitivas para pequeñas y medianas empresas
Industrias dispersas
Motivo: Características económicas básicas de la industria.
Elección estratégica
Superar la fragmentación: obtener una ventaja en costos
Operación en cadena o especial
La innovación tecnológica crea economías de escala
Descubra las tendencias de la industria temprano
Incrementar el valor añadido: Mejorar la diferenciación del producto
Especialización: agregación de objetivos
Especialización por tipo de producto o segmento de producto
Especialización del tipo de cliente
Especialización en áreas geográficas
Tenga cuidado con los posibles obstáculos estratégicos
Evite buscar dominio
Mantener un estricto enfoque estratégico
Evite la centralización excesiva
Comprender los objetivos estratégicos y los costos generales de los competidores.
Evite reaccionar exageradamente a los nuevos productos
Industria emergente
Características comunes de la estructura interna.
Incertidumbre técnica
Incertidumbre estratégica
Los costos cambian rápidamente
La afluencia de empresas incipientes y el establecimiento de nuevos negocios.
Compradores por primera vez (más consumidores potenciales esperan y ven, es necesario inducirlos a comprar)
discapacidades del desarrollo
Dificultades para seleccionar, adquirir y aplicar tecnología propia
Insuficiencia de materias primas, repuestos, capital y otros suministros.
Confusión del cliente y esperar y ver
Reacción del producto sustituido
Falta de coraje y capacidad para tomar riesgos.
Oportunidades de desarrollo
Elección estratégica
Forma estructura industrial.
Tratar correctamente las externalidades del desarrollo industrial: el equilibrio entre los intereses generales de la industria y los intereses propios de la empresa
Preste atención a los cambios en las oportunidades y obstáculos de la industria y tome la iniciativa en el desarrollo y los cambios industriales.
Elija el momento y el campo adecuados para participar
Escenarios adecuados para la entrada anticipada
imagen y reputación
curva de aprendizaje
la lealtad del cliente
Asociaciones tempranas
No apto temprano
Enfrentar costos de cambio excesivos después de ingresar temprano
Abrir un mercado es costoso
Los cambios tecnológicos permiten a los recién llegados beneficiarse de tener los últimos productos y procesos
estrategia de océano azul
Innovación de valor: lograr la diferenciación a bajo coste
Diferencias clave con la estrategia del Océano Rojo
Evitar la competencia y ampliar el espacio de mercado no competitivo.
Crear y capturar nuevas necesidades.
Romper la ley del intercambio entre valor y costo, y perseguir la diferenciación y el bajo costo al mismo tiempo.
Establecer principios
Reconstruir las fronteras del mercado
seis reglas básicas
industria
Examinar industrias alternativas
grupo estratégico
En diferentes grupos estratégicos dentro de la industria.
grupo de compradores
Redefinir los grupos de compradores
Alcance del producto o servicio
Mirar productos o servicios complementarios
Orientación funcional-emocional
Restablecer el atractivo funcional o emocional de los clientes (industria)
a través del tiempo
Participar en la configuración de tendencias externas a lo largo del tiempo.
Céntrese en el panorama general en lugar de en los números
Ir más allá de las necesidades existentes
Necesidades comunes de los no clientes.
Siga una secuencia estratégica sólida
Utilidad-Precio-Costo-Aceptación
Principios de implementación
Superar barreras organizacionales clave
Haga que la ejecución sea parte de la estrategia
Resumir
Cambio fundamental: paradigmático
Basado en la realidad más que en conjeturas.
Ya sea dentro o fuera: puedes estar en el océano rojo de la industria
Nivel superior: inclinarse hacia la estrategia corporativa
Estrategia funcional
estrategia de mercadeo
STP nivel estratégico
Segmentación del mercado: segmentación
consumidor
Segmentación geográfica: países
Segmentación de la población: nacionalidad
Segmentación psicológica: estilo de vida, personalidad.
segmentación conductual
Mercado industrial (empresa)
Categoría de industria del usuario
Escala de usuario
Ubicación geográfica del usuario
factores del comportamiento de compra
Selección del mercado objetivo: segmentación
Ninguna diferencia
Diferenciación
centralización
Factores a considerar
similitud de mercado
homogeneidad del producto
Fortaleza empresarial
Etapas del ciclo de vida del producto.
estrategia de la competencia
Posicionamiento en el mercado: Posicionamiento
adelantar o llenar
coexistir o enfrentar
reemplazar a los competidores
Nivel táctico 4P
Estrategia de producto: Producto
portafolio de productos
Conceptos relacionados
ancho
longitud
profundidad
Estrategia
expandir
reducir
Extensión: posicionamiento
Marcas y marcas registradas
nombre de marca única
Cada producto tiene una marca diferente.
etiqueta privada
desarrollo de productos
Estrategia promocional: Promoción
cuatro elementos
Publicidad y promoción
medios de comunicación
Promoción empresarial
no medios
relaciones públicas
Promocionar la imagen corporativa.
Venta personal
El representante de ventas contacta al cliente
tres estrategias
Tipo de empuje
Promocionado entre los consumidores a través de proveedores de canales.
Tipo de tracción
directo al consumidor
combinación push-pull
Estrategia de distribución: lugar
A
exclusivo
Adecuado para alto contenido técnico y necesidad de servicio postventa.
Denso
Bienes de consumo diario
elegir
Adecuado para artículos opcionales y especiales en bienes de consumo.
B
directo
indirecto
C
en línea
desconectado
Los canales de distribución deben alinear la imagen del producto con la percepción que el cliente tiene del producto.
Estrategia de precio: Precio
método básico de fijación de precios
Orientado a costos (límite inferior)
Orientado a la demanda (límite superior)
estrategia de precios altos
estrategia de precios bajos
Precio competitivo Precio (Referencia)
precio prevaleciente fijación de precios
precio de oferta sellada
Principales métodos de fijación de precios
fijación de precios psicológicos
Precios de la cartera de productos
Descuentos y precios de concesión.
Estrategia de dispersión geográfica
nuevo método de fijación de precios de productos
Precios de penetración (precio bajo)
Aprovechar el mercado y sacrificar las ganancias a corto plazo.
Precios reducidos (precios altos)
Precios satisfactorios (precio medio)
Estrategia de I+D
tipo
Investigación de producto: diferenciación
Investigación de procesos: liderazgo en costos y diferenciación
Fuente de alimentación
tirón de la demanda
impulso tecnológico
papel estratégico
estrategia competitiva basica
Cadena de valor
matriz de ansoff
Ciclo de vida del producto
posición
ataque
Convertirse en una empresa que introduce nuevos productos tecnológicos en el mercado
seguir
Conviértase en un imitador innovador de productos exitosos
Conviértase en un productor de productos exitosos a bajo costo
Conviértase en un imitador de productores de bajo costo de productos exitosos.
Estrategia de operaciones de producción.
Principales factores implicados
lote
tipo
cambios de demanda
visibilidad
contenido
Selección de producto (servicio)
condiciones de mercado
Condiciones internas de producción y funcionamiento.
Condiciones financieras
Diferencias de objetivos entre departamentos
Hacer o comprar opciones
Completamente casero
Casero durante la etapa de montaje.
Selección del modo de producción y operación.
Alto volumen, bajo costo
Múltiples variedades, lotes pequeños
fabricación integrada por computadora
la personalización en masa
Selección de cadena de suministro y red de distribución.
cadena de suministro
Cadena de suministro eficiente
Cadena de suministro ágil
Red de distribución
Entrega directa de fábrica
Transportista Distribuidor
Taobao
Entrega del distribuidor
jingdong
Inventario del minorista Recogida del cliente
Walmart
Inventario del distribuidor, recogida del cliente.
Compra de grupo comunitario
Enfoque competitivoTQCF
El tiempo de entrega
Entrega rápida: asegura tu pedido
Entrega según lo prometido
CalidadCalidad
Costo costo
Flexibilidad de fabricación
Planificación del proceso de producción.
Planificación de capacidad
Tipos de planificación de capacidad y métodos para equilibrar capacidad y demanda
Estrategia líder: fabricar para stock MTS
Producción en stock
Estrategia de combinación: Ingeniero para ordenar ETO
Producción de recursos bajo pedido
Estrategia rezagada: hacer a pedido MTO
producción de pedidos
Estrategia de adquisiciones
Estrategia de suministro
Pocas o únicas fuentes
Más oferta y menos tamaño de lote
Estrategia de suministro equilibrada
Estrategia comercial
Clasificación
estrategias comerciales de mercado
Reducir costos y buscar beneficios a corto plazo
estrategia de cooperación a corto plazo
Sea innovador y persiga intereses a corto plazo.
estrategia de alianza funcional
Reducir costos y buscar beneficios a largo plazo
Estrategias de alianza innovadoras
Sea innovador y persiga intereses a largo plazo.
Modelo de adquisiciones
Tradición
Modelo de adquisiciones MRP: plan de requisitos de materiales plan de requisitos de materiales
Modelo de contratación JIT: contratación justo a tiempo, justo a tiempo
Modelo de adquisiciones de VMI: inventario administrado por el proveedor
Modelo de contratación digital
estrategia de recursos humanos
Planificación de recursos humanos: hacer coincidir la oferta con la demanda
plan General
plan de negocios
estrategia de equilibrio
desajuste de estructura
Reconfigurar
entrenamiento especializado
Reemplazo de personal
la oferta supera la demanda
Ampliar la escala empresarial y explorar nuevos puntos de crecimiento
despido o despido
Fomentar la jubilación anticipada
Congelación del reclutamiento
Acortar las horas de trabajo
Los empleados ricos están capacitados para optimizar el suministro
La oferta es menor que la demanda.
empleo externo
Aumentar la eficiencia del trabajo
horario de trabajo extendido
Reducir la tasa de rotación
subcontratación de determinadas operaciones
Adquisición de recursos humanos
recluta
interno
externo
Selección
Recluta
Entrenamiento y desarrollo
Evaluación del desempeño de RRHH
plan de desempeño
Metas, procesos, medios: KPI, BSC, método de gestión por objetivos.
supervisión del rendimiento
Evaluación de desempeño
retroalimentacion de rendimiento
Salario
principio de equidad
justicia externa
equidad interna
justicia individual
incentivos salariales
salario base
Estable, atraer y retener talentos
pago variable
Pago por desempeño
compensación indirecta
Bienestar
estrategia horizontal
principal
fósforo
demora
mezcla
Coincidir con la estrategia competitiva empresarial
Estrategia de adquisición de recursos humanos
liderazgo en costos
Reclutar externamente
Énfasis en las habilidades
Recursos Humanos analiza currículums, entrevistas y empleo formal
La promoción es estrecha y difícil de cambiar.
Diferenciación
Viene desde dentro, enfatizando el ajuste con la cultura corporativa.
Decisiones de selección del departamento comercial, evaluaciones múltiples, empleo informal
Mayor desarrollo y más flexibilidad
centralización
cuida de ambos
Estrecho y difícil de convertir
Examen psicológico
Formación y desarrollo de recursos humanos.
liderazgo en costos
conocimientos y habilidades limitados
Formación interna: universidad corporativa o formación regular
Diferenciación
amplio conocimiento
Formación externa
centralización
Moderado
gestión del rendimiento
liderazgo en costos
Evaluación única orientada a resultados
Diferenciación
Evaluar resultados y comportamientos a través de una amplia gama de evaluaciones.
centralización
estrategia de compensación
liderazgo en costos
Justicia externa, basada en el puesto o antigüedad, principalmente salario fijo, poder centralizado (toma de decisiones de alto nivel)
Diferenciación
Justicia interna, basada en la capacidad o desempeño, principalmente compensación variable, toma de decisiones autorizada
centralización
Equidad interna, combinando capacidad y desempeño, fija y flotante.
estrategia financiera
elegir
Basado en el ciclo de vida del producto.
Emparejar el riesgo financiero con el riesgo operativo: uno alto, otro bajo
Los riesgos operativos disminuyeron unilateralmente y los riesgos financieros aumentaron unilateralmente.
De la financiación mediante acciones a la financiación mediante deuda
La relación de pago de dividendos aumenta unilateralmente y la relación precio-beneficio cae unilateralmente.
Basado en la creación de valor o la tasa de crecimiento.
factor
Ya sea para crear valor: retorno-costo
Si se necesita financiación: Tasa de crecimiento - tasa de crecimiento sostenible
Mayor que 0, escasez de efectivo
matriz de estrategia financiera
estrategia de negocios internacionales
motivación
buscar mercado
buscando eficiencia
De más avanzado a menos avanzado (coste laboral)
buscar recursos
De la escasez de recursos a la abundancia de recursos (recursos naturales)
Busque activos listos
Fusión y adquisición de empresas reconocidas (experiencia en gestión, marca, tecnología)
Vía principal
Comercio de exportación
Selección del mercado objetivo (dónde ir)
camino del área
Tradicional (continuo)
Productos de alta tecnología
Productos primarios y productos de gama baja que requieren mucha mano de obra.
Nuevo tipo (discontinuo)
Productos de alta tecnología
Seleccionar clientes objetivo
Segmentación del mercado: volumen, tamaño, características.
Elegir una estrategia de entrada (qué vender)
Estandarización o personalización
Tres modos
Modelo japonés: estandarización
Modelo europeo: separado e independiente
Modelo americano: nuevos productos locales, reexportación si es necesario
Canales de distribución y marketing de exportación.
Muchos enlaces
Alto costo
ir diferente
tener comentarios
Precios del comercio de exportación
subtema
Inversión extranjera directa (IED)
Clasificación
Empresa unipersonal (subsidiaria de propiedad total)
Ventajas: Control total, evitación de conflictos.
Desventajas: gran inversión, alto riesgo, poco apoyo
proyecto conjunto
Ventajas: baja inversión, reparación de defectos.
Desventajas: altos costos de coordinación
Acuerdos no accionarios (alianzas contractuales)
Operaciones internacionales de empresas en cadenas de valor globales.
Construcción de cadenas de valor globales
Posicionamiento del rol corporativo
Empresas líderes
proveedor de primer grado
Otros proveedores de nivel
Fabricante por contrato (especialista)
Modelo de división del trabajo
Inversión extranjera directa (estilo burocrático)
Encuentra a tu hijo para hacerlo, modelo de empleo
Los productos son complejos y valiosos.
transacción de mercado
Compra directa, relación compra-venta.
Los productos son simples y estandarizados.
forma no patrimonial
tipo de captura
Buscando a alguien para hacer (hermano menor), relación de red, poder
El producto es complejo y no lo hago yo mismo.
tipo modular
Encontrar a alguien que lo haga (experto), relación en red, habilidades complementarias.
El producto es complejo pero se puede modularizar.
Importante
Buscando alguien para hacer (familia, amigos, vecinos), relaciones en línea, espacio.
El producto es complejo y requiere comunicación multipartita.
Modernización de empresas en países en desarrollo
tipo
Actualización de proceso
actualización del producto
Actualización de funciones
Actualización de la cadena de valor
tipo de estrategia
dos cuadrantes
grado de colaboración
Independencia y adaptabilidad indígena
cuatro tipos
Estrategia internacional: desarrollo de productos en el país de origen
Localización multipaís: KFC
Estrategia de globalización: teléfonos móviles de Apple, productos estándar vendidos en múltiples ubicaciones
Estrategia transnacional: cooperación bidireccional y estrecha entre empresas
Estrategia corporativa para mercados emergentes
Asignar recursos según las características de la industria (análisis estratégico de empresas locales)
Análisis del entorno externo: presión de estandarización en diferentes industrias.
Presión de la globalización (productos estandarizados)
presión de localización
Análisis del entorno interno: evalúe sus propios recursos ventajosos
Opciones estratégicas para las empresas locales
Dimensiones
El grado de globalización de la industria (estandarización o necesidad de globalización)
Recursos ventajosos de empresas locales en mercados emergentes
Cuatro situaciones
Bajo, adecuado para el país.
defensor
iniciativas estrategicas
servir al pais
Ajustar producto
Fortalecer canales
Bajo, se puede trasplantar al extranjero.
Expansor, ir a los mercados circundantes
iniciativas estrategicas
Aprovechar las ventajas locales para expandirse a los mercados circundantes.
Alto, adecuado para el país.
Gandul
iniciativas estrategicas
No planea transformar
Cooperación: empresa conjunta, cooperación
Venta: a empresas multinacionales
Planeando transformar
En general: redefinir el negocio principal y evitar la competencia.
Mercado: centrarse en segmentos de mercado y evitar la competencia.
Productos: Producir productos que sean complementarios a los de las empresas multinacionales.
Alto, se puede trasplantar al extranjero.
contrapeso
iniciativas estrategicas
Principal: No se limite a la competencia de costos
Obtención de recursos: Obtención de recursos de países desarrollados
Encuentre el mercado: encuentre un mercado que esté claramente posicionado y sea fácil de defender.
Buscando un gran avance: encuentre un punto de avance adecuado en la industria global
Implementación de la estrategia
estructura organizativa
División del trabajo e integración
División del trabajo
división horizontal del trabajo
De emprendedor
sistema funcional
Sistema de unidades de negocio
tipo m
tipo SBU
sistema matricial
sistema h
La estructura organizativa de una empresa que opera internacionalmente.
Localización multipaís
Regiones globales y estructura de distribución.
estrategia de globalización
Productos globales y estructura de distribución.
estrategia internacional
Estructura del Departamento Internacional
estrategia transnacional
estructura transnacional
división vertical del trabajo
tipo alto
centralización
tipo plano
Descentralización
Integrar
Mecanismo básico de coordinación de la división horizontal del trabajo.
Adaptarse unos a otros y adaptarse por sí solos.
comando directo, control directo
Estandarización del proceso de trabajo
Estandarización de los resultados del trabajo.
Estandarización de habilidades (conocimientos)
valores compartidos
Estrategia corporativa y estructura organizacional.
La naturaleza líder de la estrategia y la naturaleza rezagada de la estructura.
La etapa de desarrollo y la estructura de la empresa.
Expansión de cantidad
estrategia de penetración de mercado
De emprendedor
extensión geográfica
estrategia de desarrollo de mercado
sistema funcional
integración del mercado
estrategia de integración vertical
Unidad de negocio
Diversificación
Estrategia de negocio diversificada
Estructura organizativa de la unidad, sistema matricial, en forma de H
Tipos estratégicos organizacionales (cuatro formas de adaptarse a los cambios en el entorno interno y externo)
Tipo defensivo: Hay más empresas en etapa madura
Cuestión innovadora: los objetivos estratégicos persiguen la estabilidad
Soluciones a problemas pioneros: precios competitivos o productos de alta calidad
Cuestiones de tecnología de ingeniería: creación de tecnologías centrales altamente rentables
Problemas de gestión administrativa: organización mecánica
Riesgo: Imposible realizar cambios significativos en las condiciones del mercado.
Tipo pionero: período de introducción y período de crecimiento.
entorno dinámico
Buscando la capacidad de captar entornos dinámicos.
Desarrollar tecnologías excepcionales, múltiples y estándar, de baja mecanización para resolver este problema.
Orgánico y flexible, falta de eficiencia.
Tipo analítico: sistema matricial
reactivo
Último recurso
cultura de la empresa
tipo
orientado al poder
Negocio familiar
orientado a roles
Empresas de propiedad estatal
tarea orientada
Empresas de alta tecnología
orientado a las personas
Club, no es fácil de gestionar
cultura y desempeño
Impacto negativo: cultura, inercia y mal desempeño
Cómo hacer
Crear valor, único para la empresa y difícil de imitar.
Estabilidad estratégica y adaptabilidad cultural.
Menos cambios en los elementos organizativos y mayor coherencia potencial
Progreso constante: una estrategia de estabilización
Hay muchos cambios en los elementos organizativos y una gran coherencia potencial.
Nunca olvides la intención original: una empresa con buenos beneficios.
Pocos cambios en los elementos organizativos Poca coherencia potencial
Buscar puntos en común reservando diferencias: algunos cambios empresariales
Hay muchos cambios en los elementos organizativos y poca coherencia potencial.
Empezar de nuevo: reelaborar estrategias
control estratégico
Fracaso de la estrategia
razón
Falta de comunicación interna.
La transferencia de información durante el proceso de implementación está bloqueada.
brecha de recursos
Empleo inadecuado y abandono del deber.
Errores del gerente en la toma de decisiones
cambios en el ambiente externo
tipo
fracaso temprano
falla accidental
fracaso tardío
control estratégico y control presupuestario
El control presupuestario es uno de los métodos
Cuota interna por menos de un año
Varios años en torno a métodos cualitativos y cuantitativos con enfoque en comportamientos correctivos continuos interna y externamente.
proceso
Pon una meta
Método de elección
Medidas de implementación
efecto de retroalimentación
método
Presupuesto
presupuesto incremental
presupuesto base cero
medición del desempeño empresarial
métricas financieras
Rentabilidad y tasa de rendimiento
Indicadores de inversión de los accionistas
indicador de liquidez
Indicadores integrales de pasivo y apalancamiento de capital
indicadores no financieros
ASG
Aspectos ambientales
aspecto social
Gobierno Corporativo
Cuadro de Mando Integral del BSC
Ángulos de medición e indicadores.
perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
perspectiva del proceso interno
Perspectiva de Innovación y Aprendizaje
Balance de cuatro aspectos
financieros y no financieros
objetivos a largo plazo y objetivos a corto plazo
Indicadores de anticipación y de resultados
partes interesadas internas y externas
Temas especiales en análisis e informes estadísticos
tecnología digital
camino de desarrollo
Informatización: Digitalización empresarial
Digitalización: negocio de datos
Inteligencia: interacción persona-computadora
Áreas de aplicación
Grandes datos
característica
Macicez
Diversidad
Alta velocidad
valor
AI
Internet móvil
computación en la nube
IAAS
PAAS
SAAS
Internet de las CosasIoT
sensor
Identificación de frecuencia de radio
Tecnología de sistema integrado
cadena de bloques
Impacto en la estrategia de la empresa
Impacto en la estructura organizacional
Transformación de estructura organizacional a plataforma
Construir una estructura de fusión entre lo tradicional y lo digital.
Tomando la nueva estructura organizacional como forma principal
Estructura de equipo
organización virtual
Impacto en el modelo de negocio
La influencia del pensamiento en Internet
El impacto de la diversificación
Impacto de la participación del consumidor
Impacto en productos y servicios
personalizar
Inteligente
Conectividad
Ecológico
Impacto en los procesos de negocio
estrategia digital
Aspectos clave de la transformación estratégica digital
cambio tecnológico
cambio organizacional
cambio de gerencia
negocio
Producción
marketing
finanzas
Las dificultades de la transformación digital
misión principal
Construya un diseño organizacional digital y transforme modelos de negocios
Fortalecer la investigación tecnológica central
Romper islas digitales y crear un ecosistema
Fortalecer la construcción cultural
Aprovechar las tecnologías emergentes para mejorar la seguridad de la red
Prestar atención a la ética digital y mejorar la alfabetización digital
Gobierno Corporativo
Descripción general
Los problemas de gobierno corporativo son un resultado inevitable del desarrollo empresarial
característica
Estructura de propiedad descentralizada
La separación de propiedad y control
Tres cuestiones importantes de gobernanza
problemas de control interno
incumplimiento del deber de lealtad
incumplimiento del deber de diligencia
El problema del túnel entre los accionistas finales versus los pequeños y medianos accionistas
Actuación
Abuso de recursos de la empresa: violación de diligencia
Apropiarse de recursos de la empresa: vulnerar la lealtad
Ocupar recursos directamente
endeudamiento directo
Prepagos
Activos intangibles apropiados, como patentes de marca de la empresa.
Operaciones vinculadas (precios de no mercado)
actividades financieras predatorias
financiación predatoria
uso de información privilegiada
operaciones de capital predatorias
exceso de dividendos
Problemas de relación entre las empresas y otras partes interesadas
Cómo proteger los intereses de los pequeños accionistas
votación acumulativa
Establecer un sistema eficaz de compensación civil a los accionistas.
Establecer un sistema de exclusión/evitación del derecho de voto
Mejorar los derechos de voto por delegación de los pequeños accionistas
Establecer un mecanismo de salida de accionistas
estructura de gobierno interno
modelo
sistema de tablero de un solo nivel
junta directiva de dos niveles
Estructura compuesta
Junta de accionistas
Junta Directiva
Consejo de Supervisión
organización del partido
mecanismo de gobernanza externa
Mercado
mercado capital
gerentes de mercado
Infraestructura de gobierno corporativo
sistema de divulgación de información
control previo
Agencia
control previo
leyes y regulaciones
control ex-post
Regulación gubernamental
control durante los eventos
Derecho, administración, mercado, divulgación de información.
Supervisión de la opinión pública
control durante los eventos
Riesgos y gestión de riesgos.
Descripción general
El concepto y los componentes del riesgo.
Componentes
factores de riesgo
evento de riesgo
pérdida
Conceptos, objetivos y evolución de la gestión de riesgos
característica
estratégico
Personal completo
profesional
dualidad
Sistemático
Preferencia de riesgo y tolerancia al riesgo (límites de preferencia)
Principales riesgos que enfrentan las empresas
riesgos externos
política
Cómplice legal
cultura social
Manifestaciones
entre paises
entre empresas
Interno de la empresa
tecnología
mercado
Manifestaciones
Riesgos derivados de cambios en el precio, la oferta y la demanda de productos o servicios
Riesgos derivados de cambios en la adecuación, estabilidad y precio del suministro de energía, materias primas, accesorios y otros materiales
Riesgo crediticio de los principales clientes y proveedores.
Riesgos derivados de cambios en las políticas fiscales, tasas de interés, tipos de cambio e índices de precios de acciones
Riesgos de potenciales entrantes, competidores y competencia con sustitutos
riesgo interno
estrategia
Perspectiva del control interno
Falta de una estrategia de desarrollo clara o implementación inadecuada
La estrategia de desarrollo es demasiado radical
Las estrategias de desarrollo cambian frecuentemente debido a razones subjetivas.
operaciones
Manifestaciones
Productos: La estructura del producto y la investigación y el desarrollo de nuevos productos aportan
Mercado: Desarrollo de nuevos mercados, desencadenantes de estrategias de marketing.
Aseguramiento de la calidad: errores en la gestión de la calidad, seguridad, protección del medio ambiente, seguridad de la información, etc.
Desencadenado por la eficacia organizacional, el estado de la gestión, la cultura corporativa, la estructura del conocimiento o la experiencia profesional de los mandos medios y superiores o de los profesionales.
Riesgo moral del personal o falla del sistema de control empresarial.
Impulsado por la supervisión, evaluación y mejora de los procesos y operaciones de los sistemas de información.
Los errores en el negocio de derivados provocan
Riesgos como desastres naturales.
finanzas
Proceso básico de gestión de riesgos.
Recopilar información inicial para la gestión de riesgos.
Realizar una evaluación de riesgos
Desarrollar una estrategia de gestión de riesgos.
Proponer e implementar soluciones de gestión de riesgos.
Supervisión y mejora de la gestión de riesgos
sistema de gestión de riesgos
estrategia de gestión de riesgos
componente
rango fijo
Determinar el apetito por el riesgo
Determinar la tolerancia al riesgo
métodos de estadística
máxima pérdida posible
valor de probabilidad
valor esperado
Volatilidad
Valor en riesgo
enfoque intuitivo
método de opinión de expertos
proceso de jerarquía analítica
Establecer estándares
Seleccionar herramientas
siete herramientas
Exposiciones
Ser aplicable
Poco reconocido
Reconocido
incapaz de pagar
no hay alternativa
Aceptable después de considerar la rentabilidad
Generalmente no se utiliza para riesgos importantes.
Aversión al riesgo
transferencia de riesgo
transformación del riesgo
cobertura de riesgo
compensación de riesgo
control de riesgo
Asignar recursos
Medidas de gestión de riesgos
Gestión de riesgos tradicional: antes/después
transferencia de riesgo
Seguro
compensación de riesgo
Autoseguro profesional
Capital de riesgo: capital necesario para cubrir pérdidas inesperadas
Capital de emergencia: dinero del banco que salva vidas
Gestión de riesgos moderna
Elección de derivados financieros
contrato anticipado
transacción de intercambio
futuros
opciones
Cobertura (cobertura de riesgo)
Cobertura de futuros
corto
largo
Estrategia
Especulación de futuros
Opciones de cobertura y especulación
Sistema de funciones organizativas de gestión de riesgos.
Junta Directiva
Supervisión, aprobación
comité de gestión de riesgos
revisar
Departamento de función de gestión de riesgos
implementar
El comité de auditoría
Otros departamentos funcionales y unidades de negocio de la empresa.
compañía subsidiaria
sistema de información de gestión de riesgos
sistema de control interno
ambiente interno
Evaluación de riesgos
actividades de control
Información y comunicación
supervisión interna
Técnicas y métodos de gestión de riesgos.
Lluvia de ideas
Análisis cualitativo durante la fase de identificación de riesgos.
estimular la imaginación
Comunicación integral
Las sugerencias no son válidas, las opiniones están dispersas y es difícil garantizar su exhaustividad.
método Delphi
Encuentre expertos para expresar sus opiniones de forma anónima y anónima
Método cualitativo de la etapa de identificación de riesgos.
Evite el dominio de figuras importantes, donde pueden surgir opiniones impopulares.
El proceso es complicado y lleva mucho tiempo.
Modelo de fallas, efectos y análisis de peligros (FMECA)
Cualitativo cuantitativo
Descubrir fallas o enlaces débiles
No se pueden identificar múltiples modos de falla simultáneamente
Consumo de tiempo y caro
análisis de diagrama de flujo
Analisis cualitativo
análisis de markov
cuantitativo, modelado
diagrama de evaluación de riesgos
matriz
posibilidad
Influencia
Analisis cualitativo
priorizar
juicio subjetivo
análisis de escenario
marco
escena
óptimo
punto de referencia
el peor
Factores de influencia
probabilidad de ocurrencia
resultado
Cuantitativo cualitativo
análisis de sensibilidad
Suponiendo que un factor cambia hasta cierto punto, el impacto en otro indicador
análisis de árbol de eventos
Cualitativo cuantitativo
método del árbol de decisión
inferencia estadística