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Mindmap-Galerie PMP-Wissensdiagramm
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PMP-Wissensdiagramm
Die PMP-Wissenskarte fasst Projektintegrationsmanagement, Projektumfangsmanagement, Projektzeitplanmanagement, Projektkostenmanagement, Projektqualitätsmanagement usw. zusammen.
Bearbeitet um 2024-01-20 18:06:07
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
PMP-Wissensdiagramm
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
- Für Sie empfohlen
- Gliederung
Grundwissen
Projektfunktionen
einzigartig
Produkt
Aufschlag
Erfolge
Vorübergehend
erreiche das Ziel
Nicht erreichbar
Mangel an Ressourcen
Rechtliches Sonstiges
Schaffen Sie Geschäftswert
greifbar
Geldvermögen
Eigenkapital
unsichtbar
Wohlwollen
Markenbekanntheit
Projektgetriebener Wandel
Aktueller Status
zukünftiger Zustand
Hintergrund des Projektstarts
Erfüllen Sie regulatorische, rechtliche oder gesellschaftliche Anforderungen
giftige Materialien
Kommunalingenieurwesen
Erfüllen Sie die Wünsche oder Bedürfnisse interessierter Parteien
Gesundheitserziehung
Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen erstellen, verbessern oder reparieren
Implementieren Sie Six Sigma
Kommunale technische Reparatur
Geschäfts- oder Technologiestrategien umsetzen oder ändern
Finanzierungsänderungen
Niedrigere Build-Version
Projektmanagementmodell
unabhängiges Projekt
Nicht im Portfolio oder Programm enthalten
Programm
Eine Reihe miteinander verbundener und koordinierter Projekte, Unterprogramme und Programmaktivitäten
Erhalten Sie Vorteile, die durch eine separate Verwaltung nicht erzielt werden können
Beim Programm- und Projektmanagement geht es darum, Programme und Projekte „richtig“ durchzuführen
Portfolio
Die Projekte, Programme, Teilportfolios und Operationen, die gemeinsam verwaltet werden, um den strategischen Katalog zu erreichen
Das Projektportfoliomanagement konzentriert sich auf die Entwicklung der „richtigen“ Programme und Projekte
Projekte und Operationen
Bühnentor
Grundlage für die Überprüfung
Projekt-Business-Case
Projektcharta
Projektmanagementplan
Leistungsmanagementplan
triff eine Entscheidung
Betreten Sie die nächste Stufe
Nach der Korrektur gelangen Sie zur nächsten Stufe
Projekt beenden
Bleiben Sie auf dem aktuellen Stand
Wiederholen Sie eine Phase oder ein Element
Fünf Prozessgruppen
Start-up
Planung
implementieren
Monitor
Ende
Projektmanagement-Prozessgruppe
Projektlebenszyklus
Prädiktiver (Wasserfall-)Lebenszyklus
Bestimmen Sie Projektumfang, -zeit und -kosten frühzeitig im Lebenszyklus. Alle Änderungen des Umfangs müssen sorgfältig verwaltet werden.
Iterativer Lebenszyklus
Iterative Methoden entwickeln Produkte durch eine Reihe sich wiederholender, zyklischer Aktivitäten.
inkrementeller Lebenszyklus
Ergebnisse werden durch eine Reihe von Iterationen erstellt, die über einen vorgegebenen Zeitraum schrittweise Produktfunktionen hinzufügen.
Adaptiver (agiler) Lebenszyklus
Der detaillierte Umfang wird vor Beginn der Iteration definiert und genehmigt. Der adaptive Lebenszyklus wird auch als agiler oder veränderungsgetriebener Lebenszyklus bezeichnet.
Hybrider Lebenszyklus
Eine Kombination aus prädiktiven und adaptiven Lebenszyklen.
Daten und Informationen zum Projektmanagement
Geschäftsdokumente
Projekt-Business-Case
Ein dokumentierter Wirtschaftlichkeitsbericht dient dem Nachweis der Wirksamkeit der Vorteile einer ausgewählten, noch nicht vollständig definierten Option und ist die Grundlage für die Einleitung nachfolgender Projektmanagementaktivitäten.
Der Business Case legt die Ziele und Gründe für den Beginn des Projekts fest. Es hilft dabei, den Erfolg des Projekts anhand der Projektziele am Ende des Projekts zu messen.
Entscheidungen zur Fortsetzung/Beendigung des Projekts können anhand des Business Case vor Projektstart getroffen werden.
Projektnutzenmanagementplan
Ein schriftliches Dokument, das den Prozess zur Schaffung, Verbesserung und Aufrechterhaltung von Projektvorteilen definiert.
veranschaulichen
Der Projektsponsor ist in der Regel für die Entwicklung und Pflege des Projekt-Business-Case-Dokuments verantwortlich.
Der Projektmanager ist für die Bereitstellung von Ratschlägen und Erkenntnissen verantwortlich, die die Erfolgskriterien im Projektgeschäftsfall, im Projektmanagementplan, in der Projektcharta und im Projektvorteilsmanagementplan in Einklang bringen und mit den Zielen und Vorgaben der Organisation im Einklang stehen.
bedarf Beurteilung
Die Bedarfsanalyse wird in der Regel vor dem Business Case durchgeführt. Dabei geht es darum, die Ziele, Probleme und Chancen des Unternehmens zu verstehen und Empfehlungen für deren Bewältigung zu geben. Die Ergebnisse der Bedarfsermittlung können in einem Business-Case-Dokument zusammengefasst werden.
Identifizieren Sie Probleme oder Chancen
Der Prozess der Identifizierung von zu lösenden Problemen oder von zu verfolgenden Möglichkeiten.
Bewerten Sie den aktuellen Status
Der Prozess der Untersuchung der aktuellen Umgebung, die analysiert wird, um wichtige interne oder externe Faktoren der Organisation zu verstehen, die Ursachen für Probleme oder Chancen sein können.
Bestimmen Sie den zukünftigen Status
Der Prozess, Lücken in bestehenden Fähigkeiten zu identifizieren und eine Reihe von Änderungen vorzuschlagen, die erforderlich sind, um den gewünschten zukünftigen Zustand zu erreichen, um Probleme zu lösen oder Chancen zu nutzen, die sich aus der Analyse ergeben.
Identifizieren Sie praktikable Optionen und geben Sie Empfehlungen
Der Prozess der Anwendung verschiedener Analysetechniken, um mögliche Lösungen zu untersuchen, die den Geschäftszielen und -vorgaben gerecht werden, und um zu bestimmen, welche Optionen für ein Unternehmen am besten geeignet sind.
Anleitung zur Entwicklung einer Produkt-Roadmap
Unterstützen Sie den Prozess der Produkt-Roadmap-Entwicklung. Eine Produkt-Roadmap zeigt auf hoher Ebene, welche Aspekte des Produkts im Laufe eines Portfolios, Programms oder einer oder mehrerer Projektiterationen oder -versionen bereitgestellt werden sollen, sowie die mögliche Reihenfolge, in der diese Aspekte bereitgestellt werden.
Portfolio-Business-Case
Der Prozess der Synthese gut recherchierter und analysierter Informationen zur Unterstützung der Auswahl der besten Portfoliokomponenten, Programme oder Projekte zur Erreichung von Geschäftszielen und -vorgaben.
Unterstützen Sie die Entwicklung der Charta
Der Prozess der Entwicklung einer Charta in Zusammenarbeit mit dem Sponsoring-Unternehmen und den Ressourcen der Stakeholder, wobei das Wissen, die Erfahrung und die Produktinformationen der Geschäftsanalyse genutzt werden, die während der Bedarfsanalyse und der Geschäftsfallentwicklungsarbeit gewonnen wurden.
Projektnutzenmanagementplan
Zielnutzen
Beispielsweise spiegeln sich die materiellen und immateriellen Werte, die durch die Projektumsetzung voraussichtlich geschaffen werden, im Nettobarwert wider;
Zielwirksamkeit, strategische Konsistenz
Zum Beispiel der Grad, in dem der Projektnutzen mit der Geschäftsstrategie der Organisation übereinstimmt;
Zeitrahmen, um Vorteile zu realisieren
Zum Beispiel Stufenleistungen, kurzfristige Leistungen, langfristige Leistungen und kontinuierliche Leistungen
Leistungsverantwortliche Person
Zum Beispiel die Person, die für die Überwachung, Dokumentation und Berichterstattung über die erzielten Vorteile innerhalb des im Plan definierten Zeitrahmens verantwortlich ist
Messstandard
z.B. um direkte und indirekte Messungen des realisierten Nutzens aufzuzeigen
Hypothese
Zum Beispiel Faktoren, von denen erwartet wird, dass sie existieren oder die offensichtlich sind
Risiko
Beispielsweise das Risiko, Vorteile zu realisieren
Faktoren des Geschäftsumfelds
Unternehmensumweltfaktoren (EEFs) beziehen sich auf verschiedene Bedingungen, die außerhalb der Kontrolle des Projektteams liegen und das Projekt beeinflussen, einschränken oder steuern. Diese Bedingungen können innerhalb und/oder außerhalb der Organisation auftreten. Unternehmensumweltfaktoren sind Input für viele Projektmanagementprozesse, insbesondere für die meisten Planungsprozesse. Diese Faktoren können die Flexibilität des Projektmanagements erhöhen oder einschränken und sich positiv oder negativ auf die Projektergebnisse auswirken.
Geschäftsumfeldfaktoren innerhalb der Organisation
Organisationskultur, Struktur und Governance
Beispiele hierfür sind Vision, Mission, Werte, Überzeugungen, kulturelle Normen, Führungsstil, Hierarchie- und Autoritätsbeziehungen, Organisationsstil, Ethik und Verhaltensnormen.
Geografische Verteilung von Einrichtungen und Ressourcen
Beispiele hierfür sind Fabrikstandorte, virtuelle Teams, gemeinsam genutzte Systeme und Cloud Computing.
Infrastruktur
Beispiele hierfür sind vorhandene Einrichtungen, Ausrüstung, organisatorische Kommunikationskanäle, Hardware der Informationstechnologie, Verfügbarkeit und Funktionalität.
Informationstechnologie-Software
Beispiele hierfür sind Planungssoftwaretools, Konfigurationsmanagementsysteme, Webschnittstellen zu anderen Online-Automatisierungssystemen und Arbeitsautorisierungssysteme.
Ressourcenverfügbarkeit
Beispiele hierfür sind Vertrags- und Beschaffungsbeschränkungen, zugelassene Lieferanten und Subunternehmer sowie Partnerschaftsvereinbarungen.
Personalkompetenz
Beispiele hierfür sind Fachwissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und spezifische Kenntnisse der vorhandenen Humanressourcen.
Geschäftsumfeldfaktoren außerhalb der Organisation
Marktbedingungen
Beispiele hierfür sind Wettbewerber, Marktanteile, Markenbekanntheit und Marken.
Soziale und kulturelle Einflüsse und Probleme
Beispiele hierfür sind das politische Klima, Verhaltensnormen, Moral und Überzeugungen.
rechtliche Beschränkungen
Beispiele hierfür sind nationale oder lokale Gesetze und Vorschriften in Bezug auf Sicherheit, Datenschutz, Geschäftsgebaren, Beschäftigung und Beschaffung.
Unternehmensdatenbank
Beispiele hierfür sind Benchmarking-Ergebnisse, standardisierte Kostenschätzungsdaten, Informationen zur Branchenrisikoforschung und Risikodatenbanken.
Wissenschaftliche Forschung
Beispiele hierfür sind Branchenforschung, Veröffentlichungen und Benchmarking-Ergebnisse.
Regierungs- oder Industriestandards
Beispiele hierfür sind Vorschriften und Standards von Aufsichtsbehörden in Bezug auf Produkt, Produktion, Umwelt, Qualität und Verarbeitung.
finanzielle Überlegungen
Beispiele hierfür sind Wechselkurse, Zinssätze, Inflationsraten, Zölle und geografische Standorte.
physikalische Umweltfaktoren
Beispiele hierfür sind Arbeitsumgebung, Wetter und Einschränkungen.
organisatorische Prozessressourcen
Organisatorische Prozessressourcen sind die Pläne, Prozesse, Richtlinien, Verfahren und Wissensdatenbanken, die nur für die ausführende Organisation gelten und von ihr verwendet werden und sich auf die Verwaltung spezifischer Projekte auswirken.
Zu den Prozessressourcen der Organisation gehören alle Artefakte, Praktiken oder Kenntnisse einer (oder aller) projektausführenden Organisation, die zur Ausführung oder Steuerung eines Projekts verwendet werden können, sowie Erfahrungen und historische Informationen aus vergangenen Projekten der Organisation.
Zu den Prozessressourcen der Organisation können auch abgeschlossene Zeitpläne, Risikodaten und Ertragswertdaten gehören.
Organisatorische Prozessressourcen sind Input für viele Projektmanagementprozesse.
Da innerhalb der Organisation organisatorische Prozessressourcen vorhanden sind, können Projektteammitglieder während des gesamten Projekts notwendige Aktualisierungen und Ergänzungen an den organisatorischen Prozessressourcen vornehmen.
Einstufung
Prozesse, Richtlinien und Verfahren
Die Erneuerung von Vermögenswerten der Kategorie 1 ist in der Regel nicht Teil der Projektarbeit, sondern wird vom Project Management Office (PMO) oder anderen Funktionen außerhalb des Projekts durchgeführt. Aktualisierungen dürfen nur den Organisationsrichtlinien folgen, die sich auf Aktualisierungsprozesse, -richtlinien und -verfahren beziehen. Einige Organisationen ermutigen Teams, Projektvorlagen, Lebenszyklen und Checklisten individuell anzupassen. In diesem Fall sollte das Projektmanagementteam diese Assets an die Projektanforderungen anpassen.
Die Prozesse und Verfahren der Organisation zur Durchführung der Projektarbeit
Initiierung und Planung
Richtlinien und Standards zur Anpassung der Standardprozesse und -verfahren einer Organisation an die spezifischen Anforderungen eines Projekts
Spezifische Organisationsstandards wie Richtlinien (z. B. Personalpolitik, Gesundheits- und Sicherheitspolitik, Sicherheits- und Vertraulichkeitspolitik, Qualitätspolitik, Beschaffungspolitik und Umweltpolitik)
Produkt- und Projektlebenszyklen sowie Methoden und Verfahren (z. B. Projektmanagementmethoden, Bewertungsmetriken, Prozessaudits, Verbesserungsziele, Checklisten, innerhalb der Organisation verwendete standardisierte Prozessdefinitionen)
Vorlagen (z. B. Projektmanagementplan, Projektdokumente, Projektregister, Berichtsformate, Vertragsvorlagen, Risikoklassifizierungen, Risikobeschreibungsvorlagen, Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsdefinitionen, Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix und Stakeholder-Registervorlagen)
Vorab genehmigte Lieferantenlisten und verschiedene Vertragsvereinbarungsarten (z. B. Pauschalverträge, Kostenerstattungsverträge sowie Werk- und Materialverträge)
Organisatorische Wissensdatenbank
Die zweite Kategorie von Vermögenswerten wird während der gesamten Projektlaufzeit in Verbindung mit Projektinformationen aktualisiert. Beispielsweise werden Informationen zu finanzieller Leistung, gewonnenen Erkenntnissen, Leistungsindikatoren sowie Problemen und Mängeln während des gesamten Projekts kontinuierlich aktualisiert.
Eine Wissensdatenbank, die von einer Organisation zum Zugriff auf Informationen verwendet wird
Wissensdatenbank für das Konfigurationsmanagement, einschließlich Software- und Hardwarekomponentenversionen und einer Basislinie aller ausführenden Organisationsstandards, Richtlinien, Verfahren und aller Projektdokumente
Finanzdatenbank, einschließlich Informationen zu Arbeitsstunden, tatsächlichen Kosten, Budget und Kostenüberschreitungen
Wissensdatenbank mit historischen Informationen und gewonnenen Erkenntnissen (z. B. Projektaufzeichnungen und -dokumente, vollständige Projektabschlussinformationen und -dokumente, Informationen über die Ergebnisse früherer Projektauswahlentscheidungen und früherer Projektleistungen sowie Informationen aus Risikomanagementaktivitäten)
Problem- und Fehlermanagementdatenbank, einschließlich Problem- und Fehlerstatus, Kontrollinformationen, Lösungen und Ergebnisse verwandter Aktionen
Messindexdatenbank, die zum Sammeln und Bereitstellen von Prozess- und Produktmessdaten verwendet wird
Archive vergangener Projekte (z. B. Basispläne für Umfang, Kosten, Zeitplan und Leistungsmessung, Projektkalender, Netzwerkdiagramme für Projektzeitpläne, Risikoregister, Risikoberichte und Stakeholder-Register)
Organisations-Governance-Rahmen
Das Projekt-Governance-Framework stellt dem Projektmanager und dem Team die Struktur, den Prozess, das Entscheidungsmodell und die Tools zur Verwaltung des Projekts zur Verfügung und bietet gleichzeitig Unterstützung und Kontrolle für das Projekt, um eine erfolgreiche Projektabwicklung zu erreichen.
Die Projekt-Governance wird vom Portfolio, Programm oder der Sponsororganisation definiert und ist für diese geeignet, muss jedoch von der Organisations-Governance getrennt sein. Die Projektsteuerung erfordert die Beteiligung von Stakeholdern, muss auf schriftlichen Richtlinien, Verfahren und Standards basieren und Verantwortlichkeiten und Befugnisse festlegen.
Markup für den Projekterfolg und Akzeptanzkriterien für die Ergebnisse
Ein Leitfaden zur Abstimmung von Projekt-Governance und Organisationsstrategie
Prozess zur Identifizierung, Eskalation und Lösung von Problemen während eines Projekts
Projektlebenszyklus-Ansatz
Beziehungen zwischen Projektteams, Organisationsgruppen und externen Stakeholdern
Stage-Gate- oder Stage-Review-Prozess
Projektorganigramm mit definierten Projektrollen
Genehmigungsprozess für Budget-, Umfangs-, Qualitäts- und Zeitplanänderungen, die über die Befugnisse des Projektmanagers hinausgehen
Informationskommunikationsprozesse und -verfahren
Prozess, um sicherzustellen, dass interne Stakeholder die Anforderungen des Projektprozesses einhalten
Projektentscheidungsprozess
Art der Organisationsstruktur
Projektmanagementbüro
Projektmanagementbüro (PMO)
Einstufung
unterstützend
Ressourcenbibliothek
Empfohlene Vorgehensweise
Ausbildung
Gewonnene Erkenntnisse
Kontrollieren
Unterstützung
gehorchen
Methodik
Vorlagentool
Führung
Befehlstyp
direkte Kontrolle
Projektmanager
Angeben
Bericht
Fan
Projektprüfung
Grad der Konformität
Management weiterentwickeln
organisatorische Prozessressourcen
verwalten
Ressource teilen
Koordinierung
Projektübergreifende Kommunikation
Entscheidungsträger
mache einen Vorschlag
Wissensvermittlung
führen
Projekt beenden
Projekt Stakeholder
Stakeholder sind Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen, die Projektentscheidungen, -aktivitäten oder -ergebnisse beeinflussen können, sowie Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen, die von Projektentscheidungen, -aktivitäten oder -ergebnissen betroffen sind oder glauben, dass dies der Fall sein wird. Projektbeteiligte können von innerhalb oder außerhalb des Projekts kommen, aktiv oder passiv am Projekt teilnehmen oder das Projekt überhaupt nicht verstehen. Projektbeteiligte können einen positiven oder negativen Einfluss auf das Projekt ausüben und auch positiv oder negativ durch das Projekt beeinflusst werden.
interne Interessenten
Sponsor
Ressourcenmanager
Projektmanagementbüro (PMO)
Portfolio-Lenkungsausschuss
Progamm Manager
Projektleiter für andere Projekte
Teammitglied
externe Interessenten
Klient
Endbenutzer
Anbieter
Aktionär
Regulierungsbehörde
Wettbewerber
Sponsor
Ein Sponsor ist eine Einzelperson oder Gruppe, die einem Projekt Ressourcen und Unterstützung zur Verfügung stellt und dafür verantwortlich ist, die Voraussetzungen für den Erfolg zu schaffen. Der Sponsor treibt das Projekt vom ersten Konzept bis zum Projektabschluss voran, einschließlich der Lobbyarbeit bei übergeordneten Managern, um organisatorische Unterstützung zu gewinnen und der Organisation die Vorteile mitzuteilen. Der Sponsor begleitet das Projekt während des gesamten Initiierungsprozesses bis zur offiziellen Genehmigung des Projekts. Der Sponsor spielt auch eine wichtige Rolle bei der Entwicklung des anfänglichen Umfangs und der Charta des Projekts. Angelegenheiten, die außerhalb der Kontrolle des Projektmanagers liegen, werden dem Sponsor nach oben gemeldet. Der Sponsor kann auch in andere wichtige Angelegenheiten involviert sein, wie z. B. Genehmigungen von Umfangsänderungen, Überprüfungen am Ende der Phase und Entscheidungen darüber, ob mit dem Projekt fortgefahren werden soll, wenn viel auf dem Spiel steht. Der Projektsponsor stellt außerdem sicher, dass die Projektergebnisse nach Abschluss des Projekts erfolgreich an relevante Organisationen übergeben werden können.
Hinweis: Belästigen Sie den Sponsor nicht so leicht
Projektmanager
Rollen und Definitionen
Funktionsmanager
Konzentrieren Sie sich auf die Managementaufsicht über einen Funktionsbereich oder eine Geschäftseinheit
Betriebsleiter
Verantwortlich für die Sicherstellung der Effizienz des Geschäftsbetriebs
Projektmanager
Eine Person, die von der ausführenden Organisation damit beauftragt wird, das Team zur Erreichung der Projektziele zu führen
PM-Auswirkungen
Projekt
erreichen
Projektziele
Erwartungen der Stakeholder
kommunizieren
organisieren
interaktiv
Andere Projektmanager
Arbeiten Sie mit dem Sponsor zusammen
politische Probleme
strategische Fehler
Wissensmanagement
Studie
Transferintegration
Bericht
Funktionsmanager
Programme usw.
Domänenübergreifend
Verbreiten Sie Projektmanagementmethoden
Disziplin
überweisen
Integrieren
Wissen
Industrie
konzentrieren Sie sich auf
Anwendung
neuer Trend
PMI-Talentdreieck
Leistungsklassifizierung
persönlich
Referenz
Experte
Charme
Position
formell
vergeben
Bestrafung
unter Druck setzen
Komplex
Information
Szene
Menschen
Beziehung
versorgen
Schuld
überreden
vermeiden
Führungsstil
Laissez-faire
Dem Team beispielsweise zu erlauben, selbstständig Entscheidungen zu treffen und Ziele zu setzen, wird auch als „Regieren durch Nichtstun“ bezeichnet.
Transaktional
Konzentrieren Sie sich beispielsweise auf Ziele, Feedback und Erfolge, um Belohnungen festzulegen, und verwalten Sie nach Ausnahmen
Servicetyp
Gehen Sie zum Beispiel eine Dienstleistungsverpflichtung ein und denken Sie immer zuerst an das Wachstum, das Lernen, die Entwicklung, die Autonomie und das Wohlbefinden anderer; legen Sie Wert auf zwischenmenschliche Beziehungen, Teamarbeit und Zusammenarbeit
transformierend
Zum Beispiel die Verbesserung der Fähigkeiten der Follower durch Idealisierung von Eigenschaften und Verhaltensweisen, Förderung der Motivation, Förderung von Innovation und Kreativität sowie persönliche Betreuung
Charmant
Zum Beispiel in der Lage sein, andere zu inspirieren; energisch, enthusiastisch und überzeugend zu sein;
interaktiv
Zum Beispiel die Kombination von Merkmalen transaktionaler, transformativer und charismatischer Führung
Maslows Hierarchie der Bedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
Dabei handelt es sich um grundlegende körperliche Bedürfnisse, etwa Wasser zu trinken, wenn man durstig ist, oder Essen, wenn man hungrig ist. Laut Maslow beinhalten einige dieser Bedürfnisse unsere Bemühungen, das Bedürfnis des Körpers nach Homöostase zu befriedigen, d. Maslow glaubte, dass physiologische Bedürfnisse unsere grundlegendsten Bedürfnisse seien. Wenn jemandem mehr als ein Bedürfnis fehlt, versucht er möglicherweise zunächst, diese physiologischen Bedürfnisse zu befriedigen. Wenn jemand beispielsweise großen Hunger hat, fällt es ihm schwer, sich auf etwas anderes als Essen zu konzentrieren. Ein weiteres Beispiel für ein physiologisches Bedürfnis ist das Bedürfnis nach ausreichend Schlaf.
Sicherheitsanforderungen
Sobald die physiologischen Bedürfnisse der Menschen erfüllt sind, ist das nächste Bedürfnis eine sichere Umgebung. Unser Sicherheitsbedürfnis ist bereits in der frühen Kindheit erkennbar, da Kinder eine sichere und vorhersehbare Umgebung benötigen und oft mit Angst oder Unruhe reagieren, wenn diese Bedürfnisse nicht erfüllt werden. Maslow stellte fest, dass bei Erwachsenen, die in entwickelten Ländern leben, das Sicherheitsbedürfnis in Notfällen wie Krieg und Katastrophen stärker ausgeprägt ist, aber dieses Bedürfnis könnte auch erklären, warum wir dazu neigen, vertraute Dinge zu bevorzugen, oder warum wir Dinge wie den Abschluss einer Versicherung und einen Beitrag leisten Sparkonto.
erfolglose Führung
Liebe und Zugehörigkeit – soziale Bedürfnisse
Laut Maslow besteht das nächste Bedürfnis in der Hierarchie darin, sich geliebt und akzeptiert zu fühlen. Dieses Bedürfnis umfasst sowohl romantische Beziehungen als auch die Verbindung mit Freunden und Familie. Dazu gehört auch unser Bedürfnis, uns einer sozialen Gruppe zugehörig zu fühlen. Zu diesem Bedürfnis gehört vor allem das Gefühl, geliebt zu werden und Liebe für andere zu empfinden. Seit den Tagen Maslows erforschen Forscher, wie sich das Bedürfnis nach Liebe und Zugehörigkeit auf das Glück auswirkt. Soziale Kontakte sind beispielsweise mit einer besseren körperlichen Gesundheit verbunden, und umgekehrt kann sich das Gefühl der Isolation (d. h. ein unerfülltes Zugehörigkeitsgefühl) negativ auf die Gesundheit und das Wohlbefinden auswirken.
Respektiere die Bedürfnisse
Zu unseren Bedürfnissen nach Selbstwertgefühl gehört der Wunsch, uns gut zu fühlen. Laut Maslow bestehen Wertschätzungsbedürfnisse aus zwei Komponenten. Das erste ist, sich selbstbewusst und gut zu fühlen. Die zweite Komponente besteht darin, sich von anderen wertgeschätzt zu fühlen; das heißt, das Gefühl zu haben, dass unsere Leistungen und Beiträge von anderen anerkannt werden. Wenn die Wertschätzungsbedürfnisse der Menschen befriedigt werden, fühlen sie sich selbstbewusst und betrachten ihre Beiträge und Erfolge als wertvoll und wichtig. Wenn ihre Bedürfnisse nach Selbstwertgefühl jedoch nicht erfüllt werden, können sie das erleben, was der Psychologe Alfred Adler einen „Minderwertigkeitskomplex“ nennt.
Allgemeine Führung
Selbstaktualisierung
Selbstverwirklichung bedeutet, sich erfüllt zu fühlen oder das Gefühl zu haben, dass wir unser Potenzial voll ausschöpfen. Ein einzigartiges Merkmal der Selbstverwirklichung ist, dass sie für jeden anders aussieht. Für den einen kann Selbstverwirklichung darin bestehen, anderen zu helfen; für den anderen kann es sich um Erfolge in einem künstlerischen oder kreativen Bereich handeln. Im Wesentlichen bedeutet Selbstverwirklichung das Gefühl, das zu tun, was wir unserer Meinung nach tun sollten. Laut Maslow, zu dessen berühmten Beispielen für selbstverwirklichte Menschen Abraham Lincoln, Albert Einstein und Mutter Teresa gehören, ist das Erreichen der Selbstverwirklichung relativ selten.
erfolgreiche Führung
Die zehn wichtigsten Wissensgebiete
Projekt Integrationsmanagement
Überblick
Das Projektintegrationsmanagement umfasst die Prozesse der Identifizierung, Definition, Kombination, Vereinheitlichung und Koordinierung der verschiedenen Prozesse und Projektmanagementaktivitäten, die zur Projektmanagement-Prozessgruppe gehören.
Ressourcenzuteilung
Ausgleich konkurrierender Anforderungen
Recherchieren Sie nach Alternativen
Passen Sie den Prozess an, um die Projektziele zu erreichen
Verwalten Sie Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Wissensbereichen des Projektmanagements
Projektcharta entwickeln
Bei der Projektcharta handelt es sich um den Prozess der Erstellung eines Dokuments, das das Projekt offiziell genehmigt und den Projektmanager ermächtigt, organisatorische Ressourcen für Projektaktivitäten zu nutzen. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, den direkten Zusammenhang zwischen dem Projekt und den strategischen Zielen der Organisation zu klären, den formalen Status des Projekts festzulegen und das Engagement der Organisation für das Projekt zu demonstrieren.
Der Projektauftrag stellt eine Partnerschaft zwischen dem Projektträger und der Anforderungsorganisation her. Bei der Durchführung externer Projekte ist häufig ein formeller Vertrag erforderlich, um zu einer Kooperationsvereinbarung zu gelangen. In diesem Fall kann die Projektcharta dennoch dazu genutzt werden, die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation zu etablieren, um die korrekte Lieferung von Vertragsinhalten sicherzustellen. Sobald die Projektcharta genehmigt ist, markiert dies den offiziellen Start des Projekts. Der Projektmanager sollte so früh wie möglich im Projekt identifiziert und ernannt werden, am besten bereits bei der Entwicklung des Projektauftrags und immer vor Beginn der Planung. Die Projektcharta kann vom Sponsor oder vom Projektmanager in Zusammenarbeit mit der Sponsororganisation erstellt werden. Durch diese Zusammenarbeit können Projektmanager die Projektziele, Zielsetzungen und erwarteten Vorteile besser verstehen, um Ressourcen effektiver den Projektaktivitäten zuzuweisen. Die Projektcharta ermächtigt den Projektmanager, das Projekt zu planen, auszuführen und zu kontrollieren.
Projekte werden von einer Person außerhalb des Projekts initiiert, beispielsweise vom Sponsor, dem Programm- oder Projektmanagementbüro (PMO), dem Vorsitzenden des Portfolio-Governance-Ausschusses oder seinem bevollmächtigten Vertreter. Der Projektinitiator oder Sponsor sollte über gewisse Befugnisse verfügen und in der Lage sein, Gelder zu beschaffen und Ressourcen für das Projekt bereitzustellen. Projekte können aufgrund interner betrieblicher Anforderungen oder externer Einflüsse initiiert werden. Daher ist es häufig erforderlich, eine Bedarfsanalyse, eine Machbarkeitsstudie, einen Business Case oder eine Beschreibung der Situation zu erstellen, auf die sich das Projekt konzentrieren soll. Bestätigen Sie durch die Erstellung einer Projektcharta, dass das Projekt den Anforderungen der Strategie und des täglichen Betriebs der Organisation entspricht. Betrachten Sie die Projektcharta nicht als einen Vertrag, denn es gibt keine Zusage für eine Vergütung, Geld oder Gegenleistung.
ITTO
eingeben
Geschäftsdokumente
Geschäftsfall
Obwohl Geschäftsdokumente im Vorfeld des Projekts erstellt werden, müssen sie regelmäßig überprüft werden.
Ein genehmigter Geschäftsfall oder ein ähnliches Dokument ist das am häufigsten verwendete Geschäftsdokument zur Entwicklung einer Projektcharta. Der Business Case beschreibt die notwendigen Informationen aus betriebswirtschaftlicher Sicht und dient der Entscheidung, ob die gewünschten Ergebnisse des Projekts die erforderliche Investition wert sind. Führungskräfte und Führungskräfte oberhalb der Projektebene nutzen dieses Dokument häufig als Entscheidungsgrundlage. In der Regel umfasst ein Business Case Geschäftsanforderungen und eine Kosten-Nutzen-Analyse, um das Projekt zu rechtfertigen und Projektgrenzen festzulegen.
Leistungsmanagementplan
Protokoll
Mit einer Vereinbarung wird die ursprüngliche Absicht zum Start eines Projekts festgelegt. Vereinbarungen gibt es in vielen Formen, darunter Verträge, Absichtserklärungen (MOUs), Service Level Agreements (SLAs), Vereinbarungen, Absichtserklärungen, mündliche Vereinbarungen, E-Mails oder andere schriftliche Vereinbarungen. Bei der Arbeit an Projekten für externe Kunden kommt es meist in Form von He Yu vor.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Zu den organisatorischen Prozessressourcen, die den Projektcharta-Prozess beeinflussen können, gehören (ohne darauf beschränkt zu sein):
Die Standardrichtlinien, Prozesse und Verfahren der Organisation
Governance-Rahmen für Portfolios, Programme und Projekte (die Governance-Funktionen und -Prozesse, die zur Orientierung und Entscheidungsfindung verwendet werden)
Überwachungs- und Berichtsmethoden
Vorlagen (z. B. Projektcharta-Vorlagen)
Wissensdatenbank mit historischen Informationen und gewonnenen Erkenntnissen (z. B. Projektaufzeichnungen und -dokumente, Informationen über die Ergebnisse früherer Projektauswahlentscheidungen und frühere Projektleistungen)
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Expertenurteil bezieht sich auf eine vernünftige Beurteilung der aktuellen Tätigkeit auf der Grundlage von Fachwissen im Anwendungsbereich, Wissensbereich, Disziplin und Branche usw. Dieses Fachwissen kann von jeder Gruppe mit beruflichen Qualifikationen, Kenntnissen, Fertigkeiten, Erfahrungen oder Ausbildungserfahrungen stammen oder Einzelpersonen.
Zu den Zugangskanälen gehören (ohne darauf beschränkt zu sein):
Andere Abteilungen innerhalb der Organisation (FM)
Berater
Interessenten, darunter Kunden oder Sponsoren
Berufs- und Technikverbände
Industrieverband
Fachexperte (KMU)
Ein Fachexperte ist ein Experte auf einem bestimmten Gebiet oder Thema.
Projektmanagementbüro (PMO)
Datensammlung
Brainstorming
Wird verwendet, um in kurzer Zeit eine große Anzahl von Ideen zu erhalten, eignet sich für Teamumgebungen und erfordert die Anleitung eines Moderators.
Brainstorming besteht aus zwei Teilen: Ideengenerierung und Ideenanalyse.
Entwickeln Sie eine Projektcharta durch Brainstorming von Daten, Lösungen oder Ideen von Stakeholdern, Fachexperten und Teammitgliedern.
Ergänzung: Bewertung verzögern und Menge verfolgen.
Fokusgruppe
Fokusgruppen bringen Stakeholder und Fachexperten zusammen, um Projektrisiken, Erfolgskriterien und andere Themen zu diskutieren und sind interaktiver als Einzelinterviews.
Fokusgruppen sammeln vorher festgelegte Stakeholder und Fachexperten, um deren Erwartungen und Einstellungen gegenüber dem betreffenden Produkt, der Dienstleistung oder dem betreffenden Ergebnis zu verstehen. Ein ausgebildeter Moderator leitet die interaktive Diskussion. Fokusgruppen sind in der Regel ansprechender als „Einzelinterviews“.
Interview
Bei Vorstellungsgesprächen geht es darum, direkt mit relevanten Parteien zu sprechen, um allgemeine Bedürfnisse, Annahmen, Einschränkungen, Genehmigungskriterien und andere Informationen zu verstehen.
Interviews sind formelle oder informelle Methoden zur Informationsbeschaffung durch direkte Gespräche mit interessierten Parteien. Bei einem Vorstellungsgespräch werden den Befragten in der Regel hypothetische und spontane Fragen gestellt und ihre Antworten aufgezeichnet. Bei einem Vorstellungsgespräch handelt es sich häufig um ein „Eins-zu-eins“-Gespräch zwischen einem Interviewer oder einem Interviewpartner, es können aber auch mehrere Interviewer und/oder mehrere Interviewpartner beteiligt sein. Interviews mit erfahrenen Projektteilnehmern, Sponsoren und anderen Führungskräften sowie Fachexperten helfen dabei, die Eigenschaften und Funktionalität der erforderlichen Produktergebnisse zu identifizieren und zu definieren. Interviews können auch dazu genutzt werden, vertrauliche Informationen zu erhalten.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Konfliktverwaltung
Konfliktmanagement hilft Stakeholdern dabei, sich auf Ziele, Erfolgskriterien, allgemeine Anforderungen, Projektbeschreibungen, allgemeine Meilensteine und andere Inhalte zu einigen.
Führung
Moderation ist die Fähigkeit, Teamaktivitäten effektiv zu leiten, um erfolgreich zu Entscheidungen, Lösungen oder Schlussfolgerungen zu führen. Der Moderator stellt sicher, dass die Teilnehmer effektiv teilnehmen, sich gegenseitig verstehen, alle Meinungen berücksichtigen, die gemäß dem festgelegten Entscheidungsprozess erzielten Schlussfolgerungen oder Ergebnisse vollständig unterstützen und dass die getroffenen Aktionspläne und Vereinbarungen anschließend angemessen umgesetzt werden.
Konferenzmanagement
Das Meeting-Management umfasst die Vorbereitung der Tagesordnung, die Sicherstellung, dass Vertreter jeder wichtigen Interessengruppe eingeladen werden, sowie die Erstellung und Übermittlung von Folgesitzungsprotokollen und Aktionsplänen.
Treffen
Während des Prozesses der Entwicklung einer Projektcharta besteht der Zweck von Treffen mit wichtigen Stakeholdern darin, Projektziele, Erfolgskriterien, wichtige Ergebnisse, allgemeine Anforderungen, allgemeine Meilensteine und andere Übersichtsinformationen zu ermitteln.
Ergänzung: Sechs Denkhüte
Blauer Denkhut
Der blaue Denkhut ist für die Steuerung und Regulierung des Denkprozesses zuständig. Verantwortlich für die Kontrolle der Reihenfolge der Verwendung verschiedener Denkhüte, die Planung und Verwaltung des gesamten Denkprozesses und die Verantwortung für das Ziehen von Schlussfolgerungen.
weißer Denkhut
Weiß ist neutral und objektiv. Mit einem weißen Denkhut denken Menschen über objektive Fakten und Daten nach.
roter Denkhut
Rot ist die Farbe der Emotionen. Mit einem roten Denkhut können Menschen ihre Emotionen ausdrücken, aber auch ihre Intuitionen, Gefühle, Vorahnungen usw. ausdrücken.
gelber Denkhut
Gelb steht für Wert und Bestätigung. Mit einem gelben Denkhut denken Menschen aus einer positiven Perspektive über Probleme nach und äußern optimistische, hoffnungsvolle und konstruktive Ansichten.
schwarzer Denkhut
Mit dem schwarzen Denkhut können Menschen negative, skeptische und hinterfragende Ansichten nutzen, um logisch zu kritisieren, negative Meinungen so oft zu äußern, wie sie wollen, und logische Fehler zu finden.
grüner Denkhut
Grün steht für saftig grünes Gras und symbolisiert Vitalität. Der grüne Denkhut symbolisiert Kreativität und Fantasie. Es verfügt über Funktionen wie kreatives Denken, Brainstorming und anderes Denken.
Ausgabe
Projektcharta
Eine Projektcharta ist ein vom Initiator oder Sponsor ausgestelltes Dokument, das die Einrichtung des Projekts offiziell genehmigt und den Projektmanager ermächtigt, organisatorische Ressourcen zur Durchführung von Projektaktivitäten zu nutzen. Es zeichnet allgemeine Informationen über das Projekt und die Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse auf, die das Projekt voraussichtlich liefern wird.
Projektziel
Messbare Projektziele und zugehörige Erfolgskriterien
Projektziele
hohe Anforderungen
Ausführliche Projektbeschreibung, Grenzdefinition und wichtige Ergebnisse
Projektumfang
Gesamtrisiko des Projekts
Projektrisiko
Gesamter Meilensteinplan
Projektfortschritt
Vorab genehmigte finanzielle Ressourcen
Projektkosten
Liste der wichtigsten Stakeholder
Projekt Stakeholder
Maßstab auf hohem Niveau
Projektgenehmigungsanforderungen (z. B. welche Kriterien zur Bewertung des Projekterfolgs herangezogen werden, wer Schlussfolgerungen über den Projekterfolg zieht und wer den Projektabschluss absegnen wird)
Projektausstiegskriterien (z. B. unter welchen Bedingungen ein Projekt oder eine Phase geschlossen oder abgebrochen werden kann)
Projektziele
Delegierter Projektmanager und seine/ihre Verantwortlichkeiten und Befugnisse
Der Name und die Autorität des Sponsors oder einer anderen Person, die die Projektcharta genehmigt hat
Verantwortlichkeiten
Die Projektcharta stellt sicher, dass sich die Stakeholder im Allgemeinen auf die wichtigsten Ergebnisse, Meilensteine sowie die Rollen und Verantwortlichkeiten jedes Projektteilnehmers einigen.
Hypothetisches Protokoll
Typischerweise werden bei der Entwicklung eines Geschäftsszenarios vor dem Start eines Projekts übergeordnete strategische und operative Annahmen und Einschränkungen identifiziert. Diese Annahmen und Einschränkungen sollten in die Projektcharta aufgenommen werden. Aktivitäts- und Aufgabenannahmen auf niedrigerer Ebene werden während des Projekts generiert, wenn Aktivitäten wie die Definition von Spezifikationen, Schätzungen, Zeitplänen und Risiken durchgeführt werden. Das Annahmeprotokoll wird verwendet, um alle Annahmen und Einschränkungen während des gesamten Projektlebenszyklus aufzuzeichnen.
Annahmen
Faktoren, die bei der Entwicklung eines Plans nicht überprüft werden müssen, um als richtig, wahr oder sicher zu gelten. Es sollte auch die möglichen Auswirkungen beschreiben, die auftreten könnten, wenn diese Faktoren nicht zutreffen würden. Während des Projektplanungsprozesses sollte das Projektteam häufig Annahmen identifizieren, dokumentieren und validieren.
Einschränkungen
Einschränkungen, die sich auf die Ausführung eines Projekts oder Prozesses auswirken. Sie müssen alle internen und externen Einschränkungen oder Einschränkungen im Zusammenhang mit dem Projektumfang aufzählen und beschreiben, die sich auf die Ausführung des Projekts auswirken, wie z. B. Budgets, verbindliche Termine oder vom Kunden oder der ausführenden Organisation vorgegebene Zeitplanmeilensteine. Wenn das Projekt im Rahmen einer Vereinbarung durchgeführt wird, sind die Vertragsbedingungen in der Regel auch ein limitierender Faktor.
Entwickeln Sie einen Projektmanagementplan
Überblick Bei der Entwicklung eines Projektmanagementplans werden alle Komponenten eines Projektplans definiert, vorbereitet und koordiniert und in einen umfassenden Projektmanagementplan integriert. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, ein umfassendes Dokument zu erstellen, das die Grundlage für alle Projektarbeiten und deren Durchführung bildet und nur einmal oder an vordefinierten Punkten im Projekt durchgeführt wird.
Projektmanagementplan und Projektdokumente
Grundsätze für die Entwicklung eines Projektmanagementplans
Der Projektmanagementplan legt fest, wie das Projekt ausgeführt, überwacht und abgeschlossen wird, und variiert je nach Anwendungsbereich und Komplexität des Projekts.
Der Projektmanagementplan erfordert die Genehmigung der wichtigsten Interessengruppen
Der Projektmanagementplan kann vor der Festlegung einer Baseline mehrmals aktualisiert werden, und diese Aktualisierungen müssen keinem formellen Prozess folgen
Schlagen Sie während des Ausführungs- und Überwachungsprozesses notwendige Änderungswünsche vor und reichen Sie diese während der Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses zur Genehmigung ein
Unter Beteiligung aller Projektbeteiligten übernimmt der Projektleiter die Rolle der Gesamtverantwortung und Integration
ITTO
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Projektcharta
Das Projektteam nutzt die Projektcharta als Ausgangspunkt für die erste Projektplanung. Der Umfang und die Art der Informationen, die eine Projektcharta enthält, variiert je nach Komplexität des Projekts und dem, was bereits bekannt ist. In der Projektcharta sollten mindestens allgemeine Informationen über das Projekt definiert werden, um sie in den verschiedenen Komponenten des Projektmanagementplans weiter zu verfeinern.
Ausgabe aus anderen Prozessen
Die Erstellung eines Projektmanagementplans erfordert die Integration von Daten aus vielen Prozessen. Teilpläne und Basispläne, die aus anderen Planungsprozessen ausgegeben werden, sind Eingaben für diesen Prozess. Darüber hinaus können Änderungen an diesen Teilplänen und Baselines zu entsprechenden Aktualisierungen des Projektmanagementplans führen.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Brainstorming
Checkliste
Viele Organisationen entwickeln standardisierte Checklisten basierend auf ihren eigenen Erfahrungen oder übernehmen Checklisten aus ihrer Branche. Checklisten können den Projektmanager bei der Entwicklung eines Plans unterstützen oder dabei helfen, zu überprüfen, ob der Projektmanagementplan alle erforderlichen Informationen enthält.
Fokusgruppe
Interview
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Konfliktverwaltung
Führung
Konferenzmanagement
Treffen
Während dieses Prozesses können Besprechungen genutzt werden, um den Projektansatz zu besprechen, festzulegen, wie die Arbeit zur Erreichung der Projektziele durchgeführt werden soll, und zu entwickeln, wie das Projekt überwacht werden soll.
Kick-Off-Meeting-Projekt startet
Projekt-Kickoff-Meetings markieren in der Regel das Ende der Planungsphase und den Beginn der Ausführungsphase und dienen dazu, Projektziele zu kommunizieren, das Engagement des Teams für das Projekt zu stärken und die Rollen und Verantwortlichkeiten aller Beteiligten zu klären. Abhängig von den Besonderheiten des Projekts können Kickoff-Meetings zu unterschiedlichen Zeitpunkten stattfinden
Bei kleinen Projekten erfolgt die Projektplanung und -durchführung in der Regel im selben Team. In diesem Fall beginnt das Projekt kurz nach der Initiierung (Planungsprozessgruppe), da das Ausführungsteam in die Planung eingebunden ist.
Bei großen Projekten ist es üblich, dass das Projektmanagementteam den Großteil der Planungsarbeit übernimmt. Der Rest des Projektteams wird erst involviert, wenn die ersten Planungsarbeiten abgeschlossen sind und die Entwicklungsphase (Ausführungsphase) beginnt. In diesem Fall findet ein Kick-off-Meeting mit den relevanten Prozessen der ausführenden Prozessgruppe statt.
Bei mehrphasigen Projekten findet typischerweise zu Beginn jeder Phase ein Kickoff-Meeting statt.
Ausgabe
Projektmanagementplan
Geplante Projekte
physischer Plan
Projektmanagementplan
Kostenbasis
Fortschrittsgrundlinie
Umfangsbasislinie
Updates müssen den Änderungsprozess durchlaufen
Programmplan
Risikomanagementplan
Change-Management-Plan
Kostenmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Scope-Management-Plan
Bedarfsmanagementplan
Fortschrittsmanagementplan
Change-Management-Plan
Beschaffungsmanagementplan
Änderungen können nur vorgenommen werden, es sei denn, es liegt ein Problem mit dem Programm selbst vor, und Änderungen müssen den Änderungsprozess durchlaufen
umfassender Plan
Ressourcenmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Stakeholder-Engagementplan
Grundsätzlich können Änderungsaufträge direkt aktualisiert werden
Projektarbeit leiten und leiten
Bei der Leitung und Verwaltung der Projektarbeit geht es darum, die im Projektmanagementplan festgelegte Arbeit zu leiten und auszuführen und genehmigte Änderungen umzusetzen, um die Projektziele zu erreichen. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, ein umfassendes Management der Projektarbeit und -ergebnisse bereitzustellen, um eine Wahrscheinlichkeit für den Projekterfolg zu schaffen.
ITTO
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Projektmanagementplan
Jede Komponente des Projektmanagementplans kann als Input für diesen Prozess verwendet werden
Projektdateien
Änderungsprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Meilensteinliste
Aufzeichnung der Projektkommunikation
Projektplan
Anforderungsverfolgungsmatrix
Gefahrenregister
Risikobericht
Genehmigter Änderungsantrag
Genehmigte Änderungsanfragen sind das Ergebnis der Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses, einschließlich Änderungsanfragen, die vom Projektmanager und, falls erforderlich, vom Change Control Board (CCB) überprüft und genehmigt wurden. Genehmigte Änderungswünsche können Korrekturmaßnahmen, vorbeugende Maßnahmen oder Fehlerbeseitigungen sein und werden vom Projektteam in den Projektzeitplan implementiert. Sie können Auswirkungen auf jeden Bereich des Projekts oder des Projektmanagementplans haben Überarbeitung eines formal gesteuerten Projekts. Verwaltung von Planbestandteilen oder Projektdokumenten.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Projektmanagement-Informationssystem
Dieses System kann auch zur automatischen Erfassung und Berichterstattung von Key Performance Indicators (KPIs) als Teil der Geschäftsumfeldfaktoren verwendet werden
Treffen
Ausgabe
Leistungen
Ein Liefergegenstand ist jedes einzigartige und überprüfbare Produkt, Ergebnis oder jede Serviceleistung, die nach Abschluss eines Prozesses, einer Phase oder eines Projekts erbracht werden muss. Es handelt sich in der Regel um ein Projektergebnis und kann Komponenten des Projektmanagementplans umfassen.
Kann unterteilt werden in: zu erbringende Ergebnisse
Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsdaten sind die Rohbeobachtungen und Messungen, die bei jeder Aktivität während der Ausführung der Projektarbeit gesammelt werden. Daten stellen normalerweise die niedrigste Detailebene dar, aus der andere Prozesse Informationen extrahieren können. Während der Arbeitsausführung werden Daten gesammelt und zur weiteren Analyse an den Steuerungsprozess übergeben.
Zu den Arbeitsleistungsdaten gehören beispielsweise abgeschlossene Arbeiten, wichtige Leistungsindikatoren (KPIs), technische Leistungskennzahlen, tatsächliche Start- und Endtermine geplanter Aktivitäten, abgeschlossene Story Points, Lieferstatus, Zeitplanfortschritt, Änderungsanfragen Mängel, die tatsächlich entstandenen Kosten, die tatsächliche Dauer usw.
Problemprotokoll
Während des gesamten Projektlebenszyklus stoßen Projektmanager häufig auf Probleme, Lücken, Inkonsistenzen oder unerwartete Konflikte. Der Projektmanager muss bestimmte Maßnahmen ergreifen, um damit umzugehen, damit es die Projektleistung nicht beeinträchtigt. Das Problemprotokoll ist ein Projektdokument, in dem alle Probleme aufgezeichnet und verfolgt werden.
Erforderliche Aufzeichnungs- und Nachbereitungsinhalte können Folgendes umfassen:
Fragetyp
Wer hat die Frage gestellt und wann?
Problembeschreibung
Problempriorität
Wer ist für die Lösung des Problems verantwortlich?
Ziellösungsdatum
Problemstatus
endgültige Auflösung
Ein Problemprotokoll hilft Projektmanagern, Probleme effektiv zu verfolgen und zu verwalten und sicherzustellen, dass sie untersucht und gelöst werden. Als Ergebnis dieses Prozesses wird erstmals ein Problemprotokoll erstellt, obwohl es jederzeit während des Projekts zu Problemen kommen kann. Das Problemprotokoll sollte zusammen mit den Überwachungsaktivitäten während des gesamten Projektlebenszyklus aktualisiert werden.
Ergänzung: Probleme vs. Risiken
Frage: Die Eintrittswahrscheinlichkeit beträgt 0 % oder 100 %, was einem bestimmten Wert entspricht.
Risiko: Die Eintrittswahrscheinlichkeit liegt zwischen 0 % und 100 %, wird aber nicht berücksichtigt.
Änderungsanforderung
Eine Änderungsanforderung ist ein formeller Vorschlag zur Änderung eines Dokuments, einer Leistung oder einer Baseline. Wenn während der Projektarbeit Probleme entdeckt werden, kann eine Änderungsanforderung eingereicht werden, um Projektrichtlinien oder -verfahren, Projekt- oder Produktumfang, Projektkosten oder -budget, Projektzeitplan oder die Qualität der Projekt- oder Produktergebnisse zu ändern. Andere Änderungswünsche beinhalten notwendige vorbeugende oder korrigierende Maßnahmen, um künftige negative Folgen zu verhindern. Änderungswünsche können von jedem Projektbeteiligten eingereicht werden und sollten durch die Implementierung eines umfassenden Änderungskontrollprozesses überprüft und bearbeitet werden. Änderungswünsche kommen von innerhalb oder außerhalb des Projekts und sind optional oder gesetzlich (vertraglich) vorgeschrieben.
Änderungswünsche können Folgendes umfassen:
Korrekturmaßnahme
Vorsicht
Fehlerbehebung
erneuern
Aktualisierung des Projektmanagementplans
jede Komponente
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktivitätsliste
Hypothetisches Protokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Anforderungsdokument
Gefahrenregister
Interessentenregister
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Kenntnisse im Projektmanagement
Bei der Verwaltung von Projektwissen geht es darum, vorhandenes Wissen zu nutzen und neues Wissen zu generieren, um Projektziele zu erreichen und das Lernen der Organisation zu unterstützen. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, vorhandenes organisatorisches Wissen zu nutzen, um Projektergebnisse zu schaffen oder zu verbessern und aktuelle Projektkreationen und Wissen verfügbar zu machen, um organisatorische Abläufe und zukünftige Projekte oder Phasen zu unterstützen.
Der Wissenskorb durchläuft den gesamten Prozess des Top-Projekts
Wissen wird oft in „explizites Wissen“ (Wissen, das sich leicht in Worten, Bildern und Zahlen kodifizieren lässt) und „stillschweigendes Wissen“ (individuelles Wissen und Wissen, das schwer explizit auszudrücken ist, wie Überzeugungen, Einsichten, Erfahrungen und „Wissen“) unterteilt. Know-how") Zwei Arten. Unter Wissensmanagement versteht man die Verwaltung von explizitem und implizitem Wissen mit dem Ziel, vorhandenes Wissen wiederzuverwenden und neues Wissen zu generieren. Schlüsselaktivitäten, die zur Erreichung dieser beiden Ziele beitragen, sind Wissensaustausch und Wissensintegration (Wissen aus verschiedenen Bereichen, Situationswissen und Projektmanagementwissen).
Ein häufiges Missverständnis besteht darin, dass es beim Wissensmanagement nur darum geht, Wissen zum Teilen aufzuzeichnen. Ein weiteres häufiges Missverständnis besteht darin, dass es beim Wissensmanagement lediglich darum geht, am Ende eines Projekts gewonnene Erkenntnisse für die zukünftige Verwendung zusammenzufassen. In diesem Fall kann nur kodifiziertes explizites Wissen weitergegeben werden. Da explizites Wissen keinen Kontext hat und unterschiedlich interpretiert werden kann, ist es zwar leicht zu teilen, gewährleistet jedoch kein korrektes Verständnis oder eine korrekte Anwendung. Obwohl implizites Wissen Kontext enthält, ist es schwierig, es zu kodifizieren. Es existiert in den Köpfen einzelner Experten oder in sozialen Gruppen und Situationen, oft geteilt durch zwischenmenschliche Kommunikation und Interaktion.
Aus organisatorischer Sicht bedeutet Wissensmanagement, sicherzustellen, dass die Fähigkeiten, Erfahrungen und Fachkenntnisse des Projektteams und anderer interessierter Parteien vor, während und nach dem Projekt genutzt werden. Da Wissen in den Köpfen der Menschen existiert und Menschen nicht gezwungen werden können, ihr Wissen zu teilen oder auf ihr Wissen zu achten, besteht der wichtigste Teil des Wissensmanagements darin, eine gegenseitige Vertrauensstruktur zu schaffen, um Menschen zu ermutigen, Wissen zu teilen oder auf ihr Wissen zu achten Andere. . Selbst die besten Wissensmanagement-Tools und -Techniken können nicht effektiv sein, ohne Menschen zu motivieren, ihr Wissen zu teilen oder sich für das zu interessieren, was sie wissen. In der Praxis wird Wissen mithilfe einer Kombination aus Werkzeugen und Techniken des Wissensmanagements (für die menschliche Interaktion) und Werkzeugen und Techniken des Informationsmanagements (zur Kodifizierung expliziten Wissens) weitergegeben.
Aufnahme jederzeit möglich
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Projektmanagementplan
Alle Komponenten
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Das Lessons Learned Register bietet effektive Wissensmanagementpraktiken.
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Das Projektteam, das Arbeitsaufträge versendet, verdeutlicht die Fähigkeiten und Erfahrungen, über die das Projekt bereits verfügt, und das Wissen, das ihm möglicherweise fehlt.
Ressourcenstruktur
Verschiedene Arten von Ressourcen (Menschen), welches Wissen fehlt.
Kriterien für die Lieferantenauswahl
Interessentenregister
Das Interessentenregister enthält Angaben zu identifizierten Interessenten und gibt Aufschluss über deren Kenntnisstand.
Leistungen
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Wissensmanagement
Tools und Technologien für das Wissensmanagement verbinden Mitarbeiter und ermöglichen ihnen die Zusammenarbeit, um neues Wissen zu generieren, implizites Wissen zu teilen und das Wissen verschiedener Mitglieder zu integrieren. Welche Werkzeuge und Techniken für ein Projekt geeignet sind, hängt von der Art des Projekts ab, insbesondere vom Grad der Innovation, der Komplexität des Projekts und dem Grad der Vielfalt (einschließlich disziplinärer Vielfalt) des Teams.
Zwischenmenschliche Kommunikation, einschließlich informeller Geselligkeit und Online-Geselligkeit. Online-Foren für offene Fragen (z. B. „Wer weiß …?“) ermöglichen den Wissensaustausch mit Experten
Praxisgemeinschaften (manchmal auch „Interessengemeinschaften“ oder „Gemeinschaften“ genannt) und spezielle Interessengruppen
Besprechungen, einschließlich interaktiver virtueller Besprechungen mithilfe von Kommunikationstechnologie
Arbeiten Sie nach und nach der Anleitung
Alle diese Werkzeuge und Techniken können persönlich und/oder virtuell angewendet werden. Oftmals sind persönliche Interaktionen am förderlichsten für den Aufbau der für das Wissensmanagement erforderlichen Vertrauensbeziehungen. Sobald Vertrauen aufgebaut ist, können virtuelle Interaktionen genutzt werden, um diese Vertrauensbeziehung aufrechtzuerhalten.
Informationsmanagement
Tools und Techniken des Informationsmanagements werden verwendet, um Verbindungen zwischen Menschen und Wissen herzustellen, die den Austausch von explizitem Wissen auf einfache und klare Weise effektiv erleichtern können
Methoden zur Kodifizierung expliziten Wissens
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Bibliotheksdienste
Sammeln von Informationen, z. B. Durchsuchen des Internets und Lesen veröffentlichter Artikel
Projektmanagement-Informationssystem (PMIS)
Projektmanagement-Informationssysteme umfassen häufig Dokumentenmanagementsysteme.
Durch das Hinzufügen interaktiver Elemente, wie z. B. einer „Kontakt“-Funktion, können Benutzer mit Unterrichtsplakaten in Kontakt treten und Ratschläge zu bestimmten Projekten und Situationen einholen. Dadurch wird der Einsatz von Informationsmanagement-Tools und -Techniken verbessert.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
aktives Zuhören
Rückmeldung
erhalten
antworten
Zusammenfassen
wiederholen
verstehen
Hörniveau 2
Inhalt
Stimmung
hohes Level
Hindernisse entfernen
Umfeld
Ort
Zeit
andere
Kultur
wesentlich
Führung
Führung
Gehen Sie mit gutem Beispiel voran: Kommunizieren Sie Ideen und seien Sie konsequent in Worten und Taten
Die erste Verpflichtung besteht darin, Ihre Werte zu klären und Ihre eigene Stimme zu finden.
Zweite Verpflichtung: Richten Sie Ihr Handeln an gemeinsamen Werten aus und geben Sie anderen ein Beispiel.
Vision teilen: In die Zukunft blicken und andere inspirieren
Die dritte Verpflichtung Schauen Sie in die Zukunft und stellen Sie sich aufregende und erhabene Möglichkeiten vor.
Die vierte Verpflichtung besteht darin, an eine gemeinsame Vision zu appellieren und andere zu inspirieren, die gleiche Vision anzustreben.
Stellen Sie den Status Quo in Frage: Suchen Sie nach Möglichkeiten und erkunden Sie sie
Verpflichtung 5: Suchen Sie nach Verbesserungsmöglichkeiten, indem Sie Ideen erfassen und innovative Ansätze von außen beziehen.
Verpflichtung sechs: Experimentieren und Risiken eingehen, kleine Erfolge erzielen und durch Handeln lernen.
Lassen Sie es alle tun: Fördern Sie die Zusammenarbeit und seien Sie gut im Teilen
Verpflichtung 7: Fördern Sie die Zusammenarbeit, indem Sie Vertrauen aufbauen und Beziehungen verbessern.
Verpflichtung 8 Stärken Sie andere, indem Sie ihr Gefühl der Autonomie stärken und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln.
Inspirierend: Würdigen Sie Beiträge und feiern Sie Erfolge
Verpflichtung 9 Erkennen Sie die Beiträge anderer an, indem Sie individuelle Exzellenz anerkennen.
Verpflichtung 10 Feiern Sie die Verwirklichung und den Sieg von Werten, indem Sie einen Geist des Kollektivismus schaffen.
zwischenmenschliche Kommunikation
politisches Bewusstsein
Ausgabe
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Das Lessons-Learned-Register kann Kategorien und Beschreibungen von Situationen enthalten, und das Lessons-Learned-Register kann auch für die Situation relevante Implikationen, Empfehlungen und Handlungsoptionen enthalten. Ein Lessons-Learned-Register kann Herausforderungen, aufgetretene Probleme, wahrgenommene Risiken und Chancen oder gegebenenfalls andere Inhalte aufzeichnen.
Als Ergebnis dieses Prozesses wird zu Beginn des Projekts ein Lessons-Learned-Register erstellt. Daher kann es während des gesamten Projekts als Eingabe für viele Prozesse verwendet und als Ausgabe kontinuierlich aktualisiert werden. An der Arbeit beteiligte Einzelpersonen und Teams sind auch in die Dokumentation der gewonnenen Erkenntnisse eingebunden. Wissen kann durch Videos, Bilder, Audio und andere geeignete Methoden aufgezeichnet werden, um ein effektives Lernen der gewonnenen Erkenntnisse zu gewährleisten.
Am Ende des Projekts oder der Phase werden relevante Informationen in die Wissensdatenbank der gewonnenen Erkenntnisse aufgenommen und werden Teil der organisatorischen Prozessressourcen.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
jede Komponente
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Alle Projekte generieren neues Wissen. Ein Teil des Wissens sollte während des Wissensmanagementprozesses des Projekts kodifiziert und in die Ergebnisse eingebettet werden. oder zur Verbesserung von Prozessen und Abläufen genutzt werden. Dabei kann auch bestehendes Wissen kodifiziert oder erstmals genutzt werden, beispielsweise wenn bestehende Ideen für ein neues Programm in diesem Projekt ausprobiert und für erfolgreich befunden werden.
Jedes organisatorische Prozess-Asset kann während dieses Prozesses aktualisiert werden.
Überwachen Sie die Projektarbeit
Bei der Überwachung der Projektarbeit handelt es sich um den Prozess der Verfolgung, Überprüfung und Berichterstattung des gesamten Projektfortschritts zur Erreichung der im Projektmanagementplan festgelegten Leistungsziele. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, den Stakeholdern ein Verständnis über den aktuellen Status des Projekts und die Genehmigung von Maßnahmen zur Behebung von Leistungsproblemen zu vermitteln sowie den Stakeholdern durch Kosten- und Zeitplanprognosen ein Verständnis für den zukünftigen Projektstatus zu vermitteln.
Die Überwachung ist eine der Projektmanagementaktivitäten, die während des gesamten Projekts stattfinden und das Sammeln von Messungen und die Analyse von Messergebnissen sowie die Vorhersage von Trends zur Förderung von Prozessverbesserungen umfassen. Die laufende Überwachung ermöglicht es dem Projektmanagementteam, Einblick in den Zustand des Projekts zu gewinnen und alle Bereiche zu identifizieren, die besondere Aufmerksamkeit erfordern. Das Controlling umfasst die Entwicklung von Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmenplänen und die Verfolgung der Umsetzung von Aktionsplänen, um sicherzustellen, dass diese bei der Lösung von Problemen wirksam sind.
Überwachen Sie den Projektarbeitsprozess und konzentrieren Sie sich auf den Inhalt
Vergleichen Sie die tatsächliche Projektleistung mit dem Projektmanagementplan
Bewerten Sie die Projektleistung regelmäßig, stellen Sie fest, ob Korrektur- oder Vorbeugemaßnahmen erforderlich sind, und empfehlen Sie die erforderlichen Maßnahmen
Überprüfen Sie den Status einzelner Projektrisiken
Pflegen Sie während des gesamten Projekts eine genaue und aktuelle Informationsbasis, um Projektprodukte und zugehörige Dokumente widerzuspiegeln
Bereitstellung von Informationen für Statusberichte, Fortschrittsmessung und Prognosen
Erstellen Sie Prognosen, um aktuelle Kosten- und Zeitplaninformationen zu aktualisieren
Überwachen Sie die Umsetzung genehmigter Änderungen
Wenn das Projekt Teil eines Programms ist, sollten Projektfortschritt und -status auch an die Programmleitung gemeldet werden
Stellen Sie sicher, dass Projekte auf die Geschäftsanforderungen abgestimmt sind
Ergänzung: Datenflussdiagramm zur Überwachung der Projektarbeit
ITTO
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Projektmanagementplan
jede Komponente
Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Schätzungsbasis
Kostenprognose
Kostenprognosen basieren auf der bisherigen Leistung des Projekts und werden verwendet, um festzustellen, ob das Projekt noch innerhalb der Budgettoleranz liegt, und um alle notwendigen Änderungen zu identifizieren.
Problemprotokoll
Mithilfe des Problemprotokolls wird erfasst und überwacht, wer für die Lösung bestimmter Probleme innerhalb der vorgegebenen Termine verantwortlich ist.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Ein Lessons-Learned-Register kann wirksame Möglichkeiten zur Reaktion auf Abweichungen sowie Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen enthalten.
Meilensteinliste
Qualitätsbericht
Der Qualitätsbericht enthält Fragen des Qualitätsmanagements, Vorschläge zur Verbesserung von Prozessen, Projekten und Produkten, Vorschläge für Korrekturmaßnahmen (einschließlich Nacharbeit, Beseitigung von Mängeln (Lücken), 100 %-Inspektion usw.) und einen Überblick über die bei der Qualitätskontrolle festgestellten Situationen Verfahren.
Gefahrenregister
Das Risikoregister informiert über verschiedene Bedrohungen und Chancen, die während der Projektabwicklung auftreten.
Risikobericht
Risikoberichte geben Auskunft über Gesamtprojektrisiken und Einzelrisiken.
Fortschrittsprognose
Zeitplanprognosen basieren auf der bisherigen Leistung des Projekts und werden verwendet, um festzustellen, ob das Projekt noch innerhalb der Toleranzen des Zeitplans liegt, und um alle notwendigen Änderungen zu identifizieren.
Informationen zur Arbeitsleistung
Während der Arbeitsausführung werden Arbeitsleistungsdaten erfasst und zur weiteren Analyse an den Steuerungsprozess übergeben. Arbeitsleistungsinformationen werden durch den Vergleich von Arbeitsleistungsdaten mit Projektmanagementplankomponenten, Projektdokumenten und anderen Projektvariablen generiert. Dieser Vergleich gibt Aufschluss darüber, wie gut das Projekt funktioniert.
Arbeitsleistungsdaten zu Kosten können beispielsweise ausgegebene Mittel umfassen, müssen jedoch mit dem Budget, der durchgeführten Arbeit, den für die Fertigstellung der Arbeit verwendeten Ressourcen und einem Plan für die Verwendung der Mittel verglichen werden, um nützlich zu sein. Diese zusätzlichen Informationen liefern Kontext zur Feststellung, ob das Projekt im Budget liegt oder Abweichungen aufweist, und helfen auch, den Schweregrad der Abweichungen zu verstehen. Durch den Vergleich mit den Abweichungsschwellenwerten im Projektmanagementplan kann festgestellt werden, ob vorbeugende oder korrigierende Maßnahmen erforderlich sind. Eine umfassende Analyse von Arbeitsleistungsdaten und Zusatzinformationen bietet eine verlässliche Grundlage für Projektentscheidungen.
Protokoll
Ein Kaufvertrag enthält allgemeine Geschäftsbedingungen und kann auch weitere Punkte enthalten, beispielsweise Festlegungen des Käufers hinsichtlich der vom Verkäufer zu erbringenden Arbeiten oder der zu liefernden Produkte. Wenn ein Projekt Teile der Arbeit auslagert, muss der Projektmanager die Arbeit des Auftragnehmers überwachen, um sicherzustellen, dass alle Vereinbarungen den spezifischen Anforderungen des Projekts sowie den Beschaffungsrichtlinien der Organisation entsprechen.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Mithilfe der Alternativanalyse werden Korrekturmaßnahmen oder eine Kombination aus Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen ausgewählt, die bei Abweichungen umgesetzt werden sollen.
Kosten-Nutzen-Analyse
Die Kosten-Nutzen-Analyse hilft dabei, die kostengünstigsten Korrekturmaßnahmen zu ermitteln, wenn Projektabweichungen auftreten
Earned-Value-Analyse
Die Ertragswertanalyse bietet eine umfassende Analyse von Umfang, Zeitplan und Kostenleistung.
Ursachenanalyse
Bei der Ursachenanalyse geht es darum, die Hauptursachen eines Problems zu identifizieren. Es kann verwendet werden, um die Gründe für Abweichungen und die Bereiche zu identifizieren, auf die sich der Projektmanager konzentrieren sollte, um die Projektziele zu erreichen.
Trend analysen
Die Trendanalyse prognostiziert die zukünftige Leistung auf der Grundlage früherer Ergebnisse. Sie kann Verzögerungen im Projektplan vorhersagen und Projektmanager im Voraus auf mögliche Probleme aufmerksam machen, die in späteren Entwicklungsstadien gemäß etablierten Trends auftreten können. Die Trendanalyse sollte früh genug im Projekt durchgeführt werden, um dem Projektteam Zeit zu geben, etwaige Anomalien zu analysieren und zu korrigieren. Basierend auf den Ergebnissen der Trendanalyse können notwendige Präventionsmaßnahmen empfohlen werden.
Abweichungsanalyse
Die Varianzanalyse untersucht den Unterschied (oder die Abweichung) zwischen der Zielleistung und der tatsächlichen Leistung und kann Schätzungen der Dauer, Kostenschätzungen, Ressourcennutzung, Ressourcenraten, technische Leistung und andere Messungen umfassen.
Abweichungsanalysen können für bestimmte Variablen in jedem Wissensbereich durchgeführt werden. Im Rahmen der Überwachung der Projektarbeit wird eine umfassende Analyse der Kosten-, Zeit-, Technologie- und Ressourcenabweichungen mittels Abweichungsanalyse durchgeführt, um die Gesamtabweichung des Projekts zu verstehen. Dadurch können geeignete vorbeugende oder korrigierende Maßnahmen ergriffen werden.
Entscheidungsfindung
Treffen
Ausgabe
Arbeitsleistungsbericht
Informationen zur Arbeitsleistung können konsolidiert, aufgezeichnet und in physischer oder elektronischer Form verteilt werden. Erstellt Arbeitsleistungsberichte in physischer oder elektronischer Form auf der Grundlage von Arbeitsleistungsinformationen, um Entscheidungen zu treffen, Maßnahmen zu ergreifen oder Bedenken zu äußern. Senden Sie Arbeitsleistungsberichte über den Kommunikationsprozess gemäß dem Projektkommunikationsmanagementplan an die Projektbeteiligten.
Beispiele für Arbeitsleistungsberichte sind Statusberichte und Fortschrittsberichte. Arbeitsleistungsberichte können Ertragswertdiagramme und -informationen, Trendlinien und Prognosen, Reserve-Burndown-Diagramme, Fehlerhistogramme, Vertragsleistungsinformationen und Risikoprofilübersichten enthalten. Dies kann in Form von Dashboards, Hotspot-Berichten, Ampeln oder anderen Formen erfolgen, die dabei helfen, Aufmerksamkeit zu erregen, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen.
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
jede Komponente
Aktualisierungen der Projektdateien
Kostenprognose
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Gefahrenregister
Fortschrittsprognose
Implementieren Sie eine ganzheitliche Änderungskontrolle
Bei der Implementierung einer integrierten Änderungskontrolle geht es um die Prüfung aller Änderungsanfragen, die Genehmigung von Änderungen, die Verwaltung von Änderungen an Liefergegenständen, Projektdokumenten und dem Projektmanagementplan sowie die Kommunikation der Ergebnisse der Änderungsverarbeitung. Dieser Prozess prüft alle Änderungswünsche an Projektdokumenten, Liefergegenständen oder dem Projektmanagementplan und legt die Disposition der Änderungswünsche fest. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, eine umfassende Überprüfung der dokumentierten Änderungen im Projekt sicherzustellen. Die Implementierung von Änderungen ohne Berücksichtigung ihrer Auswirkungen auf die Gesamtziele oder -pläne des Projekts erhöht häufig das Gesamtrisiko des Projekts.
Change Control Board (CCB)
Der gesamte Änderungskontrollprozess wird während des gesamten Projekts implementiert, für den der Projektmanager die letztendliche Verantwortung trägt. Eine Änderungsanforderung kann sich auf den Projektumfang, den Produktumfang und jede Komponente des Projektmanagementplans oder jedes Projektdokument auswirken. Zu jedem Zeitpunkt des Projektlebenszyklus kann jeder am Projekt beteiligte Stakeholder einen Änderungsantrag einreichen. Der Grad der Umsetzung der Änderungskontrolle hängt vom Anwendungsbereich des Projekts, der Komplexität des Projekts, den Vertragsanforderungen sowie dem Hintergrund und der Umgebung des Projekts ab.
Änderungen müssen nicht offiziell durch den Prozess der integrierten Änderungskontrolle der Implementierung kontrolliert werden, bis die Basislinie festgelegt ist. Sobald die Projektbasislinie festgelegt ist, müssen Änderungsanfragen über diesen Prozess bearbeitet werden. Als allgemeine Regel sollte im Konfigurationsmanagementplan jedes Projekts angegeben werden, welche Projektartefakte Konfigurationskontrollverfahren unterliegen. Alle Änderungen an Konfigurationselementen sollten Gegenstand von Änderungsanfragen sein und formal kontrolliert werden.
Obwohl sie mündlich erfolgen können, müssen alle Änderungswünsche schriftlich dokumentiert und in das Änderungsmanagement- und/oder Konfigurationsmanagementsystem integriert werden. Vor der Genehmigung einer Änderung kann es erforderlich sein, die Auswirkungen der Änderung auf den Zeitplan und die Kosten zu verstehen. Ein formeller Gesamtprozess zur Änderungskontrolle ist immer dann erforderlich, wenn sich eine Änderungsanforderung auf eine Projektbasislinie auswirken könnte. Jede dokumentierte Änderungsanforderung muss von einer verantwortlichen Person, in der Regel dem Projektsponsor oder Projektmanager, genehmigt, zurückgestellt oder abgelehnt werden. Diese verantwortliche Person sollte im Projektmanagementplan oder in den Organisationsabläufen benannt werden, und bei Bedarf sollte ein Change Control Board (CCB) eingesetzt werden, um den gesamten Änderungskontrollprozess durchzuführen. Das CCB ist eine formell gebildete Gruppe, die für die Überprüfung, Bewertung, Genehmigung, Verschiebung oder Ablehnung von Projektänderungen sowie für die Dokumentation und Kommunikation von Entscheidungen zur Änderungsbehandlung verantwortlich ist.
Ergänzung: Thema wechseln
Flussdiagramm ändern
ändern
Verhindern Sie Änderungen
Anforderungen vollständig erfassen
Unterstützung und Beteiligung der Stakeholder
interne Veränderungen
nicht wertschöpfende Änderungen
ablehnen
Mehrwertveränderungen
Analysieren Sie zunächst die Auswirkungen
Kommunizieren Sie mit relevanten Parteien (falls erforderlich)
Senden Sie eine Änderungsanfrage
interessierte Parteien
Projektmanager
Abschließende Änderungen
Es wird empfohlen, ein neues Projekt zu gründen
oder folgen Sie dem Veränderungsprozess
Mängel müssen behoben werden
Standardänderungen
vorschlagen
Senden Sie eine Änderungsanfrage
geschrieben
Oral
ergänzendes Schreiben
bewältigen
Umfassende Wirkungsanalyse
Entwickeln Sie einen Änderungsplan
Kommunikation mit relevanten Parteien
Änderungen verwerfen
Änderungen fortsetzen
Zur Genehmigung an CCB senden
Nicht bestätigt
Aufzeichnen
benachrichtigen
genehmigen
implementieren
implementieren
Aktualisieren Sie den Projektmanagementplan und die Projektdokumente
Änderungsprotokoll aktualisieren
Interessenten benachrichtigen
Änderungen umsetzen
Änderungen verfolgen
Fassen Sie Erfahrungen und Lektionen zusammen
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Change-Management-Plan
Der Change-Management-Plan bietet Leitlinien für die Verwaltung des Change-Control-Prozesses und dokumentiert die Rollen und Verantwortlichkeiten des Change Control Board (CCB).
Konfigurationsmanagementplan
Der Konfigurationsmanagementplan beschreibt die Konfigurationselemente des Projekts und identifiziert diejenigen Konfigurationselemente, die aufgezeichnet und aktualisiert werden sollten, um die Konsistenz und Wirksamkeit der Produkte des Projekts aufrechtzuerhalten.
Umfangsbasislinie
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Projektdateien
Schätzungsbasis
Anforderungsverfolgungsmatrix
Risikobericht
Arbeitsleistungsbericht
Änderungsanforderung
Viele Prozesse geben Änderungswünsche aus. Änderungsanfragen können Korrekturmaßnahmen, vorbeugende Maßnahmen, Fehlerbeseitigung und Aktualisierungen formell kontrollierter Projektdokumente oder Liefergegenstände enthalten, um geänderte oder hinzugefügte Kommentare oder Inhalte widerzuspiegeln. Änderungen können sich auf die Projektbasislinie auswirken oder auch nicht, jedoch nur auf die Projektleistung im Verhältnis zur Basislinie. Änderungsentscheidungen werden in der Regel vom Projektmanager getroffen.
Bei Änderungen, die sich auf die Projektbasislinie auswirken, sollten im Änderungsantrag im Allgemeinen die Kosten für die Durchführung der Änderung, erforderliche Änderungen des Zeitplandatums, Ressourcenanforderungen und damit verbundene Risiken angegeben werden. Solche Änderungen müssen vom CCB (falls vorhanden) und dem Kunden oder Sponsor genehmigt werden, es sei denn, sie sind selbst Mitglieder des CCB. Nur genehmigte Änderungen können in die überarbeitete Baseline übernommen werden.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Werkzeuge zur Änderungskontrolle
Um die Konfiguration und das Änderungsmanagement zu erleichtern, können eine Reihe manueller oder automatisierter Tools verwendet werden. Die Konfigurationskontrolle konzentriert sich auf die technischen Spezifikationen von Liefergegenständen und einzelnen Prozessen, während sich die Änderungskontrolle auf die Identifizierung, Dokumentation, Genehmigung oder Ablehnung von Änderungen an Projektdokumenten, Liefergegenständen oder Baselines konzentriert.
Die Auswahl der Tools sollte auf den Bedürfnissen der Projektbeteiligten basieren, einschließlich der Berücksichtigung organisatorischer und umgebungsbedingter Umstände und/oder Einschränkungen.
Konfigurationsmanagementaktivitäten, die Tools unterstützen sollten
Identifizieren Sie Konfigurationselemente
Identifizieren und wählen Sie Konfigurationselemente aus, um die Grundlage für die Definition und Überprüfung von Produktkonfigurationen, die Kennzeichnung von Produkten und Dokumentation, die Verwaltung von Änderungen und die Klärung von Verantwortlichkeiten zu schaffen.
Erfassen und melden Sie den Status von Konfigurationselementen
Informationsaufzeichnung und Berichterstattung über einzelne Konfigurationselemente.
Konfigurationselemente überprüfen und prüfen
Stellen Sie durch Konfigurationsüberprüfung und -prüfung sicher, dass die Konfigurationselementzusammensetzung des Projekts korrekt ist und die entsprechenden Änderungen registriert, bewertet, genehmigt, verfolgt und korrekt implementiert werden, um sicherzustellen, dass die in der Konfigurationsdatei festgelegten funktionalen Anforderungen erreicht wurden.
Change-Management-Aktivitäten, die das Tool unterstützen soll
Identifizieren Sie Änderungen
Identifizieren und wählen Sie Änderungen an Prozess- oder Projektdokumenten aus.
Änderungen aufzeichnen
Dokumentieren Sie Änderungen als entsprechende Änderungswünsche.
Treffen Sie eine Entscheidung zur Veränderung
Überprüft Änderungen und genehmigt, lehnt ab, verschiebt oder trifft andere Entscheidungen zu Änderungen an Projektdokumenten, Liefergegenständen oder Baselines.
Änderungen verfolgen
Bestätigen Sie, dass Änderungen registriert, bewertet, genehmigt und verfolgt werden und die endgültigen Ergebnisse den relevanten Parteien mitgeteilt werden. Tools können auch zur Verwaltung von Änderungsanfragen und nachfolgenden Entscheidungen eingesetzt werden, wobei der Kommunikation besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird, um den Mitgliedern des Change Control Boards dabei zu helfen, ihre Verantwortlichkeiten zu erfüllen und Entscheidungen den relevanten Parteien mitzuteilen.
hinzufügen
Probleme, die bei Softwareprojekten auftreten können
Die historische Version einer Datei kann nicht gefunden werden;
Entwickler verwenden die falsche Version des Programms;
Entwickler nehmen unbefugte Änderungen am Code oder an der Dokumentation vor;
Es kommt zu Personalfluktuationen und unvollständigen Übergaben;
Eine bestimmte historische Version der Software kann nicht neu kompiliert werden;
Aufgrund kollaborativer Entwicklung oder Off-Site-Entwicklung führen chaotische Versionsänderungen zum Scheitern des gesamten Projekts;
...
Allgemeine Softwarekonfigurationselemente
Anforderungsspezifikation
Design-Spezifikationen
Quellcode
Versuchsplan
Testfall
Benutzerhandbuch
...
Hauptfunktionen des Softwarekonfigurationsmanagements
Versionskontrolle
Verwenden Sie entsprechende Prozesse und Tools, um die Versionen verschiedener Dateien zu verwalten, die während des Softwareentwicklungsprozesses generiert werden. Es ist der Kerninhalt des Softwarekonfigurationsmanagements.
Änderungsmanagement
Der Management-Review-Prozess, um zu verhindern, dass Entwickler willkürliche Änderungen an der Software vornehmen, einschließlich Änderungsanfragen, Änderungsbewertung, Änderungsgenehmigung/-ablehnung und Änderungsimplementierung.
andere
Konfigurationsaudit, Konfigurationsstatusstatistiken usw.
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Diese Technik wird verwendet, um Änderungsanfragen zu bewerten und zu entscheiden, welche akzeptabel sind, abgelehnt werden sollten oder geändert werden müssen.
Kosten-Nutzen-Analyse
Diese Analyse hilft festzustellen, ob ein Änderungsantrag die damit verbundenen Kosten wert ist.
Entscheidungsfindung
Abstimmung
Abstimmungen sind eine kollektive Entscheidungstechnik und ein Prozess zur Bewertung mehrerer zukünftiger Handlungsoptionen, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen. Diese Technik wird verwendet, um Produktanforderungen zu generieren, zu kategorisieren und einzustufen.
Die Abstimmungstechnologie umfasst
einstimmig zugestimmt
Alle sind sich auf eine Vorgehensweise einig.
Die meisten stimmen zu
Entscheidungen können erst getroffen werden, wenn mehr als 50 % der Menschen in der Gruppe die Unterstützung erhalten. Durch die Festlegung einer ungeraden Anzahl an Personen in der Entscheidungsgruppe wird verhindert, dass es zu einem Unentschieden kommt.
Eine relative Mehrheit stimmt zu
Entscheidungen werden auf der Grundlage der Meinung einer relativen Mehrheit der Gruppe getroffen, auch wenn keine Mehrheitsunterstützung erreicht wird. Wird normalerweise verwendet, wenn es mehr als zwei Kandidaten gibt.
autokratische Entscheidungsfindung
Bei diesem Ansatz ist eine Person dafür verantwortlich, Entscheidungen für die gesamte Gruppe zu treffen.
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Mit Hilfe einer Entscheidungsmatrix ermittelt diese Technologie mithilfe einer systematischen Analysemethode verschiedene Kriterien wie Risikoniveau, Unsicherheit und Wertrendite, um viele Ideen zu bewerten und einzustufen.
Treffen
Führen Sie Change-Control-Meetings mit dem Change Control Board (CCB) durch. Das Change Control Board prüft Änderungsanfragen und trifft Entscheidungen zur Genehmigung, Ablehnung oder Verschiebung. Die meisten Änderungen haben gewisse Auswirkungen auf Zeit, Kosten, Ressourcen oder Risiken, daher ist die Bewertung der Auswirkungen von Änderungen auch eine grundlegende Aufgabe des Meetings. Darüber hinaus können in der Sitzung Alternativen zu den beantragten Änderungen besprochen und vorgeschlagen werden. Teilen Sie abschließend die Besprechungsentscheidung der Person oder Gruppe mit, die für den Änderungsantrag verantwortlich ist.
Das CCB kann auch Konfigurationsmanagementaktivitäten überprüfen. Die Rollen und Verantwortlichkeiten des Change-Control-Boards sollten im Change-Management-Plan mit einstimmiger Zustimmung aller relevanten Parteien klar definiert und dokumentiert werden. Die Entscheidungen des CCB sollten aufgezeichnet und den relevanten Parteien mitgeteilt werden, damit diese informiert werden und Folgemaßnahmen ergreifen können.
Ausgabe
Genehmigter Änderungsantrag
Der Projektmanager, CCB oder ein bestimmtes Teammitglied bearbeitet Änderungsanfragen gemäß dem Änderungsmanagementplan und trifft Entscheidungen zur Genehmigung, Zurückstellung oder Ablehnung. Genehmigte Änderungswünsche müssen über den Projektarbeitsprozess „Direct and Manage“ umgesetzt werden. Bei verschobenen oder abgelehnten Änderungsanfragen sollte die Person oder Gruppe, die die Änderungsanfrage gestellt hat, benachrichtigt werden.
Erfassen Sie die Bearbeitung aller Änderungswünsche im Änderungsprotokoll in Form von Projektdateiaktualisierungen.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
jede Komponente
Jeder formell kontrollierte Bestandteil des Projektmanagementplans kann durch diesen Prozess geändert werden. Änderungen an der Benchmark können nur auf der neuesten Version der Benchmark basieren und zukünftige Situationen berücksichtigen und können die bisherige Leistung nicht ändern. Dies trägt dazu bei, die Integrität und Integrität von Benchmarks und historischen Leistungsdaten zu schützen.
Aktualisierungen der Projektdateien
Änderungsprotokoll
Jedes formal kontrollierte Projektdokument kann während dieses Prozesses geändert werden. Eine Art von Projektdokument, das normalerweise während dieses Prozesses aktualisiert wird, ist das Änderungsprotokoll. Ein Änderungsprotokoll wird verwendet, um Änderungen aufzuzeichnen, die während eines Projekts auftreten.
Projekt oder Phase beenden
Beim Abschluss eines Projekts oder einer Phase werden alle Aktivitäten für ein Projekt, eine Phase oder einen Vertrag beendet. Die Hauptfunktion dieses Prozesses besteht darin, Projekt- oder Phaseninformationen zu archivieren, geplante Arbeiten abzuschließen und Ressourcen des Organisationsteams für den Beginn neuer Arbeiten freizugeben.
Beim Abschluss eines Projekts muss der Projektmanager den Projektmanagementplan überprüfen, um sicherzustellen, dass alle Projektarbeiten abgeschlossen und die Projektziele erreicht wurden.
Zu den notwendigen Aktivitäten, die für den administrativen Abschluss eines Projekts oder einer Phase erforderlich sind, gehören (ohne darauf beschränkt zu sein):
Aktionen und Aktivitäten, die erforderlich sind, um Abschluss- oder Abschlusskriterien für eine Phase oder ein Projekt zu erreichen
Stellen Sie sicher, dass alle Dokumente und Ergebnisse auf dem neuesten Stand sind und alle Probleme gelöst wurden
Bestätigen Sie, dass die Lieferungen an den Kunden geliefert wurden und vom Kunden offiziell angenommen wurden
Stellen Sie sicher, dass alle Kosten im Projektkostenkonto erfasst sind
Projektkonto schließen
Personen neu zuweisen
Entsorgen Sie überschüssiges Projektmaterial
Ordnen Sie Projekteinrichtungen, Ausrüstung und andere Ressourcen neu zu
Erstellen Sie einen detaillierten Projektabschlussbericht gemäß den Organisationsrichtlinien
Aktivitäten, die zum Abschluss einer Projektvertragsvereinbarung oder einer Projektphasenvertragsvereinbarung erforderlich sind
Bestätigen Sie, dass die Arbeit des Verkäufers offiziell angenommen wurde
Endgültige Erledigung ausstehender Forderungen
Aktualisieren Sie die Datensätze, um die endgültigen Ergebnisse widerzuspiegeln
Archivieren Sie relevante Informationen für die zukünftige Verwendung
Aktivitäten, die zum Abschließen der folgenden Aufgaben erforderlich sind
Sammeln Sie Projekt- oder Phasenaufzeichnungen
Prüfen Sie den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts
Verwalten Sie den Wissensaustausch und -transfer
Fassen Sie Erfahrungen und Lektionen zusammen
Archivieren Sie Projektinformationen für die zukünftige Verwendung durch Ihre Organisation
Aktionen und Aktivitäten, die durchgeführt werden müssen, um die Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse des Projekts in die nächste Phase oder an die Produktion und/oder den Betrieb zu übergeben
Sammeln Sie Vorschläge zur Verbesserung oder Aktualisierung von Organisationsrichtlinien und -verfahren und leiten Sie diese an die entsprechenden Organisationseinheiten weiter
Messen Sie die Zufriedenheit der Stakeholder
Wenn ein Projekt vorzeitig vor Abschluss abgebrochen wird, erfordert der Abschluss des Projekts oder der Phase auch Verfahren zur Untersuchung und Dokumentation der Gründe für den vorzeitigen Abbruch. Um dies zu erreichen, sollte der Projektmanager alle relevanten Beteiligten in diesen Prozess einbeziehen.
Ergänzung: Projektabschlussprozess
ITTO
eingeben
Projektcharta
In der Projektcharta werden Projekterfolgskriterien, Genehmigungsanforderungen und die Person dokumentiert, die den Projektabschluss unterzeichnet.
Projektmanagementplan
Alle Komponenten
Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Schätzungsbasis
Änderungsprotokoll
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Meilensteinliste
Aufzeichnung der Projektkommunikation
Messergebnisse der Qualitätskontrolle
Qualitätsbericht
Anforderungsdokument
Gefahrenregister
Risikobericht
Lieferungen zur Abnahme
Phasenweise Projekte oder abgebrochene Projekte können unvollständige oder Zwischenergebnisse enthalten.
Geschäftsdokumente
Geschäftsfall
Der Business Case dokumentiert die Geschäftsanforderungen und die Kosten-Nutzen-Analyse, die dem Projekt zugrunde liegen, und bestimmt, ob das Projekt die erwarteten Ergebnisse der wirtschaftlichen Machbarkeitsstudie erreicht.
Leistungsmanagementplan
Der Nutzenmanagementplan beschreibt die Zielnutzen des Projekts und wird verwendet, um zu messen, ob das Projekt den geplanten Nutzen erreicht hat.
Protokoll
Erst draußen, dann drinnen
Beschaffungsunterlagen
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Datenanalyse
Gewonnene Erkenntnisse
Regressionsanalyse
Analysieren Sie die Wechselbeziehungen zwischen verschiedenen Variablen der Projektergebnisse, um die Leistung zukünftiger Projekte zu verbessern
Trend analysen
Methode der kleinsten Quadrate
Abweichungsanalyse
Die Varianzanalyse verbessert die Messungen einer Organisation, indem sie geplante Ziele mit Endergebnissen vergleicht
Treffen
Abschlussberichtsbesprechung
Zusammenfassendes Kundengespräch
Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse
Feier
Ausgabe
Aktualisierungen der Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Verschiedene Dokumente, die während der Projektaktivitäten erstellt und als endgültige Versionen gekennzeichnet wurden (verschiedene Versionen von Plänen, Risikofolgenabschätzungen usw.)
Übergabe des Endprodukts, der Dienstleistung oder des Ergebnisses
Die durch das Projekt gelieferten Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse können an ein anderes Team oder eine andere Organisation übertragen werden, um sie während ihres gesamten Lebenszyklus zu betreiben, zu warten und zu unterstützen
Abschlussbericht (Zusammenfassung der Projektleistung)
Zielerreichung (Umfang, Qualität, Kosten, Zeitplan etc.)
Erfüllung der Geschäftsanforderungen (erwarteter Nutzen, Geschäftsanforderungen)
Zusammenfassung des Managementprozesses (Risiken oder Probleme und deren Lösung)
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Betriebs- und Supportdokumente, formelle Dokumente, die zur Übergabe abgeschlossener Projekt- oder Phasenergebnisse an andere verwendet werden, z. B. an den Betrieb oder die nächste Phase.
Validieren Sie die Kundenabnahmedokumentation, die sich aus dem Scope-Prozess ergibt, und vertragliche Vereinbarungen (sofern vorhanden), um sicherzustellen, dass alle Projektanforderungen erfüllt sind, bevor das Projekt offiziell abgeschlossen wird.
Wenn ein Projekt vor der Fertigstellung vorzeitig abgebrochen wird, müssen in formellen Abschlussdokumenten die Gründe für die Projektbeendigung angegeben und formelle Verfahren für die Übergabe abgeschlossener und unvollendeter Projektergebnisse an andere bereitgestellt werden.
Lessons Learned-Wissensdatenbank
Projektrahmenmanagement
Überblick
Produktumfang vs. Projektumfang
Produktauswahl
Die Merkmale und Funktionen eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses.
Projektumfang
Die Arbeit, die geleistet werden muss, um ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis mit bestimmten Merkmalen und Funktionen bereitzustellen. Der Projektumfang umfasst manchmal auch den Produktumfang.
ITTO
eingeben
Werkzeuge und Techniken
Ausgabe
Projektlebenszyklen können überall auf diesem Kontinuum angesiedelt sein, von prädiktiven bis hin zu adaptiven oder agilen Ansätzen. In einem prädiktiven Lebenszyklus werden Projektergebnisse zu Beginn des Projekts definiert und alle Änderungen des Umfangs werden schrittweise verwaltet. In einem adaptiven oder agilen Lebenszyklus werden Ergebnisse über mehrere Iterationen entwickelt, wobei der detaillierte Umfang zu Beginn jeder Iteration definiert und genehmigt wird.
Die Einführung eines adaptiven Lebenszyklus ist darauf ausgelegt, eine große Anzahl von Änderungen zu bewältigen und erfordert eine kontinuierliche Einbindung der Beteiligten in das Projekt. Daher sollte der Gesamtumfang eines adaptiven Projekts in eine Reihe von Anforderungen und durchzuführenden Arbeiten (manchmal auch als Produkt bezeichnet) unterteilt werden Rückstand) . Zu Beginn einer Iteration wird das Team daran arbeiten, zu bestimmen, welche der Elemente mit der höchsten Priorität im Produkt-Backlog in der nächsten Iteration geliefert werden sollen. In jeder Iteration werden drei Prozesse wiederholt: Anforderungen erfassen, Umfang definieren und WBS erstellen. Im Gegensatz dazu werden diese Prozesse in einem prädiktiven Projekt zu Beginn des Projekts durchgeführt und bei Bedarf durch die Implementierung eines umfassenden Änderungskontrollprozesses aktualisiert.
Standardisieren Sie das Bereichsmanagement
Beim Planungsumfangsmanagement handelt es sich um den Prozess der Erstellung eines Umfangsmanagementplans, um zu dokumentieren, wie Projektumfang und Produktumfang definiert, validiert und kontrolliert werden. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, Anleitung und Anleitung für die Verwaltung des Umfangs während des gesamten Projekts bereitzustellen.
ITTO
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Beschreibung des Projektlebenszyklus
Entwicklungsmethode
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Treffen
Ausgabe
Scope-Management-Plan
Der Umfangsmanagementplan ist eine Komponente des Projektmanagementplans, die beschreibt, wie der Projektumfang definiert, entwickelt, überwacht, kontrolliert und validiert wird. Der Scope-Managementplan definiert die Managementprozesse, die für die folgenden Aktivitäten verwendet werden.
Bedarfsmanagementplan
Der Anforderungsmanagementplan ist ein Bestandteil des Projektmanagementplans, der beschreibt, wie Projekt- und Produktanforderungen analysiert, dokumentiert und verwaltet werden. Laut „Business Analysis for Practitioners: A Practical Guide“ [7] nennen einige Organisationen dies einen „Business Analysis Plan“.
Sammeln Sie Anforderungen
Beim Sammeln von Anforderungen geht es darum, die Bedürfnisse und Wünsche interessierter Parteien zu identifizieren, zu dokumentieren und zu verwalten, um Ziele zu erreichen. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die Grundlage für die Definition des Produktumfangs und des Projektumfangs zu schaffen. Er wird nur einmal oder an vordefinierten Punkten im Projekt durchgeführt.
ITTO
eingeben
Projektcharta (Anforderungen auf hohem Niveau)
Projektmanagementplan
Scope-Management-Plan
Bedarfsmanagementplan
Stakeholder-Engagementplan
Verstehen Sie die Kommunikationsbedürfnisse und Beteiligungsniveaus der Stakeholder anhand von Stakeholder-Engagement-Plänen, um die Beteiligung der Stakeholder an Nachfrageaktivitäten zu bewerten und anzupassen
Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Interessentenregister
Das Stakeholder-Register erfasst außerdem die wesentlichen Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder an das Projekt
Geschäftsdokumente
Geschäftsfall
Die Bedürfnisse der Stakeholder müssen mit den Zielen im Business Case (ursprüngliche Absicht) übereinstimmen.
Protokoll
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Brainstorming
Brainstorming ist eine Technik, mit der mehrere Ideen für Projektanforderungen und Produktanforderungen generiert und gesammelt werden
Interview
Interviews sind formelle oder informelle Methoden zur Informationsbeschaffung durch direkte Gespräche mit interessierten Parteien. Bei einem Vorstellungsgespräch geht es in der Regel darum, den Befragten vorher festgelegte und spontane Fragen zu stellen und ihre Antworten aufzuzeichnen. Bei einem Vorstellungsgespräch handelt es sich häufig um ein „Eins-zu-eins“-Gespräch zwischen einem Interviewer und einem Interviewpartner, es können aber auch mehrere Interviewer und/oder mehrere Interviewpartner beteiligt sein. Interviews mit erfahrenen Projektteilnehmern, Sponsoren und anderen Führungskräften sowie Fachexperten helfen dabei, die Eigenschaften und Funktionalität der erforderlichen Produktergebnisse zu identifizieren und zu definieren. Interviews können auch dazu genutzt werden, vertrauliche Informationen zu erhalten
Fokusgruppe
Fokusgruppen sammeln vorher festgelegte Stakeholder und Fachexperten, um deren Erwartungen und Einstellungen gegenüber dem betreffenden Produkt, der Dienstleistung oder dem betreffenden Ergebnis zu verstehen. Ein ausgebildeter Moderator leitet die interaktive Diskussion. Fokusgruppen sind tendenziell lebhafter als „Einzelinterviews“.
Fragebogen
Eine Umfrage besteht aus einer Reihe schriftlicher Fragen, mit denen schnell Informationen von einer großen Anzahl von Befragten gesammelt werden sollen. Die Fragebogenmethode ist ideal, wenn das Publikum vielfältig ist, die Umfrage schnell abgeschlossen werden muss, die Befragten geografisch verstreut sind und eine statistische Analyse angebracht ist.
Benchmarking
Benchmarking vergleicht tatsächliche oder geplante Produkte, Prozesse und Praktiken mit den Praktiken anderer vergleichbarer Organisationen, um Best Practices zu identifizieren, Verbesserungsvorschläge zu formulieren und eine Grundlage für die Leistungsbewertung zu schaffen. Vergleichbare Organisationen, die für das Benchmarking herangezogen werden, können intern oder extern sein.
Datenanalyse
Datenanalyse
Die Dokumentenanalyse umfasst die Überprüfung und Bewertung aller relevanten Dokumentinformationen. In diesem Prozess wird die Dokumentenanalyse verwendet, um Anforderungen abzuleiten, indem vorhandene Dokumente analysiert und Informationen im Zusammenhang mit den Anforderungen identifiziert werden. Es stehen zahlreiche Dokumente zur Verfügung, die dabei helfen, relevante Anforderungen zu erhalten.
Zu den für die Analyse verfügbaren Dateien gehören (ohne darauf beschränkt zu sein):
Protokoll
Geschäftsplan
Entscheidungsfindung
Abstimmung
Abstimmungen sind eine kollektive Entscheidungstechnik und ein Prozess zur Bewertung mehrerer zukünftiger Handlungsoptionen, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen. Diese Technik wird verwendet, um Produktanforderungen zu generieren, zu kategorisieren und einzustufen.
Beispiele für Wahltechnologien
einstimmig zugestimmt
Alle sind sich auf eine Vorgehensweise einig.
Die meisten stimmen zu
Entscheidungen können erst getroffen werden, wenn mehr als 50 % der Menschen in der Gruppe die Unterstützung erhalten. Durch die Festlegung einer ungeraden Anzahl an Personen in der Entscheidungsgruppe wird verhindert, dass es zu einem Unentschieden kommt.
Eine relative Mehrheit stimmt zu
Entscheidungen werden auf der Grundlage der Meinung einer relativen Mehrheit der Gruppe getroffen, auch wenn keine Mehrheitsunterstützung erreicht wird. Wird normalerweise verwendet, wenn es mehr als zwei Kandidaten gibt.
autokratische Entscheidungsfindung
Bei diesem Ansatz ist eine Person dafür verantwortlich, Entscheidungen für die gesamte Gruppe zu treffen.
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Mit Hilfe einer Entscheidungsmatrix ermittelt diese Technologie mithilfe einer systematischen Analysemethode verschiedene Kriterien wie Risikoniveau, Unsicherheit und Wertrendite, um viele Ideen zu bewerten und einzustufen.
Datenleistung
Affinitätsdiagramm
Eine Technik, mit der eine große Anzahl von Ideen zur weiteren Überprüfung und Analyse gruppiert wird.
Mindmapping
Integrieren Sie die beim Brainstorming gewonnenen Ideen in ein Bild, um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Ideen widerzuspiegeln und neue Ideen anzuregen.
Inhalt der Mindmap-Zeichnung
zentrales Thema
bilden
Bild
Standort
zentral
Größe
geeignet
Farbe
Dreifarbig
Linie
Typ
Stamm
Verbinden
zentrales Thema
Von dick bis fein
Geäst
verbinden
Stamm
Zweige der unteren Ebene
dünne Linie
Verbindungslinie
Spanne
Farbe
gleicher Stamm
selbe Farbe
Bild
vorstehen
Fokus
stärken
Erinnerung
Anregung
Dynamisch
Mehrfarbig
dreidimensional
Wort
Schlüsselwörter
Verb
Substantiv
andere
Richtung
links nach rechts
Farbe
Schwarz
Linie
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Nominelle Gruppentechnik
Die Nominalgruppentechnik ist eine Technik zur Erleichterung des Brainstormings, indem die nützlichsten Ideen durch Abstimmung für weiteres Brainstorming oder Priorisierung in eine Rangfolge gebracht werden.
Die Nominalgruppentechnik ist eine strukturierte Form des Brainstormings, die aus vier Schritten besteht
Präsentieren Sie der Gruppe eine Frage oder ein Problem. Jeder schreibt seine Gedanken nach Überlegung auf.
Der Moderator hält die Ideen aller Teilnehmer auf einem Flipchart fest.
Brainstormen Sie Ideen, bis alle Mitglieder einen klaren Konsens erzielen.
Einzelpersonen stimmen privat über die Priorisierung von Ideen ab, normalerweise auf einer 5-Punkte-Skala, wobei 1 die niedrigste und 5 die höchste ist. Um die Anzahl der Ideen zu reduzieren und sich auf diese zu konzentrieren, können mehrere Abstimmungsrunden durchgeführt werden. Nach jeder Abstimmungsrunde werden die Stimmen gezählt und die Person mit der höchsten Punktzahl ermittelt.
beobachten/reden
Beobachtung und Gespräch sind direkte Beobachtungen darüber, wie Einzelpersonen Arbeit (oder Aufgaben) ausführen und Prozesse in ihrer jeweiligen Umgebung umsetzen. Wenn Produktbenutzer Schwierigkeiten haben oder nicht bereit sind, ihre Bedürfnisse zu artikulieren, ist Beobachtung besonders wichtig, um die Details ihrer Arbeit zu verstehen. Bei der Beobachtung, auch „Job Shadowing“ genannt, beobachtet in der Regel ein Ersatzbeobachter, wie ein Wirtschaftsexperte seine Arbeit ausführt. Es kann aber auch ein „teilnehmender Beobachter“ beobachtet werden, der einen Prozess oder eine Prozedur durch die tatsächliche Ausführung miterlebt . Wie man es umsetzt, um verborgene Bedürfnisse aufzudecken.
Führung
Moderation wird in Verbindung mit thematischen Workshops eingesetzt, um wichtige Interessengruppen zusammenzubringen, um Produktanforderungen zu definieren. Mithilfe von Workshops können schnell funktionsübergreifende Anforderungen definiert und Bedarfsunterschiede zwischen relevanten Parteien ausgeglichen werden. Aufgrund der Merkmale der Gruppeninteraktion können effektiv geleitete Workshops dazu beitragen, Vertrauen aufzubauen, Beziehungen zu verbessern und die Kommunikation zwischen den Teilnehmern zu verbessern und so den relevanten Parteien dabei zu helfen, einen Konsens zu erzielen. Darüber hinaus ermöglichen Workshops eine frühere Identifizierung und Lösung von Problemen als in Einzelgesprächen.
Zu den Situationen, in denen Moderationsfähigkeiten angemessen sind, gehören (ohne darauf beschränkt zu sein):
Gemeinsames Anwendungsdesign oder -entwicklung (JAD)
Die JAD-Konferenz richtet sich an die Softwareentwicklungsbranche. Diese Art von Workshop konzentriert sich darauf, Experten für Geschäftsthemen und Entwicklungsteams zusammenzubringen, um Anforderungen zu sammeln und den Softwareentwicklungsprozess zu verbessern.
Gemeinsames Anwendungsdesign oder -entwicklung
Qualitätsfunktionsbereitstellung (QFD)
Die Fertigungsindustrie nutzt QFD als Orientierungstechnik, um die wichtigsten Merkmale neuer Produkte zu bestimmen. QFD beginnt mit der Erfassung der Kundenbedürfnisse (auch bekannt als „Stimme des Kunden“), der anschließenden objektiven Klassifizierung und Einstufung dieser Bedürfnisse sowie der Festlegung von Zielen zur Erreichung dieser Bedürfnisse.
Qualitätsfunktionsanzeige
benutzergeschichten
User Stories sind kurze schriftliche Beschreibungen der erforderlichen Funktionalität, die häufig in Anforderungsworkshops erstellt werden. Die User Story beschreibt, welcher Interessent von der Funktionalität profitiert (Rolle), was er erreichen muss (Ziel) und welchen Nutzen er erwartet (Motivation).
Die Teilnehmer arbeiten zusammen, um Geschichten über die Bedürfnisse der Stakeholder zu erstellen, einschließlich
Rolle? Was willst du?
User Stories werden normalerweise in diesem Format ausgedrückt: Als <Rolle> möchte ich <Aktivitäten>, damit <Geschäftswert>
Beispiel: Als „Webmaster“ möchte ich „zählen, wie viele Menschen täglich meine Website besuchen“, damit „meine Sponsoren verstehen, welchen Nutzen meine Website ihnen bringt“.
Welcher Interessent profitiert von der Funktionalität (Rolle)
Was muss erreicht werden (Ziel)
Erzielter Nutzen (Motivation/Geschäftswert)
User Stories, weit verbreitet in agilen Methoden
Systeminteraktionsdiagramm
Prototyp-Methode
Bei der Prototyping-Methode wird ein Modell des beabsichtigten Produkts erstellt und frühzeitig Feedback zu den Anforderungen eingeholt, bevor das Produkt tatsächlich hergestellt wird. Zu den Prototypen zählen Miniaturprodukte, computergenerierte zwei- und dreidimensionale Modelle, physikalische Modelle oder Simulationen. Da es sich bei einem Prototyp um ein greifbares Objekt handelt, können Interessenten ein Modell des Endprodukts erleben und müssen sich nicht auf die Diskussion abstrakter Anforderungsbeschreibungen beschränken. Die Prototypenmethode unterstützt das Konzept der progressiven Detaillierung und erfordert einen iterativen Prozess von der Modellerstellung über die Benutzererfahrung, das Sammeln von Feedback bis hin zur Prototypenmodifikation. Nach ausreichenden Feedbackschleifen können durch den Prototyp genügend Anforderungsinformationen erhalten werden, um in die Entwurfs- oder Fertigungsphase einzutreten.
Storyboarding ist eine Prototyping-Technik, die eine Sequenz oder einen Navigationspfad durch eine Reihe von Bildern oder Diagrammen veranschaulicht. Storyboards werden in einer Vielzahl von Projekten in unterschiedlichen Branchen verwendet, beispielsweise in der Film-, Werbe-, Lehrdesign- sowie agilen und anderen Softwareentwicklungsprojekte. In der Softwareentwicklung verwenden Storyboards Mockups, um den Navigationspfad einer Webseite, eines Bildschirms oder einer anderen Benutzeroberfläche zu veranschaulichen.
Ausgabe
Anforderungsdokument
Das Anforderungsdokument beschreibt, wie verschiedene Einzelanforderungen die mit dem Projekt verbundenen Geschäftsanforderungen erfüllen. Es könnte mit allgemeinen Anforderungen beginnen und diese dann verfeinern, sobald weitere Informationen zu den Anforderungen verfügbar werden. Als Grundlage können nur Anforderungen dienen, die klar (messbar und prüfbar), nachvollziehbar, vollständig, koordiniert und bereit sind, von den Hauptakteuren anerkannt zu werden. Anforderungsdokumente gibt es in verschiedenen Formaten. Dabei kann es sich um ein einfaches Dokument handeln, das alle nach interessierten Parteien und Prioritäten geordneten Anforderungen auflistet, oder um ein detailliertes Dokument, das eine Zusammenfassung, detaillierte Beschreibungen, Anhänge usw. enthält.
Geschäftliche Bedürfnisse
Anforderungen auf hoher Ebene in der gesamten Organisation, beispielsweise zur Lösung eines Geschäftsproblems oder zur Nutzung einer Geschäftschance, sowie die Gründe für die Durchführung eines Projekts.
Bedürfnisse der Stakeholder
Die Bedürfnisse des Interessenten oder der Gruppe von Interessenten.
Lösungsanforderungen
Die Merkmale, Funktionen und Merkmale, die ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis aufweisen muss, um die Geschäftsanforderungen und die Anforderungen der Stakeholder zu erfüllen. Lösungsanforderungen werden weiter in funktionale Anforderungen und nichtfunktionale Anforderungen unterteilt
Funktionale Anforderungen
Funktionale Anforderungen beschreiben, was das Produkt tun soll, beispielsweise die Aktionen, Prozesse, Daten und Interaktionen, die das Produkt ausführen soll.
Nicht-funktionale Anforderungen
Nichtfunktionale Anforderungen ergänzen funktionale Anforderungen und sind die Umgebungsbedingungen oder Qualitätsanforderungen, die für den normalen Betrieb des Produkts erforderlich sind, wie z. B. Zuverlässigkeit, Vertraulichkeit, Leistung, Sicherheit, Servicelevel, Unterstützbarkeit, Aufbewahrung oder Entfernung usw.
Übergangs- und Bereitschaftsbedürfnisse
Diese Anforderungen beschreiben die vorübergehenden Fähigkeiten, die für den Übergang vom „aktuellen Zustand“ zum „zukünftigen Zustand“ erforderlich sind, wie z. B. Datentransformation und Schulungsbedarf.
Projektanforderungen
Aktionen, Prozesse oder andere Bedingungen, die vom Projekt erfüllt werden müssen, wie etwa Meilensteintermine, vertragliche Verpflichtungen, Einschränkungen usw.
Qualitätsanforderungen
Alle Bedingungen oder Standards wie Prüfungen, Zertifizierungen, Validierungen usw., die zur Bestätigung des erfolgreichen Abschlusses von Projektergebnissen oder der Erfüllung anderer Projektanforderungen verwendet werden.
Anforderungsverfolgungsmatrix
Verknüpfen Sie Anforderungen mit Geschäftszielen oder Projektzielen, um sicherzustellen, dass jede Anforderung einen geschäftlichen Wert hat.
Die Anforderungsverfolgungsmatrix bietet eine Möglichkeit, Anforderungen während des gesamten Projektlebenszyklus zu verfolgen und trägt dazu bei, sicherzustellen, dass jede genehmigte Anforderung im Anforderungsdokument am Ende des Projekts erfüllt werden kann.
Die Anforderungsverfolgungsmatrix bietet auch einen Rahmen für die Verwaltung von Produktumfangsänderungen.
Umfang definieren
Bei der Festlegung des Umfangs handelt es sich um den Prozess der Entwicklung einer detaillierten Beschreibung des Projekts und Produkts. Die Hauptfunktion dieses Prozesses besteht darin, die Grenzen und Akzeptanzkriterien des Produkts, der Dienstleistung oder des Ergebnisses zu beschreiben.
ITTO
eingeben
Projektcharta
Die Projektcharta enthält eine allgemeine Beschreibung des Projekts, der Produktmerkmale und der Genehmigungsanforderungen.
Projektmanagementplan
Scope-Management-Plan
Es dokumentiert, wie der Projektumfang definiert, bestätigt und kontrolliert wird
Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Das Annahmeprotokoll identifiziert Annahmen und Einschränkungen über das Produkt, das Projekt, die Umgebung, die Beteiligten und Faktoren, die sich auf den Projekt- und Produktumfang auswirken.
Anforderungsdokument
Das Anforderungsdokument identifiziert die Anforderungen, die im Umfang enthalten sein sollten.
Gefahrenregister
Das Risikoregister enthält Reaktionsstrategien, die sich auf den Projektumfang auswirken können, wie z. B. die Reduzierung oder Änderung des Projekt- und Produktumfangs, um Risiken zu vermeiden oder zu mindern.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Entscheidungsfindung
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Führung
Produktanalyse
Die Produktanalyse kann zur Definition von Produkten und Dienstleistungen verwendet werden und beinhaltet das Stellen und Beantworten von Fragen zu einem Produkt oder einer Dienstleistung, um den Zweck, die Eigenschaften und andere Aspekte des zu liefernden Produkts zu beschreiben.
Für jeden Anwendungsbereich gibt es eine oder mehrere allgemein anerkannte Methoden, um anspruchsvolle Produkt- oder Servicebeschreibungen in aussagekräftige Ergebnisse umzuwandeln.
Beginnen Sie mit der Erfassung übergeordneter Anforderungen und verfeinern Sie diese dann auf den Detaillierungsgrad, der für das endgültige Produktdesign erforderlich ist.
Ausgabe
Aussage zum Projektumfang
Die Projektumfangserklärung ist eine Beschreibung des Projektumfangs, der wichtigsten Ergebnisse, Annahmen und Einschränkungen. Es dokumentiert den gesamten Umfang, einschließlich des Projekt- und Produktumfangs, und stellt den Konsens der Projektbeteiligten über den Projektumfang dar. Um die Erfüllung der Erwartungen der Stakeholder zu erleichtern, kann in der Erklärung zum Projektumfang klar angegeben werden, welche Arbeiten außerhalb des Projektumfangs liegen.
Die Projektumfangserklärung ermöglicht dem Projektteam eine detailliertere Planung, leitet die Arbeit des Projektteams während der Ausführung und bietet eine Grundlage für die Bewertung, ob Änderungswünsche oder zusätzliche Arbeiten die Projektgrenzen überschreiten.
Der Detaillierungsgrad, mit dem die Projektumfangserklärung beschreibt, was getan wird und was nicht, bestimmt, wie effektiv das Projektmanagementteam den gesamten Projektumfang kontrollieren kann.
In der detaillierten Projektumfangserklärung enthaltene Inhalte (können direkt aufgeführt oder aus anderen Dokumenten referenziert werden)
Beschreibung des Produktsortiments
Verfeinern Sie schrittweise die Merkmale des Produkts, der Dienstleistung oder des Ergebnisses, die in der Projektcharta und dem Anforderungsdokument beschrieben sind.
Leistungen
Alle eindeutigen und überprüfbaren Produkte, Ergebnisse oder Serviceleistungen, die zum Abschluss eines Prozesses, einer Phase oder eines Projekts erstellt werden müssen, umfassen auch verschiedene Zusatzergebnisse, wie z. B. Projektmanagementberichte und -dokumente. Die Beschreibung der zu erbringenden Leistungen kann kurz oder detailliert sein.
Akzeptanzkriterium
Eine Reihe von Bedingungen, die erfüllt sein müssen, bevor eine Lieferung angenommen werden kann.
Projektausschlüsse
Identifizieren Sie, was vom Projekt ausgeschlossen ist. Durch die klare Angabe dessen, was außerhalb des Projektumfangs liegt, kann dies dazu beitragen, die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen und die Ausweitung des Projektumfangs zu reduzieren.
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Anforderungsdokument
Anforderungsverfolgungsmatrix
Interessentenregister
PSP erstellen
Beim Erstellen eines Projektstrukturplans (PSP) werden Projektleistungen und Projektarbeiten in kleinere, besser überschaubare Komponenten unterteilt. Dieser Prozess dient in erster Linie der Strukturierung der zu liefernden Leistungen und wird nur einmal oder nur an vordefinierten Punkten im Projekt durchgeführt.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Scope-Management-Plan
Projektdateien
Aussage zum Projektumfang
Anforderungsdokument
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
abbauen
Zeit: Nutzen Sie jede Phase des Projektlebenszyklus als zweite Ebene der Zerlegung und platzieren Sie Produkte und Projektergebnisse auf der dritten Ebene
Struktur: Mit Hauptergebnissen als zweiter Zerlegungsebene
Arbeitspaket
Ein Arbeitspaket ist die niedrigste Arbeitsebene im WBS, für die Kosten und Dauer geschätzt und verwaltet werden können (80 Stunden).
Jedes Arbeitspaket ist Teil eines Kontrollkontos, das einen Verwaltungskontrollpunkt darstellt. An diesem Kontrollpunkt werden Umfang, Budget und Zeitplan integriert und mit dem Ertragswert verglichen, um die Leistung zu messen.
Planungspaket, eine Projektstrukturplankomponente, die niedriger als Kontrollkonten, aber höher als Arbeitspakete ist.
Ausgabe
Umfangsbasislinie
Aussage zum Projektumfang
Enthält eine Beschreibung des Projektumfangs, der wichtigsten Ergebnisse, Annahmen und Einschränkungen
WBS
Der PSP ist eine hierarchische Aufschlüsselung des gesamten Arbeitsumfangs, den das Projektteam ausführen muss, um die Projektziele zu erreichen und die erforderlichen Ergebnisse zu erstellen.
Arbeitspaket
Die untersten Komponenten des WBS werden als Arbeitspakete bezeichnet und umfassen geplante Arbeiten. Arbeitspakete kategorisieren zusammengehörige Aktivitäten, sodass die Arbeit geplant, geschätzt, überwacht und gesteuert werden kann.
Planungspaket
Eine Projektstrukturplankomponente unterhalb von Kontrollkonten, aber oberhalb von Arbeitspaketen, bei der der Arbeitsinhalt bekannt ist, die detaillierten Zeitplanaktivitäten jedoch unbekannt sind.
WBS
WBS-Wörterbuch
Das WBS-Wörterbuch ist ein Dokument, das Einzelheiten zu den zu erbringenden Leistungen, Aktivitäten und Fortschrittsinformationen für jede Komponente im WBS enthält.
Das WBS-Wörterbuch bietet Unterstützung für WBS, bei dem die meisten Informationen von anderen Prozessen erstellt und dann zu einem späteren Zeitpunkt dem Wörterbuch hinzugefügt werden.
Der Inhalt des WBS-Wörterbuchs kann Folgendes umfassen (ist aber nicht darauf beschränkt):
Kontocode-ID
Arbeitsbeschreibung
Annahmen und Einschränkungen
verantwortliche Organisation
Fortschrittsmeilensteine
Verwandte Fortschrittsaktivitäten
Benötigte Ressourcen
Geschätzte Kosten
Qualitätsanforderungen
Akzeptanzkriterium
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Anforderungsdokument
Bestätigen Sie den Umfang
Bei der Validierung des Umfangs handelt es sich um den Prozess der formellen Abnahme abgeschlossener Projektergebnisse. Die Hauptfunktion dieses Prozesses besteht darin, den Abnahmeprozess zu objektivieren; gleichzeitig erhöht er durch die Bestätigung jeder Leistung die Möglichkeit der Akzeptanz des Endprodukts, der Dienstleistung oder des Ergebnisses.
Verifizierte Ergebnisse des Kontrollqualitätsprozesses werden vom Kunden oder Sponsor überprüft, um zu bestätigen, dass diese Ergebnisse zufriedenstellend abgeschlossen und offiziell akzeptiert wurden. Die Validierung und endgültige Abnahme der Ergebnisse in diesem Prozess muss auf den Ergebnissen basieren, die aus den Planungsprozessen im Wissensbereich des Projektumfangsmanagements (z. B. Anforderungsdokumente oder Umfangsbasislinien) erhalten werden, und auf der Arbeitsleistung, die aus den Ausführungsprozessen erzielt wird in anderen Wissensgebieten Daten.
Der Unterschied zwischen dem Scope-Bestätigungsprozess und dem Qualitätskontrollprozess besteht darin, dass ersterer sich auf die Abnahme von Liefergegenständen konzentriert, während letzterer sich auf die Korrektheit der Liefergegenstände und darauf konzentriert, ob sie Qualitätsanforderungen erfüllen. Der Prozess „Kontrollqualität“ geht normalerweise dem Prozess „Validierung des Umfangs“ voraus, sie können jedoch gleichzeitig ausgeführt werden.
ITTO
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Projektmanagementplan
Scope-Management-Plan
Bedarfsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Vergleichen Sie den Basisumfang des Umfangs mit den tatsächlichen Ergebnissen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können auf spätere Phasen angewendet werden, um die Effizienz und Effektivität der Abnahme der Ergebnisse zu verbessern.
Qualitätsbericht
Der Inhalt des Qualitätsberichts kann einen Überblick über alle vom Team betreuten oder meldepflichtigen Qualitätssicherungsangelegenheiten, Verbesserungsvorschläge und während des Qualitätskontrollprozesses festgestellte Situationen umfassen. All dies muss vor der Annahme des Produkts überprüft werden.
Anforderungsdokument
Vergleichen Sie Anforderungen mit tatsächlichen Ergebnissen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
Anforderungsverfolgungsmatrix
Die Anforderungsverfolgungsmatrix enthält Informationen zu den Anforderungen, einschließlich der Art und Weise, wie die Anforderungen bestätigt wurden.
Verifizierte Ergebnisse
Verifizierte Leistungen sind solche, die durch den Kontrollqualitätsprozess fertiggestellt und als korrekt überprüft wurden.
Ergänzung: Ergebnislinie des Projektmanagements
Leistungen
Projektarbeit leiten und leiten
Verifizierte Ergebnisse
Kontrollieren Sie die Qualität
intern
QC
in Übereinstimmung mit
Qualitätsmaßnahmen
Test- und Bewertungsdokumente
Lieferungen zur Abnahme
Bestätigen Sie den Umfang
extern
Klient
Sponsor
in Übereinstimmung mit
Umfangsbasislinie
Anforderungsdokument
Übergabe der Liefergegenstände
Projekt oder Phase beenden
Formelle Annahme
Ist die Endabnahme nicht gelungen?
Grund
Bestätigen Sie den Bereichslink
Qualitätslink kontrollieren
Arbeitsleistungsdaten
Werkzeuge und Techniken
prüfen
Inspektion bezieht sich auf Aktivitäten wie Messung, Überprüfung und Validierung, um festzustellen, ob Arbeiten und Ergebnisse den Anforderungen und Produktakzeptanzkriterien entsprechen. Inspektionen werden manchmal auch als Rezensionen, Produktbewertungen, Inspektionen usw. bezeichnet. In bestimmten Anwendungsbereichen haben diese Begriffe einzigartige und spezifische Bedeutungen.
Entscheidungsfindung
Zu den Entscheidungstechniken, die in diesem Prozess eingesetzt werden können, gehören unter anderem Abstimmungen. Bei der Abnahme durch das Projektteam und andere interessierte Parteien dient die Abstimmung der Schlussfolgerungen.
Ausgabe
Lieferungen zur Abnahme
Leistungen, die die Akzeptanzkriterien erfüllen, sollten vom Kunden oder Sponsor offiziell unterzeichnet werden. Vom Kunden oder Sponsor sollten formelle Unterlagen eingeholt werden, die die formelle Akzeptanz der Projektergebnisse durch die relevanten Parteien belegen. Diese Unterlagen werden dem Abschlussprojekt bzw. Phasenprozess vorgelegt
Informationen zur Arbeitsleistung
Zu den Arbeitsleistungsinformationen gehören Informationen zum Projektfortschritt, z. B. welche Leistungen angenommen wurden und welche fehlgeschlagen sind und warum. Diese Informationen sollten aufgezeichnet und an relevante Parteien weitergegeben werden.
Änderungsanforderung
Liefergegenstände, die fertiggestellt wurden, aber die formelle Abnahme nicht bestanden haben, und die Gründe für das Scheitern sollten dokumentiert werden. Für diese Leistungen können Änderungswünsche und Mängelbeseitigungen erforderlich sein. Änderungsanfragen sollten durch die Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses überprüft und bearbeitet werden.
Aktualisierungen der Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Anforderungsdokument
Anforderungsverfolgungsmatrix
Kontrollbereich
Bei der Kontrolle des Umfangs handelt es sich um den Prozess der Überwachung des Umfangsstatus von Projekten und Produkten und der Verwaltung von Änderungen an der Umfangsbasislinie. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, den Basisumfang des Umfangs während des gesamten Projekts beizubehalten und ist während des gesamten Projekts erforderlich.
Durch die Kontrolle des Projektumfangs wird sichergestellt, dass alle Änderungsanfragen, empfohlenen Korrekturmaßnahmen oder vorbeugenden Maßnahmen durch die Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses verarbeitet werden. Der Umfang des Kontrollprozesses wird auch verwendet, um Änderungen zu verwalten, wenn sie tatsächlich auftreten. Der Kontrollumfangsprozess sollte in Abstimmung mit anderen Kontrollprozessen durchgeführt werden. Eine unkontrollierte Erweiterung des Produkt- oder Projektumfangs (ohne entsprechende Anpassungen von Zeit, Kosten und Ressourcen) wird als Scope Creep bezeichnet. Veränderungen sind unvermeidlich, daher muss bei jedem Projekt eine Form der Änderungskontrolle durchgesetzt werden.
Umfangskriechen
Reichweite vergoldet (aktiv)
Goldplating bedeutet, dass Projektmitglieder dem Projekt selbst Funktionen hinzufügen. Wenn jemand beispielsweise feststellt, dass das Hinzufügen einer bestimmten Funktion zur Software neu ist und ein Verkaufsargument hat, fügt er sie selbst hinzu. Dieses Verhalten führt zum Goldplating-Verhalten des Projekts
Range Creep (Passiv)
Unter Scope Creep versteht man, dass Kunden ständig kleine, unmerkliche Umfangsänderungen vorschlagen. Wenn diese Häufung nicht kontrolliert wird, führt dies dazu, dass das Projekt ernsthaft von der festgelegten Umfangsbasislinie abweicht, was dazu führt, dass das Projekt die Kontrolle verliert und scheitert.
ITTO
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Projektmanagementplan
Scope-Management-Plan
Bedarfsmanagementplan
Change-Management-Plan
Konfigurationsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Vergleichen Sie den Basisumfang des Umfangs mit den tatsächlichen Ergebnissen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
Benchmarks zur Leistungsmessung
Bei der Earned-Value-Analyse werden die Basiswerte der Leistungsmessung mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können auf spätere Phasen angewendet werden, um die Kontrolle des Umfangs zu verbessern.
Anforderungsdokument
Mithilfe von Anforderungsdokumenten werden Abweichungen vom vereinbarten Projekt- oder Produktumfang festgestellt.
Anforderungsverfolgungsmatrix
Die Anforderungsverfolgungsmatrix hilft dabei, die Auswirkungen von Änderungen oder Abweichungen vom Basisumfang des Projekts auf die Projektziele zu untersuchen. Sie liefert auch den Status der kontrollierten Anforderungen.
Arbeitsleistungsdaten
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Datenanalyse
Abweichungsanalyse
Mithilfe der Abweichungsanalyse wird ein Ausgangswert mit tatsächlichen Ergebnissen verglichen, um festzustellen, ob die Abweichung innerhalb eines kritischen Wertebereichs liegt oder ob Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen erforderlich sind.
Trend analysen
Die Trendanalyse soll Veränderungen in der Projektleistung im Laufe der Zeit untersuchen, um festzustellen, ob sich die Leistung verbessert oder verschlechtert. Die Bestimmung der Ursache und des Ausmaßes von Abweichungen von der Projektumfangsbasis und die Entscheidung, ob Korrektur- oder Vorbeugemaßnahmen ergriffen werden müssen, sind wichtige Aufgaben der Projektumfangskontrolle.
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Bei den durch diesen Prozess erzeugten Arbeitsleistungsinformationen handelt es sich um miteinander verknüpfte und kontextualisierte Informationen über die Implementierung des Projekt- und Produktumfangs (gegenüber der Umfangsbasislinie), einschließlich der Klassifizierung der eingegangenen Änderungen, der identifizierten Umfangsabweichungen und ihrer Ursachen, der Auswirkungen von Abweichungen auf Zeitplan und Kosten sowie Prognosen für die Zukunft Umfangsleistung.
Änderungsanforderung
Nach der Analyse der Projektleistung können Änderungswünsche zum Umfang und zum Zeitplan oder zu anderen Komponenten des Projektmanagementplans gestellt werden. Änderungsanfragen müssen im Rahmen der Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses überprüft und bearbeitet werden.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Scope-Management-Plan
Umfangsbasislinie
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Benchmarks zur Leistungsmessung
Aktualisierungen der Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Anforderungsdokument
Anforderungsverfolgungsmatrix
Projektfortschrittsmanagement
Überblick
Planung des Fortschrittsmanagements
Beim Planungszeitplanmanagement handelt es sich um den Prozess der Entwicklung von Richtlinien, Verfahren und Dokumenten zur Planung, Vorbereitung, Verwaltung, Ausführung und Kontrolle von Projektzeitplänen. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, Anleitung und Anleitung für die Verwaltung des Projektzeitplans während des gesamten Projekts bereitzustellen.
ITTO
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Projektcharta
Der in der Projektcharta festgelegte allgemeine Meilensteinplan hat Einfluss auf die Terminverwaltung des Projekts.
Projektmanagementplan
Scope-Management-Plan
Der Scope-Managementplan beschreibt, wie der Scope definiert und entwickelt wird, und gibt Auskunft darüber, wie der Zeitplan entwickelt wird.
Entwicklungsmethode
Produktentwicklungsmethoden helfen bei der Definition von Planungsmethoden, Schätzungstechniken, Planungstools und Techniken zur Steuerung von Zeitplänen.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Der Input sollte von Einzelpersonen oder Gruppen eingeholt werden, die über Fachwissen oder einschlägige Schulung zu früheren ähnlichen Projekten verfügen
Vorbereitung, Verwaltung und Kontrolle des Zeitplans
Planungsmethoden (z. B. prädiktiver oder adaptiver Lebenszyklus)
Terminplanungssoftware
Die spezifische Branche, in der das Projekt angesiedelt ist
Datenanalyse
Zu den für diesen Prozess geeigneten Datenanalysetechniken gehört unter anderem die Alternativanalyse. Die Analyse von Alternativen kann die Bestimmung der zu verwendenden Planungsmethoden und die Integration verschiedener Methoden in das Projekt umfassen. Sie kann auch die Bestimmung des Detaillierungsgrades im Zeitplan, der Dauer der fortlaufenden Planung und der Häufigkeit von Überprüfungen und Aktualisierungen umfassen. Das Gleichgewicht zwischen dem für die Verwaltung des Zeitplans erforderlichen Detaillierungsgrad des Plans und der für die Aktualisierung des Plans erforderlichen Zeitspanne sollte für jedes Projekt spezifisch sein.
Treffen
Das Projektteam kann Planungsbesprechungen abhalten, um einen Zeitplanmanagementplan zu entwickeln. Zu den Teilnehmern können der Projektmanager, der Projektsponsor, ausgewählte Projektteammitglieder, ausgewählte Stakeholder, Zeitplan- oder Ausführungsverantwortliche und anderes erforderliches Personal gehören.
Ausgabe
Fortschrittsmanagementplan
Entwicklung eines Projektzeitplanmodells
Es müssen Zeitplanplanungsmethoden und Werkzeuge für die Entwicklung von Projektzeitplanmodellen spezifiziert werden.
Veröffentlichungs- und Iterationsdauer des Zeitplans
Wenn Sie einen adaptiven Lebenszyklus verwenden, sollten Sie feste Zeitfenster, Phasen und Iterationen festlegen. Ein fester Zeitraum ist die Dauer, in der sich das Projektteam stetig auf ein Ziel zubewegt und dann, wenn es die Zeit erlaubt, bevor Sie sich mit anderen Funktionen befassen, um das Scope Creep zu minimieren.
Genauigkeit
Inwieweit sollten Schätzungen zu Aktivität und Projektdauer genau sein und wie viele Fehler sind zulässig?
Maßeinheit
Links zum Organisationsprogramm
Wie soll das Projektfortschrittsmanagement mit dem Managementsystem der ausführenden Organisation verknüpft werden?
Wartung des Projektzeitplanmodells
Es muss festgelegt werden, wie der Projektstatus während der Projektausführung im Zeitplanmodell aktualisiert wird, um den Projektfortschritt aufzuzeichnen.
Kontrollschwelle
Für die Überwachung der Zeitplanleistung müssen möglicherweise Abweichungsschwellenwerte angegeben werden. Dies ist die maximal zulässige Differenz, bevor eine Aktion erforderlich ist. Schwellenwerte werden normalerweise als prozentuale Abweichung von den Parametern im Basisplan ausgedrückt.
Regeln zur Leistungsmessung
Es müssen Regeln für das Earned Value Management (EVM) oder andere Messregeln zur Leistungsmessung festgelegt werden. Der Zeitplanverwaltungsplan kann beispielsweise Folgendes festlegen: Regeln zur Bestimmung des Fertigstellungsgrads; EVM-Techniken, Indikatoren zur Messung der Zeitplanleistung, wie z. B. Zeitplanabweichung (SV) und Zeitplanleistungsindex (SPI), die zur Bewertung des Abweichungsgrads vom ursprünglichen Zeitplan verwendet werden Grundlinie.
Berichtsformat
Das Format und die Häufigkeit der Erstellung verschiedener Fortschrittsberichte müssen festgelegt werden.
Aktivitäten definieren
Beim Definieren von Aktivitäten werden die spezifischen Maßnahmen identifiziert und dokumentiert, die ergriffen werden müssen, um die Projektergebnisse abzuschließen. Die Hauptfunktion dieses Prozesses besteht darin, das Arbeitspaket in Zeitplanaktivitäten zu zerlegen, die als Grundlage für die Zeitplanschätzung, Planung, Ausführung, Überwachung und Kontrolle der Projektarbeit dienen.
ITTO
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Projektmanagementplan
Fortschrittsmanagementplan
Der Zeitplanverwaltungsplan definiert den Zeitplanansatz, die Dauer der fortlaufenden Planung und den für die Verwaltung der Arbeiten erforderlichen Detaillierungsgrad.
Umfangsbasislinie
Bei der Definition von Aktivitäten müssen der Projekt-PSP, die zu erbringenden Leistungen, Einschränkungen und Annahmen in der Umfangsbasislinie explizit berücksichtigt werden.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
abbauen
Bei der Zerlegung handelt es sich um eine Technik zur schrittweisen Aufteilung des Projektumfangs und der Projektergebnisse in kleinere, besser überschaubare Komponenten. Aktivitäten stellen den Input dar, der zum Abschließen des Arbeitspakets erforderlich ist. Definieren Sie die Aktivitäten. Das Endergebnis des Prozesses sind die Aktivitäten und nicht die Ergebnisse, die die Ergebnisse des Prozesses sind, der den WBS erstellt hat.
Der PSP, das WBS-Wörterbuch und die Aktivitätsliste können nacheinander oder gleichzeitig erstellt werden, wobei der WBS und das WBS-Wörterbuch die Grundlage für die Formulierung der endgültigen Aktivitätsliste bilden. Jedes Arbeitspaket im WBS muss in Aktivitäten unterteilt werden, damit die entsprechenden Liefergegenstände durch diese Aktivitäten abgeschlossen werden können. Durch die Einbindung von Teammitgliedern in den Zerlegungsprozess können bessere und genauere Ergebnisse erzielt werden.
rollende Planung
Bei der rollierenden Planung handelt es sich um eine iterative Planungstechnik, die die in naher Zukunft zu erledigenden Arbeiten detailliert beschreibt und gleichzeitig zukünftige Arbeiten auf einer höheren Ebene grob plant. Es handelt sich um einen progressiven und detaillierten Planungsansatz, der für Arbeitspakete, Planungspakete und Release-Planung unter Verwendung von agilen oder Wasserfall-Methoden geeignet ist. Daher variiert der Detaillierungsgrad der Arbeit in den verschiedenen Phasen des Projektlebenszyklus. In den frühen Phasen der strategischen Planung, wenn die Informationen nicht klar genug sind, können Arbeitspakete nur bis zu einem bekannten Detaillierungsgrad heruntergebrochen werden. Wenn mehr Informationen vorliegen, können Arbeitspakete, die in naher Zukunft umgesetzt werden, heruntergebrochen werden in konkrete Aktivitäten einbinden.
Treffen
Ausgabe
Aktivitätsliste
Die Aktivitätsliste enthält die für das Projekt erforderlichen Zeitplanaktivitäten. Bei Projekten mit rollierender Planung oder agilen Techniken wird die Aktivitätsliste im Verlauf des Projekts regelmäßig aktualisiert. Die Aktivitätsliste enthält eine Identifizierung jeder Aktivität und einen detaillierten Arbeitsumfang, sodass die Projektteammitglieder wissen, was erledigt werden muss.
Aktivitätseigenschaften
Aktivitätsattribute beziehen sich auf die mehreren Attribute jeder Aktivität, die zur Erweiterung der Beschreibung der Aktivität verwendet werden, die sich im Laufe der Zeit entwickelt. In der Anfangsphase des Projekts umfassen Aktivitätsattribute eine eindeutige Aktivitätsidentifikation (ID), WBS-Identifikation und Aktivitäts-Tags oder -Namen. Wenn die Aktivitätsattribute zusammengestellt werden, können Aktivitätsattribute eine Aktivitätsbeschreibung, Vorgängeraktivitäten, Nachfolgeaktivitäten und logische Beziehungen umfassen. und Vorlaufzeiten und Verzögerungen, Ressourcenanforderungen, verbindliche Termine, Einschränkungen und Annahmen. Aktivitätsattribute können verwendet werden, um zu identifizieren, wo Arbeit ausgeführt wird, um den Projektkalender zusammenzustellen, in dem die Aktivität ausgeführt wird, und um den zugehörigen Aktivitätstyp zu ermitteln. Aktivitätsattribute können auch zur Entwicklung von Zeitplänen verwendet werden. Zeitplanaktivitäten können in Berichten auf verschiedene Weise basierend auf Aktivitätsattributen ausgewählt, sortiert und kategorisiert werden.
Meilensteinliste
Meilensteine sind wichtige Punkte oder Ereignisse im Projekt. Die Meilensteinliste listet alle Projektmeilensteine auf und gibt an, ob jeder Meilenstein obligatorisch (z. B. im Vertrag vorgeschrieben) oder optional (z. B. basierend auf historischen Informationen) ist. Meilensteine haben eine Dauer von Null, da sie einen wichtigen Zeitpunkt oder ein wichtiges Ereignis darstellen.
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Sequenzaktivitäten
Bei der Sequenzierung von Aktivitäten handelt es sich um den Prozess der Identifizierung und Dokumentation der Beziehungen zwischen Projektaktivitäten. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die logische Abfolge der Arbeiten zu definieren, um unter Berücksichtigung aller Projektbeschränkungen maximale Effizienz zu erreichen.
ITTO
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Projektmanagementplan
Fortschrittsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Projektdateien
Aktivitätseigenschaften
Aktivitätsattribute können die unvermeidliche Abfolge oder die bestimmte unmittelbare oder unmittelbare Beziehung zwischen Ereignissen sowie die definierten Vor- und Verzögerungsbeträge und die logische Beziehung zwischen Aktivitäten beschreiben.
Aktivitätsliste
Die Aktivitätsliste listet alle für das Projekt erforderlichen und zu sequenzierenden Aktivitäten auf. Die Abhängigkeiten und anderen Einschränkungen dieser Aktivitäten wirken sich auf die Reihenfolge der Aktivitäten aus.
Hypothetisches Protokoll
Die im Annahmenprotokoll aufgezeichneten Annahmen und Einschränkungen können sich auf die Reihenfolge der Aktivitäten, die Beziehungen zwischen Aktivitäten sowie die Lead- und Lag-Anforderungen auswirken und ein Risiko darstellen, das sich auf den Projektzeitplan auswirkt.
Meilensteinliste
In der Meilensteinliste sind möglicherweise bereits Termine für bestimmte Meilensteine aufgeführt, was sich auf die Reihenfolge der Aktivitäten auswirken kann.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Methode zum Zeichnen der Vorgängerbeziehung
Vorgängerdiagramme (PDM) sind eine Technik zum Erstellen eines Zeitplanmodells, das Knoten zur Darstellung von Aktivitäten und eine oder mehrere logische Beziehungen zum Verbinden von Aktivitäten verwendet, um die Implementierungssequenz von Aktivitäten anzuzeigen.
PDM umfasst vier Abhängigkeiten oder logische Beziehungen. Vorgängeraktivitäten sind Aktivitäten, die Nichtstartaktivitäten im logischen Pfad des Zeitplans vorausgehen. Eine Nachfolgeaktivität ist eine Aktivität, die einer Aktivität im logischen Pfad des Zeitplans folgt.
PDM-Beziehung
Vom Ende zum Anfang (FS)
Eine logische Beziehung, bei der die Nachfolgeaktivität erst beginnen kann, nachdem die Vorgängeraktivität abgeschlossen ist. Sie können beispielsweise erst dann mit der Installation des Betriebssystems auf dem PC beginnen (Nachfolgeaktivität), wenn Sie die Montage der PC-Hardware abgeschlossen haben (Vorgängeraktivität).
Von Fertig zu Fertig (FF)
Eine logische Beziehung, bei der die Nachfolgeaktivität nur dann abgeschlossen werden kann, wenn die Vorgängeraktivität abgeschlossen ist. Beispielsweise kann die Bearbeitung einer Datei erst abgeschlossen werden, wenn das Schreiben der Datei (Vorgängeraktivität) abgeschlossen ist (Nachfolgeaktivität).
Start-to-Start (SS)
Eine logische Beziehung, in der die Nachfolgeaktivität erst beginnen kann, nachdem die Vorgängeraktivität gestartet wurde. Beispielsweise kann mit dem Nivellieren des Betons (Nachfolgeaktivität) erst begonnen werden, wenn mit dem Gießen des Fundaments (Vorgängeraktivität) begonnen wurde.
Von Anfang bis Ende (SF)
Eine logische Beziehung, in der die Nachfolgeaktivität nur dann abgeschlossen werden kann, wenn die Vorgängeraktivität beginnt. Beispielsweise können Sie ein altes Kreditorensystem (Nachfolgeaktivität) nur dann abschalten, wenn Sie ein neues Kreditorensystem (Vorgängeraktivität) starten.
Abhängigkeiten ermitteln und integrieren
zwingende Abhängigkeiten
Zwangsabhängigkeit ist eine Abhängigkeit, die gesetzlich oder vertraglich vorgeschrieben ist oder durch die Art der Arbeit bestimmt wird. Zwangsabhängigkeit ist häufig mit objektiven Einschränkungen verbunden. Beispielsweise kann bei einem Bauprojekt die Bodenstruktur erst errichtet werden, nachdem das Fundament errichtet wurde; bei einem Elektronikprojekt muss ein Prototyp gebaut werden, bevor er getestet werden kann. Obligatorische Abhängigkeiten werden auch als harte logische Beziehungen oder harte Abhängigkeiten bezeichnet. Während des Aktivitätssequenzierungsprozesses sollte das Projektteam klären, welche Beziehungen obligatorische Abhängigkeiten sind, und sollte keine verwirrenden Zeitplaneinschränkungen darstellen Werkzeuge.
selektive Abhängigkeit
Selektive Abhängigkeiten werden manchmal als bevorzugte logische Beziehungen, prioritäre logische Beziehungen oder weiche logische Beziehungen bezeichnet. Auch wenn andere Abhängigkeiten verfügbar sind, sollten selektive Abhängigkeiten erstellt werden, die auf Best Practices im spezifischen Anwendungsbereich oder auf der Abfolge von Aktivitäten basieren, die aufgrund einer besonderen Art des Projekts erforderlich sind. Beispielsweise ist es eine allgemein anerkannte bewährte Praxis, dass die Sanitärinstallationsarbeiten während des Baus abgeschlossen sein sollten, bevor mit den Elektroarbeiten begonnen werden kann. Diese Reihenfolge ist nicht zwingend und die beiden Projekte können gleichzeitig (parallel) bearbeitet werden, aber die Arbeit nacheinander kann das Gesamtrisiko des Projekts verringern. Selektive Abhängigkeiten sollten vollständig dokumentiert werden, da sie sich auf den Gesamtpuffer auswirken und die nachfolgende Planung einschränken. Wenn Sie planen, schnell nachzufassen, sollten Sie die entsprechenden optionalen Abhängigkeiten prüfen und überlegen, ob diese angepasst oder entfernt werden müssen. Während der Sequenzierung der Aktivitäten sollte das Projektteam ermitteln, welche Abhängigkeiten optional sind.
externe Abhängigkeiten
Externe Abhängigkeiten sind Abhängigkeiten zwischen Projektaktivitäten und Nicht-Projektaktivitäten, die häufig außerhalb der Kontrolle des Projektteams liegen. Beispielsweise hängen Testaktivitäten für ein Softwareprojekt von der Ankunft externer Hardware ab; die Vorbereitung des Standorts für ein Bauprojekt beginnt möglicherweise erst nach einer Umweltanhörung der Regierung. Im Prozess der Sequenzierung der Aktivitäten sollte das Projektmanagementteam identifizieren, welche Abhängigkeiten extern sind.
interne Abhängigkeiten
Interne Abhängigkeiten sind unmittelbare Beziehungen zwischen Projektaktivitäten und liegen normalerweise in der Kontrolle des Projektteams. Beispielsweise kann das Team die Maschine erst testen, wenn sie zusammengebaut ist, was eine interne zwingende Abhängigkeit darstellt. Im Prozess der Sequenzierung der Aktivitäten sollte das Projektmanagementteam identifizieren, welche Abhängigkeiten intern sind.
Vorsprung und Verzögerung
Projektmanagement-Informationssystem
Ausgabe
Netzwerkdiagramm zum Projektfortschritt
Aktivitäten mit Konvergenz und Verzweigung werden von mehreren Aktivitäten beeinflusst oder können diese beeinflussen und stellen daher ein größeres Risiko dar. Die I-Aktivität wird „Pfadkonvergenz“ genannt, weil sie mehrere Vorgängeraktivitäten hat, während die K-Aktivität „Pfadzweig“ genannt wird, weil sie mehrere Nachfolgeraktivitäten hat.
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktivitätseigenschaften
Aktivitätsliste
Hypothetisches Protokoll
Meilensteinliste
Schätzen Sie die Aktivitätsdauer
Die Schätzung der Aktivitätsdauer ist der Prozess der Schätzung der Anzahl der Arbeitsperioden, die zum Abschließen einer einzelnen Aktivität erforderlich sind, basierend auf den Ergebnissen der Ressourcenschätzung. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die Zeit zu bestimmen, die zum Abschluss jeder Aktivität erforderlich ist.
Schätzungen der Aktivitätsdauer basieren auf Informationen wie Arbeitsumfang, erforderlichen Ressourcentypen und Qualifikationsniveaus, geschätzten Ressourcenmengen und Ressourcenkalendern. Zu den weiteren Faktoren, die sich auf Dauerschätzungen auswirken können, gehören Dauerbeschränkungen, damit verbundener Aufwand und Ressourcentyp (z. B. feste Dauer, festgelegt). Aufwand oder Arbeit, feste Ressourcenmenge) und die verwendete Planungsnetzwerkanalysetechnik. Die verschiedenen Eingaben, die für Dauerschätzungen erforderlich sind, sollten von der Person oder Gruppe im Projektteam bereitgestellt werden, die mit der spezifischen Aktivität am besten vertraut ist, und Dauerschätzungen sollten je nach Quantität und Qualität der Eingabedaten schrittweise detailliert werden. Wenn beispielsweise bei Ingenieurs- und Designprojekten die Daten detaillierter und genauer werden, nimmt die Genauigkeit und Qualität der Dauerschätzungen zu.
In diesem Prozess sollten Sie zunächst den Arbeitsaufwand schätzen, der zum Abschließen der Aktivität erforderlich ist, und die Anzahl der Ressourcen, die in die Aktivität investiert werden sollen. Anschließend sollten Sie den Projektkalender und den Ressourcenkalender kombinieren, um die Anzahl der Arbeitsperioden abzuschätzen, die zum Abschließen der Aktivität erforderlich sind Aktivität (Aktivitätsdauer) . In vielen Fällen können die Anzahl der voraussichtlich verfügbaren Ressourcen und die Fähigkeitskompetenz dieser Ressourcen die Dauer einer Aktivität bestimmen. Eine Änderung der einer Aktivität zugewiesenen dominanten Ressource wirkt sich häufig auf die Dauer aus, dies ist jedoch keine einfache „gerade Linie“. " oder lineare Beziehung. . Manchmal dauert es aufgrund der Art der Arbeit (d. h. aufgrund der Dauer, des damit verbundenen Aufwands oder des Ressourcenvolumens) eine vorgegebene Zeitspanne, bis die Arbeit abgeschlossen ist, unabhängig von der Ressourcenzuteilung (z. B. ein 24-Stunden-Stresstest).
Weitere Faktoren, die bei der Schätzung der Dauer berücksichtigt werden müssen
Gesetz des abnehmenden Ertrags
Wenn andere Faktoren konstant gehalten werden, wird durch das Hinzufügen eines Faktors (z. B. Ressourcen), der zur Bestimmung des erforderlichen Inputs pro Output-Einheit verwendet wird, schließlich ein kritischer Punkt erreicht, nach dem der Output oder Output mit abnehmender Hinzufügung des Faktors zunimmt.
Ressourcenmenge
Wenn Sie die Anzahl der Ressourcen auf das Doppelte der ursprünglichen Anzahl erhöhen, wird die Zeit nicht unbedingt halbiert, da dies aufgrund von Risiken zu einer Verlängerung der Dauer führen kann. Wenn Sie zu viele aktive Ressourcen hinzufügen, riskieren Sie möglicherweise eine Verlängerung der Dauer aufgrund von Wissen. Die Dauer erhöht sich aufgrund von Transfer, Lernkurve, zusätzlicher Zusammenarbeit und anderen damit zusammenhängenden Faktoren.
Fertigkeit verbessert
Dieser Faktor kann auch eine wichtige Rolle bei der Bestimmung der Dauerschätzungen spielen. Durch die Beschaffung der neuesten Technologie kann eine Produktionsstätte beispielsweise die Produktion steigern, was sich auf die Dauer und den Ressourcenbedarf auswirken kann.
Mitarbeiteranreiz
Projektmanager müssen auch das „Studentensyndrom“ (d. h. Aufschieben) verstehen, das besagt, dass Menschen erst im letzten Moment ihr Bestes geben, wenn die Fristen näher rücken, und das Parkinson-Gesetz, das besagt, dass es funktioniert, solange noch Zeit ist wird sich weiter ausdehnen, bis alle Zeit aufgebraucht ist.
Alle Daten und Annahmen, auf denen Schätzungen der Aktivitätsdauer basieren, sollten dokumentiert werden.
ITTO
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Projektmanagementplan
Fortschrittsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Projektdateien
Aktivitätseigenschaften
Aktivitätsliste
Hypothetisches Protokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Meilensteinliste
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Weisen Sie dem Team die richtigen Leute zu, die das Projekt betreuen.
Ressourcenstruktur
Die Ressourcengliederungsstruktur bietet eine hierarchische Struktur identifizierter Ressourcen nach Ressourcenkategorie und Ressourcentyp.
Ressourcenkalender
Ressourcenverfügbarkeit, Ressourcentyp und Ressourcennatur im Ressourcenkalender wirken sich alle auf die Dauer der geplanten Aktivitäten aus. Der Ressourcenkalender gibt an, wann und wie lange bestimmte Projektressourcen während des Projekts verfügbar sein werden.
Ressourcenbedarf
Der geschätzte Ressourcenbedarf einer Aktivität wirkt sich auf die Aktivitätsdauer aus. Bei den meisten Aktivitäten wird die Verfügbarkeit der zugewiesenen Ressourcen einen erheblichen Einfluss auf deren Dauer haben. Beispielsweise erfordert das Hinzufügen neuer Ressourcen oder die Zuweisung gering qualifizierter Ressourcen zu einer Aktivität einen erhöhten Kommunikations-, Schulungs- und Koordinationsaufwand, was zu einer Verringerung der Aktivitätseffizienz oder -produktivität führen kann, was eine Schätzung der längeren Dauer erforderlich macht.
Gefahrenregister
Einzelne Projektrisiken können sich auf die Ressourcenauswahl und -verfügbarkeit auswirken. Aktualisierungen des Risikoregisters sind in den Projektdokumentaktualisierungen enthalten
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Analogieschätzung
Bei der analogen Schätzung handelt es sich um eine Technik, die historische Daten aus ähnlichen Aktivitäten oder Projekten verwendet, um die Dauer oder Kosten aktueller Aktivitäten oder Projekte abzuschätzen. Eine analoge Schätzung basiert auf Parameterwerten ähnlicher früherer Projekte (wie Dauer, Budget, Größe, Gewicht, Komplexität usw.), um ähnliche Parameter oder Indikatoren für zukünftige Projekte abzuschätzen. Bei der Schätzung der Dauer nutzen analoge Schätztechniken die tatsächliche Dauer ähnlicher Projekte in der Vergangenheit, um die Dauer des aktuellen Projekts abzuschätzen. Hierbei handelt es sich um eine grobe Schätzungsmethode, die manchmal an bekannte Unterschiede in der Projektkomplexität angepasst werden muss. Analoge Schätzungen werden häufig zur Schätzung der Projektdauer verwendet, wenn die Projektdetails nicht ausreichen.
Analoge Schätzungen sind im Allgemeinen kostengünstiger und weniger zeitaufwändig als andere Schätztechniken, aber auch weniger genau. Eine analoge Schätzung kann für das gesamte Projekt oder einen Teil des Projekts durchgeführt oder in Verbindung mit anderen Schätzungsmethoden verwendet werden. Analoge Schätzungen sind am zuverlässigsten, wenn vergangene Aktivitäten ihrer Art nach und nicht oberflächlich ähnlich sind und wenn die an der Schätzung beteiligten Projektteammitglieder über das erforderliche Fachwissen verfügen.
Parameter Schätzung
Bei der parametrischen Schätzung handelt es sich um eine Schätztechnik, die einen Algorithmus verwendet, um Kosten oder Dauer auf der Grundlage historischer Daten und Projektparameter zu berechnen. Es bezieht sich auf die Verwendung statistischer Beziehungen zwischen historischen Daten und anderen Variablen (z. B. Quadratmeterzahl im Hochbau II), um Aktivitätsparameter wie Kosten, Budget und Dauer abzuschätzen.
Die Dauer kann berechnet werden, indem der Umfang der auszuführenden Arbeit mit der Anzahl der Arbeitsstunden multipliziert wird, die zur Fertigstellung der Arbeitseinheit erforderlich sind. Multiplizieren Sie beispielsweise für ein Designprojekt die Anzahl der Zeichnungen mit den pro Zeichnung erforderlichen Arbeitsstunden oder für ein Kabelverlegungsprojekt die Länge des Kabels mit den pro verlegtem Kabelmeter erforderlichen Arbeitsstunden. Wenn die verwendeten Ressourcen in der Lage sind, 25 Meter Kabel pro Stunde zu verlegen, beträgt die Dauer der Verlegung von 1000 Metern Kabel 40 Stunden (1000 Meter geteilt durch 25 Meter/Stunde).
Die Genauigkeit der Parameterschätzung hängt von der Reife des Parametermodells und der Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Daten ab. Und die parametrische Zeitplanschätzung kann für das gesamte Projekt oder einen bestimmten Teil des Projekts gelten und in Verbindung mit anderen Schätzungsmethoden verwendet werden.
Drei-Punkte-Schätzung
Program Evaluation and Review Technique (PERT), auch bekannt als Drei-Punkte-Schätzmethode (Program Evaluation and Review Technique)
Die Genauigkeit von Dauerschätzungen kann verbessert werden, indem Unsicherheit und Risiko in der Schätzung berücksichtigt werden. Verwenden Sie eine Drei-Punkte-Schätzung, um einen ungefähren Bereich für die Aktivitätsdauer zu definieren
Höchstwahrscheinliche Zeit (tM). Die geschätzte Aktivitätsdauer basiert auf den wahrscheinlichsten zu beschaffenden Ressourcen, den wahrscheinlichsten Ressourcenproduktionsraten, realistischen Schätzungen der Ressourcenverfügbarkeitszeit, möglichen Abhängigkeiten der Ressourcen von anderen Teilnehmern und verschiedenen möglichen Interferenzen.
Der optimistischste Zeitpunkt (t0). Die geschätzte Aktivitätsdauer basierend auf dem Best-Case-Szenario der Aktivität.
Die pessimistischste Zeit (tP). Die geschätzte Dauer basierend auf dem Worst-Case-Szenario der Aktivität.
Die erwartete Dauer tE kann auf Grundlage der angenommenen Dauerverteilung innerhalb der drei Schätzintervalle berechnet werden.
Berechnung
Schritt 1: Berechnen Sie die voraussichtliche Zeit
Basierend auf der Beta-Verteilung: te=(bis 4tw tp)/6
Basierend auf der Dreiecksverteilung: tg=(to ty tp)/3
Schritt 2: Berechnen Sie die Standardabweichung
Standardabweichung Sigma: o=(tp-to)/6
Varianz: o2=[(tp-to)/6]2
Wenn historische Daten nicht ausreichen oder Beurteilungsdaten verwendet werden, wird die Dreiecksverteilung verwendet, um die erwartete Dauer basierend auf der angenommenen Verteilung von drei Punkten zu schätzen, und das Unsicherheitsintervall der erwarteten Dauer wird angegeben.
Bottom-up-Schätzung
Die Bottom-up-Schätzung ist eine Methode zur Schätzung der Projektdauer oder -kosten, indem Schätzungen aus den WBS-Komponenten Schicht für Schicht von unten nach oben aggregiert werden. Wenn Schätzungen der Aktivitätsdauer nicht mit hinreichender Sicherheit vorgenommen werden können, sollte die Arbeit innerhalb der Aktivität weiter verfeinert werden, bestimmte Dauern sollten geschätzt werden und dann sollten diese Schätzungen des Ressourcenbedarfs aggregiert werden, um die Dauer jeder Aktivität zu ermitteln. Es können Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten bestehen, die sich auf die Ressourcennutzung auswirken. Wenn sie vorhanden sind, sollte die entsprechende Ressourcennutzung in den Ressourcenanforderungen der Aktivität beschrieben und aufgezeichnet werden.
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Die Alternativenanalyse wird verwendet, um verschiedene Ressourcenfähigkeiten oder Qualifikationsniveaus zu vergleichen, Komprimierungstechniken, verschiedene Tools (manuell und automatisiert) zu planen und Entscheidungen über die Erstellung, Vermietung und den Kauf von Ressourcen zu treffen. Dies hilft dem Team, Ressourcen-, Kosten- und Dauervariablen abzuwägen, um den besten Weg zum Abschluss der Projektarbeit zu ermitteln.
Reserveanalyse
Eine Rückstellung für unvorhergesehene Ereignisse ist ein Zeitraum, der im Grundplan des Zeitplans enthalten ist, um erkannte und akzeptierte Risiken abzudecken. Eventualreserven beziehen sich auf „bekannt-unbekannte“ Risiken und müssen angemessen geschätzt werden, um unbekannte Arbeitslasten bewältigen zu können. Die Notfallreserve kann ein bestimmter Prozentsatz der geschätzten Aktivitätsdauer oder ein fester Zeitraum sein, oder die Notfallreserve kann von jeder Aktivität getrennt und aggregiert werden. Wenn die Projektinformationen klarer werden, können Rückstellungen für unvorhergesehene Ausgaben abgerufen, reduziert oder gestrichen werden. Rückstellungen für unvorhergesehene Ausgaben sollten in den Projektzeitplandokumenten klar dargelegt werden.
Es ist auch möglich, die Höhe der für das Projektterminmanagement erforderlichen Managementreserven abzuschätzen. Die Managementreserve ist ein Teil des Projektbudgets, der speziell für Managementkontrollzwecke reserviert ist, um unvorhergesehene Arbeiten innerhalb des Projektumfangs abzudecken. Managementreserven werden zur Bewältigung „unbekannter bis unbekannter“ Risiken verwendet, die sich auf das Projekt auswirken können und nicht im Zeitplan enthalten sind, sondern Teil der Gesamtprojektdauer sind. Abhängig von den Vertragsbedingungen kann die Verwendung von Managementreserven Änderungen der Zeitplanbasis erforderlich machen.
Entscheidungsfindung
Zu den für diesen Prozess geeigneten Entscheidungstechniken zählen unter anderem Abstimmungen. Handzeichen ist eine aus der Abstimmungsmethode abgeleitete Form und wird häufig in agilen Projekten eingesetzt. Bei dieser Technik bittet der Projektmanager die Teammitglieder, ihre Unterstützung für eine Entscheidung anzugeben, indem sie ihre Faust heben, um Missbilligung auszudrücken, oder fünf Finger ausstrecken, um ihre volle Unterstützung auszudrücken. Teammitglieder, die drei oder weniger Finger ausstrecken, haben die Möglichkeit, ihre Entscheidung zu besprechen Einwände mit dem Team. Der Projektmanager hält weiterhin Handzeichen, bis das gesamte Team einen Konsens erzielt (jeder hält mehr als drei Finger hoch) oder sich bereit erklärt, mit der nächsten Entscheidung fortzufahren.
Treffen
Das Projektteam kann sich treffen, um die Dauer der Aktivität abzuschätzen. Bei einem agilen Ansatz ist es notwendig, ein Sprint- oder Iterationsplanungsmeeting abzuhalten, um den priorisierten Produkt-Backlog (User Stories) zu besprechen und zu entscheiden, an welchem Backlog das Team in der nächsten Iteration arbeiten wird. Anschließend unterteilt das Team die User Story in Aufgaben auf niedriger Ebene, die in Stunden geschätzt werden, und bestätigt dann, dass die Schätzung basierend auf den Fähigkeiten des Teams in Bezug auf die Dauer (Iteration) machbar ist. Dieses Meeting findet normalerweise am ersten Tag einer Iteration statt und umfasst den Produktbesitzer, das Entwicklungsteam und den Projektmanager. Zu den Ergebnissen des Meetings gehören noch nicht abgeschlossene Iterationspunkte, Annahmen, Bedenken, Risiken, Abhängigkeiten, Entscheidungen und Maßnahmen.
Ausgabe
Dauerschätzung
Eine Dauerschätzung ist eine quantitative Bewertung der Anzahl der Arbeitsperioden, die zum Abschluss einer Aktivität, Phase oder eines Projekts erforderlich sind. Sie berücksichtigt keine Verzögerungen, weist jedoch auf eine gewisse Schwankungsbreite hin.
Schätzungsbasis
Die Menge und Art der für Dauerschätzungen erforderlichen unterstützenden Informationen variieren je nach Anwendungsbereich. Unabhängig vom Detaillierungsgrad sollte die Begleitdokumentation klar und vollständig beschreiben, wie die Dauerschätzung abgeleitet wurde.
Unterstützende Informationen für Dauerschätzungen können sein:
Dokumentation der Grundlagen des Kostenvoranschlags (z. B. wie der Kostenvoranschlag erstellt wurde)
Dokumentation aller Annahmen
Dokumentation zu verschiedenen bekannten Einschränkungen
Eine Beschreibung des Schätzintervalls (z. B. „±10 %), um den Bereich anzugeben, in den die erwartete Dauer fällt
Eine Beschreibung des Konfidenzniveaus in der endgültigen Schätzung
Dokumentation einzelner Projektrisiken, die sich auf Schätzungen auswirken
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktivitätseigenschaften
Hypothetisches Protokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Entwickeln Sie einen Fortschrittsplan
Bei der Entwicklung eines Zeitplans werden die Dauer der Aktivitätssequenz, Ressourcenanforderungen und Zeitplaneinschränkungen analysiert und ein Zeitplanmodell zur Implementierung der Projektausführung und -überwachung erstellt. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, ein Zeitplanmodell mit geplanten Terminen für den Abschluss der Projektaktivitäten zu entwickeln.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Fortschrittsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Projektdateien
Aktivitätseigenschaften
Aktivitätsliste
Hypothetisches Protokoll
Schätzungsbasis
Dauerschätzung
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Meilensteinliste
Netzwerkdiagramm zum Projektfortschritt
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge, um die den einzelnen Aktivitäten zugewiesenen Ressourcen zu klären.
Ressourcenkalender
Der Ressourcenkalender gibt die Ressourcenverfügbarkeit während des Projekts an.
Ressourcenbedarf
Aktivitätsressourcenanforderungen geben die Art und Menge der für jede Aktivität erforderlichen Ressourcen an und werden zur Erstellung des Zeitplanmodells verwendet.
Gefahrenregister
Details und Merkmale aller identifizierten Risiken im Risikoregister, die sich auf das Zeitplanmodell auswirken. Die Fahrplanreserve spiegelt die Risikoinformationen im Zusammenhang mit dem Fahrplan durch den erwarteten oder durchschnittlichen Risikoauswirkungsgrad wider.
Protokoll
Lieferanten liefern Beiträge zum Projektzeitplan, während sie die Einzelheiten darüber entwickeln, wie die Projektarbeit durchgeführt werden soll, um vertragliche Verpflichtungen zu erfüllen.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Fortschrittliche Netzwerkanalyse
Die Zeitplannetzwerkanalyse ist eine umfassende Technik zum Erstellen eines Projektzeitplanmodells, die mehrere andere Techniken wie die Methode des kritischen Pfads, Techniken zur Ressourcenoptimierung und Modellierungstechniken verwendet.
Andere Analysen umfassen (sind aber nicht beschränkt auf)
Wenn mehrere Pfade zum gleichen Zeitpunkt konvergieren oder divergieren, prüfen Sie die Notwendigkeit, Fortschrittsreserven zu bündeln, um die Möglichkeit eines Rückstands im Zeitplan zu verringern.
Überprüfen Sie das Netzwerk, um festzustellen, ob es auf dem kritischen Pfad risikoreiche Aktivitäten oder Aktivitäten mit langen Vorlaufzeiten gibt und ob Sie Zeitplanreserven nutzen oder einen Risikoreaktionsplan implementieren müssen, um das Risiko des kritischen Pfads zu reduzieren.
Die Zeitplannetzwerkanalyse ist ein iterativer Prozess, der so lange fortgesetzt wird, bis ein realisierbares Zeitplanmodell erstellt ist.
Methode des kritischen Pfades
Die Methode des kritischen Pfades wird verwendet, um die kürzeste Projektdauer im Zeitplanmodell abzuschätzen und die Zeitplanflexibilität des logischen Netzwerkpfads zu bestimmen. Diese Technologie zur Analyse des Zeitplannetzwerks verwendet Vorwärts- und Rückwärtsmethoden entlang des Zeitplannetzwerkpfads, um den frühesten Start, das früheste Ende, den spätesten Start und das späteste Ende aller Aktivitäten zu berechnen, ohne dabei Ressourcenbeschränkungen zu berücksichtigen.
Der kritische Pfad ist die längste Abfolge von Aktivitäten in einem Projekt und bestimmt die kürzestmögliche Projektdauer. Der längste Pfad hat den kleinsten Gesamtpuffer, normalerweise Null. Die ermittelten frühesten und spätesten Start- und Endtermine sind nicht unbedingt der Projektplan, sondern nur die festgelegten Parameter (Aktivitätsdauer, logische Beziehungen, Vorlaufzeiten, Verzögerungen und andere bekannte Einschränkungen), die in den Zeitplan eingegeben werden. Ein nach der Modellierung erhaltenes Ergebnis, das darauf hinweist Die Aktivität kann innerhalb dieses Zeitraums durchgeführt werden. Die Methode des kritischen Pfads wird verwendet, um den kritischen Pfad, den Gesamt-Float und den Free-Float im Zeitplanmodell oder die Zeitplanflexibilität des logischen Netzwerkpfads zu berechnen.
Die Zeitspanne, um die eine geplante Aktivität auf einem beliebigen Netzwerkpfad von ihrem frühesten Startdatum an verschoben oder verzögert werden kann, ohne das Projektabschlussdatum zu verzögern oder Zeitplaneinschränkungen zu verletzen, ist die totale Puffer- oder Zeitplanflexibilität. Normalerweise hat der kritische Pfad einen Gesamtpuffer von Null. Während der Vorgänger-Grafiksequenzierung kann der Gesamt-Float des kritischen Pfads abhängig von den verwendeten Einschränkungen positiv, null oder negativ sein. Die gesamte Float-Zeit ist positiv, da die in der Rückwärtsberechnung verwendeten Zeitplaneinschränkungen nach dem frühesten Fertigstellungsdatum liegen, das durch die Vorwärtsberechnung ermittelt wurde. Die gesamte Float-Zeit ist negativ, da die Dauer und die logische Beziehung gegen die Einschränkungen für das späteste Fertigstellungsdatum verstoßen. Die Negativ-Float-Analyse ist eine Technik, die dabei hilft, Wege zu finden, verspätete Zeitpläne wieder auf Kurs zu bringen. Ein Fortschrittsnetzwerkdiagramm kann mehrere unterkritische Pfade haben. Viele Softwareprogramme ermöglichen es Benutzern, eigene Parameter zur Bestimmung des kritischen Pfads zu definieren. Um den Gesamtpuffer eines Netzwerkpfads bei Null oder positiv zu halten, müssen Sie möglicherweise die Aktivitätsdauer (wenn Ressourcen hinzugefügt oder der Umfang reduziert werden können), logische Beziehungen (bei der Ausrichtung auf selektive Abhängigkeiten), Lead- und Lag-Beträge oder andere Zeitplananpassungen anpassen Einschränkungen. Nach der Berechnung des gesamten Floats und des Free Floats ist der Free Float die Zeitspanne, um die eine geplante Aktivität verzögert werden kann, ohne dass sich das früheste Startdatum einer Nachfolgeaktivität verzögert oder Zeitplaneinschränkungen verletzt werden.
Vorwärts- und Rückwärtsdenken
Die früheste Startzeit ES (die Aktivität kann erst beginnen, wenn alle Vorgängeraktivitäten, die auf die Aktivität verweisen, abgeschlossen sind), die früheste Endzeit EF = ES d (Aktivitätsdauer), ermittelt durch Verwendung der Vorwärtsmethode.
Die späteste Endzeit LF (diese Aktivität muss abgeschlossen sein, bevor alle nachfolgenden Aktivitäten beginnend mit dieser Aktivität beginnen können), die späteste Startzeit LS = LF-d, wird durch die Backcast-Methode ermittelt.
Gesamtfloat und Streubesitz
Gesamtzeitdifferenz TF=LF-EF oder LS-ES_, die Gesamtzeit, die eine bestimmte geplante Aktivität verschoben werden kann (der Betrag, um den die früheste Startzeit verschoben werden kann), ohne dass sich das Projektabschlussdatum verzögert oder Zeitplanbeschränkungen verletzt werden. TF ist 0 Der Pfad ist CP (kritischer Pfad) o
Freie Zeitdifferenz FF = Nachfolger ES-EF, die Zeitspanne, um die eine Zeitplanaktivität verschoben werden kann (der Betrag, um den die früheste Endzeit verschoben werden kann), ohne dass sich das früheste Startdatum ihrer Nachfolgerplanaktivität verzögert.
Ressourcenoptimierung
Ressourcenglättung
Eine Technik zum Anpassen von Aktivitäten in einem Zeitplanmodell, sodass der Ressourcenbedarf des Projekts vorgegebene Ressourcengrenzen nicht überschreitet. Im Vergleich zum Ressourcenausgleich ändert die Ressourcenglättung den kritischen Pfad des Projekts nicht und der Fertigstellungstermin wird nicht verzögert. Das heißt, Aktivitäten werden nur innerhalb ihrer freien und gesamten Float-Zeit verzögert, Ressourcenglättungstechniken erreichen jedoch möglicherweise nicht die Optimierung aller Ressourcen.
Ressourcenausgleich
Eine Technik, die Start- und Endtermine basierend auf Ressourcenbeschränkungen anpasst, um ein Gleichgewicht zwischen Ressourcenbedarf und Ressourcenangebot zu erreichen. Der Ressourcenausgleich ist erforderlich, wenn gemeinsam genutzte oder kritische Ressourcen nur zu bestimmten Zeiten verfügbar sind, in begrenzten Mengen vorhanden sind oder überbelegt sind, beispielsweise wenn eine Ressource im selben Zeitraum zwei oder mehr Aktivitäten zugewiesen ist. Um die Ressourcennutzung auf einem ausgeglichenen Niveau zu halten, kann auch ein Ressourcenausgleich durchgeführt werden. Der Ressourcenausgleich führt häufig zu kritischen Pfadänderungen. Daher kann sich der kritische Pfad während des Projektzeitplans ändern.
Datenanalyse
Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse
Bei der Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse handelt es sich um die Bewertung verschiedener Szenarien, um deren Auswirkungen (positiv oder negativ) auf die Projektziele vorherzusagen. Bei der Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse werden Fragen wie „Was passiert, wenn Szenario X eintritt?“ analysiert. Das heißt, basierend auf dem vorhandenen Zeitplan werden verschiedene Szenarien berücksichtigt. Beispielsweise können die Verzögerung des Liefertermins einer Hauptkomponente, die Verlängerung der Zeit einer Entwurfsarbeit oder das Hinzufügen externer Faktoren (wie Streiks oder Änderungen im Genehmigungsantragsverfahren usw.) zur Bewertung des Projektzeitplans unter verschiedenen Bedingungen herangezogen werden basierend auf den Ergebnissen der Machbarkeitsanalyse von Was-wäre-wenn-Szenarien und der Erstellung von Zeitplanreserven und Reaktionsplänen zur Bewältigung der Auswirkungen unerwarteter Ereignisse.
Simulation
Simulation ist eine Methode zur Modellierung anderer Risiko- und Unsicherheitsquellen für ein einzelnes Projekt, um deren potenzielle Auswirkungen auf die Projektziele zu bewerten. Die gebräuchlichste Simulationstechnik ist die Monte-Carlo-Analyse, die Risiken und andere unsichere Ressourcen nutzt, um mögliche Zeitplanergebnisse für das gesamte Projekt zu berechnen. Die Simulation umfasst die Berechnung einer Vielzahl möglicher Arbeitspaketdauern auf der Grundlage vieler verschiedener Aktivitätsannahmen, Einschränkungen, Risiken, Probleme oder Szenarien unter Verwendung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen und anderen Darstellungen der Unsicherheit.
Vorsprung und Verzögerung
Fortschrittskomprimierung
Unter Zeitplankomprimierungstechnologie versteht man die Verkürzung oder Beschleunigung der Zeitplandauer, um Zeitplaneinschränkungen, verbindliche Termine oder andere Zeitplanziele einzuhalten, ohne den Projektumfang zu reduzieren. Die Negativ-Float-Analyse ist eine nützliche Technik. Der kritische Pfad ist die Methode mit dem geringsten Float. Der Gesamtpuffer kann negativ werden, wenn eine Einschränkung oder ein obligatorisches Datum verletzt wird.
Eilarbeit
Eine Technik, um den Zeitplan durch Hinzufügen von Ressourcen zu den niedrigsten Kosten zu komprimieren. Beispiele für Eilarbeit sind die Genehmigung von Überstunden, die Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen oder die Zahlung von Eilgebühren, um Aktivitäten auf dem kritischen Pfad zu beschleunigen. Rushing gilt nur für Aktivitäten auf dem kritischen Pfad, deren Dauer durch Hinzufügen von Ressourcen verkürzt werden kann. Allerdings ist Eile nicht immer praktikabel, da sie zu erhöhten Risiken und/oder Kosten führen kann.
Schnelle Nachverfolgung
Eine Zeitplankomprimierungstechnik, bei der Aktivitäten oder Phasen, die normalerweise sequentiell ablaufen, zumindest teilweise parallel ausgeführt werden. Beispielsweise beginnt der Bau des Fundaments, bevor die Architekturzeichnungen des Gebäudes vollständig fertiggestellt sind. Eine schnelle Nachverfolgung kann zu Nacharbeiten und erhöhtem Risiko führen und ist daher nur geeignet, wenn die Projektdauer auf dem kritischen Pfad durch parallele Aktivitäten verkürzt werden kann. Die Nutzung von Durchlaufzeiten zur Verhinderung einer Terminbeschleunigung erhöht häufig den Koordinierungsaufwand zwischen verwandten Aktivitäten und erhöht die Qualitätsrisiken. Schnelle Nachverfolgung birgt auch das Potenzial, die Projektkosten zu erhöhen.
Projektmanagement-Informationssystem
Agile Release-Planung
Ausgabe
Fortschrittsgrundlinie
Eine Zeitplanbasislinie ist ein genehmigtes Zeitplanmodell, das nur durch einen formellen Änderungskontrollprozess geändert werden kann und als Grundlage für den Vergleich mit tatsächlichen Ergebnissen verwendet wird. Vorbehaltlich der Annahme und Genehmigung durch die relevanten Parteien umfasst der Basisplan ein Basisstartdatum und ein Basisenddatum. Während des Überwachungsprozesses werden die tatsächlichen Start- und Endtermine mit den genehmigten Basisterminen verglichen, um festzustellen, ob Abweichungen bestehen. Die Zeitplanbasislinie ist ein integraler Bestandteil des Projektmanagementplans.
Projektplan
Der Arbeitsfortschritt wird durch Fristen oder Statusdaten ausgedrückt. Für ein einfaches Projekt gibt es drei Formen von Zeitplanplänen: (1) Meilensteinplan, auch Meilensteindiagramm genannt; (2) Allgemeiner Zeitplanplan, auch horizontales Balkendiagramm genannt; (3) Detaillierter Zeitplanplan, auch Projektzeitplanzuordnung genannt; Balkendiagramm.
Fortschrittsdaten
Die Zeitplandaten im Projektzeitplanmodell sind eine Sammlung von Informationen, die zur Beschreibung und Steuerung des Zeitplans verwendet werden. Zu den Zeitplandaten gehören mindestens Zeitplanmeilensteine, Zeitplanaktivitäten, Aktivitätsattribute sowie alle bekannten Annahmen und Einschränkungen, während andere erforderliche Daten je nach Anwendungsbereich variieren können.
Zu den Informationen, die häufig als unterstützende Details verfügbar sind, gehören (ohne darauf beschränkt zu sein):
Der Ressourcenbedarf nach Zeitraum wird oft durch Ressourcenhistogramme dargestellt;
Alternative Zeitpläne, z. B. Best-Case- oder Worst-Case-Zeitpläne, ressourcenausgeglichene oder unausgeglichene Zeitpläne
Pläne, Zeitpläne mit oder ohne verbindliche Termine;
Die verwendete Fortschrittsreserve.
Zu den Zeitplandaten können auch Ressourcenhistogramme, Cashflow-Prognosen und andere relevante Informationen wie Bestell- und Lieferpläne gehören.
Projektkalender
Durch die Angabe der verfügbaren Arbeitstage und Arbeitsschichten im Projektkalender, während derer Zeitplanaktivitäten ausgeführt werden können, werden die Zeiträume (in Tagen oder kleineren Zeiteinheiten), die für die Durchführung von Zeitplanaktivitäten verfügbar sind, von den Zeiträumen unterschieden, die nicht verfügbar sind. Innerhalb eines Zeitplanmodells müssen Sie möglicherweise mehr als einen Projektkalender verwenden, um den Projektzeitplan zu planen, da einige Aktivitäten unterschiedliche Arbeitsperioden erfordern. Daher muss der Projektkalender möglicherweise aktualisiert werden.
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Fortschrittsmanagementplan
Kostenbasis
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktivitätseigenschaften
Hypothetisches Protokoll
Dauerschätzung
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Ressourcenbedarf
Gefahrenregister
den Fortschritt kontrollieren
Bei der Steuerung des Zeitplans handelt es sich um den Prozess der Überwachung des Projektstatus, um den Projektfortschritt zu aktualisieren und Änderungen an der Zeitplanbasislinie zu verwalten. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die Zeitplanbasis während des gesamten Projekts aufrechtzuerhalten und ist während des gesamten Projekts erforderlich.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Fortschrittsmanagementplan
Fortschrittsgrundlinie
Umfangsbasislinie
Benchmarks zur Leistungsmessung
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können auf spätere Phasen angewendet werden, um die Terminkontrolle zu verbessern.
Projektkalender
In einem Zeitplanmodell ist möglicherweise mehr als ein Projektkalender erforderlich, um den Projektfortschritt vorherzusagen, da für einige Aktivitäten unterschiedliche Arbeitsperioden erforderlich sind.
Projektplan
Der Projektzeitplan ist die neueste Version des Projektzeitplans, der Aktualisierungen, abgeschlossene Aktivitäten und begonnene Aktivitäten zu einem bestimmten Datum veranschaulicht.
Ressourcenkalender
Der Ressourcenkalender zeigt die Verfügbarkeit von Team- und physischen Ressourcen.
Fortschrittsdaten
Fortschrittsdaten müssen während des Fortschrittskontrollprozesses überprüft und aktualisiert werden.
Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsdaten enthalten Daten zum Projektstatus, z. B. welche Aktivitäten begonnen wurden, wie sie voranschreiten (z. B. tatsächliche Dauer, verbleibende Dauer und tatsächlicher Fertigstellungsgrad) und welche Aktivitäten abgeschlossen wurden
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Datenanalyse
Earned-Value-Analyse
Iteratives Burndown-Diagramm
Diese Art von Diagramm wird verwendet, um die Arbeit zu verfolgen, die im Backlog einer Iteration noch zu erledigen ist. Es analysiert Abweichungen vom idealen Burndown-Diagramm basierend auf den in der iterativen Planung identifizierten Arbeiten. Vorhersagetrendlinien können verwendet werden, um mögliche Abweichungen am Ende einer Iteration sowie sinnvolle Maßnahmen vorherzusagen, die während der Iteration ergriffen werden sollten. In einem Burndown-Diagramm wird zunächst eine diagonale Linie verwendet, um die ideale Burnout-Situation darzustellen, dann wird die tatsächlich verbleibende Arbeit jeden Tag aufgetragen und schließlich wird eine Trendlinie basierend auf der verbleibenden Arbeit berechnet, um die Fertigstellung vorherzusagen.
Leistungsbeurteilung
Bei einer Leistungsüberprüfung handelt es sich um die Messung, den Vergleich und die Analyse der Zeitplanleistung im Vergleich zu einer Zeitplanbasislinie, z. B. tatsächliche Start- und Endtermine, Fertigstellungsgrad und verbleibende Dauer der aktuellen Arbeit.
Trend analysen
Bei der Trendanalyse wird untersucht, wie sich die Projektleistung im Laufe der Zeit verändert, um festzustellen, ob sich die Leistung verbessert oder verschlechtert. Grafische Analysetechniken helfen dabei, die bisherige Leistung zu verstehen und sie mit zukünftigen Leistungszielen, ausgedrückt als Fertigstellungstermine, zu vergleichen.
Abweichungsanalyse
Die Abweichungsanalyse konzentriert sich auf die Abweichung der tatsächlichen Start- und Endtermine vom Plan, die Abweichung der tatsächlichen Dauer vom Plan und die Abweichung des Floats. Dazu gehört die Ermittlung der Ursache und des Ausmaßes von Abweichungen vom Basisplan, die Bewertung der Auswirkungen dieser Abweichungen auf zukünftige Arbeiten und die Feststellung, ob Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen erforderlich sind. Beispielsweise hat eine lange Verzögerung einer Aktivität auf dem unkritischen Pfad möglicherweise keine Auswirkungen auf den gesamten Projektzeitplan, während eine geringfügige Verzögerung einer kritischen oder unterkritischen Aktivität möglicherweise sofortiges Handeln erfordert.
Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse
Die Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse basiert auf den Ergebnissen des Projektrisikomanagementprozesses und bewertet verschiedene Szenarien, um das Zeitplanmodell mit dem Projektmanagementplan und den genehmigten Baselines in Einklang zu bringen.
Methode des kritischen Pfades
Projektmanagement-Informationssystem
Ressourcenoptimierung
Vorsprung und Verzögerung
Fortschrittskomprimierung
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Zu den Informationen zur Arbeitsleistung gehört, wie die Projektarbeit im Vergleich zu den geplanten Basisplänen durchgeführt wird. Start- und Endterminabweichungen sowie Dauerabweichungen können auf Arbeitspaketebene und auf Kontrollkontoebene berechnet werden. Bei Projekten, die eine Ertragswertanalyse verwenden, werden Fortschrittsabweichung (SV) und Zeitplanleistungsindex (SP) im Arbeitsleistungsbericht erfasst.
Fortschrittsprognose
Fortschrittsaktualisierung oder Fortschrittsprognose bezieht sich auf die Schätzung oder Vorhersage zukünftiger Projektbedingungen und -ereignisse auf der Grundlage vorhandener Informationen und Kenntnisse. Während das Projekt ausgeführt wird, sollten Prognosen auf der Grundlage von Informationen zur Arbeitsleistung aktualisiert und neu erstellt werden. Diese Informationen basieren auf der bisherigen Leistung des Projekts und hängen von der erwarteten zukünftigen Leistung aufgrund von Korrektur- oder Vorbeugemaßnahmen ab. Sie können den Leistungsindex für den verdienten Wert sowie Informationen zu Terminreserven umfassen, die sich in der Zukunft auf das Projekt auswirken können.
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Fortschrittsmanagementplan
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Benchmarks zur Leistungsmessung
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Schätzungsbasis
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Projektplan
Ressourcenkalender
Gefahrenregister
Fortschrittsdaten
Projektkostenmanagement
Überblick
Kostenmanagement planen
Unter Planungskostenmanagement versteht man den Prozess, bei dem festgelegt wird, wie Projektkosten geschätzt, budgetiert, verwaltet, überwacht und kontrolliert werden. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, Anleitung und Anleitung für die Verwaltung der Projektkosten während des gesamten Projekts bereitzustellen.
ITTO
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Fortschrittsmanagementplan
Risikomanagementplan
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Treffen
Ausgabe
Kostenmanagementplan
Der Kostenmanagementplan ist ein Bestandteil des Projektmanagementplans, der beschreibt, wie Projektkosten geplant, geplant und kontrolliert werden. Der Kostenmanagementprozess sowie seine Tools und Techniken sollten im Kostenmanagementplan dokumentiert werden.
Was muss im Kostenmanagementplan festgelegt werden?
Maßeinheit
Die Maßeinheit für jede Ressource muss angegeben werden, z. B. Personenstunden, Personentage oder Wochen zur Messung der Zeit, Meter, Liter, Tonnen, Kilometer oder Kubikmeter zur Messung der Menge oder ein Gesamtpreis in Währung .
Genauigkeit
Legen Sie je nach Umfang der Aktivitäten und Projektgröße fest, um wie viel der Kostenvoranschlag aufgerundet oder abgerundet werden soll (z. B. 995,59 $ werden auf 1.000 $ aufgerundet).
Genauigkeit
Geben Sie einen akzeptablen Bereich (z. B. ±10 %) für Schätzungen der Aktivitätskosten an, der einen bestimmten Betrag an Rückstellungen für unvorhergesehene Ausgaben umfassen kann.
Links zum Organisationsprogramm
Der Projektstrukturplan bietet einen Rahmen für den Kostenmanagementplan, auf dessen Grundlage Kostenschätzung, Budgetierung und Kontrolle diszipliniert durchgeführt werden können. Die bei der Projektkalkulation verwendete Komponente des PSP wird als Kontrollkonto (CA) bezeichnet. Jedes Kontrollkonto verfügt über einen eindeutigen Code oder eine Kontonummer, die direkt mit dem Buchhaltungssystem der ausführenden Organisation verknüpft ist.
Kontrollschwelle
Für die Überwachung der Kostenleistung müssen möglicherweise Abweichungsschwellenwerte festgelegt werden. Dabei handelt es sich um die maximal zulässige Abweichung, bevor Maßnahmen erforderlich sind. Sie wird normalerweise als prozentuale Abweichung vom Basisplan ausgedrückt.
Regeln zur Leistungsmessung
Es müssen Regeln für das Earned Value Management (EVM) zur Leistungsmessung festgelegt werden. Beispielsweise sollte der Kostenmanagementplan: die Kontrollkonten definieren, die für die Leistungsmessung im PSP verwendet werden; die vorgeschlagenen EVM-Techniken identifizieren (wie z. B. die Methode der gewichteten Meilensteine, die Methode der festen Formel, die Methode der Fertigstellungsgrad usw.); und die zur Berechnung des Projektabschlusses verwendete Methode. Die EVM-Formel für Schätzung (EAC), die Ergebnisse berechnet, die zur Validierung der durch einen Bottom-up-Ansatz abgeleiteten Schätzung des Abschlusses verwendet werden können.
Berichtsformat
Das Format und die Häufigkeit der Erstellung verschiedener Kostenberichte müssen festgelegt werden.
Andere Details
Weitere Einzelheiten zu den Kostenmanagementaktivitäten umfassen (ohne darauf beschränkt zu sein): eine Beschreibung strategischer Finanzierungsverfahren für den Umgang mit Wechselkursschwankungen und Verfahren zur Erfassung von Projektkosten;
Voraussichtliche Kosten
Bei der Kostenschätzung handelt es sich um den Prozess, bei dem eine ungefähre Schätzung der Ressourcenkosten erstellt wird, die für die Fertigstellung der Projektarbeiten erforderlich sind. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die für das Projekt erforderliche Finanzierung zu ermitteln.
Grundsätze zur Kostenschätzung
Eine Kostenschätzung ist eine quantitative Bewertung der voraussichtlichen Kosten der für die Durchführung einer Aktivität erforderlichen Ressourcen.
Die Schätzung sollte von der Person durchgeführt werden, die mit der Aktivität oder dem Arbeitspaket am besten vertraut ist.
Kostenschätzungen werden normalerweise in einer bestimmten Währungseinheit (z. B. US-Dollar, Euro, Yen usw.) erstellt, manchmal können jedoch auch andere Maßeinheiten wie Personenstunden oder Personentage verwendet werden, um die Auswirkungen der Inflation zu eliminieren und erleichtern Kostenvergleiche. Die Schätzung erfordert die Identifizierung und Analyse alternativer Kostenszenarien.
In der Anfangsphase kann eine grobe Größenordnungsschätzung (ROM) des Projekts erhalten werden, wobei der Bereich zwischen -25 % und 75 % liegt. Wenn die Informationen später detaillierter werden, kann der Bereich der deterministischen Schätzung liegen eingeengt auf - 5 % bis 10 %;
Dem geschätzten Betrag ist die entsprechende Schätzgrundlage beizufügen.
ITTO
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Projektmanagementplan
Kostenmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse im Zusammenhang mit der Entwicklung von Kostenschätzungen können auf spätere Phasen des Projekts angewendet werden, um die Genauigkeit und Präzision von Kostenschätzungen zu verbessern.
Projektplan
Der Zeitplan umfasst die Art, Menge und Dauer der Verfügbarkeit des Teams und der physischen Ressourcen für das Projekt. Wenn die Ressourcenkosten davon abhängen, wie lange sie genutzt werden, und wenn die Kosten saisonal schwanken, können Schätzungen der Dauer Auswirkungen auf die Kostenschätzungen haben. Zeitpläne bieten auch nützliche Informationen für Projekte, die Finanzierungskosten, einschließlich Zinsen, beinhalten.
Ressourcenbedarf
Ressourcenanforderungen geben die Arten und Mengen der Ressourcen an, die für jedes Arbeitspaket oder jede Aktivität erforderlich sind.
Gefahrenregister
Das Risikoregister enthält Einzelheiten zu einzelnen Projektrisiken, die identifiziert und priorisiert wurden, sowie die Maßnahmen, die zur Bewältigung dieser Risiken ergriffen wurden. Das Risikoregister liefert zudem detaillierte Informationen, die zur Kostenabschätzung herangezogen werden können.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Analogieschätzung
Parameter Schätzung
Bottom-up-Schätzung
Drei-Punkte-Schätzung
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Die Alternativenanalyse ist eine Technik zur Bewertung identifizierter Alternativen, um zu entscheiden, welche Option gewählt oder welche Methode zur Durchführung der Projektarbeit verwendet werden soll. Bewerten Sie beispielsweise die Auswirkungen des Kaufs und der Herstellung von Liefergegenständen auf Kosten, Zeitplan, Ressourcen und Qualität.
Reserveanalyse
Um Kostenunsicherheiten zu bewältigen, kann die Kostenschätzung eine Rückstellung für unvorhergesehene Ausgaben enthalten (manchmal auch als „Notfallrücklage“ bezeichnet). Teil wird verwendet, um mit den „bekannt-unbekannten“ Risiken umzugehen, die sich auf das Projekt auswirken werden. Beispielsweise kann vorhergesagt werden, dass einige Projektergebnisse überarbeitet werden müssen, der Arbeitsaufwand für die Nacharbeit kann jedoch für den Umgang mit diesen Unbekannten aufgewendet werden Nacharbeitsmengen, von einer bestimmten Aktivität bis hin zu einem gesamten Projekt, können über eine Eventualreserve verfügen. Die Eventualreserve kann ein bestimmter Prozentsatz der Kostenschätzung, ein fester Wert oder durch eine quantitative Analyse ermittelt werden.
Wenn die Projektinformationen klarer werden, können Reserven für unvorhergesehene Ausgaben genutzt, reduziert oder gestrichen werden. Eventualreserven sollten in den Kostendokumenten klar aufgeführt sein. Die Rückstellung für unvorhergesehene Ausgaben ist Teil der Kostenbasis und Teil des Gesamtfinanzierungsbedarfs des Projekts.
Qualitätskosten
Projektmanagement-Informationssystem
Entscheidungsfindung
Abstimmung
Ausgabe
Geschätzte Kosten
Die Kostenschätzung umfasst eine quantitative Schätzung der voraussichtlichen Kosten für die Fertigstellung der Projektarbeiten, Rücklagen für unvorhergesehene Ereignisse zur Bewältigung identifizierter Risiken und Managementrücklagen für die Bewältigung ungeplanter Arbeiten. Kostenvoranschläge können zusammengefasst oder detailliert sein. Der Kostenvoranschlag sollte alle vom Projekt verwendeten Ressourcen abdecken, einschließlich (aber nicht beschränkt auf) direkte Arbeitskräfte, Materialien, Ausrüstung, Dienstleistungen, Einrichtungen, Informationstechnologie sowie einige spezielle Kostenkategorien, wie z. B. Finanzierungskosten (einschließlich Zinsen), Inflationsausgleiche, Wechselkurs- oder Kostenrückstellungen. Indirekte Kosten können auf Aktivitätsebene oder höher berechnet werden, wenn sie auch in der Projektschätzung enthalten sind.
Schätzungsbasis
Die Menge und Art der für einen Kostenvoranschlag erforderlichen unterstützenden Informationen variiert je nach Anwendungsbereich. Unabhängig vom Detaillierungsgrad sollte die unterstützende Dokumentation klar und vollständig beschreiben, wie der Kostenvoranschlag erstellt wurde.
Unterstützende Informationen für Kostenvoranschläge können sein:
Dokumentation der Grundlagen des Kostenvoranschlags (z. B. wie der Kostenvoranschlag erstellt wurde);
Dokumentation aller Annahmen;
Dokumentation bekannter Einschränkungen; Dokumentation identifizierter Risiken, die bei der Kostenschätzung berücksichtigt werden sollten;
Eine Beschreibung der geschätzten Spanne (z. B. „10.000 $ ±10 %“ erläutert die Spanne der erwarteten Kosten);
Eine Angabe des Konfidenzniveaus in der endgültigen Schätzung.
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Gefahrenregister
Budgetierung
Bei der Budgetierung werden die geschätzten Kosten aller einzelnen Aktivitäten oder Arbeitspakete zusammengefasst, um eine genehmigte Kostenbasis festzulegen. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, eine Kostenbasis festzulegen, anhand derer die Projektleistung überwacht und gesteuert werden kann.
Das Projektbudget umfasst alle für die Durchführung des Projekts genehmigten Mittel, während die Kostenbasis das genehmigte Projektbudget ist, das nach Zeitraum aufgeteilt ist, einschließlich Rücklagen für unvorhergesehene Ausgaben, jedoch ohne Managementrücklagen.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Kostenmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Umfangsbasislinie
Projektdateien
Schätzungsbasis
Beziehen Sie grundlegende Annahmen in die Grundlage Ihrer Schätzung ein, beispielsweise ob Gemeinkosten oder andere Kosten im Projektbudget enthalten sein sollten.
Geschätzte Kosten
Nachdem die Kostenschätzungen für jede Aktivität innerhalb jedes Arbeitspakets aggregiert wurden, wird die Kostenschätzung für jedes Arbeitspaket erhalten.
Projektplan
Der Projektzeitplan umfasst geplante Start- und Abschlusstermine für Projektaktivitäten, Meilensteine, Arbeitspakete und Kontrollkonten. Basierend auf diesen Informationen können Plankosten und Istkosten in entsprechenden Kalenderperioden zusammengefasst werden.
Gefahrenregister
Das Risikoregister sollte überprüft werden, um festzustellen, wie die Risikoreaktionskosten aggregiert werden. Aktualisierungen des Risikoregisters sind in den Projektdokumentaktualisierungen enthalten
Geschäftsdokumente
Geschäftsfall
Der Business Case identifiziert Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg, darunter auch finanzielle Erfolgsfaktoren.
Leistungsmanagementplan
Benefits-Management-Pläne umfassen Zielvorteile, wie z. B. Nettobarwertberechnungen, Zeitrahmen für die Erzielung von Vorteilen und nutzenbezogene Messindikatoren.
Protokoll
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Kostenaufstellung
Die Kostenschätzung wird zunächst in den Arbeitspaketen im WBS zusammengefasst, anschließend werden die Arbeitspakete in den höheren Ebenen des WBS (z. B. dem Kontrollkonto) zusammengefasst und schließlich werden die Gesamtkosten des gesamten Projekts ermittelt.
Datenanalyse
Reserveanalyse
Zu den Datenanalysetechniken, die im Budgetierungsprozess verwendet werden können, gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) Reserveanalysen, mit denen Projektmanagementreserven ermittelt werden können. Bei der Managementreserve handelt es sich um ein Projektbudget, das speziell für Managementkontrollzwecke zur Bewältigung unvorhergesehener Arbeiten innerhalb des Projektumfangs vorgesehen ist. Es soll „unbekannte“ Risiken bewältigen, die sich auf das Projekt auswirken. Managementrücklagen sind nicht in der Kostenbasis enthalten, sondern Teil des Gesamtprojektbudgets und der Finanzierungsanforderungen. Wenn Managementrücklagen zur Finanzierung unvorhergesehener Arbeiten verwendet werden, werden die verwendeten Managementrücklagen zur Kostenbasislinie addiert, was zu einer Änderung der Kostenbasislinie führt.
Überprüfung historischer Informationen
Die Überprüfung historischer Informationen kann bei der Parameter- oder Analogschätzung hilfreich sein. Zu den historischen Informationen können verschiedene Projektmerkmale (Parameter) gehören, die zur Erstellung mathematischer Modelle zur Vorhersage der Gesamtprojektkosten verwendet werden. Diese mathematischen Modelle können einfach (z. B. hängen die Gesamtkosten für den Bau eines Hauses von den Baukosten pro Flächeneinheit ab) oder komplex (z. B. weist das Kostenmodell eines Softwareentwicklungsprojekts mehrere Variablen auf, von denen jede beeinflusst wird) sein viele Faktoren).
Finanzierungslimitsaldo
Die Ausgaben des Fonds sollten gegen etwaige Beschränkungen der Projektfinanzierung abgewogen werden. Wenn eine Diskrepanz zwischen Finanzierungsengpässen und geplanten Ausgaben festgestellt wird, muss der Zeitplan der Arbeiten möglicherweise angepasst werden, um die Höhe der Finanzierungsausgaben auszugleichen. Dies kann durch das Hinzufügen verbindlicher Termine zum Projektzeitplan erreicht werden.
Finanzierung
Unter Finanzierung versteht man die Beschaffung von Geldern für ein Projekt. Langfristige Infrastruktur-, Industrie- und öffentliche Dienstleistungsprojekte erfordern häufig eine externe Finanzierung. Wenn ein Projekt externe Mittel in Anspruch nimmt, kann der Fördergeber bestimmte Anforderungen stellen, die erfüllt sein müssen.
Ausgabe
Kostenbasis
Anforderungen an die Projektfinanzierung
Bestimmen Sie auf der Grundlage der Kostenbasis den gesamten Finanzierungsbedarf und den periodischen (z. B. vierteljährlichen oder jährlichen) Finanzierungsbedarf. Die Kostenbasis umfasst sowohl geplante Ausgaben als auch geplante Verbindlichkeiten. Die Projektfinanzierung wird häufig in Teilbeträgen investiert und kann ein Ungleichgewicht aufweisen, was dem in der Abbildung oben dargestellten Leitermuster entspricht. Sofern Managementrücklagen vorhanden sind, entspricht der Gesamtfinanzierungsbedarf der Kostenbasis plus Managementrücklagen. In der Förderbedarfsbescheinigung kann auch die Finanzierungsquelle angegeben werden.
Aktualisierungen der Projektdateien
Geschätzte Kosten
Projektplan
Gefahrenregister
Kosten kontrollieren
Bei der Kostenkontrolle handelt es sich um den Prozess der Überwachung des Projektstatus, um Projektkosten zu aktualisieren und Änderungen an der Kostenbasis zu verwalten. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die Kostenbasis während des gesamten Projekts aufrechtzuerhalten.
Um Ihr Budget zu aktualisieren, müssen Sie die aktuellen tatsächlichen Kosten kennen. Budgeterhöhungen können nur mit Genehmigung des Prozesses „Implementierung der integrierten Änderungskontrolle“ vorgenommen werden. Das bloße Überwachen der Mittelausgaben ohne Berücksichtigung des Werts der durch diese Ausgaben geleisteten Arbeit verleiht dem Projekt wenig Bedeutung. Bestenfalls kann es nur den Mittelfluss verfolgen. Daher sollten wir uns bei der Kostenkontrolle auf die Analyse des Zusammenhangs zwischen den Projektfondsausgaben und den entsprechenden abgeschlossenen Arbeiten konzentrieren. Der Schlüssel zu einer effektiven Kostenkontrolle liegt in der Verwaltung einer genehmigten Kostenbasis.
Die Projektkostenkontrolle umfasst
Einflussfaktoren, die zu Änderungen der Kostenbasis führen;
Stellen Sie sicher, dass alle Änderungsanfragen umgehend bearbeitet werden.
Verwalten Sie Änderungen, wenn sie tatsächlich auftreten.
Stellen Sie sicher, dass die Kostenaufwendungen die genehmigte Finanzierungsgrenze nicht überschreiten, weder nach Zeitraum noch nach WBS
Komponenten, nach Aktivität zugeteilte Quoten,
Es überschreitet nicht das Gesamtprojektlimit;
Überwachen Sie die Kostenleistung und identifizieren und analysieren Sie Abweichungen von den Kostenbasislinien.
Überwachen Sie die Arbeitsleistung anhand der Fondsausgaben.
Verhindern Sie nicht genehmigte Änderungen in Kosten- oder Ressourcennutzungsberichten.
Melden Sie alle genehmigten Änderungen und die damit verbundenen Kosten den relevanten Parteien.
Versuchen Sie, die erwarteten Kostenüberschreitungen in akzeptablen Grenzen zu halten.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Kostenmanagementplan
Kostenbasis
Benchmarks zur Leistungsmessung
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Anforderungen an die Projektfinanzierung
Arbeitsleistungsdaten
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Earned-Value-Analyse
Abweichungsanalyse
Trend analysen
Reserveanalyse
Im Rahmen der Kostenkontrolle kann mithilfe der Reserveanalyse die Verwendung von Notfallreserven und Managementreserven im Projekt überwacht werden, um festzustellen, ob diese Reserven noch benötigt werden oder ob zusätzliche Reserven hinzugefügt werden müssen. Im Verlauf der Projektarbeiten können diese Rücklagen wie geplant zur Deckung von Kosten für Risiken oder andere Eventualverbindlichkeiten verwendet worden sein. Werden jedoch Gelegenheiten zur Kosteneinsparung genutzt, können die Einsparungen der Rückstellung für unvorhergesehene Ausgaben hinzugefügt oder als Einnahmen/Gewinne verwendet werden aus dem Projekt.
Wenn die identifizierten Risiken nicht eintreten, müssen möglicherweise ungenutzte Rückstellungen für unvorhergesehene Ereignisse vom Projektbudget abgezogen werden, wodurch Ressourcen für andere Projekte oder Operationen frei werden. Gleichzeitig kann eine weitere Risikoanalyse innerhalb des Projekts die Notwendigkeit aufdecken, zusätzliche Rücklagen für das Projektbudget zu beantragen.
Leistungsindex bis zur Fertigstellung
Projektmanagement-Informationssystem
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Kostenprognose
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Kostenmanagementplan
Kostenbasis
Benchmarks zur Leistungsmessung
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Schätzungsbasis
Geschätzte Kosten
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Gefahrenregister
Projektqualitätsmanagement
Überblick
„Qualität“ und „Klasse“ sind nicht die gleichen Begriffe. Qualität als erreichte Leistung oder Ergebnis ist „das Ausmaß, in dem eine Reihe intrinsischer Merkmale die Anforderungen erfüllen“ (ISO9000) [18]. Ebenen als Entwurfsabsicht sind Ebenenklassifizierungen von Arbeitsergebnissen, die denselben Zweck, aber unterschiedliche technische Eigenschaften haben. Der Projektmanager und das Projektmanagementteam sind dafür verantwortlich, Kompromisse einzugehen, um gleichzeitig das erforderliche Qualitäts- und Qualitätsniveau zu erreichen. Ein Qualitätsniveau, das nicht den Qualitätsanforderungen entspricht, ist sicherlich ein Problem, aber ein minderwertiges Produkt ist nicht unbedingt ein Problem.
Ein minderwertiges (eingeschränkte Funktionalität) Produkt mit hoher Qualität (keine offensichtlichen Mängel) stellt möglicherweise kein Problem dar. Dieses Produkt ist für den allgemeinen Gebrauch geeignet.
Ein hochwertiges (funktionsreiches) Produkt mit geringer Qualität (viele Mängel) kann ein Problem darstellen. Die Funktionalität dieses Produkts kann aufgrund schlechter Qualität ineffektiv und/oder ineffizient sein.
Vorbeugung ist besser als Inspektion. Es ist besser, die Qualität in das Ergebnis einzubeziehen, als bei der Inspektion Qualitätsprobleme zu entdecken. Die Kosten für die Vermeidung eines Fehlers sind in der Regel deutlich geringer als die Kosten für die Entdeckung und Behebung bei der Inspektion oder im Einsatz.
Je nach Projekt und Branchenbereich muss das Projektteam möglicherweise über praktische Kenntnisse des statistischen Kontrollprozesses verfügen, um die in der Ausgabe der Kontrollqualität enthaltenen Daten auszuwerten.
Projektmanagementteams sollten die Unterschiede zwischen den folgenden Begriffen verstehen
„Prävention“ (um sicherzustellen, dass im Prozess keine Fehler passieren) und „Kontrolle“ (um sicherzustellen, dass Fehler nicht in die Hände der Kunden geraten);
„Attribute Sampling“ (das Ergebnis ist qualifiziert oder nicht qualifiziert) und „Variable Sampling“ (Markierung der Position des Ergebnisses auf einer kontinuierlichen Skala, um den Grad der Konformität anzuzeigen)
„Toleranzen“ (akzeptable Ergebnisbereiche) und „Kontrollgrenzen“ (Grenzen für einen statistisch stabilen Prozess oder häufige Abweichungen in der Prozessleistung).
Fünf Ebenen des Qualitätsmanagements, geordnet in aufsteigender Reihenfolge ihrer Wirksamkeit
Die kostspieligste Methode besteht oft darin, den Mangel vom Kunden entdecken zu lassen. Dieser Ansatz kann zu Garantieproblemen, Rückrufen, Schäden am Firmenwert und Nacharbeitskosten führen.
Der Qualitätskontrollprozess umfasst die Erkennung und Korrektur von Mängeln vor dem Versand der Lieferungen an den Kunden. Mit diesem Prozess sind Kosten verbunden, vor allem Bewertungskosten und interne Fehlerkosten.
Die Qualitätssicherung prüft und korrigiert den Prozess selbst, nicht nur einzelne Mängel. Beziehen Sie Qualität in die Planung und Gestaltung von Projekten und Produkten ein.
Schaffen Sie im gesamten Unternehmen eine Kultur, die sich auf die Prozess- und Produktqualität konzentriert und sich dieser verpflichtet.
Trends und neue Praktiken im Projektqualitätsmanagement
Moderne Methoden des Qualitätsmanagements streben danach, Unterschiede zu reduzieren und Ergebnisse zu liefern, die den Anforderungen etablierter Stakeholder entsprechen
Zu den Trends im Projektqualitätsmanagement können gehören (sind aber nicht darauf beschränkt):
Kundenzufriedenheit
Anforderungen verstehen, bewerten, definieren und verwalten, um die Erwartungen der Kunden zu erfüllen. Dies erfordert die Kombination von „Anforderungskonformität“ (sicherstellen, dass das Projekt die beabsichtigten Ergebnisse liefert) und „Gebrauchstauglichkeit“ (das Produkt oder die Dienstleistung muss den tatsächlichen Bedürfnissen entsprechen). In einer agilen Umgebung arbeiten Stakeholder mit dem Projektmanagementteam zusammen, um sicherzustellen, dass die Kundenzufriedenheit während des gesamten Projekts erhalten bleibt.
weiter verbessern
Der von Shewhart vorgeschlagene und von Deming verfeinerte Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus ist die Grundlage der Qualitätsverbesserung. Darüber hinaus können Qualitätsverbesserungsinitiativen wie Total Quality Management (TQM), Six Sigma und Lean Six Sigma auch die Qualität des Projektmanagements und die Qualität des Endprodukts, der Dienstleistung oder des Ergebnisses verbessern.
Führungsaufgaben
Der Erfolg des Projekts erfordert die Beteiligung aller Mitglieder des Projektteams. Das Management hat im Rahmen seiner Qualitätsverantwortung die entsprechende Verantwortung, Ressourcen mit angemessenen Fähigkeiten für das Projekt bereitzustellen.
Für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu Lieferanten
Organisationen und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Der Aufbau von Partnerschaften mit Lieferanten ist sowohl für die Organisation als auch für die Lieferanten vorteilhafter als das traditionelle Lieferantenmanagement. Organisationen sollten sich auf langfristige Beziehungen und nicht auf kurzfristige Gewinne konzentrieren. Für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaften verbessern die Fähigkeit von Organisationen und Lieferanten, füreinander Mehrwert zu schaffen, und ermöglichen es ihnen, gemeinsam die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erfüllen und Kosten und Ressourcen zu optimieren.
Die Beziehung zwischen Projektqualitätsmanagementprozessen
Qualitätsmanagement planen
Beim Planungsqualitätsmanagement geht es darum, die Qualitätsanforderungen und/oder -standards für ein Projekt und seine Ergebnisse zu ermitteln und schriftlich zu beschreiben, wie das Projekt die Einhaltung der Qualitätsanforderungen und/oder -standards nachweisen wird. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, Anleitung und Anleitung dazu zu geben, wie die Qualität während des gesamten Projekts verwaltet und überprüft wird.
ITTO
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Projektcharta
Projektmanagementplan
Bedarfsmanagementplan
Risikomanagementplan
Stakeholder-Engagementplan
Umfangsbasislinie
Die im WBS und in der Projektumfangserklärung dokumentierten Leistungen müssen bei der Festlegung der für das Projekt geltenden Qualitätsstandards und -ziele sowie bei der Festlegung der Projektleistungen und Prozesse, die einer Qualitätsprüfung bedürfen, berücksichtigt werden. Die Scope-Erklärung enthält Akzeptanzkriterien für die zu erbringenden Leistungen. Die Definition dieses Standards kann zu Qualitätskosten und damit zu einer deutlichen Erhöhung oder Senkung der Projektkosten führen. Die Erfüllung aller Akzeptanzkriterien bedeutet, den Bedürfnissen der Interessenten gerecht zu werden.
Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Anforderungsdokument
Die Anforderungsdokumentation dokumentiert die Anforderungen, die Projekte und Produkte erfüllen müssen, um die Erwartungen interessierter Parteien zu erfüllen. Sie umfasst (aber nicht ausschließlich) Qualitätsanforderungen für Projekte und Produkte. Diese Anforderungen helfen dem Projektteam bei der Planung, wie die Qualitätskontrolle im Projekt umgesetzt werden soll.
Anforderungsverfolgungsmatrix
Die Anforderungsrückverfolgbarkeitsmatrix verbindet Produktanforderungen mit Liefergegenständen und trägt dazu bei, dass jede Anforderung im Anforderungsdokument getestet wird. Die Matrix gibt einen Überblick über die zur Überprüfung der Anforderungen erforderlichen Tests.
Gefahrenregister
Interessentenregister
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Benchmarking
Brainstorming
Interview
Datenanalyse
Kosten-Nutzen-Analyse
Die Kosten-Nutzen-Analyse ist ein Finanzanalysetool, mit dem die Vor- und Nachteile von Alternativen abgeschätzt werden, um die Alternative zu ermitteln, die den größten Nutzen bringt. Die Kosten-Nutzen-Analyse hilft Projektmanagern festzustellen, ob geplante Qualitätsaktivitäten eine effiziente Kostennutzung darstellen. Zu den Hauptvorteilen der Erfüllung von Qualitätsanforderungen gehören die Reduzierung von Nacharbeiten, die Steigerung der Produktivität, die Senkung der Kosten, die Steigerung der Zufriedenheit der Stakeholder und die Verbesserung der Rentabilität. Bei der Durchführung einer Kosten-Nutzen-Analyse für jede Qualitätsmaßnahme müssen die möglichen Kosten mit dem erwarteten Nutzen verglichen werden.
Qualitätskosten
Die mit einem Projekt verbundenen Qualitätskosten (COQ) bestehen aus einem oder mehreren der folgenden Kosten
Präventionskosten
Vermeiden Sie die Kosten, die mit minderwertigen Produkten, Lieferungen oder Dienstleistungen für ein bestimmtes Projekt verbunden sind.
Kosten bewerten
Die Kosten, die mit der Bewertung, Messung, Prüfung und Prüfung von Produkten, Lieferungen oder Dienstleistungen für ein bestimmtes Projekt verbunden sind.
Ausfallkosten (intern/extern)
Kosten im Zusammenhang mit Produkten, Lieferungen oder Dienstleistungen, die nicht den Bedürfnissen oder Erwartungen der interessierten Parteien entsprechen.
Optimale COQ kann das angemessene Investitionsgleichgewicht zwischen Präventionskosten und Bewertungskosten finden, um Fehlerkosten zu vermeiden. Relevante Modelle deuten darauf hin, dass die Kosten für eine optimale Projektqualität weder vorteilhaft noch kosteneffektiv sind, wenn in zusätzliche Präventions-/Evaluierungskosten investiert wird.
Entscheidungsfindung
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Datenleistung
Flussdiagramm
Flussdiagramme, auch Prozessdiagramme genannt, werden verwendet, um die Abfolge von Schritten und möglichen Verzweigungen darzustellen, die bei der Umwandlung einer oder mehrerer Eingaben in eine oder mehrere Ausgaben erforderlich sind. Es bildet die Prozessdetails einer horizontalen Wertschöpfungskette ab, um Aktivitäten, Entscheidungspunkte, Verzweigungsschleifen, parallele Pfade und die gesamte Verarbeitungssequenz darzustellen.
Die Abbildung zeigt eine Version der Wertschöpfungskette, das SIPOC-Modell (Supplier, Input, Process, Output and Customer).
Flussdiagramme können hilfreich sein, um die Qualitätskosten eines Prozesses zu verstehen und abzuschätzen. Schätzen Sie die Qualitätskosten anhand logischer Zweige von Arbeitsabläufen und ihrer relativen Häufigkeit. Diese logischen Zweige sind in konsistente und nicht konforme Arbeiten unterteilt, die zur Vervollständigung der erforderlichen Ausgabe erforderlich sind. Flussdiagramme, manchmal auch „Prozessflussdiagramme“ oder „Prozessflussdiagramme“ genannt, wenn sie zur Veranschaulichung von Prozessschritten verwendet werden, können dabei helfen, Prozesse zu verbessern und zu erkennen, wo Qualitätsmängel auftreten können, oder können in Qualitätsprüfungen integriert werden.
logisches Datenmodell
Logische Datenmodelle visualisieren Unternehmensdaten und beschreiben sie in der Geschäftssprache, ohne auf eine bestimmte Technologie angewiesen zu sein. Logische Datenmodelle können verwendet werden, um zu identifizieren, wo Datenintegritäts- oder andere Qualitätsprobleme auftreten können.
Matrixdiagramm
Matrixdiagramme zeigen die Stärken und Schwächen von Beziehungen zwischen Faktoren, Ursachen und Zielen an den Schnittpunkten von Zeilen und Spalten. Abhängig von der Anzahl der zum Vergleich verfügbaren Faktoren können Projektmanager unterschiedliche Formen von Matrixdiagrammen verwenden, z. B. L-förmige, T-förmige, Y-förmige, X-förmige, C-förmige und dachförmige Matrizen. Dabei helfen sie dabei, Qualitätsmaßnahmen zu identifizieren, die für den Projekterfolg entscheidend sind.
Mindmapping
Test- und Inspektionsplanung
Während der Planungsphase entscheiden der Projektmanager und das Projektteam, wie das Produkt, die Lieferung oder die Dienstleistung getestet oder geprüft wird, um den Bedürfnissen und Erwartungen der interessierten Parteien gerecht zu werden, und wie die Leistungs- und Zuverlässigkeitsziele des Produkts erreicht werden. In verschiedenen Branchen gibt es unterschiedliche Tests und Inspektionen, darunter Alpha- und Betatests für Softwareprojekte, Festigkeitstests für Bauprojekte, Inspektionen für Fertigung und Feldtests sowie zerstörungsfreie Tests für den Maschinenbau.
Treffen
Ausgabe
Qualitätsmanagementplan
Der Qualitätsmanagementplan ist die Komponente des Projektmanagementplans, die beschreibt, wie geltende Richtlinien, Verfahren und Richtlinien umgesetzt werden, um Qualitätsziele zu erreichen. Es beschreibt die Aktivitäten und Ressourcen, die das Projektmanagementteam benötigt, um eine Reihe von Projektqualitätszielen zu erreichen. Qualitätsmanagementpläne können formell oder informell, sehr detailliert oder sehr allgemein sein und ihr Stil und Detaillierungsgrad hängen von den spezifischen Anforderungen des Projekts ab. Der Qualitätsmanagementplan sollte zu Beginn des Projekts überprüft werden, um sicherzustellen, dass Entscheidungen auf genauen Informationen basieren. Dies hat den Vorteil, dass der Fokus stärker auf dem Wertversprechen des Projekts liegt und die Menge an Kostenüberschreitungen und Terminverzögerungen, die durch Nacharbeiten verursacht werden, reduziert wird.
Zu den Bestandteilen eines Qualitätsmanagementplans gehören (ohne darauf beschränkt zu sein):
Vom Projekt übernommene Qualitätsstandards
Qualitätsziele des Projekts
Hochwertige Rollen und Verantwortlichkeiten
Projektergebnisse und Prozesse, die eine Qualitätsprüfung erfordern
Für das Projekt geplante Qualitätskontroll- und Qualitätsmanagementaktivitäten
Im Projekt verwendete Qualitätswerkzeuge
Schlüsselverfahren im Zusammenhang mit dem Projekt, wie etwa der Umgang mit Nichtkonformitäten, Verfahren zur Planung von Korrekturmaßnahmen und Verfahren zur kontinuierlichen Verbesserung.
Qualitätsmaßnahmen
Qualitätsmaße werden verwendet, um Projekt- oder Produktattribute zu beschreiben und um zu beschreiben, wie der Kontrollqualitätsprozess die Einhaltung überprüft. Beispiele für Qualitätsmaßstäbe sind der Prozentsatz der termingerecht erledigten Aufgaben, die als CPI gemessene Kostenleistung, die Fehlerrate, die tägliche Anzahl der identifizierten Fehler, die gesamte monatliche Ausfallzeit, Fehler pro Codezeile, Kundenzufriedenheitswerte und Testpläne. Der Prozentsatz der abgedeckten Anforderungen (d. h. Testabdeckung)
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Risikomanagementplan
Umfangsbasislinie
Aktualisierungen der Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Anforderungsverfolgungsmatrix
Gefahrenregister
Interessentenregister
Managementqualität
Beim Qualitätsmanagement geht es darum, die Qualitätspolitik der Organisation auf Projekte anzuwenden und den Qualitätsmanagementplan in ausführbare Qualitätsaktivitäten umzuwandeln.
Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die Wahrscheinlichkeit des Erreichens von Qualitätszielen zu erhöhen und ineffektive Prozesse und Ursachen für schlechte Qualität zu identifizieren. „Managing Quality“ verwendet Daten und Ergebnisse aus dem Kontrollqualitätsprozess, um interessierten Parteien den Gesamtqualitätsstatus des Projekts zu demonstrieren.
Qualitätsmanagement wird manchmal als „Qualitätssicherung“ bezeichnet, aber „Qualitätsmanagement“ wird weiter gefasst als „Qualitätssicherung“, da es für nicht projektbezogene Arbeit verwendet werden kann. Im Projektmanagement untersucht die Qualitätssicherung die in einem Projekt verwendeten Prozesse und zielt darauf ab, den Projektprozess effizient durchzuführen, einschließlich der Einhaltung und Einhaltung von Standards, um interessierten Parteien zu versichern, dass das Endprodukt ihren Bedürfnissen, Erwartungen und Anforderungen entspricht. Das Qualitätsmanagement umfasst alle Qualitätssicherungsaktivitäten und bezieht sich auch auf Produktdesign und Prozessverbesserung. Die Arbeit des Qualitätsmanagements ist eine konsequente Anstrengung innerhalb des Qualitätskostenrahmens.
Projektmanager und Projektteams können über die Qualitätssicherungsabteilung der Organisation oder andere organisatorische Funktionen bestimmte Qualitätsmanagementaktivitäten durchführen, z. B. Fehleranalyse, Versuchsplanung und Qualitätsverbesserung. Qualitätssicherungsabteilungen verfügen oft über organisationsübergreifende Erfahrung im Einsatz von Qualitätstools und -techniken und sind gute Projektressourcen.
Das Qualitätsmanagement wird als gemeinsame Verantwortung aller angesehen, einschließlich des Projektmanagers, des Projektteams, des Projektsponsors, des Managements der ausführenden Organisation und sogar des Kunden. Jeder spielt eine Rolle bei der Verwaltung der Projektqualität, auch wenn die Größe und Arbeitsbelastung dieser Rollen unterschiedlich ist. Der Grad der Einbindung in das Qualitätsmanagement hängt von der Branche und dem Projektmanagementstil ab. In agilen Projekten wird das Qualitätsmanagement während des gesamten Projekts von allen Teammitgliedern durchgeführt; in traditionellen Projekten liegt das Qualitätsmanagement normalerweise in der Verantwortung bestimmter Teammitglieder.
ITTO
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Projektmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Erfahrungen und gewonnene Erkenntnisse im Zusammenhang mit dem Qualitätsmanagement in den frühen Phasen des Projekts können auf spätere Phasen des Projekts angewendet werden, um die Effizienz und Effektivität des Qualitätsmanagements zu verbessern.
Messergebnisse der Qualitätskontrolle
Mithilfe von Qualitätskontrollmessungen wird analysiert und bewertet, ob die Qualität der Projektprozesse und -ergebnisse den Standards oder spezifischen Anforderungen der ausführenden Organisation entspricht. Qualitätskontrollmessungen helfen auch bei der Analyse des Prozesses, der diese Messungen erstellt hat, um festzustellen, wie korrekt die tatsächlichen Messungen waren.
Qualitätsmaßnahmen
Die Überprüfung von Qualitätsmaßnahmen ist ein integraler Bestandteil des Qualitätskontrollprozesses. Der Management-Qualitätsprozess legt auf Grundlage dieser Qualitätsmaßstäbe die Testszenarien und Ergebnisse des Projekts fest, die als Grundlage für Verbesserungsinitiativen dienen.
Risikobericht
Der Prozess „Qualität verwalten“ verwendet Risikoberichte, um Quellen des Gesamtrisikos des Projekts und die wichtigsten Treiber der Gesamtrisikoexposition zu identifizieren, die sich auf die Qualitätsziele des Projekts auswirken können.
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Datensammlung
Checkliste
Zu den für diesen Prozess geeigneten Datenerfassungstechniken gehören unter anderem Checklisten. Eine Checkliste ist ein strukturiertes Tool, das in der Regel bestimmte Komponenten auflistet und dazu dient, zu überprüfen, ob eine erforderliche Reihe von Schritten durchgeführt wurde oder ob eine Liste von Anforderungen erfüllt wurde. Checklisten können je nach Projektanforderungen und -praktiken einfach oder komplex sein. Viele Organisationen verfügen über standardisierte Checklisten, mit denen wiederkehrende Aufgaben diszipliniert erledigt werden können. In einigen Anwendungsbereichen können Checklisten auch bei Berufsgenossenschaften oder kommerziellen Diensten bezogen werden. Die Qualitätscheckliste sollte die in der Scope Baseline definierten Akzeptanzkriterien abdecken.
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Diese Technik wird verwendet, um identifizierte Alternativen zu bewerten und die am besten geeigneten Qualitätslösungen oder -methoden auszuwählen.
Datenanalyse
Die Analyse der verschiedenen Dokumente, die von Projektkontrollprozessen ausgegeben werden, wie z. B. Qualitätsberichte, Testberichte, Leistungsberichte und Abweichungsanalysen, kann Prozesse aufzeigen, die möglicherweise außerhalb der Kontrolle liegen und das Projektteam daran hindern, bestimmte Anforderungen oder Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen.
Prozessanalyse
Die Prozessanalyse identifiziert Möglichkeiten zur Prozessverbesserung und untersucht gleichzeitig Probleme, Einschränkungen und nicht wertschöpfende Aktivitäten, die während des Prozesses auftreten.
Ursachenanalyse
Die Ursachenanalyse (RCA) ist eine Analysetechnik, die die Grundursache einer Abweichung, eines Defekts oder eines Risikos ermittelt. Eine Grundursache kann mehrere Abweichungen, Mängel oder Risiken verursachen. Die Ursachenanalyse kann auch als Technik eingesetzt werden, um die Grundursache eines Problems zu identifizieren und zu beheben. Durch die Beseitigung aller Grundursachen wird verhindert, dass das Problem erneut auftritt.
Entscheidungsfindung
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Datenleistung
Affinitätsdiagramm
Affinitätsdiagramme können potenzielle Fehlerursachen klassifizieren und zeigen, welche Bereiche besonders besorgniserregend sein sollten.
Ursache-Wirkungs-Diagramm
Ursache-Wirkungs-Diagramme, auch bekannt als „Fischgrätendiagramme“, „Warum-Warum-Analysediagramme“ und „Ishikawa-Diagramme“, unterteilen die Ursachen einer Problemstellung in diskrete Zweige und helfen so, die Haupt- oder Grundursache des Problems zu identifizieren Problem.
Flussdiagramm
Ein Flussdiagramm zeigt die Abfolge der Schritte, die zu einem Fehler führen.
Histogramm
Ein Histogramm ist ein Balkendiagramm, das numerische Daten anzeigt, die die Anzahl der Fehler pro Liefergegenstand, eine Anordnung der Fehlerursachen, die Anzahl der Nichteinhaltungen für verschiedene Prozesse oder andere Erscheinungsformen von Projekt- oder Produktfehlern anzeigen können.
Matrixdiagramm
Matrixdiagramme zeigen die Stärken und Schwächen von Beziehungen zwischen Faktoren, Ursachen und Zielen an den Schnittpunkten von Zeilen und Spalten.
Streudiagramm
Ein Streudiagramm ist ein Diagramm, das die Beziehung zwischen zwei Variablen darstellt. Es kann die Beziehung zwischen zwei Achsen darstellen, wobei eine Achse ein beliebiges Element des Prozesses, der Umgebung oder einer Aktivität darstellt und die andere Achse Qualitätsmängel darstellt.
Pareto-Diagramm
Prüfung
Ein Audit ist ein strukturierter, unabhängiger Prozess, mit dem festgestellt wird, ob Projektaktivitäten den Organisations- und Projektrichtlinien, -prozessen und -verfahren entsprechen. Qualitätsaudits werden in der Regel von einem Team außerhalb des Projekts durchgeführt, beispielsweise der internen Revisionsabteilung der Organisation, dem Project Management Office (PMO) oder einem externen Prüfer der Organisation.
Zu den Zielen der Qualitätsprüfung können gehören (sind aber nicht darauf beschränkt):
Identifizieren Sie alle guten und besten Praktiken, die umgesetzt werden
Identifizieren Sie etwaige Unregelmäßigkeiten, Lücken und Mängel
Teilen Sie bewährte Verfahren aus ähnlichen Projekten in Ihrer Organisation und/oder Branche
Bieten Sie aktiv und proaktiv Unterstützung bei der Verbesserung der Ausführung von Prozessen, um dem Team dabei zu helfen, produktiver zu werden.
Betonen Sie, dass jedes Audit zum Aufbau der Wissensbasis der Organisation aus gewonnenen Erkenntnissen beitragen sollte.
Durch Folgemaßnahmen zur Behebung von Problemen können die Qualitätskosten gesenkt und die Akzeptanz des Projektprodukts durch Sponsoren oder Kunden erhöht werden. Qualitätsaudits können im Voraus geplant oder stichprobenartig durchgeführt werden; sie können von internen oder externen Auditoren durchgeführt werden.
Qualitätsaudits bestätigen auch die Umsetzung genehmigter Änderungswünsche, einschließlich Aktualisierungen, Korrekturmaßnahmen, Fehlerbeseitigung und vorbeugender Maßnahmen.
Design für X
Entwurf für Das „X“ in DfX kann verschiedene Aspekte der Produktentwicklung sein, wie z. B. Zuverlässigkeit, Einsatz, Montage, Herstellung, Kosten, Service, Verfügbarkeit, Sicherheit und Qualität. Nutzen Sie DfX, um Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern, die Leistung und die Kundenzufriedenheit zu steigern.
Problem gelöst
Problemlösung Entdecken von Lösungen für Probleme oder Herausforderungen. Dazu gehören das Sammeln zusätzlicher Informationen, kritisches Denken sowie kreative, quantitative und/oder logische Lösungen. Eine effektive und systematische Problemlösung ist ein wesentlicher Bestandteil der Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung. Probleme können während eines Qualitätskontrollprozesses oder eines Qualitätsaudits entdeckt werden oder mit einem Prozess oder einer Leistung in Zusammenhang stehen. Der Einsatz eines strukturierten Problemlösungsansatzes kann dazu beitragen, Probleme zu beseitigen und dauerhafte Lösungen zu entwickeln.
Problemlösungsmethoden umfassen typischerweise die folgenden Elemente
Definitionsproblem
Identifizieren Sie die Grundursache
Generieren Sie mögliche Lösungen
Wählen Sie die beste Lösung
Lösung ausführen
Überprüfen Sie die Wirksamkeit der Lösung
Methoden zur Qualitätsverbesserung
Qualitätsverbesserungen können auf der Grundlage von Erkenntnissen und Vorschlägen aus dem Qualitätskontrollprozess, Erkenntnissen aus Qualitätsaudits oder Problemlösungen im Managementqualitätsprozess durchgeführt werden. Plan-Do-Check-Act und Six Sigma sind zwei Werkzeuge zur Qualitätsverbesserung, die am häufigsten zur Analyse und Bewertung von Verbesserungsmöglichkeiten eingesetzt werden.
Ausgabe
Qualitätsbericht
Qualitätsberichte können Grafiken, Daten oder qualitative Dokumente sein, die Informationen enthalten, die anderen Prozessen und Abteilungen helfen, Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, um die Erwartungen an die Projektqualität zu erfüllen. Die Informationen im Qualitätsbericht können vom Team gemeldete Qualitätsmanagementprobleme, Verbesserungsvorschläge für Prozesse, Projekte und Produkte, Vorschläge für Korrekturmaßnahmen (einschließlich Nacharbeit, Beseitigung von Mängeln/Lücken, 100 %-Inspektion usw.) sowie entdeckte Situationen umfassen während des Qualitätskontrollprozesses Zusammenfassend.
Test- und Bewertungsdokumente
Test- und Bewertungsdokumente können auf Basis von Branchenanforderungen und Organisationsvorlagen erstellt werden. Sie sind Inputs für den Kontrollqualitätsprozess und werden zur Bewertung der Erreichung von Qualitätszielen verwendet. Diese Dokumente können spezielle Checklisten und detaillierte Anforderungsverfolgungsmatrizen enthalten.
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Qualitätsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Aktualisierungen der Projektdateien
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Gefahrenregister
Kontrollieren Sie die Qualität
Unter Qualitätskontrolle versteht man den Prozess der Überwachung und Aufzeichnung der Ergebnisse von Qualitätsmanagementaktivitäten, um die Leistung zu bewerten und sicherzustellen, dass die Projektergebnisse vollständig und korrekt sind und den Kundenerwartungen entsprechen.
Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, zu überprüfen, ob die Projektergebnisse und -arbeiten den Qualitätsanforderungen der wichtigsten Interessengruppen entsprechen und für die endgültige Abnahme verfügbar sind. Der Kontrollqualitätsprozess bestimmt, ob die Projektergebnisse ihren beabsichtigten Zweck erfüllen, indem sie alle geltenden Standards, Anforderungen, Vorschriften und Spezifikationen erfüllen.
Der Zweck des Qualitätskontrollprozesses besteht darin, die Vollständigkeit, Konformität und Eignung eines Produkts oder einer Dienstleistung vor der Akzeptanz durch den Benutzer und der endgültigen Lieferung zu messen. Dieser Prozess überprüft die Konsistenz und Einhaltung der in der Planungsphase beschriebenen Spezifikationen, indem er alle Schritte, Attribute und Variablen misst.
Während des gesamten Projekts sollte eine Qualitätskontrolle durchgeführt werden, wobei zuverlässige Daten belegen, dass das Projekt die Akzeptanzkriterien des Sponsors und/oder Kunden erfüllt hat.
Der zur Qualitätskontrolle erforderliche Aufwand und die Ausführung können je nach Branche und Projektmanagementstil variieren. Beispielsweise können in der Pharma-, Medizin-, Transport- und Nuklearindustrie strengere Qualitätskontrollverfahren und umfangreichere Anstrengungen zur Einhaltung von Standards als in anderen Branchen gelten. In einem agilen Projekt können Kontrollaktivitäten von allen Teammitgliedern während des gesamten Projekts durchgeführt werden. Wird während des Projektlebenszyklus durchgeführt, während bei Wasserfallprojekten Kontrollqualitätsaktivitäten von bestimmten Teammitgliedern zu bestimmten Zeitpunkten oder gegen Ende des Projekts oder der Phase durchgeführt werden.
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Änderungsanforderung
Vorsicht
Korrekturmaßnahme
Fehlerbehebung
Lassen Sie die Realität in den Plan passen
erneuern
Machen Sie Pläne realistisch
Genehmigter Änderungsantrag
Implementieren Sie einen ganzheitlichen Änderungskontrollprozess
Änderungswünsche umsetzen
Projektarbeit leiten und leiten
Kontrollieren Sie den Einkauf
Überprüfen Sie den Status der Implementierung der Änderungsanforderung
Kontrollieren Sie die Qualität
Managementqualität
Überwachen Sie die Projektarbeit
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Qualitätsmaßnahmen
Qualitätsmaße werden verwendet, um Projekt- oder Produktattribute zu beschreiben und um zu beschreiben, wie der Kontrollqualitätsprozess die Einhaltung überprüft.
Test- und Bewertungsdokumente
Mithilfe der Prüf- und Bewertungsdokumentation wird die Erreichung der Qualitätsziele beurteilt.
Genehmigter Änderungsantrag
Während der Implementierung der allgemeinen Änderungskontrolle wird das Änderungsprotokoll aktualisiert, um zu zeigen, welche Änderungen genehmigt und welche nicht genehmigt wurden. Genehmigte Änderungsanfragen können verschiedene Überarbeitungen umfassen, z. B. die Behebung von Mängeln, überarbeitete Arbeitsmethoden und überarbeitete Zeitpläne. Unvollständige oder falsche Schritte beim Durchführen lokaler Änderungen können zu Inkonsistenzen und Verzögerungen führen. Die Umsetzung genehmigter Änderungswünsche erfordert eine Überprüfung und Bestätigung der Vollständigkeit, Richtigkeit und erneute Tests.
Leistungen
Ein Liefergegenstand ist jedes einzigartige und überprüfbare Produkt, Ergebnis oder jede Serviceleistung, die nach Abschluss eines Prozesses, einer Phase oder eines Projekts erbracht werden muss. Die Ergebnisse, die das Ergebnis des direkten und verwalteten Projektarbeitsprozesses sind, werden untersucht und mit den in der Projektumfangserklärung definierten Akzeptanzkriterien verglichen.
Arbeitsleistungsdaten
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Datensammlung
Checkliste
Checklisten helfen dabei, Kontrollqualitätsaktivitäten strukturiert zu verwalten.
Checkliste
Checklisten, auch „Tally Sheets“ genannt, werden verwendet, um Elemente logisch anzuordnen, sodass nützliche Daten zu potenziellen Qualitätsproblemen effizient gesammelt werden können. Bei der Durchführung von Inspektionen zur Feststellung von Mängeln eignen sich Checklisten besonders gut zur Erfassung von Attributdaten, etwa zur Anzahl oder zu den Folgen von Mängeln.
Statistische Stichproben
Bei der statistischen Stichprobe handelt es sich um die Auswahl einiger Stichproben aus der Zielpopulation zur Inspektion (z. B. die zufällige Auswahl von 10 technischen Zeichnungen aus 75 Teilen). Proben dienen der Messkontrolle und Qualitätsbestätigung. Die Häufigkeit und der Umfang der Probenahme sollten während des Planungsqualitätsmanagementprozesses festgelegt werden.
Fragebogen
Fragebogen. Fragebögen können verwendet werden, um Daten zur Kundenzufriedenheit zu sammeln, nachdem ein Produkt oder eine Dienstleistung bereitgestellt wurde. Im Fragebogen identifizierte fehlerbedingte Kosten können im COQ-Modell als externe Fehlerkosten betrachtet werden, die sich über die Kosten selbst hinaus auf die Organisation auswirken.
Datenanalyse
Leistungsbeurteilung
Leistungsüberprüfungen messen, vergleichen und analysieren die im Planungsqualitätsmanagementprozess definierten Qualitätsmaßstäbe mit den tatsächlichen Ergebnissen.
Ursachenanalyse
Mithilfe der Ursachenanalyse werden Fehlerursachen ermittelt.
prüfen
Bei der Inspektion handelt es sich um die Prüfung des Arbeitsergebnisses, um die Übereinstimmung mit schriftlichen Standards festzustellen. Die Ergebnisse der Inspektion umfassen in der Regel relevante Messdaten und können auf jeder Ebene durchgeführt werden. Die Ergebnisse einzelner Aktivitäten können ebenso untersucht werden wie das Endprodukt des Projekts. Inspektionen können auch als Reviews, Peer Reviews, Audits oder Inspektionen bezeichnet werden, in einigen Anwendungsbereichen haben diese Begriffe jedoch eine engere und spezifischere Bedeutung. Inspektionen können auch zur Bestätigung der Mängelbeseitigung eingesetzt werden.
Tests/Produktbewertung
Beim Testen handelt es sich um eine organisierte, strukturierte Untersuchung, die darauf abzielt, objektive Informationen über die Qualität des getesteten Produkts oder der getesteten Dienstleistung auf der Grundlage der Projektanforderungen zu liefern. Der Zweck des Testens besteht darin, Fehler, Mängel, Schwachstellen oder andere Nichtkonformitäten in einem Produkt oder einer Dienstleistung zu identifizieren. Art, Menge und Umfang der zur Bewertung der einzelnen Anforderungen verwendeten Tests sind Teil des Projektqualitätsplans und hängen von der Art des Projekts, der Zeit, dem Budget oder anderen Einschränkungen ab. Tests können während des gesamten Projekts erfolgen, wenn verschiedene Komponenten des Projekts verfügbar werden, oder am Ende des Projekts, wenn die endgültige Lieferung geliefert wird. Frühzeitige Tests helfen dabei, Nichtkonformitätsprobleme zu erkennen und die Kosten für das Patchen nicht konformer Komponenten zu senken.
Datenleistung
Ursache-Wirkungs-Diagramm
Mithilfe von Ursache-Wirkungs-Diagrammen werden mögliche Folgen von Qualitätsmängeln und Fehlern identifiziert.
Kontrollkarten
Mithilfe von Kontrolldiagrammen wird ermittelt, ob ein Prozess stabil ist oder eine vorhersehbare Leistung aufweist. Obere und untere Spezifikationsgrenzen werden auf der Grundlage der Anforderungen festgelegt und spiegeln die maximal und minimal zulässigen Werte wider. Die oberen und unteren Kontrollgrenzen unterscheiden sich von den Spezifikationsgrenzen. Kontrollgrenzen werden durch standardmäßige statistische Berechnungen nach standardmäßigen statistischen Grundsätzen bestimmt und stellen den natürlichen Schwankungsbereich eines stabilen Prozesses dar. Basierend auf den berechneten Kontrollgrenzen können der Projektmanager und interessierte Parteien Kontrollpunkte identifizieren, die Korrekturmaßnahmen erfordern, um eine Leistung zu verhindern, die nicht innerhalb der Kontrollgrenzen liegt. Kontrolldiagramme können zur Überwachung verschiedener Arten von Ausgabevariablen verwendet werden. Obwohl Regelkarten am häufigsten zur Verfolgung sich wiederholender Aktivitäten in der Serienproduktion verwendet werden, können sie auch zur Überwachung von Kosten- und Terminabweichungen, Erträgen, Häufigkeit von Umfangsänderungen oder anderen Managementbemühungen verwendet werden, um festzustellen, ob der Projektmanagementprozess unter Kontrolle ist.
Histogramm
Histogramme zeigen die Anzahl der Fehler nach Quelle oder Komponente
Streudiagramm
Ein Streudiagramm kann die geplante Leistung auf einer Achse und die tatsächliche Leistung auf der anderen Achse anzeigen.
Treffen
Ausgabe
Messergebnisse der Qualitätskontrolle
Kontrollqualitätsmessungen sind eine schriftliche Aufzeichnung der Ergebnisse von Qualitätskontrollaktivitäten und sollten in dem im Qualitätsmanagementplan festgelegten Format aufgezeichnet werden.
Verifizierte Ergebnisse
Ein Zweck des Kontrollqualitätsprozesses besteht darin, die Korrektheit der Ergebnisse zu bestimmen. Die Ergebnisse der Durchführung des Kontrollqualitätsprozesses sind verifizierte Ergebnisse, die wiederum als Input für den Validate Scope-Prozess zur formellen Abnahme dienen. Bei Änderungswünschen oder Verbesserungen im Zusammenhang mit den Liefergegenständen können Änderungen umgesetzt, geprüft und erneut verifiziert werden.
Informationen zur Arbeitsleistung
Informationen zur Arbeitsleistung enthalten Informationen über das Erreichen von Projektanforderungen, Gründe für Ablehnungen, erforderliche Nacharbeiten, Empfehlungen für Korrekturmaßnahmen, eine Liste überprüfter Ergebnisse, den Status von Qualitätsmaßnahmen und die Notwendigkeit von Prozessanpassungen.
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Qualitätsmanagementplan
Aktualisierungen der Projektdateien
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Gefahrenregister
Test- und Bewertungsdokumente
Projektressourcenmanagement
Überblick
Planung des Ressourcenmanagements
Bei der Planung des Ressourcenmanagements wird festgelegt, wie Team- und physische Ressourcen geschätzt, beschafft, verwaltet und genutzt werden.
Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die geeignete Managementmethode und den Grad des Managements für Projektressourcen basierend auf der Art und Komplexität des Projekts zu bestimmen.
Ressourcenplanung wird verwendet, um eine Methode zu bestimmen und zu identifizieren, um den erfolgreichen Abschluss eines Projekts mit ausreichend verfügbaren Ressourcen sicherzustellen. Zu den Projektressourcen können Teammitglieder, Lieferungen, Materialien, Ausrüstung, Dienstleistungen und Einrichtungen gehören. Eine effektive Ressourcenplanung erfordert die Berücksichtigung der Verfügbarkeit und des Wettbewerbs um knappe Ressourcen und eine entsprechende Planung.
Diese Ressourcen können aus Vermögenswerten innerhalb der Organisation oder von außerhalb der Organisation durch den Beschaffungsprozess bezogen werden. Andere Projekte konkurrieren möglicherweise zur gleichen Zeit und am gleichen Ort um die gleichen Ressourcen, die für das Projekt erforderlich sind, was erhebliche Auswirkungen auf Projektkosten, Zeitplan, Risiko, Qualität und andere Projektbereiche hat.
ITTO
eingeben
Projektcharta
Die Projektcharta enthält eine allgemeine Beschreibung und Anforderungen des Projekts sowie eine Liste der wichtigsten Interessengruppen, die sich auf die Verwaltung der Projektressourcen auswirken können, einen Überblick über Meilensteine und vorab genehmigte finanzielle Ressourcen.
Projektmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Projektdateien
Projektplan
Der Projektplan bietet einen Zeitplan für die erforderlichen Ressourcen.
Anforderungsdokument
Anforderungsdokumente geben die Arten und Mengen der für das Projekt erforderlichen Ressourcen an und können Einfluss darauf haben, wie Ressourcen verwaltet werden.
Gefahrenregister
Das Risikoregister enthält Informationen zu verschiedenen Bedrohungen und Chancen, die sich auf die Ressourcenplanung auswirken können.
Interessentenregister
Ein Stakeholder-Register hilft dabei, diejenigen Parteien zu identifizieren, die ein besonderes Interesse an den für das Projekt benötigten Ressourcen haben oder Einfluss darauf haben, sowie diejenigen, die die Ressourcennutzungspräferenzen beeinflussen.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datenleistung
hierarchisch
Überprüfen Sie dies mit dem WBS, um die volle Projektverantwortung der Abteilung zu bestätigen.
Verantwortungszuweisungsmatrix
Zeigt Beziehungen zwischen Arbeitspaketen oder Aktivitäten und Projektteammitgliedern.
Die Verantwortungszuordnungsmatrix zeigt die Zuordnung von Projektressourcen zu verschiedenen Arbeitspaketen. Ein Beispiel für ein Matrixdiagramm ist eine Responsibility Assignment Matrix (RAM), die die jedem Arbeitspaket zugewiesenen Projektressourcen zeigt und zur Veranschaulichung der Beziehung zwischen dem Arbeitspaket oder der Aktivität und den Projektteammitgliedern verwendet wird. In großen Projekten können mehrere RAM-Ebenen angegeben werden. Beispielsweise kann ein RAM auf hoher Ebene definieren, für welche Teile des WBS ein Projektteam, eine Gruppe oder eine Abteilung verantwortlich ist, während RAM auf niedriger Ebene Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse für bestimmte Aktivitäten innerhalb jeder Gruppe zuweisen kann. Ein Matrixdiagramm spiegelt alle mit jeder Person verbundenen Aktivitäten und alle mit jeder Aktivität verbundenen Personen wider. Außerdem wird sichergestellt, dass für jede Aufgabe nur eine Person verantwortlich ist, wodurch unklare Zuständigkeiten vermieden werden. Ein Beispiel für einen RAM ist die RACI-Matrix (Execute, Responsible, Consulted und Informed), die in Abbildung 9-4 dargestellt ist. Die Spalte ganz links im Diagramm stellt die zu erledigenden Arbeiten (Aktivitäten) dar. Die jeder Arbeit zugewiesenen Ressourcen können Einzelpersonen oder Gruppen sein. Der Projektmanager kann auch anwendbare Begriffe wie „Führung“ oder „Ressource“ auswählen, um Projektverantwortlichkeiten basierend auf den Projektanforderungen zuzuweisen. Besteht das Team aus internen und externen Mitarbeitern, ist die RACI-Matrix besonders nützlich, um Rollen und Verantwortlichkeiten klar abzugrenzen.
Texttyp
Geben Sie Informationen wie Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Kompetenzen und Qualifikationen an.
Organisationstheorie
Treffen
Ausgabe
Ressourcenmanagementplan
Als Teil des Projektmanagementplans bietet der Ressourcenmanagementplan Anleitungen zur Klassifizierung, Zuweisung, Verwaltung und Freigabe von Projektressourcen. Ressourcenmanagementpläne können basierend auf den spezifischen Umständen des Projekts in Teammanagementpläne und physische Ressourcenmanagementpläne unterteilt werden.
Ressourcenmanagementpläne können Folgendes umfassen (sind aber nicht darauf beschränkt):
Identifizieren Sie Ressourcen
Eine Methode zur Identifizierung und Quantifizierung des für ein Projekt erforderlichen Teams und der physischen Ressourcen.
Zugriff auf Ressourcen
Anleitung, wie Sie das Team und die physischen Ressourcen erhalten, die Sie für Ihr Projekt benötigen.
Rollen und Verantwortlichkeiten
Rolle
In einem Projekt eine Rolle, die jemand innehat oder ihm zugewiesen ist, z. B. Bauingenieur, Geschäftsanalyst und Testkoordinator.
Behörde
Die Befugnis, Projektressourcen zu nutzen, Entscheidungen zu treffen, Genehmigungen zu unterzeichnen, Leistungen anzunehmen und andere bei der Durchführung von Projektarbeiten zu beeinflussen. Entscheidungen zu folgenden Themen müssen beispielsweise von Personen mit klarer Autorität getroffen werden: Auswahl der Umsetzung von Aktivitäten, Qualitätsakzeptanzkriterien und Umgang mit Projektabweichungen. Teammitglieder arbeiten am besten, wenn ihre individuellen Autoritätsebenen ihren Verantwortlichkeiten entsprechen.
Verantwortlichkeiten
Verantwortlichkeiten und Aufgaben, die Projektteammitglieder ausführen müssen, um Projektaktivitäten abzuschließen.
Fähigkeit
Die Fähigkeiten und Talente, die Projektteammitglieder besitzen müssen, um Projektaktivitäten abzuschließen. Wenn Projektteammitglieder nicht über die erforderlichen Kompetenzen verfügen, können sie ihre Aufgaben nicht effektiv wahrnehmen. Sobald ein Missverhältnis zwischen den Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten eines Mitglieds festgestellt wird, sollten proaktive Maßnahmen ergriffen werden, wie z. B. die Organisation von Schulungen, die Rekrutierung neuer Mitglieder und die Anpassung des Zeitplans oder Arbeitsumfangs.
Projektorganigramm
Ein Projektorganigramm zeigt die Mitglieder des Projektteams und ihre Berichtsbeziehungen grafisch an. Basierend auf den Anforderungen des Projekts kann ein Projektorganigramm formell oder informell, sehr detailliert oder auf hohem Niveau sein. Beispielsweise ist ein Projektorganigramm für ein 3.000-köpfiges Katastrophenschutzteam viel detaillierter als ein internes Projektorganigramm mit nur 20 Personen.
Ressourcenmanagement des Projektteams
Ein Leitfaden zur Definition, Besetzung, Verwaltung und letztlich Demobilisierung von Projektteamressourcen.
Ausbildung
Schulungsstrategien für Projektmitglieder.
Teambildung
Methoden zum Aufbau von Projektteams.
Ressourcenkontrolle
Methoden, die verwendet werden, um bei Bedarf eine angemessene Verfügbarkeit physischer Ressourcen sicherzustellen und die Beschaffung physischer Ressourcen für den Projektbedarf zu optimieren. Enthält Informationen zur Bestands-, Ausrüstungs- und Materialverwaltung während des gesamten Projektlebenszyklus.
Akkreditierungsschema
Welche Anerkennung und Belohnungen werden den Teammitgliedern zugeteilt und wann?
Team-Charter
Eine Teamcharta ist ein Dokument, das Teamwerte, Konsens und Arbeitsrichtlinien für das Team schafft.
Die Teamcharta kann Folgendes umfassen (ist aber nicht darauf beschränkt):
Teamwerte
Kommunikationsleitfaden
Entscheidungskriterien und -prozess
Konfliktlösungsprozess
Konferenzführer
Konsens im Team
Die Teamcharta legt klare Erwartungen für akzeptables Verhalten unter den Projektteammitgliedern fest. Die frühzeitige Vereinbarung und Befolgung klarer Regeln kann dazu beitragen, Missverständnisse zu reduzieren und die Produktivität zu steigern. Durch die Diskussion von Bereichen wie Verhaltensnormen, Kommunikation, Entscheidungsfindung, Besprechungsetikette usw. können Teammitglieder die wichtigen Werte des anderen verstehen. Eine Teamcharta funktioniert am besten, wenn das Team sie entwickelt oder an ihrer Entwicklung teilnimmt. Alle Mitglieder des Projektteams sind gemeinsam für die Einhaltung der in der Teamcharta festgelegten Regeln verantwortlich. Die Teamcharta kann regelmäßig überprüft und aktualisiert werden, um sicherzustellen, dass das Team stets über die Grundregeln des Teams informiert ist und um neue Mitglieder in das Team einzubinden.
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Gefahrenregister
Schätzen Sie Aktivitätsressourcen
Bei der Schätzung der Aktivitätsressourcen handelt es sich um den Prozess der Schätzung der Teamressourcen sowie der Arten und Mengen der Materialien, Ausrüstung und Materialien, die zur Durchführung eines Projekts erforderlich sind.
Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die Arten, Mengen und Eigenschaften der Ressourcen zu identifizieren, die zum Abschluss des Projekts erforderlich sind.
ITTO
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Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Umfangsbasislinie
Projektdateien
Aktivitätseigenschaften
Aktivitätsattribute stellen die primäre Datenquelle für die Schätzung der für jede Aktivität in der Aktivitätsliste erforderlichen Team- und physischen Ressourcen dar. Beispiele für diese Attribute sind Ressourcenanforderungen, obligatorische Termine, Aktivitätsorte, Annahmen und Einschränkungen.
Aktivitätsliste
Die Aktivitätsliste identifiziert Aktivitäten, die Ressourcen erfordern.
Hypothetisches Protokoll
Hypothesenprotokolle können Informationen über Produktivitätsfaktoren, Verfügbarkeit, Kostenschätzungen und Arbeitsmethoden enthalten, die die Art und Menge der Team- und physischen Ressourcen beeinflussen.
Geschätzte Kosten
Ressourcenkosten beeinflussen die Ressourcenauswahl hinsichtlich Menge und Qualifikationsniveau.
Ressourcenkalender
Der Ressourcenkalender identifiziert die Arbeitstage, Schichten, normale Geschäftsbeginn- und -endezeiten, Wochenenden und Feiertage, an denen jede spezifische Ressource verfügbar ist. Während der Planungsaktivitäten werden potenziell verfügbare Ressourceninformationen (z. B. Teamressourcen, Ausrüstung und Materialien) verwendet, um die Ressourcenverfügbarkeit abzuschätzen. Der Ressourcenkalender bestimmt auch, wann und wie lange die während des Projekts identifizierten Team- und physischen Ressourcen verfügbar sein werden. Diese Informationen können auf Aktivitäts- oder Projektebene ermittelt werden, wobei Attribute wie Ressourcenerfahrung und/oder Qualifikationsniveaus sowie unterschiedliche geografische Standorte berücksichtigt werden.
Gefahrenregister
Das Risikoregister beschreibt einzelne Risiken, die sich auf die Ressourcenauswahl und -verfügbarkeit auswirken können.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Bottom-up-Schätzung
Team- und physische Ressourcen werden auf Aktivitätsebene geschätzt und dann zu Schätzungen auf Arbeitspaket-, Kontrollkonto- und Gesamtprojektebene zusammengefasst.
Analogieschätzung
Analoge Schätzungen nutzen Informationen über Ressourcen aus ähnlichen vergangenen Projekten als Grundlage für die Schätzung zukünftiger Projekte. Dabei handelt es sich um eine schnelle Schätzmethode, die sich für Situationen eignet, in denen der Projektmanager nur wenige übergeordnete Ebenen des Projektstrukturplans identifizieren kann.
Parameter Schätzung
Die parametrische Schätzung basiert auf historischen Daten und Projektparametern und verwendet einen Algorithmus oder eine statistische Beziehung zwischen historischen Daten und anderen Variablen, um die für eine Aktivität erforderliche Ressourcenmenge zu berechnen. Wenn eine Aktivität beispielsweise 4.000 Stunden Codierungszeit erfordert und in einem Jahr abgeschlossen werden muss, sind zwei Personen zum Codieren erforderlich (jeweils 2.000 Stunden pro Jahr). Die Genauigkeit der Parameterschätzungen hängt von der Reife der Aktivität ab Parametermodell und Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Daten.
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Zu den für diesen Prozess geeigneten Datenanalysetechniken gehört unter anderem die Alternativanalyse. Die Alternativenanalyse ist eine Technik zur Bewertung identifizierter Alternativen, um zu entscheiden, welche Option gewählt oder welche Methode zur Durchführung der Projektarbeit verwendet werden soll. Für viele Aktivitäten gibt es mehrere alternative Implementierungen, z. B. die Verwendung von Ressourcen mit unterschiedlichen Fähigkeiten oder Qualifikationsniveaus, unterschiedlichen Maschinengrößen oder -typen, unterschiedlichen Werkzeugen (manuell oder automatisiert) und Entscheidungen über die Herstellung, Miete oder den Kauf von Ressourcen. Die Analyse von Alternativen hilft dabei, die beste Option für die Ausführung von Projektaktivitäten innerhalb definierter Einschränkungen bereitzustellen.
Projektmanagement-Informationssystem
Projektmanagement-Informationssysteme können Ressourcenmanagementsoftware umfassen, die bei der Planung, Organisation und Verwaltung von Ressourcenbibliotheken sowie bei der Erstellung von Ressourcenschätzungen hilft. Abhängig von der Komplexität der Software können Ressourcenaufteilungsstrukturen, Ressourcenverfügbarkeit, Ressourcenraten und verschiedene Ressourcenkalender ermittelt werden, um die Ressourcennutzung zu optimieren.
Treffen
Projektmanager können Planungsbesprechungen mit Funktionsmanagern abhalten, um die für jede Aktivität erforderlichen Ressourcen, unterstützenden Aktivitäten (LoE), den Qualifikationsgrad der Teamressourcen und die benötigten Materialmengen abzuschätzen. Zu den Teilnehmern können der Projektmanager, der Projektsponsor, ausgewählte Projektteammitglieder, ausgewählte Stakeholder und anderes erforderliches Personal gehören.
Ausgabe
Ressourcenbedarf
Ressourcenanforderungen geben die Art und Menge der für jedes Arbeitspaket oder jede Aktivität innerhalb eines Arbeitspakets erforderlichen Ressourcen an. Diese Anforderungen können aggregiert werden, um die für jedes Arbeitspaket, jeden WBS-Zweig und das gesamte Projekt erforderlichen Ressourcen abzuschätzen. Umfang und Spezifität der Ressourcenbedarfsbeschreibungen variieren je nach Anwendungsbereich, und Ressourcenbedarfsdokumente können auch Annahmen enthalten, die zur Bestimmung der Art, Verfügbarkeit und erforderlichen Mengen der zu verwendenden Ressourcen getroffen werden.
Schätzungsbasis
Die Menge und Art der für Ressourcenschätzungen erforderlichen unterstützenden Informationen variiert je nach Anwendungsbereich. Unabhängig vom Detaillierungsgrad sollte die Begleitdokumentation jedoch klar und vollständig beschreiben, wie die Ressourcenschätzung abgeleitet wurde.
Unterstützende Informationen für Ressourcenschätzungen können sein:
Schätzmethode
Für die Schätzung verwendete Ressourcen, beispielsweise Informationen aus früheren ähnlichen Projekten
Annahmen im Zusammenhang mit der Schätzung
bekannte Einschränkungen
Schätzbereich
geschätztes Konfidenzniveau
Dokumentation identifizierter Risiken, die sich auf Schätzungen auswirken
Ressourcenstruktur
Die Ressourcenstruktur ist eine hierarchische Darstellung von Ressourcen nach Kategorie und Typ. Zu den Ressourcenkategorien gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) Arbeitskräfte, Materialien, Ausrüstung und Verbrauchsmaterialien, und zu den Ressourcentypen gehören Qualifikationsniveaus, erforderliche Zertifizierungen, Klassenstufen oder andere für das Projekt relevante Typen. Während des Planungsprozesses für das Ressourcenmanagement wird die Ressourcenaufteilungsstruktur als Leitfaden für Projektklassifizierungsaktivitäten verwendet. Der Ressourcenstrukturplan ist dabei ein vollständiges Dokument zur Beschaffung und Überwachung von Ressourcen.
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktivitätseigenschaften
Hypothetisches Protokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zugriff auf Ressourcen
Ressourcenbeschaffung ist der Prozess der Beschaffung von Teammitgliedern, Einrichtungen, Ausrüstung, Materialien, Vorräten und anderen Ressourcen, die für ein Projekt benötigt werden. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die Auswahl der Ressourcen und deren Zuordnung zu den entsprechenden Aktivitäten zu skizzieren und zu steuern.
Die für das Projekt benötigten Ressourcen können von innerhalb oder außerhalb des Projektträgers stammen. Interne Ressourcen werden von Funktionsmanagern oder Ressourcenmanagern beschafft (zugeteilt), während externe Ressourcen über den Beschaffungsprozess beschafft werden.
Aufgrund von Tarifverträgen, dem Einsatz von Subunternehmerpersonal, Matrixprojektumgebungen, internen und externen Berichtsbeziehungen oder aus anderen Gründen kann das Projektmanagementteam möglicherweise keine direkte Kontrolle über die Ressourcenauswahl haben.
Bei der Beschaffung von Projektressourcen ist Folgendes zu beachten:
Der Projektmanager oder das Projektteam sollte effektiv verhandeln und Einfluss auf diejenigen nehmen, die das Team und die physischen Ressourcen bereitstellen können, die für das Projekt erforderlich sind.
Wenn die für das Projekt erforderlichen Ressourcen nicht beschafft werden, kann dies Auswirkungen auf den Projektzeitplan, das Budget, die Kundenzufriedenheit, die Qualität und das Risiko haben. Unzureichende Ressourcen oder Personalkapazitäten verringern die Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs und können im schlimmsten Fall zum Abbruch des Projekts führen.
Wenn die erforderlichen Teamressourcen aufgrund von Einschränkungen (z. B. wirtschaftlicher Faktoren oder Ressourcenbelegung durch andere Projekte) nicht verfügbar sind, muss der Projektmanager oder das Projektteam möglicherweise alternative Ressourcen verwenden, die möglicherweise andere Fähigkeiten und Kosten haben. Der Einsatz alternativer Ressourcen ist zulässig, sofern diese nicht gegen Gesetze, Vorschriften, zwingende Bestimmungen oder sonstige spezifische Standards verstoßen.
ITTO
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Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Beschaffungsmanagementplan
Kostenbasis
Projektdateien
Projektplan
Ein Projektplan zeigt Aktivitäten sowie deren Start- und Enddaten an und hilft so zu bestimmen, wann Ressourcen bereitgestellt und beschafft werden müssen.
Ressourcenkalender
Der Ressourcenkalender zeichnet den Zeitraum auf, den jede Projektressource für das Projekt verfügbar ist. Die Erstellung eines zuverlässigen Zeitplans sollte auf einem guten Verständnis der individuellen Ressourcenverfügbarkeit und zeitlichen Einschränkungen basieren, einschließlich Zeitzonen, Arbeitsstunden, Urlaubszeit, örtlicher Feiertage, Wartungspläne und Zeit, die für die Arbeit an anderen Projekten aufgewendet wird. Ressourcenkalender müssen im Laufe des Projekts schrittweise detailliert und aktualisiert werden. Der Ressourcenkalender ist das Ergebnis dieses Prozesses und steht sofort zur Verfügung, wenn Sie den Prozess wiederholen.
Ressourcenbedarf
Ressourcenanforderungen identifizieren die Ressourcen, die beschafft werden müssen.
Interessentenregister
Das Stakeholder-Register kann die Bedürfnisse oder Erwartungen der Stakeholder an projektspezifische Ressourcen identifizieren, die während des Ressourcenbeschaffungsprozesses berücksichtigt werden sollten.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Entscheidungsfindung
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Zu den auf den Ressourcenbeschaffungsprozess anwendbaren Entscheidungstechniken gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) die Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien. Auswahlkriterien werden häufig zur Auswahl physischer Ressourcen oder des Projektteams für ein Projekt verwendet. Verwenden Sie Entscheidungsanalysetools mit mehreren Kriterien, um Kriterien für die Bewertung oder Bewertung potenzieller Ressourcen zu entwickeln (z. B. Auswahl zwischen internen und externen Teamressourcen). Kriterien werden auf der Grundlage ihrer relativen Bedeutung gewichtet, die je nach Ressourcentyp variieren kann.
Zu den verfügbaren Auswahlkriterien gehören:
Verfügbarkeit
Bestätigen Sie, dass die Ressourcen vom Projekt innerhalb der für das Projekt erforderlichen Zeit genutzt werden können.
kosten
Stellen Sie sicher, dass die Kosten für zusätzliche Ressourcen innerhalb des angegebenen Budgets liegen.
Fähigkeit
Stellen Sie sicher, dass die Teammitglieder über die für das Projekt erforderlichen Fähigkeiten verfügen.
Einige Auswahlkriterien gelten nur für Teamressourcen, darunter:
Erfahrung
Stellen Sie sicher, dass die Teammitglieder über die für den Projekterfolg erforderliche relevante Erfahrung verfügen.
Wissen
Ob die Teammitglieder über relevante Kenntnisse über den Kunden, ähnliche von ihnen durchgeführte Projekte und die Details der Projektumgebung verfügen.
Fähigkeit
Bestätigen Sie, dass die Teammitglieder über die entsprechenden Fähigkeiten zur Verwendung von Projekttools verfügen.
Benehmen
Fähigkeit der Teammitglieder, mit anderen zusammenzuarbeiten, um ein zusammenhängendes Team zu bilden.
internationale Faktoren
Standort, Zeitzone und Kommunikationsfähigkeiten der Teammitglieder.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Verhandlung
Viele Projekte erfordern Verhandlungen über die erforderlichen Ressourcen. Das Projektmanagementteam muss mit den folgenden Parteien verhandeln:
Funktionsmanager
Stellen Sie sicher, dass Projekte innerhalb des erforderlichen Zeitrahmens optimale Ressourcen erhalten, bis die Verantwortlichkeiten erledigt sind.
Andere Projektmanagementteams in der ausführenden Organisation
Weisen Sie knappe oder besondere Ressourcen angemessen zu.
Externe Organisationen und Lieferanten
Bereitstellung angemessener, knapper, besonderer, qualifizierter, zertifizierter oder anderer besonderer Team- oder physischer Ressourcen. Besonderes Augenmerk muss auf Richtlinien, Praktiken, Verfahren, Richtlinien, Gesetze und andere Standards im Zusammenhang mit externen Verhandlungen gelegt werden.
Die Fähigkeit des Projektmanagementteams, andere zu beeinflussen, ist bei Verhandlungen über die Ressourcenzuteilung ebenso wichtig wie die politische Kompetenz in der Organisation. Wenn Sie beispielsweise einen Funktionsmanager davon überzeugen, dass ein Projekt gute Aussichten hat, wird er/sie die besten Ressourcen diesem Projekt statt konkurrierenden Projekten zuweisen.
vor dem Versand
Unter Vorabzuweisung versteht man die vorherige Identifizierung von physischen oder Teamressourcen für ein Projekt. Sie kann erfolgen, wenn: eine bestimmte Person während des Ausschreibungsverfahrens für die Arbeit an dem Projekt zuständig ist; Bevor die Vorarbeiten des Ressourcenmanagementplans abgeschlossen sind, wurden im Rahmen des Projektcharter-Prozesses oder eines anderen Prozesses Arbeitsaufträge für bestimmte Teammitglieder festgelegt.
virtuelles Team
Der Einsatz virtueller Teams eröffnet neue Möglichkeiten für die Rekrutierung von Projektteammitgliedern. Ein virtuelles Team kann als eine Gruppe von Personen mit einem gemeinsamen Ziel definiert werden, die wenig oder keine Zeit haben, persönlich an der Erledigung ihrer Rollenaufgaben zu arbeiten. Moderne Kommunikationstechnologien (wie E-Mail, Telefonkonferenzen, soziale Medien, Webkonferenzen). , und Videokonferenzen etc.) machen virtuelle Teams machbar.
Das virtuelle Teammodell macht es möglich
Bilden Sie Teams aus geografisch verteilten Mitarbeitern innerhalb Ihres Unternehmens
Erweitern Sie das Projektteam um besondere Fähigkeiten, auch wenn sich die entsprechenden Experten nicht im gleichen geografischen Gebiet befinden
Integrieren Sie Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten, in Ihr Team
Bilden Sie Teams aus Mitarbeitern, die in unterschiedlichen Schichten, Stunden oder Tagen arbeiten
Integrieren Sie Menschen mit eingeschränkter Mobilität oder Behinderung in das Team
Führen Sie Projekte aus, die andernfalls aufgrund zu hoher Reisekosten auf Eis gelegt oder abgesagt würden
Sparen Sie Geld für Büros und die gesamte physische Ausrüstung, die Ihre Mitarbeiter benötigen.
Im Kontext virtueller Teams wird die Kommunikationsplanung immer wichtiger. Es kann länger dauern, klare Erwartungen zu formulieren, die Kommunikation zu erleichtern, Methoden zur Konfliktlösung zu entwickeln, Menschen bei der Entscheidungsfindung zusammenzubringen, kulturelle Unterschiede zu verstehen und die Freude am Erfolg zu teilen.
Ausgabe
Zuordnungsblatt für Materialressourcen
Das Zuordnungsblatt für physische Ressourcen dokumentiert die Materialien, Geräte, Vorräte, Standorte und anderen physischen Ressourcen, die für das Projekt verwendet werden.
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Der Arbeitsauftrag des Projektteams erfasst die Teammitglieder und ihre Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt. Er kann auch das Projektteamverzeichnis umfassen. Es ist auch erforderlich, die Personalnamen in andere Teile des Projektmanagementplans einzufügen und Zeitplanplan.
Ressourcenkalender
Der Ressourcenkalender identifiziert die Arbeitstage, Schichten, normale Geschäftsbeginn- und -endezeiten, Wochenenden und Feiertage, an denen jede spezifische Ressource verfügbar ist. Während der Planungsaktivitäten werden potenziell verfügbare Ressourceninformationen (z. B. Teamressourcen, Ausrüstung und Materialien) verwendet, um die Ressourcenverfügbarkeit abzuschätzen. Der Ressourcenkalender gibt an, wann und wie lange das Team und die physischen Ressourcen, die während des Projekts identifiziert wurden, verfügbar sein werden. Diese Informationen können auf Aktivitäts- oder Projektebene ermittelt werden, wobei Attribute wie Ressourcenerfahrung und/oder Qualifikationsniveaus sowie unterschiedliche geografische Standorte berücksichtigt werden.
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Ressourcenmanagementplan
Kostenbasis
Aktualisierungen der Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Projektplan
Ressourcenstruktur
Ressourcenbedarf
Gefahrenregister
Interessentenregister
Update zu Faktoren des Geschäftsumfelds
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Ein Team aufbauen
Der Aufbau eines Teams ist ein Prozess zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeiten, zur Förderung der Interaktion zwischen Teammitgliedern und zur Verbesserung der gesamten Teamatmosphäre, um die Projektleistung zu verbessern.
Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die Teamzusammenarbeit zu verbessern, die zwischenmenschlichen Fähigkeiten zu verbessern, Mitarbeiter zu motivieren, Reibungsverluste zu reduzieren und die Gesamtleistung des Projekts zu verbessern.
Projektmanager arbeiten in globalen Umgebungen und kulturell vielfältigen Projekten: Teammitglieder kommen oft aus unterschiedlichen Branchen, sprechen unterschiedliche Sprachen und arbeiten manchmal sogar mit einer bestimmten „Teamsprache“ oder kulturellen Norm, anstatt ihre Muttersprache zu verwenden; Nutzen Sie kulturelle Unterschiede, engagieren Sie sich für die Entwicklung und Aufrechterhaltung des Projektteams während des gesamten Projektlebenszyklus und fördern Sie die umfassende Zusammenarbeit in einer Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens. Durch den Aufbau des Projektteams können zwischenmenschliche Fähigkeiten, technische Fähigkeiten, Teamumgebung und Projektleistung verbessert werden . Während des gesamten Projektlebenszyklus müssen die Teammitglieder eine klare, zeitnahe und effektive Kommunikation (einschließlich Effektivität und Effizienz) aufrechterhalten.
Zu den Zielen des Bauprojektteams gehören unter anderem:
Verbessern Sie das Wissen und die Fähigkeiten der Teammitglieder, um ihre Fähigkeit zu verbessern, Projektergebnisse abzuschließen und Kosten zu senken, Zeitpläne zu verkürzen und die Qualität zu verbessern;
Verbessern Sie das Vertrauen und die Anerkennung unter den Teammitgliedern, um die Moral zu verbessern, Konflikte zu reduzieren und die Zusammenarbeit im Team zu verbessern.
Schaffen Sie eine lebendige, kohärente und kollaborative Teamkultur, um: (1) die Produktivität von Einzelpersonen und Teams zu verbessern, den Teamgeist zu inspirieren und die Teamarbeit zu fördern; (2) Cross-Training und Coaching zwischen Teammitgliedern zu fördern, um Wissen und Erfahrungen auszutauschen;
Verbessern Sie die Fähigkeit des Teams, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen, und befähigen Sie es, Verantwortung für Lösungen zu übernehmen, wodurch die Produktivität des Teams gesteigert und Gewinne erzielt werden
Effektivere und effizientere Ergebnisse.
„Tuckman“-Teamentwicklung in 5 Stufen
Es gibt ein Modell der Teamentwicklung namens Tuckmans Leitertheorie, das fünf Phasen umfasst, die Teambuilding normalerweise durchläuft. Obwohl diese Phasen normalerweise nacheinander ablaufen, kommt es nicht selten vor, dass ein Team in einer bestimmten Phase stecken bleibt oder in eine frühere Phase zurückfällt. Bei der Teambildung können bestimmte Phasen auch übersprungen werden, wenn die Teammitglieder bereits zuvor zusammengearbeitet haben.
Formative Phase
In dieser Phase lernen sich die Teammitglieder gegenseitig kennen und verstehen das Projekt sowie ihre formalen Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Projekts. In dieser Phase neigen die Teammitglieder dazu, unabhängig voneinander zu sein und nicht unbedingt offen und ehrlich zu sein.
Schockstadium
In dieser Phase beginnt das Team mit der Arbeit am Projekt, trifft technische Entscheidungen und bespricht Projektmanagementmethoden. Wenn Teammitglieder nicht in der Lage sind, kooperativ und offen für unterschiedliche Perspektiven und Meinungen zu sein, kann die Teamumgebung kontraproduktiv werden.
Standardisierungsphase
In der Normierungsphase beginnen die Teammitglieder zusammenzuarbeiten und passen ihre Arbeitsgewohnheiten und Verhaltensweisen an, um das Team zu unterstützen, und die Teammitglieder lernen, einander zu vertrauen.
Reifestadium
Nach Eintritt in diese Phase arbeitet das Team wie eine organisierte Einheit, wobei sich die Teammitglieder aufeinander verlassen können, um Probleme reibungslos und effizient zu lösen.
Auflösungsstadium
Während der Auflösungsphase schließt das Team alle Arbeiten ab und Teammitglieder verlassen das Projekt. In der Regel werden Mitarbeiter entlassen und Teams aufgelöst, nachdem die Projektergebnisse abgeschlossen sind oder während des Abschlusses eines Projekts oder einer Phase.
ITTO
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Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Zu den Komponenten des Projektmanagementplans gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) Ressourcenmanagementpläne. Der Ressourcenmanagementplan bietet Anleitungen zur Bereitstellung von Belohnungen, zur Bereitstellung von Feedback, zur Verbesserung der Schulung oder zur Ergreifung von Strafmaßnahmen gegenüber Projektteammitgliedern durch Teamleistungsbeurteilungen und andere Formen von Teammanagementaktivitäten. Ressourcenmanagementpläne können Bewertungskriterien für die Teamleistung enthalten.
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Die im Zusammenhang mit der Teambildung zu Beginn des Projekts gewonnenen Erkenntnisse können auf spätere Phasen des Projekts angewendet werden, um die Teamleistung zu verbessern.
Projektplan
Der Projektplan definiert, wie und wann Schulungen für das Projektteam bereitgestellt werden, um die in den verschiedenen Phasen erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln, und identifiziert erforderliche Teambuilding-Strategien auf der Grundlage etwaiger Unterschiede während der Projektdurchführung.
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge, um die Rollen und Verantwortlichkeiten der Teammitglieder festzulegen.
Ressourcenkalender
Der Ressourcenkalender definiert, wann Projektteammitglieder an Teambuilding-Aktivitäten teilnehmen können, und trägt so dazu bei, die Verfügbarkeit des Teams während des gesamten Projekts zu berücksichtigen.
Team-Charter
Die Teamcharta enthält Richtlinien für die Arbeit des Teams. Teamwerte und Arbeitsrichtlinien bieten eine Struktur zur Beschreibung der Zusammenarbeit im Team.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Zentralisiertes Büro
Unter Kollokation versteht man die Anordnung vieler oder aller der aktivsten Projektteammitglieder, am selben physischen Ort zu arbeiten, um die Teamarbeitsfähigkeiten zu verbessern. Das zentrale Büro kann entweder vorübergehend (z. B. nur während besonders wichtiger Phasen des Projekts) oder während des gesamten Projekts eingerichtet sein. Implementieren Sie eine zentralisierte Bürostrategie mit Teambesprechungsräumen, einem Ort zum Aushängen von Fortschrittsplänen und anderen Einrichtungen, die die Kommunikation und das Gemeinschaftsgefühl fördern.
virtuelles Team
Der Einsatz virtueller Teams kann viele Vorteile mit sich bringen, wie z. B. Zugang zu qualifizierteren Ressourcen, geringere Kosten, geringere Reise- und Umzugskosten und eine engere Bindung der Teammitglieder an Lieferanten, Kunden oder andere wichtige Parteien. Virtuelle Teams können Technologie nutzen, um eine Online-Teamumgebung zu schaffen, in der Teams Dateien speichern, Online-Gespräche zur Diskussion von Problemen nutzen und Teamkalender führen können.
Kommunikationstechnologie
Kommunikationstechnologie ist von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht, Teambuilding-Probleme in zentralen Büros oder virtuellen Teams zu lösen. Es trägt dazu bei, eine angenehme Umgebung für zentralisierte Teams zu schaffen und fördert ein besseres gegenseitiges Verständnis zwischen virtuellen Teams, insbesondere solchen, deren Teammitglieder über verschiedene Zeitzonen verteilt sind.
Folgende Kommunikationstechniken können eingesetzt werden:
Sharing-Portal
Ein gemeinsamer Informationsspeicher (z. B. eine Website, eine Kollaborationssoftware oder ein Intranet) kann für virtuelle Projektteams hilfreich sein.
Videokonferenz
Videokonferenzen sind eine wichtige Technologie für die effektive Kommunikation mit virtuellen Teams.
Audiokonferenzen
Audiokonferenzen tragen dazu bei, eine Beziehung und Vertrauen zu Ihrem virtuellen Team aufzubauen.
E-Mail-/Chat-Software
Auch die regelmäßige Kommunikation per E-Mail und Chat-Software ist ein effektiver Weg.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Konfliktverwaltung
Von Projektmanagern wird erwartet, dass sie Konflikte zeitnah und konstruktiv lösen, um leistungsstarke Teams zu bilden.
Beeinflussen
Die Einflussfähigkeiten dieses Prozesses sammeln relevante und kritische Informationen, um wichtige Probleme zu lösen und einen Konsens zu erzielen und gleichzeitig eine vertrauensvolle Beziehung aufrechtzuerhalten.
Erregung
Motivation gibt jemandem einen Grund, etwas zu unternehmen. Verbessern Sie die Fähigkeit des Teams, sich an der Entscheidungsfindung zu beteiligen, und ermutigen Sie es, unabhängig zu arbeiten.
Verhandlung
Ziel der Verhandlungen zwischen den Teammitgliedern ist es, einen Konsens über die Projektanforderungen zu erzielen. Verhandlungen tragen dazu bei, eine Beziehung und Vertrauen zwischen den Teammitgliedern aufzubauen.
Teambildung
Beim Teambuilding geht es darum, die sozialen Beziehungen des Teams zu stärken und durch die Organisation verschiedener Aktivitäten ein positives und kooperatives Arbeitsumfeld zu schaffen. Eine Teambuilding-Aktivität kann alles sein, von einem fünfminütigen Tagesordnungspunkt bei einem Statusüberprüfungstreffen bis hin zu einer speziellen, nicht am Arbeitsplatz stattfindenden Veranstaltung zur beruflichen Weiterentwicklung, die darauf abzielt, Beziehungen zu verbessern. Teambuilding-Aktivitäten sollen dazu beitragen, dass Teammitglieder effektiver zusammenarbeiten. Effektive Teambuilding-Strategien sind insbesondere dann erforderlich, wenn Teammitglieder weit voneinander entfernt arbeiten und ein persönlicher Kontakt nicht möglich ist. Informelle Kommunikation und Aktivitäten tragen zum Aufbau von Vertrauen und guten Arbeitsbeziehungen bei. Teambuilding ist in den frühen Phasen eines Projekts unerlässlich, aber es ist ein fortlaufender Prozess. Veränderungen in der Projektumgebung sind unvermeidlich, und um effektiv auf diese Veränderungen reagieren zu können, ist eine kontinuierliche Teambildung erforderlich. Der Projektmanager sollte die Funktionsfähigkeit und Leistung des Teams kontinuierlich überwachen, um festzustellen, ob Maßnahmen erforderlich sind, um verschiedene Teamprobleme zu verhindern oder zu beheben.
Anerkennung und Belohnungen
Beim Aufbau eines Projektteams müssen die Mitglieder für ihr gutes Verhalten anerkannt und belohnt werden. Der anfängliche Belohnungsplan wird während des Planungsressourcenmanagementprozesses erstellt. Nur Belohnungen, die ein wichtiges Bedürfnis der Empfänger erfüllen, sind wirksame Belohnungen. Bei der Leitung eines Projektteams können Belohnungsentscheidungen formell oder informell getroffen werden, bei der Entscheidung über Anerkennung und Belohnungen sollten jedoch kulturelle Unterschiede berücksichtigt werden.
Menschen sind motiviert, wenn sie das Gefühl haben, einen Wert in der Organisation zu haben, und Belohnungen erhalten können, die diesen Wert widerspiegeln. Typischerweise ist Geld die materielle Belohnung in einem Belohnungssystem, aber es gibt eine Vielzahl immaterieller Belohnungen, die genauso effektiv oder sogar effektiver sind. Die meisten Mitglieder eines Projektteams sind motiviert durch Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln, Erfolgserlebnisse zu erlangen, Anerkennung zu erhalten und ihre beruflichen Fähigkeiten auf neue Herausforderungen anzuwenden. Projektmanager sollten während des gesamten Projektlebenszyklus Anerkennung gewähren, anstatt zu warten, bis das Projekt abgeschlossen ist.
Ausbildung
Die Schulung umfasst alle Aktivitäten zur Verbesserung der Fähigkeiten der Projektteammitglieder und kann formell oder informell sein, einschließlich Schulungen im Klassenzimmer, Online-Schulungen, computergestützte Schulungen, Schulungen am Arbeitsplatz (durchgeführt von anderen Projektteammitgliedern), Coaching und Schulungen . Wenn den Projektteammitgliedern die notwendigen Management- oder technischen Fähigkeiten fehlen, kann die Entwicklung dieser Fähigkeiten Teil der Projektarbeit sein. Der Projektmanager sollte geplante Schulungen gemäß den Vereinbarungen im Ressourcenmanagementplan durchführen und auch notwendige ungeplante Schulungen auf der Grundlage der Ergebnisse von Beobachtungen, Gesprächen und Projektleistungsbewertungen während der Leitung des Projektteams durchführen. Die Schulungskosten sollten in der Regel betragen im Projektbudget enthalten sein oder, wenn die zusätzlichen Fähigkeiten künftigen Projekten zugute kommen, von der ausführenden Organisation getragen werden. Die Schulung kann von internen oder externen Trainern durchgeführt werden.
Einzel- und Teambewertungen
Tools zur Einzel- und Teambewertung geben Projektmanagern und Projektteams Einblick in die Stärken und Schwächen der Mitglieder. Mithilfe dieser Tools können Projektmanager die Vorlieben und Wünsche der Teammitglieder beurteilen, wie Teammitglieder Informationen verarbeiten und organisieren, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Teammitglieder mit anderen umgehen. Es stehen verschiedene Tools wie Einstellungsumfragen, Ad-hoc-Assessments, strukturierte Interviews, Kompetenztests und Fokusgruppen zur Verfügung. Diese Tools tragen dazu bei, das Verständnis, das Vertrauen, das Engagement und die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern zu steigern und die Teameffektivität während des gesamten Projekts zu verbessern.
Treffen
Ausgabe
Bewertung der Teamleistung
Während Projektteambildungsbemühungen (z. B. Schulungen, Teambildung, zentrale Büros usw.) durchgeführt werden, sollte das Projektmanagementteam formelle oder informelle Bewertungen der Wirksamkeit des Projektteams durchführen. Effektive Teambuilding-Strategien und -Aktivitäten können die Teamleistung verbessern und dadurch die Wahrscheinlichkeit erhöhen, Projektziele zu erreichen.
Zu den Metriken zur Bewertung der Teameffektivität können gehören:
Verbesserungen der persönlichen Fähigkeiten, um es den Mitgliedern zu ermöglichen, Arbeitsaufgaben effektiver zu erledigen;
Verbesserungen der Teamfähigkeiten, damit Teammitglieder ihre Arbeit besser ausführen können;
Reduzierung der Teammitgliederfluktuation;
Der Teamzusammenhalt wird gestärkt, sodass die Teammitglieder Informationen und Erfahrungen offen austauschen und sich gegenseitig bei der Verbesserung der Projektleistung unterstützen können.
Durch die Bewertung der Gesamtleistung des Teams kann das Projektmanagementteam die speziellen Schulungen, Coachings, Mentorings, Unterstützungen oder Änderungen identifizieren, die zur Verbesserung der Teamleistung erforderlich sind. Das Projektmanagementteam sollte auch die geeigneten oder erforderlichen Ressourcen identifizieren, um die im Rahmen des Leistungsbewertungsprozesses abgegebenen Verbesserungsempfehlungen umzusetzen und umzusetzen.
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Ressourcenmanagementplan
Aktualisierungen der Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Projektplan
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Ressourcenkalender
Team-Charter
Update zu Faktoren des Geschäftsumfelds
Als Ergebnis des Prozesses des Bauprojektteams gehören zu den Umweltfaktoren, die aktualisiert werden müssen (ohne darauf beschränkt zu sein):
Aufzeichnungen über Mitarbeiterentwicklungspläne
Beurteilung der Fähigkeiten
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Zu den organisatorischen Prozessressourcen, die als Ergebnis des Aufbauteamprozesses aktualisiert werden müssen, gehören unter anderem:
Schulungsbedarf
Personalbewertung
Führungsteam
Bei der Leitung eines Teams geht es darum, die Leistung der Teammitglieder zu verfolgen, Feedback zu geben, Probleme zu lösen und Teamänderungen zu verwalten, um die Projektleistung zu optimieren. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, das Teamverhalten zu beeinflussen, Konflikte zu bewältigen und Probleme zu lösen.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Projektdateien
Problemprotokoll
Bei der Leitung eines Projektteams treten immer wieder verschiedene Probleme auf. An dieser Stelle kann ein Problemprotokoll verwendet werden, um zu erfassen, wer für die Lösung eines bestimmten Problems innerhalb eines Zieldatums verantwortlich ist, und um die Lösung zu überwachen.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Die in den frühen Phasen des Projekts gewonnenen Erkenntnisse können auf spätere Phasen des Projekts angewendet werden, um die Effizienz und Effektivität des Teammanagements zu verbessern.
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge, um die Rollen und Verantwortlichkeiten der Teammitglieder festzulegen.
Team-Charter
Eine Team-Charta gibt Orientierung, wie das Team Entscheidungen treffen, Besprechungen durchführen und Konflikte lösen soll.
Arbeitsleistungsbericht
Bei einem Arbeitsleistungsbericht handelt es sich um physische oder elektronische Informationen zur Arbeitsleistung, die für die Entscheidungsfindung, das Ergreifen von Maßnahmen oder das Erzielen von Aufmerksamkeit erstellt werden. Er umfasst die Ergebnisse der Terminkontrolle, Kostenkontrolle, Qualitätskontrolle und Umfangsbestätigung und hilft bei der Verwaltung des Projektteams. Informationen in Leistungsberichten und zugehörigen Prognoseberichten helfen dabei, den zukünftigen Ressourcenbedarf des Teams zu ermitteln, Ressourcenmanagementpläne anzuerkennen und zu belohnen sowie zu aktualisieren.
Bewertung der Teamleistung
Das Projektmanagementteam sollte regelmäßig formelle oder informelle Bewertungen der Leistung des Projektteams durchführen. Die kontinuierliche Bewertung der Leistung des Projektteams hilft dabei, Maßnahmen zur Lösung von Problemen zu ergreifen, Kommunikationsstile anzupassen, Konflikte zu lösen und die Teaminteraktionen zu verbessern.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Konfliktverwaltung
In einer Projektumgebung sind Konflikte unvermeidlich. Zu den Konfliktquellen zählen Ressourcenknappheit, Terminpriorisierung und unterschiedliche persönliche Arbeitsstile. Die Anzahl der Konflikte kann durch die Übernahme von Teamgrundregeln, Teamnormen und bewährten Projektmanagementpraktiken wie Kommunikationsplanung und Rollendefinition reduziert werden.
Erfolgreiches Konfliktmanagement steigert die Produktivität und verbessert die Arbeitsbeziehungen. Gleichzeitig können Meinungsverschiedenheiten, wenn sie gut gehandhabt werden, zu mehr Kreativität und besserer Entscheidungsfindung führen. Wenn Meinungsverschiedenheiten negativ werden, sollten sie zuerst von den Projektteammitgliedern gelöst werden; wenn Konflikte eskalieren, sollte der Projektmanager Unterstützung bei der Förderung einer zufriedenstellenden Lösung leisten, indem er einen direkten und kooperativen Ansatz verfolgt und Konflikte frühzeitig und oft privat angeht. Wenn der destruktive Konflikt andauert, können formelle Verfahren eingesetzt werden, einschließlich Disziplinarmaßnahmen.
Die Fähigkeit eines Projektmanagers, Konflikte zu lösen, entscheidet häufig über seinen Erfolg bei der Leitung des Projektteams. Verschiedene Projektmanager verwenden möglicherweise unterschiedliche Konfliktlösungsmethoden.
Zu den Faktoren, die die Konfliktlösung beeinflussen, gehören:
Bedeutung und Intensität des Konflikts
Die Dringlichkeit, den Konflikt zu lösen
Die relative Macht der am Konflikt Beteiligten
Wie wichtig es ist, gute Beziehungen zu pflegen
Motivation, Konflikte dauerhaft oder vorübergehend zu lösen
Es gibt fünf gängige Konfliktlösungstechniken, von denen jede ihre eigene Rolle und ihren eigenen Zweck hat
Rückzug/Ausweichen
Ziehen Sie sich aus einem tatsächlichen oder potenziellen Konflikt zurück und verschieben Sie das Problem, bis Sie besser vorbereitet sind, oder übertragen Sie das Problem einer anderen Person zur Lösung.
Beruhigend/entgegenkommend
Betonen Sie die Übereinstimmung bei Differenzen; treten Sie zurück und berücksichtigen Sie die Bedürfnisse anderer, um Harmonie und Beziehungen aufrechtzuerhalten.
Kompromiss/Vermittlung
Um einen Konflikt vorübergehend oder teilweise zu lösen, wird nach einer Lösung gesucht, die alle Parteien einigermaßen zufriedenstellt, allerdings kann dieser Ansatz manchmal zu einer „lose-lose“-Situation führen.
Kraft/Befehl
Fördern Sie den Standpunkt einer Partei auf Kosten anderer; bieten Sie nur Win-Lose-Lösungen an. Oft wird Macht eingesetzt, um ein dringendes Problem zu erzwingen, ein Ansatz, der oft zu einer „Win-Lose“-Situation führt.
Zusammenarbeit/Problemlösung
Unter Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven und Meinungen, einer kooperativen Haltung und eines offenen Dialogs, um alle Parteien zu Konsens und Engagement zu führen, kann dieser Ansatz zu einer Win-Win-Situation führen.
Entscheidungen treffen
In diesem Fall umfasst die Entscheidungsfindung die Fähigkeit, zu verhandeln und Einfluss auf die Organisation und das Projektmanagementteam zu nehmen, und nicht auf eine Reihe von Werkzeugen, wie sie im Entscheidungshilfe-Toolset beschrieben werden.
Effektive Entscheidungsfindung erfordert
Konzentrieren Sie sich auf das zu erreichende Ziel
Verfolgen Sie den Entscheidungsprozess
Studieren Sie Umweltfaktoren
Analysieren Sie die verfügbaren Informationen
Inspirieren Sie die Kreativität des Teams
Verstehen Sie die Risiken
Emotionale Intelligenz
Emotionale Intelligenz bezieht sich auf die Fähigkeit, persönliche Emotionen, die Emotionen anderer und die Emotionen von Gruppen zu erkennen, zu bewerten und zu verwalten. Das Projektmanagementteam kann emotionale Intelligenz nutzen, um die Emotionen der Projektteammitglieder zu verstehen, zu bewerten und zu kontrollieren, das Verhalten der Teammitglieder vorherzusagen, die Bedenken der Teammitglieder zu bestätigen und die Probleme der Teammitglieder zu verfolgen, um den Zweck der Stressreduzierung und Stärkung zu erreichen Zusammenarbeit.
Beeinflussen
In einer Matrixumgebung haben Projektmanager in der Regel nur geringe oder gar keine Befehlsbefugnisse über Teammitglieder. Daher ist ihre Fähigkeit, relevante Parteien zeitnah zu beeinflussen, für den Projekterfolg von entscheidender Bedeutung.
Der Einfluss spiegelt sich vor allem in folgenden Aspekten wider:
andere überzeugen
Bringen Sie Meinungen und Positionen klar zum Ausdruck
Aktives und effektives Zuhören
Verschiedene Perspektiven verstehen und berücksichtigen
Sammeln Sie relevante Informationen, lösen Sie Probleme und erzielen Sie einen Konsens, während Sie gleichzeitig ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis pflegen
Führung
Erfolgreiche Projekte erfordern starke Führungsqualitäten. Führung ist die Fähigkeit, ein Team zu führen und es zu motivieren, seine wesentliche Arbeit zu leisten. Es umfasst eine Vielzahl unterschiedlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten und Aktionen. Und Führung ist in allen Phasen des Projektlebenszyklus wichtig. Es gibt mehrere Führungstheorien, die Führungsstile definieren, die für verschiedene Situationen oder Teams geeignet sind. Führung ist wichtig, um die Vision zu kommunizieren und Projektteams zu effizienter Arbeit zu inspirieren.
Projektmanagement-Informationssystem
Ausgabe
Änderungsanforderung
Der Projektmanager sollte eine Änderungsanforderung einreichen, wenn während des Prozesses des Managementteams eine Änderungsanforderung auftritt oder wenn empfohlene Maßnahmen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen eine Komponente des Projektmanagementplans oder der Projektdokumente betreffen. und Änderungsanfragen prüfen und bearbeiten, indem ein umfassender Änderungskontrollprozess implementiert wird.
Beispielsweise können personelle Veränderungen, unabhängig davon, ob sie eigenständig beschlossen werden oder durch unkontrollierbare Ereignisse verursacht werden, Projektteams stören, und diese Störung kann dazu führen, dass man hinter dem Zeitplan zurückbleibt oder das Budget überschreitet. Zu den Personalveränderungen gehören die Versetzung von Mitarbeitern, die Auslagerung bestimmter Arbeiten oder die Ersetzung von Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Ressourcenmanagementplan
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Aktualisierungen der Projektdateien
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Update zu Faktoren des Geschäftsumfelds
Kontrollieren Sie Ressourcen
Bei der Ressourcenkontrolle geht es darum, sicherzustellen, dass physische Ressourcen den Projekten wie geplant zugewiesen werden, die tatsächliche Nutzung der Ressourcen gemäß dem Ressourcennutzungsplan zu überwachen und notwendige Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.
Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, sicherzustellen, dass zugewiesene Ressourcen dem Projekt zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zur Verfügung stehen und freigegeben werden, wenn sie nicht mehr benötigt werden.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Projektdateien
Problemprotokoll
Das Problemprotokoll wird verwendet, um Probleme im Zusammenhang mit Ressourcenmangel, Verzögerungen bei der Rohstoffversorgung oder minderwertigen Rohstoffen zu identifizieren.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können auf spätere Phasen angewendet werden, um die Kontrolle der physischen Ressourcen zu verbessern.
Zuordnungsblatt für Materialressourcen
Physische Ressourcenzuteilungen beschreiben die erwartete Nutzung der Ressource und Details über die Ressource, wie z. B. Typ, Menge, Standort und ob es sich um eine unternehmensinterne oder gekaufte Ressource handelt.
Projektplan
Ressourcenstruktur
Ressourcenbedarf
Gefahrenregister
Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsdaten enthalten Daten über den Status des Projekts, beispielsweise die Menge und Art der eingesetzten Ressourcen.
Protokoll
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Die Analyse von Alternativen hilft bei der Auswahl der besten Lösung zur Korrektur von Abweichungen bei der Ressourcennutzung. Alternativen wie Überstunden und erhöhte Teamressourcen können mit einer verzögerten Lieferung oder einer gestaffelten Lieferung verglichen werden, um die Vor- und Nachteile abzuwägen.
Kosten-Nutzen-Analyse
Eine Kosten-Nutzen-Analyse hilft dabei, die beste Korrekturmaßnahme zu ermitteln, wenn die Projektkosten schwanken. Leistungsbeurteilung.
Leistungsbeurteilung
Leistungsüberprüfungen messen, vergleichen und analysieren Unterschiede zwischen geplanter und tatsächlicher Ressourcennutzung. Die Analyse von Informationen zu Kosten und Arbeitsleistung kann dabei helfen, Probleme zu erkennen, die sich auf die Ressourcennutzung auswirken können.
Trend analysen
Im Verlauf des Projekts kann das Projektteam mithilfe von Trendanalysen auf der Grundlage aktueller Leistungsinformationen die benötigten Ressourcen für zukünftige Projektphasen ermitteln. Die Trendanalyse untersucht, wie sich die Projektleistung im Laufe der Zeit verändert, und kann verwendet werden, um festzustellen, ob sich die Leistung verbessert oder verschlechtert.
Problem gelöst
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Verhandlung
Der Projektmanager muss möglicherweise über Ergänzungen zu physischen Ressourcen, Änderungen an physischen Ressourcen oder ressourcenbezogene Kosten verhandeln.
Beeinflussen
Influence hilft Projektmanagern, Probleme zeitnah zu lösen und benötigte Ressourcen zu beschaffen.
Projektmanagement-Informationssystem
Ein Projektmanagement-Informationssystem (PMIS) kann Ressourcenmanagement- oder Planungssoftware umfassen, mit deren Hilfe die Nutzung von Ressourcen überwacht und sichergestellt werden kann, dass die richtigen Ressourcen für die richtigen Aktivitäten zur richtigen Zeit verwendet werden.
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Zu den Arbeitsleistungsinformationen gehören Informationen zum Projektarbeitsfortschritt, die Ressourcenanforderungen und Ressourcenzuweisungen mit der Ressourcennutzung während Projektaktivitäten vergleichen, um Unterschiede in der Ressourcenverfügbarkeit zu identifizieren, die behoben werden müssen.
Änderungsanforderung
Der Projektmanager muss einen Änderungsantrag einreichen, wenn sich ein Änderungsantrag aus dem Ressourcenkontrollprozess ergibt oder wenn eine empfohlene Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahme einen Bestandteil des Projektmanagementplans oder der Projektdokumente betrifft. und Änderungsanfragen prüfen und bearbeiten, indem ein umfassender Änderungskontrollprozess implementiert wird.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Ressourcenmanagementplan
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zuordnungsblatt für Materialressourcen
Ressourcenstruktur
Gefahrenregister
Projektkommunikationsmanagement
Überblick
Unter Kommunikation versteht man den absichtlichen oder unabsichtlichen Informationsaustausch. Bei den ausgetauschten Informationen kann es sich um Ideen, Anweisungen oder Emotionen handeln.
Zu den Methoden des Informationsaustauschs gehören
Schreiben
Physische oder elektronische Form.
mündliche Form
Persönliches oder Remote-Format.
Formell oder informell (auf Papier oder in sozialen Medien)
Gestenaktion
Tonfall und Mimik.
Medienform
Bilder, Handlungen, auch nur Wörter und Sätze.
Wählen Sie Wörter aus, um Sätze zu bilden
Es gibt oft mehr als ein Wort, um eine Idee auszudrücken, und die Bedeutung jedes Wortes kann leicht unterschiedlich sein.
Kommunikationsaktivitäten können anhand verschiedener Dimensionen klassifiziert werden, einschließlich (aber nicht beschränkt auf)
intern
Für Interessenten innerhalb des Projekts oder innerhalb der Organisation.
extern
An externe Stakeholder wie Kunden, Lieferanten, andere Projekte, Organisationen, Regierungen, die Öffentlichkeit und Umweltschützer.
formell
Berichte, formelle Treffen (geplant und Ad-hoc), Tagesordnungen und Protokolle, Briefings und Präsentationen für Interessengruppen.
informell
Allgemeine Kommunikationsaktivitäten über E-Mail, soziale Medien, Website und informelle Ad-hoc-Diskussionen.
Hierarchische Kommunikation
Die Position des Stakeholders oder der Stakeholder-Gruppe relativ zum Projektteam beeinflusst Form und Inhalt der Informationsvermittlung auf folgende Weise:
Kommunizieren Sie nach oben
Ansprache hochrangiger Stakeholder.
nach unten kommunizieren
Für das Team und andere Personen, die am Projekt arbeiten.
horizontale Kommunikation
Für Projektmanager oder Kollegen im Team.
offizielle Mitteilung
Jahresbericht, ein Bericht, der einer Aufsichtsbehörde oder Regierungsbehörde vorgelegt wird.
inoffizielle Kommunikation
Nutzen Sie flexible, oft informelle Mittel, um beim Projektteam und seinen Stakeholdern Verständnis und Akzeptanz für die Projektsituation zu schaffen und aufrechtzuerhalten und starke Beziehungen zwischen ihnen aufzubauen.
Schriftliche und mündliche Kommunikation
Verbal (Wortwahl und Tonfall) und nonverbal (Körpersprache und Verhalten), soziale Medien und Websites, Medienmitteilungen.
Beim Verfassen traditioneller (nicht sozialer Medien) schriftlicher oder mündlicher Nachrichten kann die Anwendung der 5Cs der schriftlichen Kommunikation Missverständnisse mildern, aber nicht beseitigen
Korrekte Grammatik und Rechtschreibung
Schlechte Grammatik- oder Rechtschreibfehler können die Aufmerksamkeit ablenken, die Bedeutung der Nachricht verfälschen und die Glaubwürdigkeit beeinträchtigen.
Prägnante Ausdrücke und keine überflüssigen Wörter
Eine prägnante und gut organisierte Nachricht verringert die Wahrscheinlichkeit, dass die Absicht der Nachricht falsch verstanden wird.
Klarer Zweck und Präsentation (passend für die Bedürfnisse des Lesers)
Stellen Sie sicher, dass Ihre Nachricht Inhalte enthält, die den Bedürfnissen und Interessen Ihres Publikums entsprechen.
kohärente Denklogik
Schreiben Sie zusammenhängend und verwenden Sie im gesamten schriftlichen Dokument Zwischenüberschriften wie „Einleitung“ und „Zusammenfassung“.
Kontrollierte Aussagen und Gedankenfolge
Möglicherweise müssen Sie Diagramme oder Zusammenfassungen verwenden, um den Fluss von Aussagen und Ideen zu steuern.
Die 5C-Grundsätze der schriftlichen Kommunikation erfordern den Einsatz der folgenden Kommunikationsfähigkeiten
Hören Sie aktiv zu. Bleiben Sie mit dem Redner im Gespräch und fassen Sie das Gespräch zusammen, um einen effektiven Informationsaustausch zu gewährleisten.
Kulturelle und persönliche Unterschiede verstehen. Verbessern Sie das Bewusstsein des Teams für kulturelle und persönliche Unterschiede, um Missverständnisse zu reduzieren und die Kommunikationsfähigkeiten zu verbessern.
Identifizieren, festlegen und verwalten Sie die Erwartungen der Stakeholder. Konsultieren Sie Stakeholder, um widersprüchliche Erwartungen innerhalb der Stakeholder-Community zu reduzieren.
Fähigkeiten stärken. Stärken Sie die Fähigkeiten aller Teammitglieder zur Durchführung der folgenden Aktivitäten:
Überzeugen Sie eine Einzelperson, ein Team oder eine Organisation, Maßnahmen zu ergreifen
Motivieren und ermutigen Sie Menschen oder helfen Sie ihnen, Selbstvertrauen zu gewinnen
Coachen Sie Menschen, ihre Leistung zu verbessern und die gewünschten Ergebnisse zu erzielen
Erzielen Sie durch Konsultation einen Konsens und vermindern Sie Verzögerungen bei der Genehmigung oder Entscheidungsfindung
Konflikte lösen und schädliche Auswirkungen verhindern
Effektive Kommunikationsaktivitäten und Artefakterstellung haben die folgenden wesentlichen Eigenschaften
Der Kommunikationszweck ist klar
Versuchen Sie, den Empfänger der Kommunikation so gut wie möglich zu verstehen und auf seine Bedürfnisse und Vorlieben einzugehen
Überwachen und messen Sie die Wirksamkeit der Kommunikation
Kommunikationsmanagement planen
Geplantes Kommunikationsmanagement ist der Prozess der Entwicklung geeigneter Methoden und Pläne für Projektkommunikationsaktivitäten basierend auf den Informationsbedürfnissen jedes Stakeholders oder jeder Stakeholdergruppe, den verfügbaren organisatorischen Ressourcen und den Bedürfnissen des spezifischen Projekts.
Die Hauptfunktion dieses Prozesses besteht darin, einen schriftlichen Kommunikationsplan zu erstellen, um den relevanten Parteien zeitnah relevante Informationen zur Verfügung zu stellen und die relevanten Parteien anzuleiten, sich effektiv am Projekt zu beteiligen.
ITTO
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Bieten Sie Anleitungen zur Klassifizierung, Zuweisung, Verwaltung und Freigabe von Projektressourcen. Teammitglieder und Gruppen haben möglicherweise Kommunikationsanforderungen, die im Kommunikationsmanagementplan dargelegt werden sollten.
Stakeholder-Engagementplan
Ein Stakeholder-Engagement-Plan identifiziert die Managementstrategien, die zur effektiven Einbindung von Stakeholdern erforderlich sind. Diese Strategien werden in der Regel durch Kommunikation umgesetzt.
Projektdateien
Anforderungsdokument
Das Anforderungsdokument kann Kommunikationsanforderungen für Projektbeteiligte enthalten.
Interessentenregister
Das Stakeholder-Register dient der Planung von Kommunikationsaktivitäten mit interessierten Parteien.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Kommunikationsbedarfsanalyse
Analysieren Sie den Kommunikationsbedarf und ermitteln Sie den Informationsbedarf der Projektbeteiligten, einschließlich der Art und des Formats der erforderlichen Informationen sowie des Werts der Informationen für relevante Parteien.
Zu den Informationen, die üblicherweise zur Identifizierung und Bestimmung des Projektkommunikationsbedarfs verwendet werden, gehören (ohne darauf beschränkt zu sein):
Zugehöriger Informations- und Kommunikationsbedarf im Stakeholder-Register und im Stakeholder-Engagement-Plan
Anzahl potenzieller Kommunikationskanäle oder -wege, einschließlich Eins-zu-Eins-, Eins-zu-Viele- und Viele-zu-Viele-Kommunikation
Organigramm
Verantwortlichkeiten, Beziehungen und Interdependenzen zwischen der Projektorganisation und relevanten Parteien
Entwicklungsmethode
Am Projekt beteiligte Disziplinen, Abteilungen und Hauptfächer
Wie viele Personen nehmen an dem Projekt teil und wo?
Interner Informationsbedarf (wie man innerhalb der Organisation kommuniziert)
Externer Informationsbedarf (Kommunikation mit den Medien, der Öffentlichkeit oder Auftragnehmern)
Rechtliche Anforderungen
Kommunikationstechnologie
Es gibt viele Methoden zur Informationsvermittlung zwischen Projektbeteiligten. Zu den gängigen Methoden des Informationsaustauschs und der Zusammenarbeit gehören Gespräche, Besprechungen, schriftliche Dokumente, Datenbanken, soziale Medien und Websites.
Zu den Faktoren, die die Wahl der Kommunikationstechnologie beeinflussen können, gehören:
Dringlichkeit des Informationsbedarfs
Die Dringlichkeit, Häufigkeit und das Format der Informationsbereitstellung können von Projekt zu Projekt und je nach Projektphase unterschiedlich sein.
Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der Technologie
Die zur Veröffentlichung von Projektkommunikationsartefakten verwendete Technologie sollte während des gesamten Projekts kompatibel und zugänglich sein und allen interessierten Parteien zur Verfügung stehen.
Benutzerfreundlichkeit
Kommunikationstechniken sollten so gewählt werden, dass sie zu den Projektteilnehmern passen, und geeignete Schulungsaktivitäten sollten zum richtigen Zeitpunkt geplant werden.
Projektumgebung
Unabhängig davon, ob Teambesprechungen und -arbeit persönlich oder in einer virtuellen Umgebung stattfinden, sich die Mitglieder in einer oder mehreren Zeitzonen befinden, ob sie in mehreren Sprachen kommunizieren und ob es andere Umgebungsfaktoren gibt, die die Kommunikationseffizienz beeinflussen können (z. B. damit verbundene Aspekte). zur Kultur?)
Sensibilität und Vertraulichkeit von Informationen
Einige zu berücksichtigende Aspekte sind
Sind die zu übertragenden Informationen sensibel oder vertraulich? Wenn ja, sind möglicherweise angemessene Sicherheitsmaßnahmen erforderlich.
Entwickeln Sie eine Social-Media-Richtlinie für Mitarbeiter, um angemessenes Verhalten, Informationssicherheit und den Schutz geistigen Eigentums sicherzustellen.
Kommunikationsmodell
Das Kommunikationsmodell kann der grundlegendste lineare (Sender und Empfänger) Kommunikationsprozess sein, oder es kann eine interaktivere Kommunikationsform mit zusätzlichen Feedback-Elementen (Sender, Empfänger und Feedback) oder sogar eine Verschmelzung des Senders mit dem menschlichen Element sein des Empfängers, ausgefeiltere Kommunikationsmodelle, die versuchen, der Komplexität der Kommunikation Rechnung zu tragen.
Beispiel für ein grundlegendes Sender- und Empfänger-Kommunikationsmodell
Dieses Modell beschreibt Kommunikation als einen Prozess, an dem sowohl ein Sender als auch ein Empfänger beteiligt sind. Der Schwerpunkt liegt darauf, sicherzustellen, dass die Nachricht übermittelt und nicht verstanden wird.
Die Abfolge der Schritte im grundlegenden Kommunikationsmodell ist:
Codierung
Kodieren von Informationen in verschiedene Symbole, wie Text, Ton oder andere Formen, die übertragen (gesendet) werden können.
Nachricht senden
Senden Sie Informationen über Kommunikationskanäle. Die Informationsübertragung kann durch verschiedene physikalische Faktoren beeinträchtigt werden, beispielsweise durch unbekannte Technologie oder unvollständige Infrastruktur. Während der Informationsübertragung und/oder des Informationsempfangs kann es zu Rauschen und anderen Faktoren kommen, die zu Informationsverlusten führen.
Dekodierung
Der Empfänger stellt die empfangenen Daten in einer für ihn nützlichen Form wieder her.
Beispiel für ein interaktives Kommunikationsmodell
Auch dieses Modell beschreibt Kommunikation als einen Kommunikationsprozess zwischen Sendern und Empfängern, betont aber auch die Notwendigkeit, sicherzustellen, dass Nachrichten verstanden werden. Dieses Modell umfasst alle Geräusche, die das Verständnis der Nachricht beeinträchtigen oder erschweren könnten, wie z. B. Ablenkung seitens des Empfängers, kognitive Unterschiede seitens des Empfängers oder ein Mangel an entsprechendem Wissen oder Interesse.
Die neuen Schritte im interaktiven Kommunikationsmodell sind:
Bestätigung erhalten
Beim Empfang einer Nachricht muss der Empfänger die andere Partei darüber informieren, dass die Nachricht empfangen wurde (Empfang bestätigen). Dies bedeutet nicht unbedingt Zustimmung oder Verständnis für den Inhalt der Nachricht, sondern nur, dass diese eingegangen ist.
Feedback/Antwort
Nach der Dekodierung und dem Verständnis der empfangenen Informationen kodiert der Empfänger die wiederhergestellten Gedanken oder Ideen in Informationen und übermittelt sie dann an den ursprünglichen Absender. Wenn der Absender glaubt, dass das Feedback mit der ursprünglichen Nachricht übereinstimmt, wurde die Kommunikation erfolgreich abgeschlossen. In der Kommunikation kann Feedback durch aktives Zuhören erreicht werden.
Bei der interkulturellen Kommunikation besteht die Herausforderung darin, sicherzustellen, dass Botschaften verstanden werden. Unterschiede in den Kommunikationsstilen können aus Arbeitsmethoden, Alter, Nationalität, Berufsdisziplin, Nationalität, Rasse oder Geschlechtsunterschieden resultieren. Menschen aus unterschiedlichen Kulturen kommunizieren in unterschiedlichen Sprachen (z. B. technische Designdokumente, unterschiedliche Stile) und verwenden bevorzugt unterschiedliche Kommunikationsprozesse und Etikette.
Das gezeigte Kommunikationsmodell zeigt, wie sich die aktuellen Emotionen, das Wissen, der Hintergrund, die Persönlichkeit, die Kultur und die Vorurteile des Absenders auf die Nachricht selbst und deren Übermittlung auswirken können. Ebenso können die aktuelle Stimmung, das Wissen, der Hintergrund, die Persönlichkeit, die Kultur und die Vorurteile des Empfängers Einfluss darauf haben, wie Informationen empfangen und interpretiert werden, was zu Hindernissen oder Lärm in der Kommunikation führen kann.
Kommunikationsmethode
Es gibt verschiedene Kommunikationsmethoden, um Informationen zwischen Projektbeteiligten auszutauschen. Diese Methoden können grob unterteilt werden in
interaktive Kommunikation
Der multidirektionale Informationsaustausch in Echtzeit zwischen zwei oder mehr Parteien. Es nutzt Kommunikationsartefakte wie Besprechungen, Telefonanrufe, Instant Messaging, soziale Medien und Videokonferenzen.
Push-Kommunikation
Senden oder Veröffentlichen von Informationen an einen bestimmten Empfänger, der die Informationen erhalten muss. Diese Methode stellt sicher, dass die Nachricht gesendet wird, stellt jedoch nicht sicher, dass die Nachricht die Zielgruppe erreicht oder von ihr verstanden wird. Zu den Kommunikationsartefakten, die in der Push-Kommunikation verwendet werden können, gehören Briefe, Memos, Berichte, E-Mails, Faxe, Voicemails, Blogs und Pressemitteilungen.
Pull-Kommunikation
Geeignet für Situationen, in denen eine große Menge komplexer Informationen oder ein großes Informationspublikum vorhanden ist. Es erfordert, dass der Empfänger selbständig auf die relevanten Inhalte zugreift und dabei die einschlägigen Sicherheitsvorschriften einhält. Dieser Ansatz umfasst Portale, Intranets, elektronische Online-Kurse, Lessons-Learned-Datenbanken oder Wissensdatenbanken.
Um die im Kommunikationsmanagementplan festgelegten Hauptkommunikationsanforderungen zu erfüllen, sollten verschiedene Methoden eingesetzt werden
zwischenmenschliche Kommunikation
Der Informationsaustausch zwischen Einzelpersonen, in der Regel persönlich.
Gruppenkommunikation
Wird in Gruppen von drei bis sechs Personen durchgeführt.
öffentliche Unterhaltung
Ein einzelner Redner spricht eine Gruppe von Menschen an.
Massenmedien
Der Kontakt zwischen der Person oder Gruppe, die die Nachricht sendet, und einer großen, manchmal anonymen Zielgruppe besteht nur minimal.
Netzwerk- und soziale Kommunikationstools
Nutzen Sie soziale Tools und Medien, um viele zu vielen zu kommunizieren.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Beurteilung des Kommunikationsstils
Eine Technik zur Bewertung des Kommunikationsstils und zur Ermittlung bevorzugter Kommunikationsmethoden, -formen und -inhalte bei der Planung von Kommunikationsaktivitäten. Wird häufig für Stakeholder verwendet, die das Projekt nicht unterstützen. Zuerst kann eine Bewertung des Stakeholder-Engagements durchgeführt werden, gefolgt von einer Bewertung des Kommunikationsstils. Identifizieren Sie bei der Bewertung des Stakeholder-Engagements Lücken im Stakeholder-Engagement. Um diese Lücke zu schließen, müssen Kommunikationsaktivitäten und Artefakte speziell zugeschnitten werden.
politisches Bewusstsein
Politisches Bewusstsein hilft Projektmanagern, die Kommunikation basierend auf dem Projektumfeld und dem politischen Umfeld der Organisation zu planen. Unter politischem Bewusstsein versteht man das Bewusstsein für formelle und informelle Machtverhältnisse und die Bereitschaft, innerhalb dieser Beziehungen zu arbeiten. Das Verständnis der Organisationsstrategie, das Wissen darüber, wer Macht und Einfluss ausübt, und die Entwicklung der Fähigkeit, mit diesen Interessengruppen zu kommunizieren, gehören alle zum politischen Bewusstsein.
Kulturbewusstsein
Unter kulturellem Bewusstsein versteht man das Verständnis der Unterschiede zwischen Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen und die entsprechende Anpassung der Kommunikationsstrategie eines Projekts. Wenn Sie sich der Kultur bewusst sind und diese befolgen, können Sie Missverständnisse und Missverständnisse minimieren, die durch kulturelle Unterschiede innerhalb der Gemeinschaft der Projektbeteiligten verursacht werden. Kulturbewusstsein und Sensibilität helfen Projektmanagern bei der Planung der Kommunikation auf der Grundlage der kulturellen Unterschiede und kulturellen Bedürfnisse von Stakeholdern und Teammitgliedern.
Datenleistung
Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement
Zu den für diesen Prozess geeigneten Datendarstellungstechniken gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) Matrizen zur Bewertung des Stakeholder-Engagements. Die Stakeholder Engagement Assessment Matrix zeigt die Lücke zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Engagement einzelner Stakeholder. Im Rahmen dieses Prozesses kann die Bewertungsmatrix weiter analysiert werden, um zusätzlichen Kommunikationsbedarf (über die regelmäßige Berichterstattung hinaus) zu identifizieren, um Engagement-Lücken zu schließen.
Treffen
Ausgabe
Kommunikationsmanagementplan
Der Kommunikationsmanagementplan ist ein integraler Bestandteil des Projektmanagementplans und beschreibt, wie die Projektkommunikation geplant, strukturiert, ausgeführt und überwacht wird, um die Kommunikationseffektivität zu verbessern.
Der Kommunikationsmanagementplan enthält Informationen
Kommunikationsbedürfnisse der Stakeholder
Die zu kommunizierenden Informationen, einschließlich Sprache, Form, Inhalt und Detaillierungsgrad
Eskalationsschritte
Grund für die Veröffentlichung von Informationen
Fristen und Häufigkeit für die Veröffentlichung erforderlicher Informationen, die Empfangsbestätigung oder die Antwort (falls zutreffend)
Person, die für die Übermittlung relevanter Informationen verantwortlich ist
Person, die für die Genehmigung der Freigabe vertraulicher Informationen verantwortlich ist
Die Person oder Gruppe, für die die Informationen bestimmt sind, einschließlich ihrer Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen
Methoden oder Techniken zur Übermittlung von Informationen, z. B. Memos, E-Mails, Pressemitteilungen oder soziale Medien
Für Kommunikationsaktivitäten bereitgestellte Ressourcen, einschließlich Zeit und Budget
Aktualisieren und optimieren Sie im Verlauf des Projekts, beispielsweise aufgrund von Änderungen in der Stakeholder-Community in verschiedenen Phasen des Projekts, die Methode des Kommunikationsmanagementplans
Allgemeines Glossar
Projektinformationsflussdiagramm, Arbeitsablauf (kann Genehmigungsverfahren umfassen), Berichtsliste und Besprechungsplan usw.
Einschränkungen durch Gesetze, Vorschriften, Technologie, Organisationsrichtlinien usw.
Der Kommunikationsmanagementplan umfasst außerdem Richtlinien und Vorlagen für Projektstatusbesprechungen, Projektteambesprechungen, Webkonferenzen, E-Mails und mehr. Wenn das Projekt eine Projektwebsite und Projektmanagementsoftware verwendet, dann beziehen Sie diese in den Kommunikationsmanagementplan ein.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Stakeholder-Engagementplan
Aktualisierungen der Projektdateien
Projektplan
Interessentenregister
Managementkommunikation
Bei der Managementkommunikation handelt es sich um den Prozess, der sicherstellt, dass Projektinformationen rechtzeitig und angemessen gesammelt, generiert, verteilt, gespeichert, abgerufen, verwaltet, überwacht und letztendlich entsorgt werden. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, den effektiven Informationsfluss zwischen dem Projektteam und den relevanten Parteien zu erleichtern.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Stakeholder-Engagementplan
Projektdateien
Änderungsprotokoll
Das Änderungsprotokoll wird verwendet, um den betroffenen Parteien Änderungen mitzuteilen sowie Änderungsanforderungen zu genehmigen, zurückzustellen und abzulehnen.
Problemprotokoll
Informieren Sie die betroffenen Parteien über das Problem.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Die in den frühen Phasen des Projekts gewonnenen Erkenntnisse im Zusammenhang mit der Managementkommunikation können zur Verbesserung des Kommunikationsprozesses sowie zur Verbesserung der Kommunikationseffizienz und -effektivität in späteren Phasen des Projekts genutzt werden.
Qualitätsbericht
Qualitätsberichte umfassen Informationen zu Qualitätsproblemen, Projekt- und Produktverbesserungen sowie Prozessverbesserungen. Diese Informationen sollten denjenigen zur Verfügung gestellt werden, die Korrekturmaßnahmen ergreifen können, um die Qualitätserwartungen des Projekts zu erfüllen.
Risikobericht
Risikoberichte geben Auskunft über die Quellen des Gesamtprojektrisikos sowie Übersichtsinformationen zu identifizierten Einzelprojektrisiken. Diese Informationen sollten den Risikoeigentümern und anderen betroffenen Parteien mitgeteilt werden.
Interessentenregister
Das Interessentenregister identifiziert die Personen, Gruppen oder Organisationen, die verschiedene Arten von Informationen benötigen.
Arbeitsleistungsbericht
Arbeitsleistungsberichte werden über diesen Prozess den Projektbeteiligten übermittelt, wie im Kommunikationsmanagementplan definiert. Typische Beispiele für Arbeitsleistungsberichte sind Statusberichte und Fortschrittsberichte. Arbeitsleistungsberichte können Ertragswertdiagramme und -informationen, Trendlinien und Prognosen, Reserve-Burndown-Diagramme, Fehlerhistogramme, Vertragsleistungsinformationen und Risikoübersichtsinformationen enthalten. Dies kann in Form von Dashboards, Hotspot-Berichten, Ampeln oder anderen Formen erfolgen, die dabei helfen, Aufmerksamkeit zu erregen, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Kommunikationstechnologie
Zu den Faktoren, die die Wahl der Technologie beeinflussen, gehören unter anderem, ob das Team an einem gemeinsamen Standort ist, ob die Informationen, die ausgetauscht werden müssen, vertraulich behandelt werden müssen, welche Ressourcen den Teammitgliedern zur Verfügung stehen und wie sich die Organisationskultur auf die Durchführung von Besprechungen und Diskussionen auswirkt.
Kommunikationsmethode
Die Wahl der Kommunikationsmethoden sollte flexibel sein, um auf Veränderungen in der Mitgliederzahl der Stakeholder-Gemeinschaft oder Veränderungen in den Bedürfnissen und Erwartungen der Mitglieder reagieren zu können.
Kommunikationsfähigkeit
Kommunikationskompetenz
Eine maßgeschneiderte Kombination von Kommunikationsfähigkeiten, die dabei helfen, den Zweck von Schlüsselbotschaften zu verdeutlichen, effektive Beziehungen aufzubauen, den Informationsaustausch zu ermöglichen und Führungsmaßnahmen zu ergreifen.
Rückmeldung
Feedback ist eine reaktive Information über eine Kommunikation, ein Ergebnis oder eine Situation. Feedback unterstützt die interaktive Kommunikation zwischen dem Projektmanager und dem Team sowie allen anderen Projektbeteiligten. Zum Beispiel Coaching, Coaching und Beratung.
nonverbal
Auch nonverbale Fähigkeiten genannt. Vermitteln Sie Bedeutung durch geeignete Körpersprache wie Gestik, Tonfall und Mimik. Auch Spiegelimitation und Blickkontakt sind wichtige Fähigkeiten. Teammitglieder sollten wissen, wie sie sich dadurch ausdrücken können, was sie sagen und was sie nicht sagen sollen.
Demo
Eine Präsentation ist die formelle Präsentation von Informationen und/oder Dokumenten. Präsentieren Sie den Projektbeteiligten Projektinformationen klar und effektiv
Projektmanagement-Informationssystem
Das Projektmanagement-Informationssystem (PMIS) kann sicherstellen, dass relevante Parteien die erforderlichen Informationen zeitnah und bequem erhalten können. Es gibt viele Tools zum Verwalten und Verteilen von Projektinformationen, darunter:
Elektronische Projektmanagement-Tools
Projektmanagement-Software, Software zur Unterstützung von Konferenzen und virtuellen Büros, Webschnittstellen, dedizierte Projektportale und Status-Dashboards sowie Tools für das kollaborative Arbeitsmanagement.
Elektronisches Kommunikationsmanagement
E-Mail, Fax und Voicemail, Audio-, Video- und Webkonferenzen sowie Website- und Web-Publishing.
Social-Media-Management
Website- und Web-Veröffentlichung sowie Erstellung von Blogs und Anwendungen, um die Einbindung von Interessengruppen zu erleichtern und Online-Communitys zu bilden.
Projektbericht
Bei der Veröffentlichung von Projektberichten handelt es sich um das Sammeln und Veröffentlichen von Projektinformationen. Projektinformationen sollten an ein breites Spektrum an Interessengruppen weitergegeben werden. Der geeignete Grad, das Format und die Einzelheiten der Verbreitung von Projektinformationen sollten auf jede interessierte Partei zugeschnitten werden. Die Berichtsformate reichen von einfachen Mitteilungen bis hin zu detaillierten, maßgeschneiderten Berichten und Präsentationen. Informationen können regelmäßig oder in Ausnahmefällen erstellt werden. Während Arbeitsleistungsberichte das Ergebnis des Prozesses „Projektarbeit überwachen“ sind, erstellt dieser Prozess Ad-hoc-Berichte, Projektpräsentationen, Blogs und andere Arten von Informationen.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
aktives Zuhören
Zu den Techniken des aktiven Zuhörens gehören die Kommunikation des Empfangenen, die Klärung und Bestätigung von Informationen, das Verstehen und die Beseitigung von Verständnisbarrieren.
Konfliktverwaltung
Kulturbewusstsein
Konferenzmanagement
Das Meeting-Management ergreift Maßnahmen, um sicherzustellen, dass Meetings effektiv und effizient sind und die beabsichtigten Ziele erreichen.
zwischenmenschliche Kommunikation
Zwischenmenschliche Kommunikation ist der Austausch von Informationen und der Aufbau von Verbindungen durch Interaktion mit anderen. Zwischenmenschliche Kommunikation hilft Projektmanagern und ihren Teams, Probleme durch informelle Organisationen zu lösen, die Aktionen relevanter Parteien zu beeinflussen und die Unterstützung relevanter Parteien für Projektarbeit und -ergebnisse zu erhöhen und dadurch die Leistung zu verbessern.
politisches Bewusstsein
Politisches Bewusstsein hilft Projektmanagern, die Einbeziehung der Stakeholder während des Projekts zu steuern, um die Unterstützung der Stakeholder aufrechtzuerhalten.
Treffen
Ausgabe
Aufzeichnung der Projektkommunikation
Zu den Artefakten der Projektkommunikation können (ohne darauf beschränkt zu sein) gehören: Leistungsberichte, Status der zu erbringenden Leistungen, Zeitplanfortschritt, angefallene Kosten, Demonstrationen und andere von interessierten Parteien benötigte Informationen.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Kommunikationsmanagementplan
Wenn dieser Prozess zu Änderungen am Projektkommunikationsansatz führt, sollten diese Änderungen im Projektkommunikationsplan berücksichtigt werden.
Stakeholder-Engagementplan
Aus diesem Prozess ergeben sich die Kommunikationsbedürfnisse der interessierten Parteien und die Notwendigkeit einer Aktualisierung der vereinbarten Kommunikationsstrategie.
Aktualisierungen der Projektdateien
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Projektplan
Gefahrenregister
Interessentenregister
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Kommunikation überwachen
Unter Aufsichtskommunikation versteht man den Prozess, der sicherstellt, dass der Informationsbedarf des Projekts und seiner Stakeholder erfüllt wird. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, den Informationsübertragungsprozess gemäß den Anforderungen des Kommunikationsmanagementplans und des Stakeholder-Engagement-Plans zu optimieren.
Überwachen Sie den Kommunikationsprozess, um festzustellen, ob die geplanten Kommunikationsartefakte und Kommunikationsaktivitäten zunehmen oder die Unterstützung der Stakeholder für Projektergebnisse und erwartete Ergebnisse wie erwartet aufrechterhalten wird. Die Auswirkungen und Ergebnisse der Projektkommunikation sollten sorgfältig bewertet und überwacht werden, um sicherzustellen, dass der richtige Inhalt (der sowohl vom Sender als auch vom Empfänger verstanden wird) zur richtigen Zeit und über den richtigen Kanal an die richtige Zielgruppe übermittelt wird. Die Überwachung der Kommunikation erfordert möglicherweise eine Vielzahl von Methoden, wie z. B. die Durchführung von Kundenzufriedenheitsumfragen, die Dokumentation gewonnener Erkenntnisse, die Durchführung von Teambeobachtungen, die Überprüfung von Daten in Problemprotokollen oder die Bewertung von Änderungen in der Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement.
Die Überwachung des Kommunikationsprozesses kann Iterationen des Planungskommunikationsmanagements und/oder des Managementkommunikationsprozesses auslösen, um den Kommunikationsplan zu ändern und zusätzliche Kommunikationsaktivitäten durchzuführen, um die Kommunikationseffektivität zu verbessern. Diese Iteration spiegelt den fortlaufenden Charakter der Projektkommunikationsmanagementprozesse wider. Probleme, Leistungskennzahlen, Risiken oder Konflikte können eine sofortige Wiederaufnahme dieser Prozesse auslösen.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Ein Kommunikationsmanagementplan ist ein fortlaufender Plan für die zeitnahe Sammlung, Generierung und Verbreitung von Informationen, der Teammitglieder, interessierte Parteien und damit verbundene Bemühungen im Kommunikationsprozess identifiziert.
Stakeholder-Engagementplan
Der Stakeholder-Engagement-Plan identifiziert die geplante Kommunikationsstrategie, um die Stakeholder-Engagement zu leiten.
Projektdateien
Problemprotokoll
Das Problemprotokoll bietet historische Informationen über das Projekt, eine Aufzeichnung der Beteiligung von Stakeholdern an Problemen und wie diese gelöst wurden.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können in späteren Phasen des Projekts zur Verbesserung der Kommunikation genutzt werden.
Aufzeichnung der Projektkommunikation
Geben Sie Informationen über die stattgefundene Kommunikation an.
Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsdaten enthalten Daten über die Art und den Umfang der tatsächlich stattgefundenen Kommunikation.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Projektmanagement-Informationssystem
Projektmanagement-Informationssysteme (PMIS) stellen Projektmanagern eine Reihe standardisierter Tools zur Verfügung, um die erforderlichen Informationen gemäß dem Kommunikationsplan zu sammeln, zu speichern und an interne und externe Stakeholder zu verteilen. Die Informationen in diesem System sollten überwacht werden, um ihre Wirksamkeit und Wirksamkeit zu bewerten.
Datenanalyse
Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement
Es kann Aufschluss über die Wirksamkeit von Kommunikationskampagnen geben. Die Erwartungen der Stakeholder sollten anhand des aktuellen Niveaus des Engagements überprüft und die Kommunikation bei Bedarf angepasst werden.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
beobachten/reden
Zu den auf diesen Prozess anwendbaren zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Teamfähigkeiten gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) Beobachtung und Konversation. Diskussion und Dialog mit dem Projektteam werden dazu beitragen, die am besten geeignete Methode zur Aktualisierung und Kommunikation der Projektleistung sowie zur Beantwortung von Informationsanfragen interessierter Parteien zu ermitteln. Durch Beobachten und Sprechen können Projektmanager Probleme innerhalb des Teams, Konflikte zwischen Personen oder einzelne Leistungsprobleme erkennen.
Treffen
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Änderungsanforderung
Die Überwachung des Kommunikationsprozesses führt häufig dazu, dass Anpassungen, Maßnahmen und Eingriffe in die im Kommunikationsmanagementplan definierten Kommunikationsaktivitäten erforderlich sind. Änderungsanfragen müssen durch die Implementierung eines umfassenden Änderungskontrollprozesses bearbeitet werden.
Solche Änderungswünsche können Folgendes zur Folge haben: Überarbeitung relevanter Kommunikationsanforderungen der Parteien, einschließlich relevanter Anforderungen der Parteien an die Informationsfreigabe, den Inhalt oder die Form sowie die Einführung neuer Verfahren zur Beseitigung von Engpässen.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Kommunikationsmanagementplan
Der Kommunikationsmanagementplan muss aktualisiert werden, um neue Informationen zu erfassen, die die Kommunikation effektiver machen.
Stakeholder-Engagementplan
Der Stakeholder-Engagement-Plan muss aktualisiert werden, um die Realitäten, Kommunikationsbedürfnisse und die Bedeutung der Stakeholder widerzuspiegeln.
Aktualisierungen der Projektdateien
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Interessentenregister
Projektrisikomanagement
Überblick
Bei einzelnen Projektrisiken handelt es sich um ungewisse Ereignisse oder Bedingungen, deren Eintreten positive oder negative Auswirkungen auf ein oder mehrere Projektziele haben könnte.
Das Gesamtprojektrisiko ist die Auswirkung (aller) Unsicherheiten auf das Projekt als Ganzes und ist die Bandbreite der positiven und negativen Abweichungen bei den Projektergebnissen, mit denen interessierte Parteien konfrontiert sind. Sie ergibt sich aus allen Unsicherheiten einschließlich individueller Risiken.
Gesamtrisikodeterminanten
Projektkomplexität
Vor der Projektgründung
Planung
Genetische Faktoren
Projektumgebung
Organisatorische Dokumente
organisatorische Struktur
Regeln und Vorschriften
Lebensumfeld
Komplexität der Stakeholder
Noch mehr Widersprüche
Größere Anzahl von Personen
Einfluss der Menschen in der Umgebung
Fähigkeiten des Projektteams
starke Fähigkeit
Schwache Fähigkeit
Selbstfokus
Risikoexposition (Risk Exposure). In einem Projekt, Programm oder Projektportfolio eine umfassende Bewertung der potenziellen Auswirkungen aller Risiken, die zeitnah für ein bestimmtes Objekt vorgenommen werden.
Wahrscheinlichkeit und Folgen bestimmen gemeinsam die Risikoexposition.
Das quantifizierte Produkt aus beiden ist die Risikoexposition.
Die Risikoexposition spiegelt wider, wie viel Zeit oder Geld Sie aufwenden sollten, um Risiken zu bewältigen. Um dies zu berechnen, sollte man zunächst die numerische Wahrscheinlichkeit des Risikos schätzen und diese dann mit der Auswirkung des Risikos multiplizieren. Vergessen Sie bei der Betrachtung der Auswirkungen nicht, dass Sie möglicherweise zu Abhilfemaßnahmen beigetragen haben, das Reaktionsverhalten jedoch Teil der Auswirkungen des Risikos ist. Sie könnten beispielsweise davon ausgehen, dass die Wahrscheinlichkeit von Ausfallzeiten aufgrund zu großer Beliebtheit bei etwa 35 % liegt und die Auswirkung drei Tage zusätzliche Entwicklungszeit zuzüglich der Kosten für Bandbreite, Raummiete und neue Ausrüstung, insgesamt 20.000 US-Dollar, beträgt. Ihr Gesamtrisiko beträgt 7.000 $ plus einen Tag.
Manche Risiken haben eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 100 %. Dies ist kein Risiko mehr, sondern Realität. Ändern Sie Ihren Release-Plan, um diese zu berücksichtigen.
Vier Elemente des Risikos
Risikogründe
Risikoursachen
Risikobedingungen
Risikoereignis
Risikowahrscheinlichkeit
Risikofolgen
Risikoexposition
Risikoklassifizierung
Bekannt – bekanntes Risiko
Risiken wurden identifiziert und analysiert, sodass die Menschen nicht nur wissen, was sie sind, sondern auch die Wahrscheinlichkeit und Folgen ihres Auftretens.
Bekannte-unbekannte Risiken
Risiken, die identifiziert wurden, deren Wahrscheinlichkeit oder Folgen jedoch noch nicht klar sind, werden in der Regel durch die Auflistung bestimmter Notfallreserven (einschließlich Notfallfonds und -zeit) im Projektbudget und -plan behandelt.
Unbekannt – unbekanntes Risiko
Völlig unbekannte Risiken, die noch nie zuvor aufgetreten sind. Sie werden auch als unerwartete Risiken bezeichnet und müssen durch eine Verbesserung der Projektresilienz bewältigt werden.
Zusätzlich zur Auflistung spezifischer Risikobudgets für bekannte Risiken sollten Sie kein angemessenes Notfallbudget und keine angemessene Zeit für unerwartete Risiken einplanen
Setzen Sie einen agilen Projektprozess ein, einschließlich eines starken Änderungsmanagements, um auf dem richtigen Weg zu bleiben und gleichzeitig die Projektziele zu erreichen.
Wir befähigen fokussierte und vertrauenswürdige Projektteams, Arbeiten innerhalb vereinbarter Grenzen und darüber hinaus abzuschließen
Risikoappetit
Der Grad, in dem eine Organisation oder Einzelperson bereit ist, im Austausch für erwartete Belohnungen Unsicherheit in Kauf zu nehmen. Risikopräferenzen müssen in messbare Risikoschwellen übersetzt werden.
Risikoschwelle.
Ein bestimmtes Maß an Risikoexposition, oberhalb dessen Risiken angegangen werden müssen und unterhalb dessen Risiken akzeptabel sind.
Risikotoleranz
Es bezieht sich auf das höchste Risikoniveau, das eine Einzelperson oder Organisation tolerieren kann.
Planung des Risikomanagements
Bei der Planung des Risikomanagements wird festgelegt, wie Projektrisikomanagementaktivitäten umgesetzt werden. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, sicherzustellen, dass der Grad, der Ansatz und die Sichtbarkeit des Risikomanagements dem Grad des Projektrisikos und der Bedeutung des Projekts für die Organisation und andere interessierte Parteien entsprechen.
ITTO
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Alle Komponenten
Bei der Planung des Projektrisikomanagements sollten alle genehmigten internen Untermanagementpläne berücksichtigt und der Risikomanagementplan gleichzeitig koordiniert werden. Die in anderen Projektmanagementplankomponenten aufgeführten Methoden können sich auch auf den Planungsprozess des Risikomanagements auswirken.
Projektdateien
Interessentenregister
Das Stakeholder-Register enthält Einzelheiten zu den Projektbeteiligten und beschreibt ihre Rollen im Projekt und ihre Einstellung zu Projektrisiken. Es kann verwendet werden, um Rollen und Verantwortlichkeiten für das Projektrisikomanagement zu bestimmen und Risikoschwellenwerte für das Projekt festzulegen.
Faktoren des Geschäftsumfelds
Zu den Umweltfaktoren des Unternehmens, die sich auf den Planungsrisikomanagementprozess auswirken können, gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) allgemeine Risikoschwellenwerte, die von der Organisation oder wichtigen Interessengruppen festgelegt werden.
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Stakeholder-Analyse
Der Risikoappetit der Projektbeteiligten kann durch eine Stakeholder-Analyse ermittelt werden.
Treffen
Die Erstellung des Risikomanagementplans kann eine Aufgabe beim Kick-off-Meeting des Projekts sein, oder es kann ein spezielles Planungstreffen zur Erstellung des Risikomanagementplans abgehalten werden. Zu den Teilnehmern können der Projektmanager, bestimmte Projektteammitglieder, wichtige Stakeholder oder Teammitglieder gehören, die für die Verwaltung des Projektrisikomanagementprozesses verantwortlich sind. Bei Bedarf können auch andere externe Parteien eingeladen werden, darunter Kunden, Lieferanten und Aufsichtsbehörden. Ein erfahrener Meeting-Moderator kann den Teilnehmern dabei helfen, sich auf Meeting-Angelegenheiten zu konzentrieren, einen Konsens über wichtige Aspekte des Risikomanagementansatzes zu erzielen, Vorurteile zu erkennen und zu überwinden und eventuell auftretende Meinungsverschiedenheiten zu lösen.
In diesen Sitzungen werden Pläne zur Durchführung der Risikomanagementaktivitäten festgelegt und im Risikomanagementplan dokumentiert.
Ausgabe
Risikomanagementplan
Der Risikomanagementplan ist ein integraler Bestandteil des Projektmanagementplans und beschreibt, wie Risikomanagementaktivitäten angeordnet und umgesetzt werden.
Ein Risikomanagementplan kann einige oder alle der folgenden Punkte umfassen
Risikomanagementstrategie
Beschreiben Sie den allgemeinen Ansatz zum Risikomanagement in diesem Projekt.
Methodik
Bestimmen Sie die spezifischen Methoden, Tools und Datenquellen, die zur Durchführung des Risikomanagements für dieses Projekt verwendet werden.
Rollen und Verantwortlichkeiten
Identifizieren Sie Leiter, Sponsoren und Teammitglieder für jede Risikomanagementaktivität und klären Sie deren Verantwortlichkeiten.
Mittel
Bestimmen Sie die für die Durchführung von Projektrisikomanagementaktivitäten erforderlichen Mittel und entwickeln Sie Pläne für die Verwendung von Notfallreserven und Managementreserven.
Zeitplan
Bestimmen Sie den Zeitpunkt und die Häufigkeit der Implementierung des Projektrisikomanagementprozesses während des Projektlebenszyklus, identifizieren Sie Risikomanagementaktivitäten und integrieren Sie diese in den Projektzeitplan.
Risikokategorie
Bestimmen Sie, wie einzelne Projektrisiken klassifiziert werden. Risikokategorien werden üblicherweise mit Hilfe einer Risk Breakdown Structure (RBS) erstellt. Eine Risikogliederungsstruktur ist eine hierarchische Darstellung potenzieller Risikoquellen. Eine Risikoaufschlüsselungsstruktur hilft Projektteams dabei, alle möglichen Risikoquellen für ein einzelnes Projekt zu berücksichtigen, und ist besonders nützlich, um Risiken zu identifizieren oder identifizierte Risiken zu kategorisieren.
Risikobereitschaft verbundener Parteien
Die Risikobereitschaft der wichtigsten Projektbeteiligten sollte im Risikomanagementplan dokumentiert werden. Ihre Risikobereitschaft beeinflusst die Einzelheiten der Planung des Risikomanagementprozesses. Insbesondere sollte die Risikobereitschaft interessierter Parteien in messbaren Risikoschwellen für jedes Projektziel ausgedrückt werden. Diese Schwellenwerte werden nicht nur gemeinsam akzeptable Werte für die Gesamtrisikoexposition des Projekts bestimmen, sondern auch zur Entwicklung von Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsdefinitionen verwendet. Einzelne Projektrisiken werden später anhand von Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsdefinitionen bewertet und eingestuft.
Risikowahrscheinlichkeit und Auswirkungsdefinition
Entwickeln Sie Risikowahrscheinlichkeits- und Auswirkungsdefinitionen basierend auf der spezifischen Projektumgebung, der Risikobereitschaft und den Schwellenwerten der Organisation und der wichtigsten Stakeholder. Projekte können ihre eigenen spezifischen Definitionen von Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsniveaus entwickeln oder allgemeine Definitionen verwenden, die von der Organisation als Ausgangspunkt bereitgestellt werden. Die Anzahl der Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsebenen sollte auf der Grundlage des Detaillierungsgrades des durchzuführenden Projektrisikomanagementprozesses bestimmt werden, d. h. mehr Ebenen (normalerweise fünf) entsprechen einem detaillierteren Risikomanagementansatz, weniger Ebenen (normalerweise drei) entsprechen zum einfacheren Ansatz.
Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix
Organisationen können vor Beginn eines Projekts Priorisierungsregeln festlegen und diese in organisatorische Prozessressourcen integrieren oder sie können Priorisierungsregeln auf bestimmte Projekte zuschneiden. In einer gemeinsamen Wahrscheinlichkeits- und Wirkungsmatrix werden sowohl Chancen als auch Risiken aufgelistet; Chancen werden durch positive Auswirkungen und Bedrohungen durch negative Auswirkungen definiert. Wahrscheinlichkeit und Auswirkung können in beschreibenden Begriffen (z. B. sehr hoch, hoch, mittel, niedrig und sehr niedrig) oder in numerischen Werten ausgedrückt werden. Wenn numerische Werte verwendet werden, können die beiden Werte miteinander multipliziert werden, um für jedes Risiko einen Wahrscheinlichkeits-Auswirkungswert zu erhalten, der verwendet werden kann, um einzelne Risiken innerhalb jeder Prioritätsgruppe relativ zueinander einzustufen.
Berichtsformat
Bestimmen Sie, wie die Ergebnisse des Projektrisikomanagementprozesses aufgezeichnet, analysiert und kommuniziert werden. Beschreiben Sie in diesem Abschnitt den Inhalt und das Format von Risikoregistern, Risikoberichten und anderen Ergebnissen des Projektrisikomanagementprozesses.
Schiene
Tracking ist der Managementprozess, der bestimmt, wie Risikoaktivitäten aufgezeichnet und Risiken geprüft werden.
Identifizieren Sie Risiken
Bei der Identifizierung von Risiken geht es darum, Quellen einzelner Projektrisiken sowie Gesamtprojektrisiken zu identifizieren und Risikomerkmale zu dokumentieren. Die Hauptfunktion dieses Prozesses besteht darin, gleichzeitig bestehende Einzelprojektrisiken und die Quellen der Gesamtprojektrisiken zu erfassen, um relevante Informationen zu sammeln, damit das Projektteam angemessen auf die identifizierten Risiken reagieren kann.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Bedarfsmanagementplan
Der Anforderungsmanagementplan kann Projektziele identifizieren, die besonders riskant sind.
Fortschrittsmanagementplan
Kostenmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Risikomanagementplan
Umfangsbasislinie
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Die im Annahmenprotokoll erfassten Annahmen und Einschränkungen können einzelne Projektrisiken verursachen und sich auch auf die Höhe des Gesamtprojektrisikos auswirken.
Geschätzte Kosten
Dauerschätzung
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Anforderungsdokument
Ressourcenbedarf
Interessentenregister
Protokoll
Wenn Projektressourcen von außen beschafft werden müssen, können die in der Vereinbarung festgelegten Meilensteintermine, Vertragsarten, Akzeptanzkriterien sowie Belohnungs- und Strafklauseln Risiken darstellen oder Chancen eröffnen.
Beschaffungsunterlagen
Wenn Projektressourcen extern beschafft werden müssen, sollte die anfängliche Beschaffungsdokumentation überprüft werden, da die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen von außerhalb der Organisation das Gesamtrisiko des Projekts erhöhen oder verringern und zusätzliche Risiken für einzelne Projekte mit sich bringen kann. Da Beschaffungsdokumente während des Projekts kontinuierlich aktualisiert werden, sollten auch die aktuellsten Dokumente überprüft werden, z. B. Lieferantenleistungsberichte, genehmigte Änderungsanforderungen und inspektionsbezogene Informationen.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Brainstorming
Checkliste
Stellen Sie die Checkliste auf der Grundlage historischer Informationen und Erkenntnisse aus ähnlichen Projekten und anderen Informationsquellen zusammen. Die Zusammenstellung einer Checkliste mit konkreten Einzelprojektrisiken, die in der Vergangenheit aufgetreten sind und für das aktuelle Projekt relevant sein können, ist eine effektive Möglichkeit, Lehren aus bereits abgeschlossenen ähnlichen Projekten zu ziehen. Eine Organisation kann eine Checkliste auf der Grundlage ihrer eigenen abgeschlossenen Projekte entwickeln oder eine generische Risikocheckliste für eine bestimmte Branche übernehmen. Obwohl die Checkliste einfach und leicht zu verwenden ist, kann sie nicht alle Risiken abdecken. Daher ist es wichtig sicherzustellen, dass Checklisten nicht als Ersatz für die erforderliche Risikoidentifizierung verwendet werden. Gleichzeitig sollte das Projektteam auch auf die Punkte achten, die nicht in der Checkliste aufgeführt sind. Darüber hinaus sollte die Checkliste von Zeit zu Zeit überprüft, neue Informationen hinzugefügt und veraltete Informationen entfernt oder archiviert werden.
Interview
Durch Interviews mit leitenden Projektteilnehmern, Stakeholdern und Fachexperten können Quellen für individuelle Projektrisiken sowie für das Gesamtprojektrisiko identifiziert werden. Interviews sollten in einem Umfeld des Vertrauens und der Vertraulichkeit durchgeführt werden, um ehrliche, unvoreingenommene Meinungen zu erhalten.
Datenanalyse
Ursachenanalyse
Die Ursachenanalyse wird häufig eingesetzt, um die zugrunde liegenden Ursachen von Problemen zu ermitteln und vorbeugende Maßnahmen zu entwickeln. Sie können eine Problemerklärung (z. B. ein Projekt kann sich verzögern oder überlaufen) als Ausgangspunkt verwenden, um zu untersuchen, welche Bedrohungen das Problem verursachen können, und die entsprechenden Bedrohungen zu identifizieren. Sie können die Leistungsabrechnung (z. B. vorzeitig oder unter Budget geliefert) auch als Ausgangspunkt für die Untersuchung nutzen, welche Möglichkeiten für die Realisierung dieses Vorteils von Vorteil sein könnten, um entsprechende Chancen zu identifizieren.
Analyse von Annahmen und Einschränkungen
Führen Sie eine Analyse der Annahmen und Einschränkungen durch, um die Gültigkeit der Annahmen und Einschränkungen zu untersuchen und festzustellen, welche davon Projektrisiken verursachen. Bedrohungen können durch ungenaue, instabile, inkonsistente oder unvollständige Annahmen erkannt werden, und Chancen können durch die Beseitigung oder Lockerung von Einschränkungen geschaffen werden, die sich auf die Projekt- oder Prozessausführung auswirken.
SWOT-Analyse
Hierbei handelt es sich um eine Einzelfallprüfung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT) des Projekts. Bei der Identifizierung von Risiken wird der Umfang der identifizierten Risiken um die Einbeziehung intern generierter Risiken erweitert. Konzentrieren Sie sich zunächst auf das Projekt, die Organisation oder den allgemeinen Geschäftsbereich und identifizieren Sie die Stärken und Schwächen der Organisation. Ermitteln Sie dann die Chancen, die die Stärken der Organisation für das Projekt mit sich bringen können, und die Bedrohungen, die die Schwächen der Organisation mit sich bringen können. Sie können auch analysieren, inwieweit organisatorische Stärken Bedrohungen überwinden können und ob organisatorische Schwächen die Schaffung von Chancen verhindern.
Datenanalyse
Durch eine strukturierte Prüfung der Projektdokumente lassen sich eine Reihe von Risiken identifizieren. Zu den zur Überprüfung verfügbaren Dokumenten gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) Pläne, Annahmen, Einschränkungen, frühere Projektdateien, Verträge, Vereinbarungen und technische Dokumente. Unsicherheit oder Mehrdeutigkeit in Projektdokumenten sowie Inkonsistenzen innerhalb desselben Dokuments oder zwischen verschiedenen Dokumenten können Indikatoren für Projektrisiken sein.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Führung
Anleitung kann die Wirksamkeit vieler Techniken erhöhen, die zur Identifizierung von Quellen für individuelle Projektrisiken und Gesamtprojektrisiken verwendet werden. Ein erfahrener Moderator kann den Teilnehmern dabei helfen, sich auf die Aufgabe der Risikoidentifizierung zu konzentrieren, technologiebezogene Methoden genau zu befolgen, sicherzustellen, dass Risikobeschreibungen klar sind, Vorurteile zu erkennen und zu überwinden und eventuell auftretende Meinungsverschiedenheiten zu lösen.
Tippliste
Eine Prompt-Liste ist eine voreingestellte Liste von Risikokategorien, die sowohl zu einzelnen Projektrisiken führen als auch eine Quelle für das Gesamtprojektrisiko darstellen können. Beim Einsatz von Risikoidentifizierungstechniken kann eine Prompt-Liste als Rahmen verwendet werden, um das Projektteam bei der Ideenentwicklung zu unterstützen. Die Risikokategorien am Ende der Risikogliederungsstruktur können als Erinnerungsliste zur Identifizierung einzelner Projektrisiken verwendet werden. Einige gängige strategische Rahmenwerke eignen sich besser zur Identifizierung von Quellen des gesamten Projektrisikos, wie z. B. PESTLE (politisch, wirtschaftlich, sozial, technisch, rechtlich, ökologisch), TECCOP (technisch, ökologisch, kommerziell, operativ, politisch) oder VUCA (Volatilität). Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit)
Treffen
Ausgabe
Gefahrenregister
Im Risikoregister werden Details zu identifizierten Einzelprojektrisiken erfasst. Im Zuge der Durchführung der Prozesse der qualitativen Risikoanalyse, der Planung von Risikoreaktionen, der Umsetzung von Risikoreaktionen und der Überwachung von Risiken werden die Ergebnisse dieser Prozesse auch im Risikoregister erfasst. Abhängig von spezifischen Projektvariablen (wie Größe und Komplexität) kann ein Risikoregister begrenzte oder umfangreiche Risikoinformationen enthalten.
Wenn der Prozess der Risikoidentifizierung abgeschlossen ist, kann der Inhalt des Risikoregisters Folgendes umfassen (ist aber nicht darauf beschränkt):
Liste der identifizierten Risiken
Im Risikoregister wird jedem einzelnen Projektrisiko eine eindeutige Identifikationsnummer zugeordnet. Identifizierte Risiken sollten so detailliert beschrieben werden, dass ein klares Verständnis gewährleistet ist. Mithilfe einer strukturierten Risikobeschreibung kann das Risiko selbst von seinen Ursachen und Risikoauswirkungen unterschieden werden.
Potenzielle Risikoverantwortliche Person
Wurde im Rahmen der Risikoidentifizierung ein potenzieller Risikoträger identifiziert, muss dieser im Risikoregister erfasst werden. Dies wird dann durch die Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse bestätigt.
Liste möglicher Risikoreaktionsmaßnahmen
Wenn während des Risikoidentifizierungsprozesses eine potenzielle Risikoreaktion identifiziert wurde, sollte diese im Risikoregister erfasst werden. Dies wird dann durch den Planungs-Risikoreaktionsprozess bestätigt.
Risikobericht
Risikoberichte geben Auskunft über Gesamtprojektrisiken sowie Übersichtsinformationen über identifizierte Einzelprojektrisiken. Im Projektrisikomanagementprozess ist die Erstellung von Risikoberichten eine fortschrittliche Arbeit. Sobald die Prozesse der Durchführung qualitativer Risikoanalysen, der Durchführung quantitativer Risikoanalysen, der Planung von Risikoreaktionen, der Umsetzung von Risikoreaktionen und der Überwachung des Risikos abgeschlossen sind, müssen die Ergebnisse dieser Prozesse auch im Risikoregister aufgezeichnet werden.
Bei Abschluss des Risikoidentifizierungsprozesses kann der Inhalt des Risikoberichts Folgendes umfassen (ist aber nicht darauf beschränkt):
Quellen des gesamten Projektrisikos
Beschreiben Sie, welche die wichtigsten Faktoren für die Gesamtrisikoexposition des Projekts sind.
Übersichtsinformationen zu identifizierten einzelnen Projektrisiken
Zum Beispiel die Anzahl der identifizierten Bedrohungen und Chancen, die Verteilung der Risiken auf Risikokategorien, Messungen und Trends.
Basierend auf den im Risikomanagementplan festgelegten Berichtspflichten können zusätzliche Informationen in den Risikobericht aufgenommen werden.
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Führen Sie eine qualitative Risikoanalyse durch
Bei der Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse werden Risiken priorisiert, indem die Wahrscheinlichkeit und Auswirkung einzelner Projektrisiken sowie anderer Merkmale bewertet werden, wodurch eine Grundlage für nachfolgende Analysen oder Maßnahmen geschaffen wird. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, sich auf Risiken mit hoher Priorität zu konzentrieren.
Führen Sie eine qualitative Risikoanalyse durch, um die Priorität der identifizierten einzelnen Projektrisiken anhand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit, der entsprechenden Auswirkungen auf die Projektziele bei Eintritt des Risikos und anderer Faktoren zu bewerten. Diese Einschätzung ist subjektiv und basiert auf dem vom Projektteam und anderen interessierten Parteien wahrgenommenen Risiko. Um eine effektive Bewertung zu erreichen, ist es daher notwendig, die Einstellungen gegenüber Risiken der wichtigsten Prozessbeteiligten zu erkennen und zu steuern. Die Risikowahrnehmung kann zu Verzerrungen bei der Bewertung identifizierter Risiken führen. Daher sollte darauf geachtet werden, Verzerrungen zu erkennen und zu korrigieren. Wenn ein Moderator den Prozess leitet, ist das Erkennen und Korrigieren von Vorurteilen ein wichtiger Teil seiner Aufgabe. Gleichzeitig kann die Qualität der zur Bewertung einzelner Projektrisiken verfügbaren Informationen auch dazu beitragen, die Bewertung der Bedeutung jedes Risikos für das Projekt zu klären.
Durch die Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse kann die relative Priorität einzelner Projektrisiken während des Planungs-Risikoreaktionsprozesses ermittelt werden. Dieser Prozess identifiziert Eigentümer für jedes Risiko, die für die Planung der Risikoreaktion und die Sicherstellung, dass die Reaktion umgesetzt wird, verantwortlich sind. Sofern eine quantitative Risikoanalyse erforderlich ist, bildet die Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse auch die Grundlage dafür.
Gemäß den Bestimmungen des Risikomanagementplans sollte der qualitative Risikoanalyseprozess während des gesamten Projektlebenszyklus regelmäßig durchgeführt werden. In einer agilen Entwicklungsumgebung wird typischerweise vor Beginn jeder Iteration ein qualitativer Risikoanalyseprozess durchgeführt.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Risikomanagementplan
Von besonderer Bedeutung während dieses Prozesses sind Rollen und Verantwortlichkeiten des Risikomanagements, Budgetierungs- und Planungsaktivitäten sowie Risikokategorien (normalerweise in einer Risikoaufschlüsselungsstruktur definiert), Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsdefinitionen, Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrizen und Risikoschwellenwerte für interessierte Parteien. Oftmals wurden diese bereits im Rahmen des Planungs-Risikomanagement-Prozesses auf die Bedürfnisse des konkreten Projekts zugeschnitten. Sofern diese noch nicht vorhanden sind, können sie im Rahmen der Durchführung der qualitativen Risikoanalyse entwickelt und nach Genehmigung durch den Projektträger in diesem Prozess eingesetzt werden.
Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Das Annahmenprotokoll wird verwendet, um wichtige Annahmen und Einschränkungen zu identifizieren, zu verwalten und zu überwachen, die sich auf das Projekt auswirken und die Bewertung der Priorität einzelner Projektrisiken beeinflussen können.
Gefahrenregister
Das Risikoregister enthält Einzelheiten zu jedem identifizierten einzelnen Projektrisiko, das im Rahmen dieses Prozesses bewertet wird.
Interessentenregister
Es enthält Einzelheiten zu den Projektbeteiligten, die als Risikoverantwortliche benannt werden können.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Interview
Zu den für diesen Prozess geeigneten Datenerfassungstechniken gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) Interviews. Mithilfe strukturierter oder semistrukturierter Interviews können unter anderem die Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen einzelner Projektrisiken beurteilt werden. Interviewer sollten eine vertrauensvolle und vertrauliche Interviewumgebung schaffen, um die Interviewpartner zu ermutigen, ehrliche und unvoreingenommene Meinungen zu äußern.
Datenanalyse
Bewertung der Risikodatenqualität
Risikodaten sind die Grundlage für eine qualitative Risikoanalyse. Die Qualitätsbewertung von Risikodaten dient dazu, die Genauigkeit und Zuverlässigkeit von Daten zu einzelnen Projektrisiken zu bewerten. Die Verwendung minderwertiger Risikodaten kann dazu führen, dass eine qualitative Risikoanalyse für das Projekt praktisch unbrauchbar wird. Wenn die Datenqualität nicht akzeptabel ist, müssen möglicherweise bessere Daten erfasst werden. Eine Fragebogenumfrage kann durchgeführt werden, um die Bewertung verschiedener Aspekte der Datenqualität durch Projektbeteiligte zu verstehen, einschließlich Datenintegrität, Objektivität, Relevanz und Aktualität, und anschließend eine umfassende Bewertung der Qualität der Risikodaten durchzuführen. Ein gewichteter Durchschnitt dieser Aspekte kann als Gesamtpunktzahl für die Datenqualität berechnet werden.
Risikowahrscheinlichkeit und Folgenabschätzung
Bei einer Risikowahrscheinlichkeitsbewertung wird die Wahrscheinlichkeit berücksichtigt, dass ein bestimmtes Risiko eintritt, während bei einer Risikoauswirkungsbewertung die potenziellen Auswirkungen des Risikos auf ein oder mehrere Projektziele wie Zeitplan, Kosten, Qualität oder Leistung berücksichtigt werden. Bedrohungen werden negative Auswirkungen haben und Chancen werden positive Auswirkungen haben. Für jedes identifizierte einzelne Projektrisiko werden Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsabschätzungen durchgeführt. An dieser Stelle werden auch entsprechende beschreibende Details erfasst, beispielsweise die Annahmen, die der Bestimmung des Wahrscheinlichkeitsniveaus bzw. des Auswirkungsniveaus zugrunde liegen. Die Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken sollten anhand der Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsdefinitionen im Risikomanagementplan bewertet werden. Risiken mit geringer Eintrittswahrscheinlichkeit und geringer Auswirkung werden zur künftigen Überwachung auf eine Beobachtungsliste im Risikoregister gesetzt.
Bewertung weiterer Risikoparameter
Um zukünftige Analysen und Maßnahmen zu erleichtern, können Projektteams bei der Priorisierung einzelner Projektrisiken zusätzliche Risikomerkmale (über Wahrscheinlichkeit und Auswirkung hinaus) berücksichtigen.
Zu diesen Merkmalen können gehören (sind aber nicht darauf beschränkt):
Dringlichkeit
Der Zeitraum, in dem Reaktionsmaßnahmen ergriffen werden müssen, um einem Risiko wirksam zu begegnen. Kurze Zeit weist auf hohe Dringlichkeit hin.
Nähe
Wie schnell sich ein Risiko auf ein oder mehrere Projektziele auswirkt. Kurze Zeit deutet auf große Nähe hin.
Inkubationszeitraum
Der voraussichtliche Zeitraum zwischen dem Eintreten eines Risikos und dem Auftreten seiner Auswirkungen. Eine kurze Zeit bedeutet eine kurze Inkubationszeit.
Verwaltbarkeit
Die Leichtigkeit, mit der der Risikoeigentümer (oder die verantwortliche Organisation) das Auftreten oder die Auswirkungen des Risikos verwalten kann. Wenn es einfach zu handhaben ist, ist die Handhabbarkeit hoch.
Kontrollierbarkeit
Das Ausmaß, in dem der Risikoeigentümer (oder die verantwortliche Organisation) die Folgen des Risikos kontrollieren kann. Die Kontrollierbarkeit ist hoch, wenn die Folgen leicht kontrollierbar sind.
Überwachbarkeit
Die Leichtigkeit, mit der Risiken überwacht werden können, wenn sie auftreten oder eintreten werden. Die Überwachbarkeit ist hoch, wenn der Eintritt eines Risikos leicht zu überwachen ist.
Konnektivität
Der Grad, in dem ein Risiko mit anderen einzelnen Projektrisiken zusammenhängt. Die Verbundenheit ist hoch, wenn ein Risiko mit mehreren anderen Risiken zusammenhängt.
strategischer Einfluss
Die potenziellen positiven oder negativen Auswirkungen eines Risikos auf die strategischen Ziele einer Organisation. Der strategische Einfluss ist hoch, wenn das Risiko erhebliche Auswirkungen auf strategische Ziele hat.
Nähe
Das Ausmaß, in dem ein Risiko von einer oder mehreren interessierten Parteien als erheblich angesehen wird. Als wichtig erachtete Risiken haben einen hohen Grad an Intimität.
Die Berücksichtigung einiger der oben genannten Merkmale kann zu einer robusteren Risikopriorisierung im Vergleich zur einfachen Bewertung von Wahrscheinlichkeit und Auswirkung führen.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Führung
Risikoklassifizierung
Projektrisiken können durch Risikoquellen (z. B. mithilfe eines Risikostrukturplans [RBS]), betroffene Projektbereiche (z. B. mithilfe eines Projektstrukturplans [WBS]) und andere praktische Kategorien (z. B. Projektphasen, Projektbudgets, (Rollen und Verantwortlichkeiten) Die Klassifizierung bestimmt, welche Projektbereiche am anfälligsten für Unsicherheiten sind. Risiken können auch anhand gemeinsamer Grundursachen klassifiziert werden. Die Risikoklassifizierungsmethode, die für das Projekt verwendet werden kann, sollte im Risikomanagementplan angegeben werden.
Die Klassifizierung von Risiken kann dazu beitragen, die Aufmerksamkeit und Energie auf Bereiche mit der höchsten Risikoexposition zu lenken oder gemeinsame Risikoreaktionen für eine Gruppe verwandter Risiken zu entwickeln und so eine wirksamere Risikoreaktion zu ermöglichen.
Datenleistung
Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix
Die Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix ist eine Tabelle, die die Eintrittswahrscheinlichkeit jedes Risikos mit seinen Auswirkungen auf die Projektziele, falls es eintritt, abbildet. Priorisieren Sie Risiken basierend auf ihrer Wahrscheinlichkeit und Auswirkung für die weitere zukünftige Analyse und Entwicklung von Gegenmaßnahmen. Organisationen können für jedes Projektziel (z. B. Kosten, Zeit und Umfang) separate Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrizen entwickeln und diese verwenden, um die Prioritätsstufe des Risikos für jedes Ziel zu bewerten. Organisationen können auch unterschiedliche Methoden verwenden, um für jedes Risiko eine Gesamtprioritätsstufe zu bestimmen. Die Bewertungsergebnisse für verschiedene Ziele können kombiniert werden, oder die höchste Prioritätsstufe (unabhängig vom Ziel) kann als Gesamtprioritätsstufe der Risiken verwendet werden.
hierarchisch
Wenn mehr als zwei Parameter zur Klassifizierung von Risiken verwendet werden, können die Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrizen nicht verwendet werden und es müssen andere Diagramme verwendet werden. Blasendiagramme können beispielsweise dreidimensionale Daten anzeigen. Im Blasendiagramm wird jedes Risiko als Blase dargestellt und der x-Achsenwert, der y-Achsenwert und die Blasengröße werden verwendet, um die drei Parameter des Risikos darzustellen. Die Legende ist ein Beispiel für ein Blasendiagramm, bei dem die X-Achse die Überwachbarkeit darstellt, die Y-Achse die Nähe und der Auswirkungswert als Größe der Blase ausgedrückt wird.
Treffen
Ausgabe
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Bei der Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse können neue Annahmen getroffen, neue Einschränkungen identifiziert oder bestehende Annahmen oder Einschränkungen überprüft und geändert werden. Das Hypothesenprotokoll sollte aktualisiert und diese neuen Informationen protokolliert werden.
Problemprotokoll
Das Problemprotokoll sollte aktualisiert werden, um neu entdeckte Probleme oder Änderungen an aktuellen Problemen aufzuzeichnen.
Gefahrenregister
Aktualisieren Sie das Risikoregister mit neuen Informationen, die durch die Durchführung des qualitativen Risikoanalyseprozesses generiert wurden. Aktualisierungen des Risikoregisters können Folgendes umfassen: Wahrscheinlichkeits- und Folgenabschätzungen für jedes einzelne Projektrisiko, Prioritätsstufen oder Risikobewertungen, benannte Risikoeigentümer, Informationen zur Risikodringlichkeit oder Risikokategorien sowie Beobachtungslisten oder Bedarfe für Risiken mit niedriger Priorität. Risiken einer weiteren Analyse.
Risikobericht
Aktualisieren Sie den Risikobericht, um die bedeutendsten einzelnen Projektrisiken (in der Regel diejenigen mit der höchsten Wahrscheinlichkeit und Auswirkung), eine priorisierte Liste aller identifizierten Risiken und eine kurze Schlussfolgerung zu dokumentieren.
Führen Sie eine quantitative Risikoanalyse durch
Bei der Durchführung einer quantitativen Risikoanalyse handelt es sich um den Prozess der Durchführung einer quantitativen Analyse der Auswirkungen identifizierter einzelner Projektrisiken und anderer Unsicherheitsquellen auf die Gesamtziele des Projekts. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die Gesamtrisikoexposition des Projekts zu quantifizieren und zusätzliche quantitative Risikoinformationen bereitzustellen, um die Risikoreaktionsplanung zu unterstützen.
Nicht alle Projekte erfordern eine quantitative Risikoanalyse. Die Fähigkeit, fundierte Analysen durchzuführen, hängt von qualitativ hochwertigen Daten zu einzelnen Projektrisiken und anderen Unsicherheitsquellen sowie von soliden Projektbasislinien in Bezug auf Umfang, Zeitplan und Kosten ab. Eine quantitative Risikoanalyse erfordert häufig den Einsatz spezieller Risikoanalysesoftware und das Fachwissen zur Zusammenstellung und Interpretation von Risikomustern, was auch einen zusätzlichen Zeit- und Kostenaufwand erfordert. Im Projektrisikomanagementplan wird angegeben, ob eine quantitative Risikoanalyse am wahrscheinlichsten für große oder komplexe Projekte, Projekte von strategischer Bedeutung, Projekte, bei denen eine quantitative Analyse vertraglich vorgeschrieben ist, oder Projekte, bei denen eine quantitative Analyse erforderlich ist, geeignet ist wichtige Stakeholder. Durch die Bewertung der kombinierten Auswirkungen aller einzelnen Projektrisiken und anderer Unsicherheitsquellen auf die Projektergebnisse wird die quantitative Risikoanalyse zur einzigen zuverlässigen Möglichkeit, das Gesamtrisiko des Projekts einzuschätzen.
Nutzen Sie bei der Durchführung einer quantitativen Risikoanalyse Informationen zu einzelnen Projektrisiken, bei denen im Rahmen der qualitativen Risikoanalyse festgestellt wurde, dass sie erhebliche potenzielle Auswirkungen auf die Projektziele haben.
Die Ergebnisse des quantitativen Risikoanalyseprozesses werden als Eingaben für den Planungs-Risikoreaktionsprozess verwendet, insbesondere um Reaktionen auf Gesamtprojektrisiken und wichtige Einzelprojektrisiken zu empfehlen. Eine quantitative Risikoanalyse kann auch nach der Planung des Risikoreaktionsprozesses durchgeführt werden, um die Wirksamkeit der geplanten Reaktionen bei der Reduzierung der Gesamtrisikoexposition des Projekts zu analysieren.
ITTO
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Projektmanagementplan
Risikomanagementplan
Umfangsbasislinie
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Schätzungsbasis
Geschätzte Kosten
Kostenprognose
Dauerschätzung
Meilensteinliste
Ressourcenbedarf
Gefahrenregister
Risikobericht
Fortschrittsprognose
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Interview
Kann verwendet werden, um Input für die quantitative Risikoanalyse für einzelne Projektrisiken und andere Unsicherheitsquellen zu generieren. Interviews sind besonders nützlich, wenn Informationen von Experten eingeholt werden müssen. Interviewer sollten eine vertrauensvolle und vertrauliche Interviewumgebung schaffen, um die Interviewpartner zu ermutigen, ehrliche und unvoreingenommene Meinungen zu äußern.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Führung
Wie sich Unsicherheit manifestiert
Um eine quantitative Risikoanalyse durchzuführen, ist es notwendig, ein quantitatives Risikoanalysemodell zu erstellen und Eingaben dafür bereitzustellen, das individuelle Projektrisiken und andere Unsicherheitsquellen widerspiegelt.
Datenanalyse
Simulation
Bei der quantitativen Risikoanalyse werden Modelle verwendet, um die kombinierten Auswirkungen einzelner Projektrisiken und anderer Unsicherheitsquellen zu simulieren und deren mögliche Auswirkungen auf die Projektziele abzuschätzen. Simulationen verwenden typischerweise eine Monte-Carlo-Analyse. Wenn Sie eine Monte-Carlo-Analyse des Kostenrisikos durchführen, verwenden Sie die Projektkostenschätzung als Eingabe für die Simulation. Wenn Sie eine Monte-Carlo-Analyse des Zeitplanrisikos durchführen, verwenden Sie das Zeitplannetzwerkdiagramm und die Dauerschätzung als Eingabe für die Simulation. Bei der Durchführung einer umfassenden quantitativen Kostenplan-Risikoanalyse werden beide Eingaben zusammen verwendet. Das Ergebnis ist ein quantitatives Risikoanalysemodell.
Verwenden Sie Computersoftware, um quantitative Risikoanalysemodelle für Tausende von Iterationen auszuführen. Für jeden Lauf werden Eingabewerte (z. B. Kostenschätzungen, Dauerschätzungen oder probabilistische Häufigkeit des Auftretens von Zweigen) zufällig ausgewählt. Die Ausgabe dieser Läufe bildet eine Reihe möglicher Projektergebnisse (z. B. Projektenddatum, Projektabschlusskosten). Zu den typischen Ausgaben gehören: ein Histogramm, das angibt, wie oft eine Simulation ein bestimmtes Ergebnis erzielt hat, oder eine kumulative Wahrscheinlichkeitsverteilungskurve (S-Kurve), die ein Ergebnis darstellt, das einem bestimmten Wert entspricht oder darunter liegt.
In einer quantitativen Terminrisikoanalyse können Sie auch eine Kritikalitätsanalyse durchführen, um zu ermitteln, welche Aktivitäten des Risikomodells den größten Einfluss auf den kritischen Pfad des Projekts haben. Für jede Aktivität im Risikomodell wird eine Kritikalitätsmetrik berechnet, d. h. die Häufigkeit, mit der die Aktivität in allen Simulationen auf dem kritischen Pfad erscheint, normalerweise ausgedrückt als Prozentsatz. Durch die Kritikalitätsanalyse kann sich das Projektteam auf die Planung von Risikoreaktionen für die Aktivitäten konzentrieren, die den größten potenziellen Einfluss auf die Gesamtleistung des Projektzeitplans haben.
Sensitivitätsanalyse
Mithilfe der Sensitivitätsanalyse lässt sich ermitteln, welche einzelnen Projektrisiken oder andere Unsicherheitsquellen den größten potenziellen Einfluss auf die Projektergebnisse haben. Es stellt einen Zusammenhang zwischen Variationen in den Projektergebnissen und Variationen in Elementen in quantitativen Risikoanalysemodellen her.
Die Ergebnisse der Sensitivitätsanalyse werden häufig durch ein Tornadodiagramm dargestellt. Zeichnen Sie in diesem Diagramm den Korrelationskoeffizienten zwischen jedem Element im quantitativen Risikoanalysemodell und den Projektergebnissen auf, die es beeinflussen kann. Zu diesen Elementen können einzelne Projektrisiken, volatile Projektaktivitäten oder spezifische Unsicherheitsquellen gehören. Jedes Merkmal ist in absteigender Reihenfolge der Assoziationsstärke angeordnet und bildet eine typische Tornadoform.
Entscheidungsbaumanalyse
Verwenden Sie Entscheidungsbäume, um aus mehreren Handlungsalternativen die beste Vorgehensweise auszuwählen. In einem Entscheidungsbaum werden verschiedene Zweige verwendet, um unterschiedliche Entscheidungen oder Ereignisse, also alternative Pfade für das Projekt, darzustellen. Jede Entscheidung oder jedes Ereignis ist mit Kosten und individuellen Projektrisiken (einschließlich Bedrohungen und Chancen) verbunden. Der Endpunkt eines Entscheidungsbaumzweigs stellt das Endergebnis entlang eines bestimmten Pfades dar, das ein negatives oder positives Ergebnis sein kann.
Bei der Entscheidungsbaumanalyse kann der optimale Pfad ausgewählt werden, indem der erwartete Geldwert jedes Zweigs berechnet wird.
Einflussdiagramm
Ausgabe
Aktualisierungen der Projektdateien
Risikobericht
Aktualisieren Sie Risikoberichte, um die Ergebnisse der quantitativen Risikoanalyse widerzuspiegeln, normalerweise einschließlich:
Bewertungsergebnisse der Gesamtrisikoexposition des Projekts
Ergebnisse einer detaillierten probabilistischen Analyse des Projekts
Listen Sie die wichtigen Ergebnisse der quantitativen Risikoanalyse auf, z. B. S-Kurven, Tornadodiagramme und Schlüsselindikatoren, zusammen mit narrativen Erklärungen dazu.
Detaillierte Ergebnisse einer quantitativen Risikoanalyse können sein:
Notfallreserven, die erforderlich sind, um ein bestimmtes Maß an Vertrauen in die Zielerreichung zu erreichen
Eine Liste einzelner Projektrisiken oder anderer Unsicherheitsquellen, die den größten Einfluss auf den kritischen Pfad des Projekts haben
Die Haupttreiber des gesamten Projektrisikos, d. h. die Faktoren, die den größten Einfluss auf die Unsicherheit des Projektergebnisses haben
Individuelle Risikoprioritätsliste für Projekte
Trends in den Ergebnissen der quantitativen Risikoanalyse
Vorschläge zur Risikoreaktion
Planen Sie Risikoreaktionen
Bei der Planung von Risikoreaktionen geht es um die Entwicklung von Optionen, die Auswahl von Reaktionsstrategien und die Vereinbarung von Reaktionsmaßnahmen zur Bewältigung der gesamten Risikoexposition des Projekts sowie einzelner Projektrisiken. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, einen geeigneten Ansatz für Gesamt- und Einzelprojektrisiken zu entwickeln. Außerdem werden bei Bedarf Ressourcen zugewiesen und Aktivitäten zu den Projektdokumenten und dem Projektmanagementplan hinzugefügt.
Effektive und angemessene Risikoreaktionen können einzelne Bedrohungen minimieren, einzelne Chancen maximieren und die Gesamtrisikoexposition des Projekts verringern; unangemessene Risikoreaktionen können kontraproduktiv sein. Sobald die Risiken identifiziert, analysiert und priorisiert wurden, sollte der designierte Risikoeigentümer einen Plan entwickeln, um jedes einzelne Projektrisiko anzugehen, das das Projektteam für wichtig genug hält. Diese Risiken können die Erreichung der Projektziele gefährden oder Chancen bieten. Projektmanager sollten auch darüber nachdenken, wie sie angemessen auf das aktuelle Gesamtrisiko des Projekts reagieren können.
Der Risikoreaktionsplan sollte der Bedeutung des Risikos entsprechen, die Herausforderung kosteneffektiv angehen, im Kontext des aktuellen Projekts realistisch und umsetzbar sein, die Zustimmung aller relevanten Parteien einholen und eine speziell verantwortliche Person haben. Oft ist es notwendig, aus mehreren Alternativen den optimalen Risikoreaktionsplan auszuwählen. Für jedes Risiko sollte die Strategie oder Kombination von Strategien ausgewählt werden, die am wahrscheinlichsten wirksam ist. Mithilfe strukturierter Entscheidungstechniken kann die am besten geeignete Bewältigungsstrategie ausgewählt werden. Bei großen oder komplexen Projekten kann es erforderlich sein, eine fundiertere wirtschaftliche Analyse alternativer Risikoreaktionsstrategien auf der Grundlage mathematischer Optimierungsmodelle oder tatsächlicher Szenarioanalysen durchzuführen.
ITTO
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Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Risikomanagementplan
Kostenbasis
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Projektplan
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Ressourcenkalender
Gefahrenregister
Das Risikoregister enthält Einzelheiten zu einzelnen Projektrisiken, die identifiziert und priorisiert wurden und angegangen werden müssen. Die Priorität jedes Risikos hilft bei der Auswahl geeigneter Risikoreaktionen. Beispielsweise erfordern Bedrohungen oder Chancen mit hoher Priorität möglicherweise eine Priorisierung und proaktive Reaktionsstrategien, während Bedrohungen und Chancen mit niedriger Priorität möglicherweise lediglich die Aufnahme in den Beobachtungslistenteil des Risikoregisters erfordern oder einfach Notfallreserven hinzugefügt werden müssen, ohne proaktiv zu sein Managementmaßnahmen.
Das Risikoregister listet die designierten Risikoeigentümer für jedes Risiko auf und kann auch vorläufige Risikoreaktionen enthalten, die während des frühen Projektrisikomanagementprozesses ermittelt wurden. Das Risikoregister kann auch zusätzliche Informationen über identifizierte Risiken liefern, die bei der Planung von Risikoreaktionen nützlich sein können, einschließlich Grundursachen, Risikoauslöser und Warnzeichen, Risiken, die kurzfristig angegangen werden müssen, und Risiken, die einer weiteren Analyse bedürfen.
Risikobericht
Die aktuelle Höhe der Gesamtrisikoexposition des Projekts im Risikobericht beeinflusst die Auswahl geeigneter Risikoreaktionsstrategien. Der Risikobericht kann auch einzelne Projektrisiken in der Reihenfolge ihrer Priorität auflisten und eine zusätzliche Analyse der Verteilung einzelner Projektrisiken enthalten. Diese Informationen beeinflussen die Auswahl von Risikoreaktionsstrategien.
Interessentenregister
Im Interessentenregister sind die potenziell für die Risikoreaktion Verantwortlichen aufgeführt.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Interview
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Führung
Strategie zur Reaktion auf Bedrohungen
Als Reaktion auf Bedrohungen sollten Sie die folgenden fünf alternativen Strategien in Betracht ziehen:
Bericht
Eine Eskalationsstrategie sollte verwendet werden, wenn das Projektteam oder der Projektsponsor der Ansicht ist, dass eine Bedrohung außerhalb des Projektumfangs liegt oder dass die vorgeschlagene Reaktion außerhalb der Befugnisse des Projektmanagers liegt. Eskalierte Risiken werden auf Programmebene, Portfolioebene oder anderen relevanten Teilen der Organisation und nicht auf Projektebene verwaltet. Der Projektmanager legt fest, wer über die Bedrohung benachrichtigt werden soll, und teilt dieser Person oder Organisationseinheit Einzelheiten zur Bedrohung mit. Es ist wichtig, dass relevante Personen in der Organisation bereit sind, Verantwortung für die Reaktion auf gemeldete Bedrohungen zu übernehmen. Bedrohungen werden in der Regel auf der Ebene gemeldet, auf der ihre Ziele von der Bedrohung betroffen sind. Sobald eine Bedrohung gemeldet wird, unterliegt sie keiner weiteren Überwachung durch das Projektteam, obwohl sie möglicherweise weiterhin als Referenz im Risikoregister erscheint.
vermeiden
Risikovermeidung bezieht sich auf Maßnahmen des Projektteams, um Bedrohungen zu beseitigen oder das Projekt vor Bedrohungen zu schützen. Es eignet sich möglicherweise für Bedrohungen mit hoher Priorität, hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und schwerwiegenden negativen Auswirkungen. Vermeidungsstrategien können darin bestehen, bestimmte Aspekte des Projektmanagementplans oder die Ziele, die negativ beeinflusst werden, zu ändern, um die Bedrohung vollständig zu beseitigen und ihre Eintrittswahrscheinlichkeit auf Null zu reduzieren. Risikoeigentümer können auch Maßnahmen ergreifen, um Projektziele von den Auswirkungen von Risiken zu trennen, falls diese auftreten. Zur Schadensbegrenzung kann die Beseitigung der Ursache der Bedrohung, die Verlängerung des Zeitplans, die Änderung der Projektstrategie oder die Reduzierung des Umfangs gehören. Einige Risiken lassen sich vermeiden, indem Anforderungen geklärt, Informationen eingeholt, die Kommunikation verbessert oder proprietäre Fähigkeiten erworben werden.
überweisen
Bei der Übertragung wird die Verantwortung für die Reaktion auf eine Bedrohung auf einen Dritten übertragen, sodass der Dritte das Risiko verwalten und die Auswirkungen tragen kann, wenn die Bedrohung eintritt. Bei einer Transferstrategie wird in der Regel eine Risikotransfergebühr an den Gefährder gezahlt. Für die Risikoübertragung sind möglicherweise eine Reihe von Maßnahmen erforderlich, darunter (aber nicht beschränkt auf) den Abschluss einer Versicherung, die Verwendung von Erfüllungsgarantien, die Verwendung von Garantiebriefen, die Verwendung von Garantiebriefen usw. Das Eigentum und die Verantwortung für bestimmte Risiken können durch Vertragsabschluss auch auf einen Dritten übertragen werden.
lindern
Unter Risikominderung versteht man das Ergreifen von Maßnahmen, um die Wahrscheinlichkeit und/oder die Auswirkungen einer Bedrohung zu verringern. Das Ergreifen von Abhilfemaßnahmen im Voraus ist häufig effektiver als der Versuch, eine Bedrohung erst nach ihrem Auftreten zu beheben. Zu den Abhilfemaßnahmen gehören die Einführung einfacherer Prozesse, die Durchführung weiterer Tests oder die Nutzung zuverlässigerer Verkäufer. Möglicherweise ist auch die Entwicklung von Prototypen erforderlich, um das Risiko einer Skalierung von einem Labormodell auf einen tatsächlichen Prozess oder ein tatsächliches Produkt zu verringern. Wenn die Wahrscheinlichkeit nicht verringert werden kann, ist es möglicherweise möglich, die Auswirkungen des Risikos abzumildern, indem man die Faktoren betrachtet, die seine Schwere bestimmen. Beispielsweise kann das Hinzufügen redundanter Komponenten zu einem System die Auswirkungen eines Ausfalls der Originalkomponente verringern.
akzeptieren
Unter Risikoakzeptanz versteht man das Eingeständnis der Existenz von Bedrohungen, jedoch nicht das proaktive Ergreifen von Maßnahmen. Diese Richtlinie kann für Bedrohungen mit niedriger Priorität oder für Bedrohungen verwendet werden, die auf andere Weise nicht kostengünstig bekämpft werden können. Akzeptanzstrategien werden weiter in aktive oder passive Ansätze unterteilt. Die gebräuchlichste aktive Akzeptanzstrategie besteht darin, eine Notfallreserve einzurichten, die die Bereitstellung von Zeit, Geld oder Ressourcen für die Reaktion auf neu auftretende Bedrohungen umfasst. Bei einer passiven Akzeptanzstrategie werden keine proaktiven Maßnahmen ergriffen, sondern die Bedrohung wird nur regelmäßig überprüft, um sicherzustellen, dass dies der Fall ist nicht wesentlich verändert.
Strategien zur Bewältigung von Chancen
Hier sind fünf alternative Strategien, die Sie für Chancen in Betracht ziehen sollten:
Bericht
Eine Eskalationsstrategie sollte verwendet werden, wenn das Projektteam oder der Projektsponsor der Meinung ist, dass eine Chance außerhalb des Projektumfangs liegt oder dass die vorgeschlagene Reaktion außerhalb der Befugnisse des Projektmanagers liegt. Eskalierte Chancen werden auf Programmebene, Portfolioebene oder einem anderen relevanten Teil der Organisation verwaltet, nicht auf Projektebene. Der Projektmanager legt fest, wer über die Chance benachrichtigt werden soll, und teilt dieser Person oder Organisationseinheit Details über die Chance mit. Es ist wichtig, dass relevante Personen in der Organisation bereit sind, Verantwortung für die Reaktion auf eskalierte Gelegenheiten zu übernehmen. Chancen werden in der Regel der Ebene gemeldet, deren Ziele von der Chance betroffen sind. Sobald eine Chance gemeldet wird, findet keine weitere Überwachung durch das Projektteam statt, obwohl sie möglicherweise dennoch als Referenz im Risikoregister erscheint.
aufmachen
Wenn eine Organisation sicherstellen möchte, dass sie Chancen mit hoher Priorität nutzt, kann sie eine Exploit-Strategie wählen. Diese Strategie erhöht die Eintrittswahrscheinlichkeit einer bestimmten Chance auf 100 % und stellt so sicher, dass sie definitiv eintritt, und erhält so die damit verbundenen Vorteile. Pioniermaßnahmen können die Bereitstellung der leistungsfähigsten Ressourcen der Organisation für das Projekt umfassen, um die Fertigstellungszeit zu verkürzen, oder die Einführung neuer Technologien oder Technologie-Upgrades, um Projektkosten zu sparen und die Projektdauer zu verkürzen.
Aktie
Beim Teilen wird die Verantwortung für eine Chance auf einen Dritten übertragen, sodass dieser an den Vorteilen der Chance teilhaben kann. Neue Risikoverantwortliche müssen sorgfältig den geteilten Chancen zugewiesen werden, wobei diejenigen, die am besten in der Lage sind, die Chancen für das Projekt zu nutzen, als neue Risikoverantwortliche eingesetzt werden. Die Einführung einer Risikoteilungsstrategie beinhaltet in der Regel die Zahlung einer Risikogebühr an die Partei, die die Verantwortung für die Reaktion auf die Gelegenheit trägt. Zu den Sharing-Maßnahmen gehören die Bildung von Partnerschaften, kollaborativen Teams, speziellen Unternehmen oder Joint Ventures, um Chancen zu teilen.
verbessern
Verbesserungsstrategien werden verwendet, um die Wahrscheinlichkeit und/oder die Wirkung einer Chance zu erhöhen. Maßnahmen zur Leistungsverbesserung im Voraus zu ergreifen, ist häufig effektiver als der Versuch, die Rendite zu verbessern, nachdem sich die Gelegenheit ergibt. Sie können die Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer Chance erhöhen, indem Sie sich auf ihre Ursachen konzentrieren. Wenn Sie die Wahrscheinlichkeit nicht erhöhen können, können Sie möglicherweise die Wirkung einer Chance erhöhen, indem Sie sich auf die Faktoren konzentrieren, die die Größe ihres potenziellen Nutzens bestimmen. Zu den chancensteigernden Maßnahmen gehört die Erhöhung der Ressourcen für den frühzeitigen Abschluss von Aktivitäten.
akzeptieren
Chancen zu akzeptieren bedeutet, die Existenz von Chancen anzuerkennen, aber nicht die Initiative zu ergreifen, Maßnahmen zu ergreifen. Diese Strategie kann für Opportunities mit niedriger Priorität oder für Opportunitäten verwendet werden, die auf andere Weise nicht kosteneffektiv angegangen werden können. Akzeptanzstrategien werden weiter in aktive oder passive Ansätze unterteilt. Die gebräuchlichste Strategie der aktiven Akzeptanz besteht darin, eine Notfallreserve einzurichten, die das Zurücklegen von Zeit, Geld oder Ressourcen umfasst, um sich bietende Gelegenheiten zu nutzen. Bei einer Strategie der passiven Akzeptanz werden keine proaktiven Maßnahmen ergriffen, sondern lediglich die Gelegenheit regelmäßig überprüft Stellen Sie sicher, dass keine wesentlichen Änderungen aufgetreten sind.
Notfallstrategien
Es können Reaktionen entworfen werden, die nur dann zum Einsatz kommen, wenn bestimmte Ereignisse eintreten. Wenn das Projektteam davon ausgeht, dass für bestimmte Risiken ausreichende Warnsignale vorliegen, sollte ein Reaktionsplan entwickelt werden, der nur dann umgesetzt wird, wenn bestimmte vorher festgelegte Bedingungen eintreten. Auslöser für Notfallstrategien sollten definiert und verfolgt werden, z. B. das Nichterreichen von Zwischenmeilensteinen oder das Erzielen einer höheren Aufmerksamkeit des Verkäufers. Ein mit dieser Technik entwickelter Risikoreaktionsplan, der oft als Notfall- oder Rebound-Plan bezeichnet wird, umfasst identifizierte auslösende Ereignisse, die zur Initiierung des Plans verwendet werden.
Gesamtstrategie zur Reaktion auf Projektrisiken
Risikoreaktionen sollten nicht nur für einzelne Projektrisiken, sondern auch für Gesamtprojektrisiken geplant und umgesetzt werden. Strategien zur Bewältigung einzelner Projektrisiken gelten auch für Gesamtprojektrisiken.
vermeiden
Wenn das Gesamtrisiko des Projekts schwerwiegende negative Auswirkungen hat und die vereinbarte Projektrisikoschwelle überschreitet, können Vermeidungsstrategien eingesetzt werden. Diese Strategie beinhaltet gezielte Maßnahmen, um die negativen Auswirkungen der Unsicherheit auf das Gesamtprojekt abzumildern und das Projekt wieder in kritische Grenzen zu bringen. Beispielsweise ist die Eliminierung risikoreicher Arbeiten aus dem Projektumfang eine projektweite Vermeidungsmaßnahme. Wenn das Projekt nicht wieder auf die kritischen Werte gebracht werden kann, kann das Projekt abgebrochen werden. Dies ist die extremste Risikovermeidungsmaßnahme und gilt nur, wenn das Gesamtbedrohungsniveau jetzt und in Zukunft nicht akzeptabel ist.
aufmachen
Eine Pionierstrategie kann dann zum Einsatz kommen, wenn sich das Gesamtrisiko des Projekts deutlich positiv auswirkt und den vereinbarten Projektrisikoschwellenwert überschreitet. Diese Strategie beinhaltet gezielte Maßnahmen, um die positiven Auswirkungen der Unsicherheit auf das Gesamtprojekt zu erzielen. Beispielsweise können ertragsstarke Arbeiten zum Projektumfang hinzugefügt werden, um den Wert oder Nutzen des Projekts für die Stakeholder zu steigern, oder die Risikoschwellen des Projekts können in Absprache mit den wichtigsten Stakeholdern geändert werden, um Chancen einzubeziehen.
übertragen oder teilen
Wenn das Gesamtrisiko des Projekts hoch ist und die Organisation nicht in der Lage ist, es effektiv zu verwalten, kann es erforderlich sein, das Risiko im Namen der Organisation von einem Dritten verwalten zu lassen. Wenn das Gesamtrisiko des Projekts negativ ist, muss eine Transferstrategie verabschiedet werden, die die Zahlung von Risikogebühren beinhalten kann. Wenn das Gesamtrisiko des Projekts sehr positiv ist, wird es auf mehrere Parteien aufgeteilt, um entsprechende Vorteile zu erzielen. Zu den Strategien zur Übertragung und Aufteilung des gesamten Projektrisikos gehören (ohne darauf beschränkt zu sein): die Einrichtung einer kollaborativen Geschäftsstruktur, in der sich Käufer und Verkäufer das gesamte Projektrisiko teilen, die Gründung eines Joint Ventures oder einer Zweckgesellschaft oder die Vergabe von Unteraufträgen für wichtige Arbeiten am Projekt.
reduzieren oder verbessern
Diese Strategie beinhaltet die Änderung des Gesamtrisikos des Projekts, um die Wahrscheinlichkeit der Erreichung der Projektziele zu optimieren. Minderungsstrategien gelten für negative Gesamtprojektrisiken, während Verbesserungsstrategien für positive Gesamtprojektrisiken gelten. Zu den Abhilfe- oder Verbesserungsstrategien gehören die Neuplanung des Projekts, die Änderung des Projektumfangs und der Projektgrenzen, die Anpassung der Projektprioritäten, die Änderung der Ressourcenzuteilung, die Anpassung der Lieferzeit usw.
akzeptieren
Auch wenn das Gesamtrisiko des Projekts den vereinbarten Schwellenwert überschreitet und keine proaktive Reaktionsstrategie für das Gesamtrisiko des Projekts angenommen werden kann, kann sich die Organisation dafür entscheiden, das Projekt gemäß der aktuellen Definition weiterzuführen. Akzeptanzstrategien werden weiter in aktive oder passive Ansätze unterteilt. Die gebräuchlichste aktive Akzeptanzstrategie besteht darin, eine allgemeine Notfallreserve für das Projekt einzurichten, einschließlich der Bereitstellung von Zeit, Geldern oder Ressourcen, die verwendet werden, wenn das Projektrisiko einen kritischen Wert überschreitet. Bei der passiven Akzeptanzstrategie werden keine proaktiven Maßnahmen ergriffen, sondern nur in regelmäßigen Abständen bewertet das Gesamtrisikoniveau des Projekts, um sicherzustellen, dass keine wesentlichen Änderungen vorgenommen wurden.
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Kosten-Nutzen-Analyse
Entscheidungsfindung
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Ausgabe
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Fortschrittsmanagementplan
Kostenmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Beschaffungsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Kostenprognose
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Projektplan
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Gefahrenregister
Das Risikoregister muss aktualisiert werden, um ausgewählte und vereinbarte Risikoreaktionen aufzuzeichnen.
Aktualisierungen des Risikoregisters können Folgendes umfassen (sind aber nicht darauf beschränkt):
Vereinbarte Bewältigungsstrategien
Spezifische Maßnahmen, die zur Umsetzung ausgewählter Reaktionsstrategien erforderlich sind
Auslösebedingungen, Anzeichen und Frühwarnsignale für den Eintritt eines Risikos
Budgetieren und planen Sie die Aktivitäten, die zur Umsetzung der ausgewählten Reaktionsstrategie erforderlich sind
Notfallplan und die zur Aktivierung des Plans erforderlichen Risikoauslöser
Bounce-Back-Planung wird verwendet, wenn ein Risiko auftritt und die primären Reaktionsmaßnahmen nicht ausreichen
Restrisiken, die nach Ergreifung vorgegebener Gegenmaßnahmen verbleiben, und Risiken, die bewusst in Kauf genommen werden
Sekundäre Risiken, die direkt durch die Umsetzung von Risikoreaktionsmaßnahmen verursacht werden.
Risikobericht
Aktualisieren Sie Risikoberichte, um vereinbarte Reaktionen auf aktuelle Gesamtrisiken des Projekts und Risiken mit hoher Priorität sowie erwartete Änderungen nach der Umsetzung dieser Maßnahmen zu dokumentieren.
Implementieren Sie Risikoreaktionen
Bei der Umsetzung einer Risikoreaktion handelt es sich um den Prozess der Ausführung eines vereinbarten Risikoreaktionsplans. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, das Gesamtrisiko des Projekts zu verwalten, die Bedrohungen einzelner Projekte zu minimieren und die Chancen einzelner Projekte zu maximieren, indem sichergestellt wird, dass vereinbarte Risikoreaktionen wie geplant umgesetzt werden.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Risikomanagementplan
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse im Zusammenhang mit der Implementierung von Risikoreaktionen können später im Projekt zur Verbesserung der Wirksamkeit des Prozesses genutzt werden.
Gefahrenregister
Das Risikoregister erfasst die vereinbarte Risikoreaktion für jedes einzelne Risiko sowie die für die Reaktion verantwortliche Person.
Risikobericht
Der Risikobericht umfasst eine Bewertung der aktuellen Gesamtrisikoexposition des Projekts und eine vereinbarte Risikoreaktionsstrategie. Außerdem werden wesentliche einzelne Projektrisiken und deren Reaktionspläne beschrieben.
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Beeinflussen
Einige Risikoreaktionen können von Personen außerhalb des unmittelbaren Projektteams oder von Personen mit anderen konkurrierenden Bedürfnissen durchgeführt werden. In diesem Fall muss der Projektmanager oder die Person, die für die Steuerung des Risikomanagementprozesses verantwortlich ist, Einfluss nehmen, um die designierten Risikoverantwortlichen zu ermutigen, die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen.
Projektmanagement-Informationssystem
Ein Projektmanagement-Informationssystem (PMIS) kann Zeitplan-, Ressourcen- und Kostenkomponenten umfassen und wird verwendet, um sicherzustellen, dass der vereinbarte Risikoreaktionsplan und die damit verbundenen Aktivitäten zusammen mit anderen Projektaktivitäten in das Gesamtprojekt integriert werden.
Ausgabe
Änderungsanforderung
Aktualisierungen der Projektdateien
Problemprotokoll
Im Rahmen des Implementierungsrisikoreaktionsprozesses werden identifizierte Probleme in einem Problemprotokoll aufgezeichnet.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Aktualisieren Sie das Lessons-Learned-Register, um die bei der Umsetzung von Risikoreaktionen aufgetretenen Herausforderungen, mögliche Vermeidungsmethoden und wirksame Methoden zur Umsetzung von Risikoreaktionen aufzuzeichnen.
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Sobald die Risikoreaktionsstrategie festgelegt ist, sollten jeder Maßnahme im Zusammenhang mit dem Risikoreaktionsplan die erforderlichen Ressourcen zugewiesen werden, einschließlich entsprechend qualifiziertem und erfahrenem Personal, angemessener Finanzierung und Zeit sowie der erforderlichen technischen Mittel zur Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen.
Gefahrenregister
Das Risikoregister muss möglicherweise aktualisiert werden, um alle Änderungen der vereinbarten Reaktionen auf einzelne Projektrisiken widerzuspiegeln, die sich aus der Durchführung dieses Prozesses ergeben.
Risikobericht
Möglicherweise ist eine Risikoberichterstattung erforderlich, um etwaige Änderungen der vereinbarten Reaktion auf das Gesamtrisiko des Projekts widerzuspiegeln, die sich aus der Durchführung dieses Prozesses ergeben.
Versehensrisiko
Unter Risikoüberwachung versteht man den Prozess der Überwachung der Umsetzung des vereinbarten Risikoreaktionsplans, der Verfolgung identifizierter Risiken, der Identifizierung und Analyse neuer Risiken sowie der Bewertung der Wirksamkeit des Risikomanagements während der gesamten Projektlaufzeit. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, Projektentscheidungen auf der Grundlage aktueller Informationen über die gesamte Projektrisikoexposition und einzelne Projektrisiken zu treffen.
Um sicherzustellen, dass das Projektteam und die wichtigsten Stakeholder den aktuellen Grad der Risikoexposition verstehen, sollte die Projektarbeit durch den Risikoüberwachungsprozess kontinuierlich überwacht werden, um neu auftretende, sich ändernde und veraltete einzelne Projektrisiken zu identifizieren.
Der Überwachungsrisikoprozess verwendet zur Bestimmung Leistungsinformationen, die während der Projektausführung generiert werden
Sind die umgesetzten Risikoreaktionen wirksam?
Hat sich das Gesamtrisikoniveau des Projekts geändert?
Hat sich der Status eines identifizierten einzelnen Projektrisikos geändert?
Ob neue einzelne Projektrisiken entstehen
Ist der Risikomanagementansatz noch relevant?
Sind die Projektannahmen noch gültig?
Wurden die Risikomanagementrichtlinien und -verfahren befolgt?
Ob Kosten- oder Zeitplan-Notfallreserven geändert werden müssen
Ist die Projektstrategie noch gültig?
ITTO
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Projektmanagementplan
Risikomanagementplan
Der Risikomanagementplan legt fest, wie und wann Risiken überprüft werden sollten, welche Richtlinien und Verfahren befolgt werden sollten, die Regelungen für Rollen und Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit diesem Überwachungsprozess sowie das Berichtsformat.
Projektdateien
Problemprotokoll
Das Problemprotokoll wird verwendet, um zu überprüfen, ob offene Probleme aktualisiert wurden, und um notwendige Aktualisierungen des Risikoregisters vorzunehmen.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Risikobezogene Erkenntnisse, die zu Beginn des Projekts gewonnen wurden, können in späteren Phasen des Projekts genutzt werden. Gefahrenregister.
Gefahrenregister
Zu den wesentlichen Inhalten des Risikoregisters gehören: identifizierte Einzelprojektrisiken, Risikoverantwortliche, vereinbarte Risikoreaktionsstrategien und konkrete Reaktionsmaßnahmen. Es kann auch zusätzliche Details enthalten, einschließlich Kontrollen zur Bewertung der Wirksamkeit von Reaktionsplänen, Symptome und Frühwarnzeichen von Risiken, Rest- und Sekundärrisiken sowie eine Beobachtungsliste von Risiken mit niedriger Priorität.
Risikobericht
Der Risikobericht umfasst eine Bewertung der aktuellen Gesamtrisikoexposition des Projekts und der vereinbarten Risikoreaktionsstrategie. Darüber hinaus werden wichtige einzelne Projektrisiken, ihre Reaktionspläne und Risikoverantwortlichen beschrieben.
Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsbericht
Werkzeuge und Techniken
Datenanalyse
Technische Leistungsanalyse
Führen Sie eine technische Leistungsanalyse durch, um die während der Projektdurchführung erzielten technischen Ergebnisse mit dem Plan zur Erzielung entsprechender technischer Ergebnisse zu vergleichen. Es erfordert die Definition objektiver, quantitativer Maßstäbe für die technische Leistung, anhand derer die tatsächlichen Ergebnisse mit den geplanten Anforderungen verglichen werden können. Technische Leistungsmaße können sein: Gewicht, Bearbeitungszeit, Anzahl der Mängel, Lagerkapazität usw. Das Ausmaß, in dem die tatsächlichen Ergebnisse von den Plänen abweichen, kann die potenziellen Auswirkungen einer Bedrohung oder Chance darstellen.
Reserveanalyse
Im Rahmen der Projektabwicklung können einzelne Projektrisiken auftreten, die sich positiv oder negativ auf die Budget- und Terminvorsorgereserven auswirken. Unter Reserveanalyse versteht man den Vergleich der verbleibenden Eventualreserve mit der Höhe des verbleibenden Risikos zu jedem Zeitpunkt des Projekts, um festzustellen, ob die verbleibende Reserve noch angemessen ist. Verschiedene Diagramme, beispielsweise Burndown-Diagramme, können verwendet werden, um die Erschöpfung der Notfallreserven darzustellen.
Prüfung
Ein Risikoaudit ist eine Art von Audit, mit dem die Wirksamkeit von Risikomanagementprozessen bewertet werden kann. Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass Risikoaudits in der im Projektrisikomanagementplan festgelegten Häufigkeit durchgeführt werden. Risikoprüfungen können bei täglichen Projektbesprechungen oder Risikoprüfungsbesprechungen durchgeführt werden, oder das Team kann spezielle Risikoprüfungsbesprechungen abhalten. Vor der Durchführung eines Audits sollten die Vorgehensweise und Ziele des Risikoaudits klar definiert werden.
Treffen
Zu den auf diesen Prozess anwendbaren Besprechungen gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) Risikoüberprüfungssitzungen. Risikoüberprüfungen sollten regelmäßig geplant werden, um die Wirksamkeit der Risikoreaktion bei der Bewältigung allgemeiner Projektrisiken und identifizierter einzelner Projektrisiken zu untersuchen und zu dokumentieren. Im Rahmen einer Risikoprüfung können auch neue einzelne Projektrisiken identifiziert werden (einschließlich sekundärer Risiken, die sich aus vereinbarten Maßnahmen ergeben), aktuelle Risiken können neu bewertet werden, veraltete Risiken können geschlossen werden, Probleme, die durch Risikoereignisse aufgeworfen werden, können diskutiert werden, und Probleme können angewendet werden zur aktuellen Situation zusammengefasste Erkenntnisse aus späteren Projektphasen oder ähnlichen Projekten in der Zukunft. Abhängig von den Bestimmungen des Risikomanagementplans können Risikoüberprüfungen ein Tagesordnungspunkt bei regelmäßigen Projektstatusbesprechungen sein oder es kann eine spezielle Risikoüberprüfungsbesprechung abgehalten werden.
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Arbeitsleistungsinformationen sind Informationen über die Ausführungsleistung des Projektrisikomanagements, die durch den Vergleich des tatsächlichen Eintretens und des erwarteten Eintretens eines einzelnen Risikos gewonnen werden. Es kann die Wirksamkeit von Risikoreaktionsplanungs- und Reaktionsimplementierungsprozessen veranschaulichen.
Änderungsanforderung
Nachdem der Oversight Risk-Prozess durchgeführt wurde, können Änderungsanfragen an der Kostenbasislinie und der Zeitplanbasislinie oder anderen Komponenten des Projektmanagementplans gestellt werden. Diese sollten im Rahmen der Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses überprüft und bearbeitet werden.
Änderungsanfragen können Folgendes umfassen: Empfohlene Korrektur- und Präventivmaßnahmen zur Bewältigung des aktuellen Gesamtrisikoniveaus des Projekts oder einzelner Projektrisiken.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
jede Komponente
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Im Rahmen der Risikoüberwachung können neue Annahmen getroffen, neue Einschränkungen identifiziert oder bestehende Annahmen oder Einschränkungen überprüft und geändert werden. Das Hypothesenprotokoll muss aktualisiert werden, um diese neuen Informationen aufzuzeichnen.
Problemprotokoll
Im Rahmen des Risikoüberwachungsprozesses werden identifizierte Probleme in einem Problemprotokoll erfasst.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Aktualisieren Sie das Lessons-Learned-Register, um alle risikobezogenen Lektionen aufzuzeichnen, die während der Risikoüberprüfung zur Verwendung in späteren Projektphasen oder zukünftigen Projekten gewonnen wurden.
Gefahrenregister
Aktualisieren Sie das Risikoregister, um Informationen zu einzelnen Projektrisiken aufzuzeichnen, die während des Risikoüberwachungsprozesses generiert wurden. Dazu kann das Hinzufügen neuer Risiken, das Aktualisieren veralteter oder aufgetretener Risiken und das Aktualisieren von Risikoreaktionen usw. gehören.
Risikobericht
Risikoberichte sollten aktualisiert werden, sobald aus dem Risikoüberwachungsprozess neue Informationen generiert werden, um den aktuellen Status wesentlicher einzelner Projektrisiken sowie das aktuelle Niveau des Gesamtprojektrisikos widerzuspiegeln. Risikoberichte können auch detaillierte Informationen wie die höchste Priorität einzelner Projektrisiken, vereinbarte Reaktionen und verantwortliche Personen sowie Schlussfolgerungen und Empfehlungen enthalten. Der Risikobericht kann auch die Schlussfolgerungen des Risikoaudits zur Wirksamkeit des Risikomanagementprozesses enthalten.
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Projektbeschaffungsmanagement
Überblick
Während Projektmanager keine Experten auf dem Gebiet der Beschaffungsmanagementgesetze und -vorschriften sein müssen, sollten sie über ausreichende Kenntnisse des Beschaffungsprozesses verfügen, um fundierte Entscheidungen über Verträge und Vertragsbeziehungen treffen zu können.
Typischerweise sind Projektmanager nicht befugt, für die Organisation verbindliche rechtliche Vereinbarungen zu unterzeichnen; diese Arbeit wird nur von Personen mit entsprechender Befugnis ausgeführt. Die Schriftform sollte auch den lokalen, nationalen oder internationalen Gesetzen zur Vertragsunterzeichnung entsprechen. Die Organisation bestimmt, wer befugt ist, Vereinbarungen im Namen der Organisation zu unterzeichnen und zu verwalten.
Eine Vereinbarung ist ein rechtsgültiges Dokument zwischen einem Käufer und einem Verkäufer. Ein Vertrag ist eine Vereinbarung, die für beide Parteien bindend ist und den Verkäufer dazu verpflichtet, etwas Wertvolles bereitzustellen, beispielsweise ein bestimmtes Produkt, eine bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Ergebnis, und der Käufer ist dazu verpflichtet eine finanzielle oder andere wertvolle Entschädigung zahlen
Verkäufer sollten die damit verbundenen Arbeiten im Allgemeinen als Projekt verwalten, wobei die Vertragsbedingungen zu wichtigen Inputs für viele Managementprozesse des Verkäufers werden
Je nach Anwendungsbereich kann es sich bei der Vereinbarung um einen Vertrag, ein Service Level Agreement (SLA), ein Memorandum of Understanding, ein Memorandum of Agreement (MOA) oder eine Bestellung handeln
Planung des Beschaffungsmanagements
Das Planungsbeschaffungsmanagement ist der Prozess der Aufzeichnung von Projektbeschaffungsentscheidungen, der Definition von Beschaffungsmethoden und der Identifizierung potenzieller Verkäufer. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, festzustellen, ob Güter und Dienstleistungen von außerhalb des Projekts bezogen werden und wenn ja, welche Güter und Dienstleistungen wann und wie bezogen werden. Waren und Dienstleistungen können von anderen Teilen der ausführenden Organisation oder von externen Quellen bezogen werden.
ITTO
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Projektcharta
Geschäftsdokumente
Geschäftsfall
Leistungsmanagementplan
Projektmanagementplan
Scope-Management-Plan
Der Scope-Management-Plan beschreibt, wie der Arbeitsumfang des Auftragnehmers während der Umsetzungsphase des Projekts verwaltet wird.
Qualitätsmanagementplan
Der Qualitätsmanagementplan enthält die Industriestandards und Richtlinien, denen das Projekt folgen muss. Diese Standards und Richtlinien sollten in Ausschreibungsunterlagen, wie z. B. Aufforderungen zur Einreichung von Vorschlägen, festgehalten werden und werden letztendlich in Verträgen referenziert. Diese Standards und Richtlinien können auch zur Vorqualifizierung von Lieferanten oder als Teil von Lieferantenauswahlkriterien verwendet werden.
Ressourcenmanagementplan
Der Ressourcenmanagementplan enthält Informationen darüber, welche Ressourcen gekauft oder geleast werden müssen, sowie alle Annahmen oder Einschränkungen, die sich auf die Beschaffung auswirken können.
Umfangsbasislinie
Die Scope-Baseline umfasst die Scope-Anweisung, den WBS und das WBS-Wörterbuch. In den frühen Phasen eines Projekts kann sich der Projektumfang noch weiterentwickeln. Für die im Projektumfang bekannten Arbeiten sollten eine Leistungsbeschreibung (SOW) und eine Arbeitsskizze (TOR) erstellt werden.
Projektdateien
Meilensteinliste
Eine Liste wichtiger Meilensteine erläutert, wann der Verkäufer Ergebnisse liefern muss.
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Die Versandaufträge des Projektteams enthalten Informationen über die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Projektteams sowie über die Zeit, die ihm zur Unterstützung von Beschaffungsaktivitäten zur Verfügung steht. Wenn das Projektteam nicht über die Kapazitäten zur Durchführung von Beschaffungsaktivitäten verfügt, wird externes Personal benötigt oder bestehendes Personal muss geschult werden, oder beides.
Anforderungsdokument
Anforderungsdokumente können Folgendes umfassen:
Technische Anforderungen, die der Verkäufer erfüllen muss
Anforderungen von vertraglicher und rechtlicher Bedeutung, wie z. B. Gesundheit, Sicherheit, Leistung, Umwelt, Versicherung, geistiges Eigentum, gleiche Beschäftigungsmöglichkeiten, Lizenzen, Genehmigungen und andere nichttechnische Anforderungen
Anforderungsverfolgungsmatrix
Die Anforderungsrückverfolgbarkeitsmatrix verbindet Produktanforderungen von ihrer Quelle bis zu den Ergebnissen, die die Anforderungen erfüllen.
Ressourcenbedarf
Quellanforderungen enthalten Informationen zu bestimmten Anforderungen, z. B. dem Team und den physischen Ressourcen, die möglicherweise beschafft werden müssen.
Gefahrenregister
Das Risikoregister enthält die Liste der Risiken sowie die Ergebnisse der Risikoanalyse und der Risikoreaktionsplanung. Einige Risiken sollten durch Kaufverträge auf Dritte übertragen werden.
Interessentenregister
Das Stakeholder-Register bietet detaillierte Informationen über Projektteilnehmer und ihre Interessen am Projekt, einschließlich Regulierungsbehörden, Vertragsunterzeichnern und juristischem Personal.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Die verschiedenen Arten vertraglicher Vereinbarungen, die von Organisationen verwendet werden, beeinflussen auch Entscheidungen, die während des Planungs- und Beschaffungsmanagementprozesses getroffen werden.
Zu den organisatorischen Prozessressourcen, die sich auf den Planungsprozess des Beschaffungsmanagements auswirken können, gehören unter anderem:
Vorab genehmigte Verkäuferliste
Eine ordnungsgemäß überprüfte Verkäuferliste kann die für die Gebotsabgabe erforderlichen Schritte vereinfachen und die Zeit für den Verkäuferauswahlprozess verkürzen.
Formelle Beschaffungsrichtlinien, -verfahren und -richtlinien
Die meisten Organisationen verfügen über eine formelle Beschaffungspolitik und Beschaffungsstruktur. Wenn nicht, sollte das Projektteam mit den entsprechenden Ressourcen und Fachkenntnissen ausgestattet sein, um die Beschaffungsaktivitäten umzusetzen.
Vertragsart
Grundsätzlich lassen sich alle rechtlichen Vertragsverhältnisse in zwei große Kategorien einteilen: Gesamtpreis und Kostenersatz. Darüber hinaus gibt es einen dritten häufig verwendeten Hybridtyp, den Werk- und Materialvertrag. Die oben genannten häufiger verwendeten Vertragstypen werden im Folgenden erläutert. In der Praxis kommt es jedoch nicht selten vor, dass bei einem Einzelkauf zwei oder mehrere Vertragsarten kombiniert werden.
Pauschalvertrag
Bei dieser Vertragsart wird ein Gesamtpreis für den Kauf eines bestimmten Produkts, einer bestimmten Dienstleistung oder eines bestimmten Ergebnisses festgelegt. Diese Art von Vertrag sollte verwendet werden, wenn die Anforderungen klar definiert sind und keine größeren Änderungen des Umfangs eintreten
Zu den Arten von Pauschalverträgen gehören:
Fester Gesamtpreis (FFP)
FFP ist die am häufigsten verwendete Vertragsart. Die meisten Käufer bevorzugen diese Vertragsart, da der Preis für den Kauf der Waren von Anfang an festgelegt wird und sich nicht ändern darf (es sei denn, der Arbeitsumfang ändert sich).
Gesamtpreis plus Anreizgebühr (FPIF)
Dieser Pauschalvertrag bietet Käufer und Verkäufer eine gewisse Flexibilität, lässt bestimmte Leistungsabweichungen zu und bietet damit verbundene finanzielle Anreize zur Erreichung festgelegter Ziele (normalerweise basierend auf den Kosten, dem Zeitplan oder der technischen Leistung des Verkäufers). Im FPIF-Vertrag wird eine Preisobergrenze festgelegt und alle darüber hinausgehenden Kosten werden vom Verkäufer getragen.
Gesamtpreis plus wirtschaftliche Preisanpassung (FPEPA)
Diese Vertragsart eignet sich für zwei Situationen: Die Leistungsfrist des Verkäufers erstreckt sich über mehrere Jahre oder die Zahlung des Preises erfolgt in unterschiedlichen Währungen. Es handelt sich um eine Art Pauschalvertrag, der Vertrag enthält jedoch Sonderklauseln, die eine endgültige Anpassung des Vertragspreises in einer vorher festgelegten Weise auf der Grundlage geänderter Bedingungen wie Inflation und einer Erhöhung (oder Senkung) der Kosten bestimmter Sonderleistungen ermöglichen Waren.
Kostenerstattungsvertrag
Bei dieser Art von Vertrag werden dem Verkäufer alle legitimen tatsächlichen Kosten (erstattungsfähige Kosten) erstattet, die für die Fertigstellung der Arbeiten anfallen, zuzüglich einer Gebühr als Gewinn des Verkäufers. Diese Art von Vertrag eignet sich, wenn: Der Arbeitsumfang während der Vertragsausführung voraussichtlich erheblich geändert wird.
Kostenerstattungsverträge können weiter unterteilt werden in:
Kosten plus Festgebühr (CPFF)
Erstatten Sie dem Verkäufer alle erstattungsfähigen Kosten, die bei der Ausführung der Vertragsarbeiten anfallen, und zahlen Sie dem Verkäufer eine feste Gebühr. Die Gebühr wird als Prozentsatz der ursprünglich geschätzten Kosten des Projekts angegeben. Sofern sich der Projektumfang nicht ändert, bleibt die Höhe der Gebühr gleich.
Kosten-Plus-Incentive-Gebühr (CPIF)
Dem Verkäufer werden alle erstattungsfähigen Kosten erstattet, die bei der Ausführung der Vertragsarbeiten anfallen, und eine im Voraus festgelegte Anreizgebühr wird an den Verkäufer gezahlt, wenn der Verkäufer die im Vertrag festgelegten Leistungsziele erreicht. Wenn in einem CPIF-Vertrag die Endkosten niedriger oder höher als die ursprünglich geschätzten Kosten sind, müssen Käufer und Verkäufer die Einsparungen oder die Überschreitung gemäß einem vorab vereinbarten Kostenbeteiligungsverhältnis teilen. Basierend auf den tatsächlichen Kosten des Verkäufers teilen Sie beispielsweise den Überschuss (unterhalb) der Zielkosten im Verhältnis 80/20 auf.
Kosten-Plus-Incentive-Gebühr (CPAF)
Dem Verkäufer werden alle berechtigten Kosten erstattet, die meisten Kosten werden dem Verkäufer jedoch nur gezahlt, wenn der Verkäufer bestimmte im Vertrag festgelegte, weitgehend subjektive Leistungsgenehmigungen erfüllt. Anreizgebühren werden ausschließlich vom Käufer auf der Grundlage seiner eigenen subjektiven Beurteilung der Leistung des Verkäufers festgelegt und Einsprüche sind im Allgemeinen nicht zulässig.
Werkvertrag (T&M)
Ein Arbeits- und Materialvertrag (auch Zeit- und Mittelvertrag genannt) ist ein Hybridvertrag, der die Merkmale eines Kostenerstattungsvertrags und eines Pauschalvertrags aufweist. Diese Art von Vertrag wird häufig verwendet, um das Personal zu erweitern, Experten einzustellen oder externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen, wenn eine genaue Leistungsbeschreibung nicht schnell erstellt werden kann.
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Marktforschung
Zur Marktforschung gehört die Untersuchung der Branchenbedingungen und spezifischer Verkäuferfähigkeiten. Beschaffungsteams können Informationen aus Konferenzen, Online-Bewertungen und einer Vielzahl anderer Quellen nutzen, um die Marktbedingungen zu verstehen. Beschaffungsteams können auch spezifische Beschaffungsziele anpassen, um bewährte Technologien zu nutzen und gleichzeitig die Risiken abzuwägen, die mit der Auswahl an Verkäufern verbunden sind, die in der Lage sind, die erforderlichen Materialien oder Dienstleistungen bereitzustellen.
Datenanalyse
Make-or-Buy-Analyse
Mithilfe einer Make-or-Buy-Analyse wird ermittelt, ob eine Arbeit oder ein Liefergegenstand am besten vom Projektteam intern erledigt werden sollte oder von außen beschafft werden sollte. Zu den Faktoren, die bei einer Make-or-Buy-Entscheidung berücksichtigt werden sollten, gehören: die aktuelle Ressourcenzuteilung und die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Organisation, der Bedarf an technischem Fachwissen, die Zurückhaltung, sich auf eine Festanstellung festzulegen, und der Bedarf an einzigartigem technischem Fachwissen; eine Einschätzung des Bedarfs an einzigartigem technischem Fachwissen, das mit jeder Make-or-Buy-Entscheidung verbunden ist.
In einer Make-or-Buy-Analyse werden Amortisationszeit, Kapitalrendite (ROI), interner Zinsfuß (RR), diskontierter Cashflow, Nettobarwert (NPV), Nutzen-Kosten-Verhältnis (BCA) oder andere Analysen berücksichtigt Techniken können verwendet werden, um zu bestimmen, ob eine bestimmte Ware oder Dienstleistung innerhalb des Projekts produziert oder von außen gekauft werden soll.
Analyse der Lieferantenauswahl
Bevor ein Auswahlansatz festgelegt wird, müssen die Prioritäten der konkurrierenden Anforderungen des Projekts überprüft werden. Da bei wettbewerbsorientierten Auswahlmethoden der Verkäufer möglicherweise im Vorfeld viel Zeit und Ressourcen investieren muss, sollte die Bewertungsmethode in den Beschaffungsunterlagen angegeben werden, damit die Bieter verstehen, wie sie bewertet werden.
Zu den gängigen Auswahlmethoden gehören:
geringste Kosten
Für Standard- oder Routineeinkäufe gilt die Methode mit den niedrigsten Kosten. Für diese Art der Beschaffung gibt es ausgereifte Praktiken und Standards mit konkreten und klaren erwarteten Ergebnissen, die zu unterschiedlichen Kosten erzielt werden können.
Nur Qualifikationen
Die ausschließlich auf Qualifikationen basierende Auswahlmethode ist geeignet, wenn der Kaufwert relativ gering ist und sich der Zeit- und Kostenaufwand für die Durchführung eines vollständigen Auswahlprozesses nicht lohnt. Der Käufer nimmt eine engere Auswahl auf und wählt dann die besten Bieter auf der Grundlage von Glaubwürdigkeit, relevanten Qualifikationen, Erfahrung, Fachwissen, Fachgebieten und Referenzen aus.
Bewerten Sie basierend auf Qualität oder technischer Lösung
Eine Reihe von Unternehmen werden aufgefordert, Vorschläge mit technischen und kostenbezogenen Angaben einzureichen; wenn die technischen Vorschläge akzeptabel sind, werden sie zu Vertragsverhandlungen eingeladen. Bei dieser Methode wird zunächst der technische Vorschlag evaluiert, um die Qualität der technischen Lösung zu prüfen. Erweist sich ihr finanzielles Angebot nach der Verhandlung als akzeptabel, wird der Verkäufer mit dem technischen Angebot mit der höchsten Punktzahl ausgewählt.
Basierend auf Qualität und Kosten
Beim qualitäts- und kostenbasierten Ansatz sind auch die Kosten ein Faktor bei der Auswahl des Verkäufers. Generell gilt: Wenn das Risiko und/oder die Unsicherheit des Projekts hoch sind, sollte die Qualität im Verhältnis zu den Kosten ein Schlüsselfaktor sein.
exklusive Quelle
Der Käufer verlangt von einem bestimmten Verkäufer die Erstellung eines technischen und finanziellen Angebots und verhandelt dann das Angebot. Da keine Konkurrenz besteht, sollte diese Vorgehensweise nur bei Vorliegen triftiger Gründe erfolgen und als Ausnahmefall behandelt werden.
festes Budget
Die Methode mit festem Budget erfordert, dass den eingeladenen Verkäufern in der Aufforderung zur Angebotsabgabe das verfügbare Budget mitgeteilt wird und dann der Verkäufer mit dem technischen Angebot mit der höchsten Bewertung innerhalb dieses Budgets ausgewählt wird. Aufgrund von Kostenbeschränkungen passt der Verkäufer den Umfang und die Qualität der im Angebot enthaltenen Arbeiten an das Budget an. Der Käufer sollte sicherstellen, dass das festgelegte Budget mit der Leistungsbeschreibung übereinstimmt und dass der Verkäufer die Aufgaben innerhalb dieses Budgets erledigen kann. Dieser Ansatz funktioniert nur, wenn die Leistungsbeschreibung genau definiert ist, keine Änderungen zu erwarten sind und das Budget feststeht und nicht überschritten werden darf.
Treffen
Ausgabe
Beschaffungsmanagementplan
Der Beschaffungsmanagementplan enthält die verschiedenen Aktivitäten, die während des Beschaffungsprozesses durchzuführen sind. Es sollte festgehalten werden, ob internationale Ausschreibungen, inländische Ausschreibungen, lokale Ausschreibungen usw. durchgeführt werden sollen. Wenn das Projekt extern finanziert wird, müssen die Quelle und Verfügbarkeit der Mittel mit dem Beschaffungsmanagementplan und dem Projektzeitplan übereinstimmen.
Ein Beschaffungsmanagementplan kann Folgendes umfassen:
So koordinieren Sie die Beschaffung mit anderen Arbeiten des Projekts, z. B. der Entwicklung und Kontrolle des Projektzeitplans
Zeitplan für die Durchführung wichtiger Beschaffungsaktivitäten
Beschaffungskennzahlen zur Verwaltung von Verträgen
Rollen und Verantwortlichkeiten der beschaffungsbezogenen Stakeholder. Wenn die ausführende Organisation über eine Beschaffungsabteilung verfügt, gelten die Befugnisse und Einschränkungen des Projektteams
Einschränkungen und Annahmen, die sich auf die Beschaffungsbemühungen auswirken können
Gerichtsstand und Zahlungswährung
Ob eine unabhängige Schätzung erstellt werden muss und ob diese als Bewertungskriterium herangezogen werden soll
Fragen des Risikomanagements, einschließlich Anforderungen an Leistungsgarantien oder Versicherungsverträge zur Minderung bestimmter Projektrisiken
Zu verwendender vorab qualifizierter Verkäufer (falls vorhanden)
Abhängig von den Anforderungen des jeweiligen Projekts kann ein Beschaffungsmanagementplan formell oder informell, sehr detailliert oder sehr allgemein sein.
Beschaffungsstrategie
Sobald eine Make-or-Buy-Analyse abgeschlossen ist und die Entscheidung getroffen wurde, von Quellen außerhalb des Projekts zu beziehen, sollte eine Einkaufsstrategie entwickelt werden. In der Beschaffungsstrategie sollten die Projektabwicklungsmethode, die Arten rechtsverbindlicher Vereinbarungen und der Ablauf der Beschaffung während der Beschaffungsphase festgelegt werden.
Versandart
Für professionelle Dienstleistungsprojekte und Hochbauprojekte sollten unterschiedliche Liefermethoden verwendet werden.
Zu den Liefermethoden professioneller Dienstleistungsprojekte gehören: Der Käufer oder Dienstleister darf keine Unteraufträge vergeben, der Käufer oder Dienstleister darf Unteraufträge vergeben, der Käufer und der Dienstleister gründen ein Joint Venture und der Käufer oder Dienstleister fungiert nur als Vertreter.
Zu den Liefermethoden für Industrie- oder Gewerbebauprojekte gehören (ohne darauf beschränkt zu sein): schlüsselfertig, Design-Build (DB), Design-Bid-Build (DBB), Design-Build-Operate (DBO), Build-Own-Operate – Übertragung (BOOT) und andere.
Vertragszahlungsart
Vertragszahlungsarten sind unabhängig von der Projektabwicklungsmethode und müssen mit den internen Finanzsystemen der Einkaufsorganisation koordiniert werden. Sie umfassen (ohne darauf beschränkt zu sein) die folgenden Vertragsarten und ihre Variationen: Pauschalbetrag, fester Pauschalbetrag, Kosten plus Incentive-Gebühr, Kosten plus Incentive-Gebühr, Arbeit und Materialien, Zielkosten und andere.
Beschaffungsphase
Die Beschaffungsstrategie kann auch Informationen zu den Beschaffungsphasen enthalten. Diese Informationen können Folgendes umfassen: die Reihenfolge oder Phaseneinteilung der Beschaffungsarbeit, eine Beschreibung jeder Phase und die spezifischen Ziele jeder Phase.
Angebotsunterlagen
Ausschreibungsunterlagen werden verwendet, um Angebote von potenziellen Verkäufern einzuholen. Wenn die Auswahl des Verkäufers in erster Linie auf dem Preis basiert (z. B. beim Kauf von kommerziellen Produkten oder Standardprodukten), werden in der Regel die Begriffe Angebot, Ausschreibung oder Kostenvoranschlag verwendet, wenn andere Überlegungen (z. B. technische Möglichkeiten oder technische Methoden) von entscheidender Bedeutung sind Die Begriffe Vorschlag werden üblicherweise in der Klassenterminologie verwendet. Auch die spezifische Einkaufsterminologie kann je nach Branche oder Beschaffungsstandort variieren.
Abhängig von den benötigten Waren oder Dienstleistungen kann es sich bei dem Ausschreibungsdokument um eine Informationsaufforderung, eine Angebotsaufforderung, eine Angebotsaufforderung oder ein anderes geeignetes Beschaffungsdokument handeln.
Die Bedingungen für die Verwendung verschiedener Dateien sind wie folgt
Informationsanfrage (RF)
Eine Informationsanfrage wird verwendet, wenn der Verkäufer weitere Informationen über die zu erwerbenden Waren und Dienstleistungen bereitstellen muss. Darauf folgt in der Regel eine Aufforderung zur Abgabe eines Angebots oder eine Aufforderung zur Abgabe eines Vorschlags.
Angebotsanfrage (RFQ)
Nutzen Sie eine Angebotsanfrage, wenn Sie vom Lieferanten weitere Informationen darüber benötigen, wie der Bedarf gedeckt wird und/oder wie viel es kosten wird.
Angebotsanfrage (RFP)
Verwenden Sie eine Angebotsanfrage, wenn im Projekt ein Problem auftritt und eine Lösung schwer zu finden ist. Dies ist das formellste „Einladungsdokument“ und unterliegt strengen Beschaffungsregeln hinsichtlich Inhalt, Zeitrahmen und Verkäuferantworten.
Die vom Käufer erstellten Beschaffungsunterlagen sollen nicht nur dem potenziellen Verkäufer eine genaue und vollständige Antwort ermöglichen, sondern auch dem Käufer die Beurteilung der Antwort des Verkäufers erleichtern. Zu den Beschaffungsunterlagen gehören das vorgeschriebene Antwortformat, zugehörige Leistungsbeschreibungen und erforderliche Vertragsbedingungen.
Leistungsbeschreibung für die Beschaffung
Basierend auf dem Basisplan des Projektumfangs wird für jede Beschaffung eine Leistungsbeschreibung (Statement of Work, SOW) erstellt, in der nur der Teil des Projektumfangs definiert wird, der im zugehörigen Vertrag enthalten sein wird. In der Leistungsbeschreibung werden die zu beschaffenden Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse so detailliert beschrieben, dass der potenzielle Verkäufer feststellen kann, ob er in der Lage ist, diese Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse bereitzustellen. Der Detaillierungsgrad der Leistungsbeschreibung variiert stark je nach Art des Kaufs, den Bedürfnissen des Käufers oder der beabsichtigten Vertragsform. Zu den Inhalten der Leistungsbeschreibung gehören: Spezifikationen, benötigte Mengen, Qualitätsstufen, Leistungsdaten, Leistungszeitraum, Arbeitsort und sonstige Anforderungen.
Die Leistungsbeschreibung für die Beschaffung sollte klar, vollständig und prägnant sein. Darin müssen zusätzlich erforderliche Dienstleistungen beschrieben werden, beispielsweise Leistungsberichte oder laufende Betriebsunterstützung für den gekauften Artikel. Während des Beschaffungsprozesses sollte die Leistungsbeschreibung bei Bedarf überarbeitet werden, bis sie Teil der unterzeichneten Vereinbarung wird.
Für die Beschaffung von Dienstleistungen kann die Bezeichnung „Torem of Work (TOR)“ verwendet werden.
Ähnlich wie eine Leistungsbeschreibung für die Beschaffung umfasst eine Arbeitsübersicht in der Regel Folgendes
Die Aufgaben, die der Auftragnehmer ausführen muss, und die erforderliche Koordination
Geltende Standards, die Auftragnehmer erfüllen müssen
Die Daten müssen zur Genehmigung eingereicht werden
Eine detaillierte Auflistung aller Daten und Dienstleistungen, die der Käufer dem Auftragnehmer zur Verfügung stellt und die für die Vertragserfüllung verwendet werden (falls zutreffend).
Zeitplan für die Einreichung und Überprüfung (oder Genehmigung) der ersten Ergebnisse
Kriterien für die Lieferantenauswahl
Bei der Festlegung der Bewertungskriterien ist der Käufer bestrebt, sicherzustellen, dass die ausgewählten Vorschläge die erforderlichen Dienstleistungen in bester Qualität erbringen.
Zu den Lieferantenauswahlkriterien können gehören (sind aber nicht darauf beschränkt):
Können und Potenzial
Produktkosten und Lebenszykluskosten usw.
Make-or-Buy-Entscheidung
Nutzen Sie die Make-or-Buy-Analyse, um Entscheidungen darüber zu treffen, ob eine bestimmte Arbeit am besten vom Projektteam selbst erledigt werden sollte oder ob sie von externen Quellen bezogen werden muss.
unabhängige Kostenschätzung
Bei größeren Käufen kann die Einkaufsorganisation einen eigenen unabhängigen Kostenvoranschlag erstellen oder einen externen professionellen Kostenvoranschlag beauftragen, einen Kostenvoranschlag zu erstellen und diesen als Grundlage für die Bewertung des Angebots des Verkäufers zu verwenden. Wenn zwischen beiden ein erheblicher Unterschied besteht, kann dies darauf hindeuten, dass die Leistungsbeschreibung für die Beschaffung fehlerhaft oder unklar ist oder dass der potenzielle Verkäufer die Leistungsbeschreibung für die Beschaffung missverstanden oder nicht vollständig darauf reagiert hat.
Änderungsanforderung
Aktualisierungen der Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Meilensteinliste
Anforderungsdokument
Anforderungsverfolgungsmatrix
Gefahrenregister
Interessentenregister
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Beschaffung umsetzen
Bei der Beschaffungsimplementierung geht es darum, Lieferantenantworten einzuholen, den Lieferanten auszuwählen und den Auftrag zu vergeben. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, einen qualifizierten Verkäufer auszuwählen und einen rechtsgültigen Vertrag über die Lieferung von Waren oder Dienstleistungen zu unterzeichnen. Das Endprodukt dieses Prozesses ist eine unterzeichnete Vereinbarung, einschließlich eines formellen Vertrags.
ITTO
eingeben
Projektmanagementplan
Scope-Management-Plan
Bedarfsmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Risikomanagementplan
Beschaffungsmanagementplan
Konfigurationsmanagementplan
Kostenbasis
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Projektplan
Anforderungsdokument
Gefahrenregister
Interessentenregister
Beschaffungsunterlagen
Unter Beschaffungsunterlagen versteht man verschiedene schriftliche Dokumente, die zur Erzielung rechtsgültiger Vereinbarungen dienen und auch ältere Dokumente aus der Zeit vor Beginn des aktuellen Projekts umfassen können.
Die Beschaffungsdokumentation kann Folgendes umfassen:
Angebotsunterlagen
Zu den Angebotsunterlagen gehören eine Informationsaufforderung, eine Aufforderung zur Einreichung von Vorschlägen, eine Aufforderung zur Abgabe von Angeboten oder andere Dokumente, die an den Verkäufer gesendet werden, um die Erstellung von Antwortdokumenten durch den Verkäufer zu erleichtern.
Leistungsbeschreibung für die Beschaffung
In der Beschaffungserklärung (SOW) werden dem Verkäufer die Ziele, Bedürfnisse und Ergebnisse klar erläutert, sodass der Verkäufer eine entsprechende quantitative Antwort geben kann.
unabhängige Kostenschätzung
Unabhängige Kostenschätzungen können intern oder extern erstellt werden und dienen der Beurteilung der Angemessenheit der von Bietern eingereichten Vorschläge.
Kriterien für die Lieferantenauswahl
Solche Kriterien beschreiben, wie Bietervorschläge bewertet werden, einschließlich Bewertungskriterien und Gewichtungen. Um das Risiko zu mindern, kann ein Käufer beschließen, Verträge mit mehreren Verkäufern abzuschließen, um die daraus resultierenden Verluste zu reduzieren, wenn ein einzelner Verkäufer einen Fehler macht und das Gesamtprojekt beeinträchtigt.
Vorschlag des Verkäufers
Ein von einem Verkäufer als Reaktion auf ein Beschaffungspaket erstelltes Angebot, das grundlegende Informationen enthält, die vom Bewertungsteam zur Auswahl eines oder mehrerer Bieter (Verkäufer) verwendet werden. Wenn der Verkäufer einen Preisvorschlag unterbreitet, empfiehlt es sich, ihn zu bitten, den Preisvorschlag vom technischen Vorschlag zu trennen. Das Bewertungsteam prüft jedes Angebot anhand der Lieferantenauswahlkriterien und wählt den Anbieter aus, der die Anforderungen der Einkaufsorganisation am besten erfüllt.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
werben
Werbung ist die Kommunikation mit Benutzern oder potenziellen Benutzern über Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse. Werbung in einer allgemeinen Publikation (z. B. einer bestimmten Zeitung) oder einer Fachzeitschrift kann oft eine bestehende Liste potenzieller Verkäufer erweitern. Die meisten Regierungsbehörden verlangen, dass Beschaffungen öffentlich bekannt gegeben werden oder dass Informationen über geplante Regierungsaufträge online veröffentlicht werden.
Bietertreffen
Eine Bieterbesprechung (auch Auftragnehmerbesprechung, Lieferantenbesprechung oder Vorangebotsbesprechung genannt) ist eine Besprechung zwischen einem Käufer und einem potenziellen Verkäufer, bevor der Verkäufer ein Angebot unterbreitet. Der Zweck besteht darin, sicherzustellen, dass alle potenziellen Bieter ein Angebot haben klares Verständnis der Beschaffungsanforderungen Haben Sie ein klares und einheitliches Verständnis und stellen Sie sicher, dass kein Bieter eine Sonderbehandlung erhält.
Datenanalyse
Angebotsbewertung
Bewerten Sie Vorschläge, um festzustellen, ob sie vollständig und angemessen auf die Ausschreibungsunterlagen, die Leistungsbeschreibung für die Beschaffung, die Lieferantenauswahlkriterien und andere im Ausschreibungspaket enthaltene Dokumente eingehen.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Verhandlung
Eine Verhandlung ist eine Diskussion, um eine Einigung zu erzielen. Unter Beschaffungsverhandlungen versteht man die Klärung der Vertragsstruktur, der Rechte und Pflichten der Parteien sowie anderer Bedingungen vor Vertragsunterzeichnung, damit beide Parteien einen Konsens erzielen können. Der Wortlaut des Abschlussdokuments sollte die vollständige Vereinbarung beider Parteien widerspiegeln. Die Verhandlungen enden mit der Unterzeichnung eines Vertragsdokuments oder einer anderen formellen Vereinbarung, die sowohl vom Käufer als auch vom Verkäufer durchsetzbar ist.
Die Verhandlungen sollten von Mitgliedern des Beschaffungsteams mit Vertragsunterzeichnungsbefugnis geleitet werden. Der Projektleiter und andere Mitglieder des Projektmanagementteams können an Verhandlungen teilnehmen und notwendige Hilfe leisten.
Ausgabe
ausgewählten Verkäufer
Der ausgewählte Verkäufer ist der Bieter, der bei der Angebotsbewertung oder Angebotsbewertung als der wettbewerbsfähigste Bieter eingestuft wurde. Bei komplexeren, hochwertigen und risikoreichen Käufen sollte der ausgewählte Verkäufer vor der Auftragsvergabe der Geschäftsleitung der Organisation zur Genehmigung vorgelegt werden.
Protokoll
Ein Vertrag ist eine Vereinbarung, die für beide Parteien bindend ist. Es zwingt den Verkäufer, bestimmte Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse bereitzustellen, und den Käufer, eine entsprechende Vergütung an den Verkäufer zu zahlen.
Ein Vertrag begründet eine rechtlich geschützte Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer. Der Hauptinhalt des Vertragstextes kann variieren und kann Folgendes umfassen (ist aber nicht darauf beschränkt).
Leistungsbeschreibung oder wichtige Liefergegenstände für die Beschaffung
Ein in einem Zeitplan angegebener Zeitplan, Meilenstein oder Datum
Leistungsbericht
Preise und Zahlungsbedingungen
Prüf-, Qualitäts- und Abnahmekriterien
Garantie und fortlaufender Produktsupport
Anreize und Strafen
Versicherungs- und Leistungsgarantien
Genehmigung untergeordneter Subunternehmer
Allgemeine Geschäftsbedingungen
Bearbeitung von Änderungswünschen
Kündigungsbestimmungen und alternative Streitbeilegung
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Bedarfsmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Risikomanagementplan
Beschaffungsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Aktualisierungen der Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Anforderungsdokument
Anforderungsverfolgungsmatrix
Ressourcenkalender
Gefahrenregister
Interessentenregister
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Kontrollieren Sie den Einkauf
Unter Beschaffungskontrolle versteht man den Prozess der Verwaltung von Beschaffungsbeziehungen, der Überwachung der Vertragserfüllung, der Umsetzung notwendiger Änderungen und Korrekturen sowie des Abschlusses von Verträgen. Die Hauptfunktion dieses Prozesses besteht darin, sicherzustellen, dass Käufer und Verkäufer die rechtliche Vereinbarung erfüllen und die Projektanforderungen erfüllen.
Sowohl Käufer als auch Verkäufer verfolgen bei der Verwaltung von Beschaffungsverträgen ähnliche Ziele, und jede Partei muss sicherstellen, dass beide Parteien ihren vertraglichen Verpflichtungen nachkommen und dass ihre jeweiligen gesetzlichen Rechte geschützt sind. Die rechtliche Natur des Vertragsverhältnisses erfordert, dass das Projektmanagementteam die rechtlichen Konsequenzen aller im Rahmen der Kontrollbeschaffung ergriffenen Maßnahmen versteht. Bei größeren Projekten mit mehreren Lieferanten ist die Steuerung der Kommunikation zwischen den verschiedenen Lieferanten ein wichtiger Aspekt des Vertragsmanagements.
Aufgrund seiner rechtlichen Bedeutung betrachten viele Organisationen das Vertragsmanagement als eine von Projekten getrennte organisatorische Funktion. Obwohl der Beschaffungsmanager Mitglied eines Projektteams sein kann, berichtet er in der Regel auch an einen Manager in einer anderen Abteilung.
Bei der Steuerung des Beschaffungsprozesses ist ein Finanzmanagement erforderlich, einschließlich der Überwachung der Zahlungen an Verkäufer. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die Zahlungsbedingungen im Vertrag eingehalten werden und dass die Zahlung an den im Vertrag festgelegten Fortschritt der Arbeit des Verkäufers geknüpft ist. Ein wichtiger Punkt, auf den man sich konzentrieren sollte, ist sicherzustellen, dass ein enger Zusammenhang zwischen der Zahlung an den Verkäufer und dem Umfang der vom Verkäufer tatsächlich geleisteten Arbeit besteht. Beschaffungskontrollen können effektiver sein, wenn der Vertrag eine Bezahlung auf der Grundlage von Projektergebnissen und -ergebnissen und nicht von Projekteingaben wie Arbeitsstunden vorsieht.
Wenn beide Parteien vor Vertragsabschluss einen Konsens erzielen, kann die Vereinbarung jederzeit gemäß der Änderungskontrollklausel in der Vereinbarung geändert werden. Vertragsänderungen werden in der Regel schriftlich dokumentiert.
ITTO
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Projektmanagementplan
Bedarfsmanagementplan
Risikomanagementplan
Beschaffungsmanagementplan
Change-Management-Plan
Fortschrittsgrundlinie
Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Meilensteinliste
Qualitätsbericht
Anforderungsdokument
Anforderungsverfolgungsmatrix
Gefahrenregister
Interessentenregister
Protokoll
Eine Vereinbarung ist eine Übereinkunft zwischen zwei Parteien, die ein vereinbartes Verständnis der Verpflichtungen jeder Partei beinhaltet. Überprüfen Sie die entsprechende Vereinbarung, um die Einhaltung der Geschäftsbedingungen zu bestätigen.
Beschaffungsunterlagen
Beschaffungsdokumente enthalten vollständige unterstützende Aufzeichnungen, die zur Verwaltung des Beschaffungsprozesses verwendet werden, einschließlich Leistungsbeschreibungen, Zahlungsinformationen, Informationen zur Arbeitsleistung des Auftragnehmers, Pläne, Zeichnungen und andere Korrespondenz.
Genehmigter Änderungsantrag
Genehmigte Änderungswünsche können Änderungen an den Vertragsbedingungen umfassen, wie z. B. Änderungen an der Leistungsbeschreibung, der Preisgestaltung und der Beschreibung von Produkten, Dienstleistungen oder Ergebnissen. Alle beschaffungsbezogenen Änderungen müssen formell schriftlich dokumentiert und offiziell genehmigt werden, bevor sie im Rahmen des kontrollierten Beschaffungsprozesses umgesetzt werden. Bei komplexen Projekten und Programmpaketen können Änderungswünsche von einem am Projekt beteiligten Verkäufer initiiert werden und Auswirkungen auf andere am Projekt beteiligte Verkäufer haben. Das Projektteam sollte in der Lage sein, Änderungen zu identifizieren, zu kommunizieren und zu lösen, die sich auf die Arbeit mehrerer Verkäufer auswirken.
Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsdaten enthalten Lieferantendaten im Zusammenhang mit dem Projektstatus, z. B. technische Leistung, begonnene, laufende oder abgeschlossene Aktivitäten sowie angefallene oder investierte Kosten. Zu den Arbeitsleistungsdaten können auch Fälle gehören, in denen Zahlungen an Verkäufer geleistet wurden.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Schadenmanagement
Können sich Käufer und Verkäufer nicht auf eine Vergütung für die Änderung einigen oder sind sich darüber nicht einig, ob die Änderung durchgeführt werden soll, wird die beantragte Änderung zu einer umstrittenen Änderung oder einer potenziellen konstruktiven Änderung. Solche umstrittenen Änderungen werden als Ansprüche bezeichnet. Wenn sie nicht ordnungsgemäß gelöst werden, können sie zu Streitigkeiten werden und schließlich zu Beschwerden führen. Während des gesamten Vertragslebenszyklus werden Ansprüche in der Regel gemäß den Vertragsbedingungen erfasst, bearbeitet, überwacht und verwaltet. Gelingt es den Vertragsparteien nicht, den Anspruch aus eigener Kraft zu lösen, müssen sie ggf. die alternative Streitbeilegung (ADR) gemäß den im Vertrag festgelegten Verfahren in Anspruch nehmen. Verhandlungen sind die bevorzugte Methode zur Beilegung aller Ansprüche und Streitigkeiten.
Datenanalyse
Leistungsbeurteilung
Messen, vergleichen und analysieren Sie Qualität, Ressourcen, Zeitplan und Kostenleistung anhand der Vereinbarung, um die Leistung der Vertragsarbeiten zu überprüfen. Dazu gehört die Feststellung, ob das Arbeitspaket vor oder hinter dem Zeitplan liegt, über oder unter dem Budget liegt und ob Ressourcen- oder Qualitätsprobleme vorliegen.
Earned-Value-Analyse
Die Earned-Value-Analyse (EVA) berechnet die Termin- und Kostenabweichung sowie den Termin- und Kostenleistungsindex, um den Grad der Abweichung von den Zielen zu bestimmen.
Trend analysen
Trendanalysen können verwendet werden, um Schätzungen zum Zeitpunkt der Fertigstellung (EAC) zur Kostenleistung zu erstellen und so festzustellen, ob sich die Leistung verbessert oder verschlechtert. Weitere Informationen zu Methoden zur Fertigstellungsschätzung
prüfen
Eine Inspektion ist eine strukturierte Überprüfung der vom Auftragnehmer ausgeführten Arbeiten und kann eine einfache Überprüfung der zu erbringenden Leistungen oder eine Überprüfung der Arbeit selbst vor Ort umfassen. Bei Bau-, Ingenieur- und Infrastrukturprojekten umfassen Inspektionen gemeinsame Besuche von Käufer und Auftragnehmer vor Ort, um sicherzustellen, dass beide Parteien ein gemeinsames Verständnis der durchgeführten Arbeiten haben.
Prüfung
Ein Audit ist eine strukturierte Überprüfung des Beschaffungsprozesses. Rechte und Pflichten im Zusammenhang mit der Prüfung sollten im Beschaffungsvertrag klar definiert sein. Sowohl der Projektleiter des Käufers als auch der Projektleiter des Verkäufers sollten auf die Auditergebnisse achten, damit notwendige Anpassungen am Projekt vorgenommen werden können.
Ein Beschaffungsaudit ist eine strukturierte Überprüfung aller Beschaffungsprozesse, von der Planung des Beschaffungsmanagementprozesses bis zur Steuerung des Beschaffungsprozesses. Ziel ist es, Erfolgserlebnisse und Misserfolge bei der Vertragserstellung oder -abwicklung zu identifizieren, die als Referenz für andere Beschaffungsverträge in diesem Projekt oder anderen Projekten innerhalb der ausführenden Organisation dienen können.
Ausgabe
abgeschlossener Kauf
Die Beschaffung endet, wenn der Käufer, in der Regel über seinen autorisierten Beschaffungsverwalter, den Verkäufer offiziell schriftlich darüber informiert, dass der Vertrag abgeschlossen wurde. Die Anforderungen für den formellen Abschluss einer Beschaffung sind in der Regel in den Vertragsbedingungen festgelegt und im Beschaffungsmanagementplan enthalten. Im Allgemeinen umfassen diese Anforderungen Folgendes: Alle Lieferungen wurden pünktlich und entsprechend der Qualität und den technischen Spezifikationen geliefert, es bestehen keine ausstehenden Forderungen oder Rechnungen und alle Schlusszahlungen wurden geleistet. Das Projektmanagementteam sollte alle Leistungen genehmigen, bevor die Beschaffung abgeschlossen wird.
Informationen zur Arbeitsleistung
Informationen zur Arbeitsleistung beziehen sich auf die Leistung der vom Verkäufer ausgeführten Arbeiten, einschließlich der Fertigstellung der Lieferungen und der Erreichung der technischen Leistung im Vergleich zu den Vertragsanforderungen sowie der Kostengenerierung und Anerkennung der abgeschlossenen Arbeiten im Vergleich zum SOW-Budget.
Aktualisierungen von Beschaffungsdokumenten
Aktualisierungen von Beschaffungsdokumenten können den vollständigen Zeitplan zur Unterstützung des Vertrags, vorgeschlagene, aber nicht genehmigte Vertragsänderungen und genehmigte Änderungsanforderungen umfassen. Zur Beschaffungsdokumentation gehören auch vom Verkäufer erstellte technische Unterlagen sowie andere Informationen zur Arbeitsleistung wie der Status der Liefergegenstände, Leistungsberichte und Garantien des Verkäufers, Finanzdokumente (einschließlich Rechnungen und Zahlungsaufzeichnungen) und die Ergebnisse von Inspektionen im Zusammenhang mit dem Vertrag .
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Risikomanagementplan
Beschaffungsmanagementplan
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Aktualisierungen der Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Ressourcenbedarf
Anforderungsverfolgungsmatrix
Gefahrenregister
Interessentenregister
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Zu den organisatorischen Prozessressourcen, die als Ergebnis des Kontrollbeschaffungsprozesses aktualisiert werden müssen, gehören unter anderem:
Zahlungspläne und -anfragen
Für alle Zahlungen gelten die Vertragsbedingungen.
Dokument zur Leistungsbewertung des Verkäufers
Das Leistungsbewertungsdokument des Verkäufers wird vom Käufer erstellt und dient dazu, die Fähigkeit des Verkäufers aufzuzeichnen, die aktuelle Vertragsarbeit weiterhin auszuführen, anzugeben, ob der Verkäufer künftige Projekte durchführen darf, oder die aktuelle oder vergangene Projektleistung des Verkäufers zu bewerten arbeiten.
Aktualisierung der vorqualifizierten Verkäuferliste
Eine vorqualifizierte Verkäuferliste ist eine Liste potenzieller Verkäufer, die zuvor qualifiziert (genehmigt) wurden. Da Verkäufer aufgrund schlechter Leistung möglicherweise disqualifiziert und von der Liste gestrichen werden, sollte diese Liste auf der Grundlage der Ergebnisse des Kontrollbeschaffungsprozesses aktualisiert werden.
Lessons Learned-Wissensdatenbank
Die gewonnenen Erkenntnisse sollten in einer Wissensdatenbank archiviert werden, um die Beschaffungsbemühungen für zukünftige Projekte zu verbessern. Bei Vertragsabschluss sollten die tatsächlichen Ergebnisse der Beschaffung mit den erwarteten Ergebnissen im ursprünglichen Beschaffungsmanagementplan verglichen werden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen sollte hervorgehen, ob die Projektziele erreicht wurden. Wenn nicht, geben Sie die Gründe dafür an.
Beschaffungsdatei
Ein vollständiger Satz indexierter Vertragsdokumente, einschließlich abgeschlossener Verträge, sollte erstellt und in das endgültige Projektarchiv aufgenommen werden.
Projekt-Stakeholder-Management
Überblick
Die Zufriedenheit der Stakeholder sollte als Projektziel identifiziert und verwaltet werden. Der Schlüssel zu einem effektiven Stakeholder-Engagement besteht darin, sich auf die Aufrechterhaltung einer kontinuierlichen Kommunikation mit allen Stakeholdern (einschließlich Teammitgliedern) zu konzentrieren, um deren Bedürfnisse und Erwartungen zu verstehen, auftretende Probleme zu bewältigen, Interessenkonflikte zu bewältigen und die Beteiligung von Stakeholdern an Projektentscheidungen und -aktivitäten zu erleichtern.
Faktoren, die in einer agilen oder adaptiven Umgebung zu berücksichtigen sind
Sich stark verändernde Projekte erfordern eine effektive Interaktion und Beteiligung der Projektbeteiligten. Um zeitnahe und effiziente Diskussionen und Entscheidungen zu ermöglichen, interagieren adaptive Teams direkt mit den Stakeholdern und nicht über Managementebenen. Kunden, Benutzer und Entwickler tauschen Informationen in einem dynamischen Co-Creation-Prozess aus und erreichen so häufig ein höheres Maß an Einbindung und Zufriedenheit der Stakeholder. Die Aufrechterhaltung der Interaktion mit der Stakeholder-Community während des gesamten Projekts trägt dazu bei, Risiken zu reduzieren, Vertrauen aufzubauen und Projektanpassungen frühzeitig vorzunehmen, wodurch Kosten gespart und die Wahrscheinlichkeit eines Projekterfolgs erhöht wird.
Um den Informationsaustausch innerhalb und zwischen Organisationen zu beschleunigen, fördern agile Methoden ein hohes Maß an Transparenz. Wenn Sie beispielsweise alle relevanten Parteien zur Teilnahme an Projektbesprechungen und -überprüfungen einladen oder Projektartefakte an einem öffentlichen Ort veröffentlichen, sollen etwaige Inkonsistenzen und Abhängigkeiten zwischen den Parteien oder andere Probleme im Zusammenhang mit dem sich ständig ändernden Projekt so schnell wie möglich ans Licht kommen.
Identifizieren Sie Interessenten
Die Identifizierung von Stakeholdern ist der Prozess der regelmäßigen Identifizierung von Projektbeteiligten und der Analyse und Dokumentation ihrer Interessen, Beteiligung, gegenseitigen Abhängigkeiten, ihres Einflusses und ihrer potenziellen Auswirkungen auf den Projekterfolg. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, das Projektteam in die Lage zu versetzen, für jeden Stakeholder oder jede Stakeholdergruppe angemessene Fokusebenen festzulegen.
Dieser Prozess wird in der Regel zunächst vor oder gleichzeitig mit der Erstellung und Genehmigung der Projektcharta durchgeführt. Dieser Prozess muss bei Bedarf wiederholt werden, zumindest zu Beginn jeder Phase und immer dann, wenn es wesentliche Änderungen am Projekt oder der Organisation gibt. Jedes Mal, wenn dieser Prozess wiederholt wird, sollten relevante Projektbeteiligte identifiziert werden, indem die Komponenten des Projektmanagementplans und die Projektdokumente überprüft werden.
ITTO
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Projektcharta
Die Projektcharta listet die wichtigsten Stakeholder auf und kann auch Informationen zu den Verantwortlichkeiten der Stakeholder enthalten.
Geschäftsdokumente
Geschäftsfall
Der Business Case identifiziert die Projektziele und eine erste Liste der vom Projekt betroffenen Interessenten.
Leistungsmanagementplan
Ein Benefit-Management-Plan beschreibt, wie die im Business Case genannten Vorteile erreicht werden. Es kann Einzelpersonen und Gruppen identifizieren, die von der Bereitstellung der Projektergebnisse profitieren und daher als relevante Parteien gelten.
Projektmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Stakeholder-Engagementplan
Projektdateien
Änderungsprotokoll
Problemprotokoll
Anforderungsdokument
Protokoll
Alle Vertragsparteien sind Projektbeteiligte und können auch andere relevante Parteien einbeziehen.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Fragebogen
Fragebögen und Umfragen können Einzelbefragungen, Fokusgruppen oder andere groß angelegte Techniken zur Informationsbeschaffung umfassen.
Brainstorming
Brainstorming
Eine gängige Datenerfassungs- und Kreativtechnik, mit der eine kleine Gruppe, beispielsweise Teammitglieder oder Fachexperten, um Input gebeten wird.
Gehirnschreiben
Eine modifizierte Form des Brainstormings, die den einzelnen Teilnehmern Zeit zum individuellen Nachdenken gibt, bevor die Ideenfindungsdiskussionen in der Gruppe beginnen.
Jeder schreibt einfach seine Ideen auf und gibt sie dann anonym weiter und fügt Änderungen hinzu.
Geeignet für viele Mitglieder mit introvertiertem Charakter im Team.
Datenanalyse
Stakeholder-Analyse
Die Stakeholder-Analyse liefert eine Liste der Stakeholder und verschiedene Informationen über sie, wie z. B. ihre Position innerhalb der Organisation, ihre Rolle im Projekt, ihre Beteiligung am Projekt, Erwartungen, Einstellungen (Grad der Unterstützung für das Projekt) und ihre Unterstützung für das Projekt Projekt. Interessante Projektinformationen.
Die Interessen relevanter Parteien können eine Kombination aus Folgendem umfassen (sind aber nicht darauf beschränkt):
Interesse
Einzelpersonen oder Gruppen sind von Entscheidungen oder Ergebnissen im Zusammenhang mit dem Projekt betroffen.
Rechte (gesetzliche oder moralische Rechte)
Der nationale Rechtsrahmen sieht möglicherweise bereits die gesetzlichen Rechte interessierter Parteien vor, beispielsweise im Bereich Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz. Urheberpersönlichkeitsrechte können den Schutz historischer Stätten oder die ökologische Nachhaltigkeit umfassen.
Eigentum
Der rechtliche Anspruch einer Person oder Personengruppe an einem Vermögenswert oder Eigentum.
Wissen
Fachwissen kann dem Projekt zugute kommen, indem es hilft, Projektziele und organisatorische Ergebnisse effektiver zu erreichen oder indem es hilft, die Machtstruktur der Organisation zu verstehen.
beitragen
Bereitstellung von Finanzmitteln oder anderen Ressourcen, einschließlich Humanressourcen, oder Unterstützung des Projekts auf immaterielle Weise, beispielsweise durch die Kommunikation von Projektzielen oder als Puffer zwischen dem Projekt und organisatorischen Machtstrukturen und der Politik.
Ergänzung: Ergebnisse der Stakeholder-Analyse
Liste der Interessenten
Informationen zu verbundenen Parteien
Standort der Organisation
Projektrolle
Einsätze
Interesse
betroffen
Projektentscheidungen
Projektergebnis
Rechts
Rechte
moralische Rechte
Eigentum
Wissen
beitragen
erwarten
Benehmen
an Informationen interessiert
Datenanalyse
Bewerten Sie vorhandene Projektdokumente und Erkenntnisse aus früheren Projekten, um relevante Parteien und andere unterstützende Informationen zu identifizieren.
Datenleistung
Stakeholder-Mapping-Analyse/Leistung
Die Stakeholder-Mapping-Analyse und -Darstellung ist eine Methode zur Klassifizierung von Stakeholdern mithilfe verschiedener Methoden. Durch die Kategorisierung von Stakeholdern kann das Team Beziehungen zu identifizierten Projektstakeholdern aufbauen.
Zu den gängigen Klassifizierungsmethoden gehören:
Strominteressennetz, Stromeinflussnetz oder Rolleneinflussnetz
Jedes Feld kann verwendet werden, um Stakeholder auf der Grundlage ihrer Autorität (Macht), ihres Interesses an Projektergebnissen (Interesse), ihrer Fähigkeit, Projektergebnisse zu beeinflussen (Einfluss) oder ihrer Fähigkeit, Projektpläne oder -ausführungen zu ändern, zu beeinflussen. Diese Klassifizierungsmodelle sind nützlich für kleine Projekte, Projekte mit einfachen Beziehungen zwischen Stakeholdern und dem Projekt oder Projekte mit einfachen Beziehungen zwischen Stakeholdern.
verwandter Würfel
Hierbei handelt es sich um eine modifizierte Form des oben beschriebenen Gittermodells. Dieser Würfel kombiniert die Elemente im obigen Raster zu einem dreidimensionalen Modell, mit dem Projektmanager und Teams relevante Parteien analysieren und sie zur Teilnahme am Projekt anleiten können. Als mehrdimensionales Modell behandelt es die relevanten Parteien als mehrdimensionale Einheit und kann besser analysiert werden, was bei der Formulierung von Kommunikationsstrategien hilft.
Highlight-Modell
Durch die Beurteilung der Macht der Stakeholder (Grad der Autorität oder Fähigkeit, die Projektergebnisse zu beeinflussen), der Dringlichkeit (die aufgrund von Zeitbeschränkungen oder des Interesses der Stakeholder an den Projektergebnissen sofortige Aufmerksamkeit erfordert) und der Legitimität (Angemessenheit der Beteiligung) können interessierte Parteien klassifiziert werden. Im Salience-Modell kann Legitimität auch durch Nähe ersetzt werden, um zu untersuchen, inwieweit relevante Parteien an der Projektarbeit beteiligt sind. Dieses Salienzmodell eignet sich für komplexe große Gemeinschaften von Interessengruppen oder komplexe Beziehungsnetzwerke innerhalb der Gemeinschaft von Interessengruppen. Salienzmodelle können verwendet werden, um die relative Bedeutung identifizierter Parteien zu bestimmen.
Klassifizierungskriterien
Macht (Grad der Autorität oder Fähigkeit, Projektergebnisse zu beeinflussen)
Dringlichkeit (aufgrund von Zeitmangel oder weil relevante Parteien erhebliches Interesse an den Projektergebnissen haben, ist sofortige Aufmerksamkeit erforderlich)
Legitimität (Angemessenheit der Teilnahme)
Anwendbare Bedingungen
Große, komplexe Interessengemeinschaft
Innerhalb der Stakeholder-Community besteht ein komplexes Beziehungsgeflecht
Haupteffekt
Bestimmen Sie die relative Bedeutung der identifizierten Interessenten
Antworten
A) Kern: Dies sind die wichtigsten Projektbeteiligten. Als Projektmanager müssen Sie sich auf diese Stakeholder konzentrieren.
B) Dominant: Solche Projektbeteiligten haben Macht und Legitimität, aber kein Gefühl der Dringlichkeit. Sie sollten sich auf ihre Erwartungen konzentrieren, aber immer ohne allzu große Dringlichkeit.
C) Abhängig: Nach dem Salienzmodell haben diese Projektbeteiligten keine wirkliche Macht über das Projekt. Sie müssen jedoch gemanagt werden, da sie sich leicht für die Bildung von Allianzen mit anderen Projektbeteiligten entscheiden und dadurch Auswirkungen auf Ihr Projekt haben können.
D) Gefährlich: Eine entsprechend benannte Klassifizierung: Diese Stakeholder haben Macht und Dringlichkeit, aber keine Legitimität. Stellen Sie sich eine hochrangige Person vor, die versucht, ihre Meinung zu Ihrem Projektergebnis durchzusetzen, ohne tatsächlich beteiligt zu sein. Der Projektmanager muss dafür sorgen, dass diese Stakeholder angemessen eingebunden und zufrieden sind.
E) Latent: Wahrscheinlich die beste Kategorie von Projektbeteiligten. Diese Stakeholder werden nur dann in das Projekt einsteigen, wenn ernsthafte Probleme auftreten. Auch die übermäßige Kommunikation von Details auf Mikroebene mit ihnen ist keine gute Sache.
F) Anspruchsvoll: Im Salienzmodell scheinen solche Stakeholder immer zu denken, dass ihre Arbeit Ihre sofortige Aufmerksamkeit erfordert. Wenn Sie zu viel Zeit und Energie auf diese Stakeholder verwenden, werden Sie nicht wirklich viel Projekterfolg erzielen. Es gibt andere, wichtigere Menschen, mit denen man zusammenarbeiten kann.
G) Ermessensspielraum: Eine weitere gute Klassifizierung der Projektbeteiligten. Aktualisieren Sie ihren Status regelmäßig und sie werden zufrieden sein.
H) Nicht-Stakeholder: Diese Personen sind keine Stakeholder des Projekts. Zeit und Energie in solche Menschen zu investieren, wird Ihnen in keiner Weise dabei helfen, das Ergebnis Ihres Projekts zu beeinflussen.
Einflussrichtung
Stakeholder können anhand ihrer Einflussrichtung auf die Projektarbeit oder das Projektteam selbst klassifiziert werden.
Relevante Parteien können klassifiziert werden als
Nach oben (oberstes leitendes Management der Führungs- oder Kundenorganisation, Sponsoren und Lenkungsausschüsse)
Nach unten (ein Team oder Experte, der vorübergehend Wissen oder Fähigkeiten einbringt)
Nach außen (Stakeholdergruppen außerhalb des Projektteams und deren Vertreter, wie z. B. Lieferanten, Regierungsbehörden, Öffentlichkeit, Endverbraucher und Regulierungsbehörden)
Horizontal (Kollegen des Projektmanagers, wie andere Projektmanager oder mittlere Manager, die mit dem Projektmanager um knappe Projektressourcen konkurrieren oder zusammenarbeiten, um Ressourcen oder Informationen zu teilen)
Priorisierung
Wenn das Projekt eine große Anzahl von Stakeholdern hat, sich die Mitgliederzahl der Stakeholder-Community häufig ändert und die Beziehungen zwischen Stakeholdern und dem Projektteam oder innerhalb der Stakeholder-Community komplex sind, kann es notwendig sein, den Stakeholdern Prioritäten zu setzen.
Treffen
Ausgabe
Interessentenregister
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Bedarfsmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Risikomanagementplan
Stakeholder-Engagementplan
Aktualisierungen der Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Problemprotokoll
Gefahrenregister
Planung der Stakeholder-Einbindung
Beim Planen der Stakeholder-Einbindung wird ein Ansatz für die Einbindung von Stakeholdern in ein Projekt entwickelt, der auf deren Bedürfnissen, Erwartungen, Interessen und potenziellen Auswirkungen auf das Projekt basiert. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, einen praktikablen Plan für eine effektive Interaktion mit interessierten Parteien bereitzustellen.
ITTO
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Projektcharta
Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Risikomanagementplan
Projektdateien
Hypothetisches Protokoll
Das Annahmeprotokoll enthält Informationen über Annahmen und Einschränkungen, die möglicherweise mit bestimmten interessierten Parteien verbunden sind.
Änderungsprotokoll
Das Änderungsprotokoll zeichnet Änderungen am ursprünglichen Projektumfang auf. Änderungen sind in der Regel bestimmten interessierten Parteien zugeordnet, da es sich bei den interessierten Parteien um den Urheber des Änderungsantrags, den Genehmiger des Änderungsantrags oder diejenigen handeln kann, die von der Implementierung der Änderung betroffen sind.
Problemprotokoll
Um Probleme im Problemprotokoll zu verwalten und zu lösen, ist zusätzliche Kommunikation mit den betroffenen Parteien erforderlich.
Projektplan
Aktivitäten im Zeitplan müssen möglicherweise bestimmten Stakeholdern zugeordnet werden, d. h. bestimmte Stakeholder werden als Aktivitätseigentümer oder -ausführer festgelegt.
Gefahrenregister
Ein Risikoregister enthält die identifizierten Risiken eines Projekts und ordnet diese Risiken typischerweise bestimmten interessierten Parteien zu, d. h. es bezeichnet bestimmte interessierte Parteien als Risikoeigentümer oder vom Risiko betroffene Personen.
Interessentenregister
Das Stakeholder-Register bietet eine Liste der Projektbeteiligten sowie Klassifizierungen und andere Informationen.
Protokoll
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Benchmarking
Datenanalyse
Analyse von Annahmen und Einschränkungen
Aktuelle Annahmen und Einschränkungen müssen möglicherweise analysiert werden, um die Strategie zur Einbindung der Stakeholder angemessen anzupassen.
Ursachenanalyse
Führen Sie eine Ursachenanalyse durch, um die Grundursachen zu identifizieren, die zu einem bestimmten Maß an Unterstützung für das Projekt durch relevante Parteien führen, sodass geeignete Strategien zur Verbesserung ihres Beteiligungsgrads ausgewählt werden können.
Entscheidungsfindung
Priorisierung/Benotung
Die Bedürfnisse der Stakeholder sollten ebenso wie die Stakeholder selbst priorisiert oder eingestuft werden. Die Parteien mit dem größten Interesse und der größten Wirkung sollten grundsätzlich ganz oben auf der Prioritätenliste stehen.
Datenleistung
Mindmapping
Mindmaps werden verwendet, um Stakeholder-Informationen, ihre Beziehungen untereinander und ihre Beziehung zur Organisation visuell zu organisieren.
Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement
Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement. Die Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement wird verwendet, um den aktuellen Grad des Stakeholder-Engagements mit dem gewünschten Grad des Engagements zu vergleichen. Eine Möglichkeit, den Grad der Stakeholder-Beteiligung zu klassifizieren.
Der Grad der Stakeholderbeteiligung kann wie folgt klassifiziert werden:
Verstehe den Typ nicht
Ich bin mir des Projekts und seiner möglichen Auswirkungen nicht bewusst.
Beständig
Seien Sie sich des Projekts und seiner potenziellen Auswirkungen bewusst, widersetzen Sie sich jedoch allen Änderungen, die sich aus der Projektarbeit oder den Projektergebnissen ergeben könnten. Solche Parteien werden die Projektarbeit oder Projektergebnisse nicht unterstützen.
Neutral
Das Projekt verstehen, aber weder unterstützen noch ablehnen.
Unterstützend
Versteht das Projekt und seine potenziellen Auswirkungen und unterstützt die Projektarbeit und ihre Ergebnisse.
Führungstyp
Verstehen Sie das Projekt und seine potenziellen Auswirkungen und tragen Sie aktiv dazu bei, den Erfolg des Projekts sicherzustellen.
Im Diagramm stellt C den aktuellen Grad der Einbindung jedes Beteiligten dar, während D den Grad der Einbindung (gewünscht) darstellt, den das Projektteam als notwendig erachtet hat, um den Projekterfolg sicherzustellen. Die notwendige Kommunikation sollte auf der Grundlage der Lücke zwischen dem aktuellen und dem erwarteten Beteiligungsniveau jeder relevanten Partei durchgeführt werden, um relevante Parteien effektiv zur Teilnahme am Projekt anzuleiten. Die Überbrückung der Lücke zwischen dem aktuellen und dem gewünschten Engagementniveau ist ein wesentlicher Bestandteil der Überwachung des Stakeholder-Engagements.
Treffen
Ausgabe
Stakeholder-Engagementplan
Der Stakeholder-Engagement-Plan ist ein integraler Bestandteil des Projektmanagementplans. Es identifiziert Strategien und Maßnahmen zur Förderung einer wirksamen Beteiligung interessierter Parteien an der Entscheidungsfindung und Umsetzung. Basierend auf den Anforderungen des Projekts und den Erwartungen der Stakeholder kann der Stakeholder-Engagement-Plan formell oder informell, sehr detailliert oder auf hohem Niveau sein.
Ein Stakeholder-Engagement-Plan kann spezifische Strategien oder Methoden zur Einbindung von Einzelpersonen oder Stakeholdern umfassen (ist aber nicht darauf beschränkt).
Stakeholder-Managementplan
Der Stakeholder-Managementplan ist ein integraler Bestandteil des Projektmanagementplans und legt die Managementstrategien fest, die erforderlich sind, um die Beteiligung der Stakeholder effektiv zu mobilisieren. Abhängig von den Anforderungen des Projekts kann ein Stakeholder-Managementplan formell oder informell, sehr detailliert oder auf hohem Niveau sein.
Zusätzlich zu den Informationen im Stakeholder-Register enthält ein Stakeholder-Managementplan in der Regel Folgendes
Erforderlicher und aktueller Grad der Einbindung der wichtigsten Stakeholder
Umfang und Auswirkungen von Stakeholder-Änderungen
Wechselbeziehungen und mögliche Schnittmengen zwischen Stakeholdern
Kommunikationsbedarf der Stakeholder in der aktuellen Projektphase
Informationen, die an Stakeholder verteilt werden müssen, einschließlich Sprache, Format, Inhalt und Detaillierungsgrad
Gründe für die Verbreitung relevanter Informationen und mögliche Auswirkungen auf die Einbindung von Stakeholdern
Zeitrahmen und Häufigkeit für die Verteilung der erforderlichen Informationen an die Beteiligten
Methoden zur Aktualisierung und Verfeinerung des Stakeholder-Managementplans im Verlauf des Projekts
Projektmanager sollten sich der Sensibilität des Stakeholder-Managementplans bewusst sein und entsprechende Vorkehrungen treffen. Beispielsweise können Informationen über Stakeholder, die sich gegen ein Projekt sträuben, potenziell schädlich sein, weshalb bei der Veröffentlichung solcher Informationen besondere Vorsicht geboten ist. Bei der Aktualisierung des Stakeholder-Managementplans sollte die Gültigkeit der zugrunde liegenden Annahmen überprüft werden, um sicherzustellen, dass der Plan korrekt und relevant ist.
Verwalten Sie das Engagement der Stakeholder
Bei der Verwaltung des Stakeholder-Engagements handelt es sich um den Prozess der Kommunikation und Zusammenarbeit mit Stakeholdern, um deren Bedürfnisse und Erwartungen zu erfüllen, Probleme anzugehen und ein angemessenes Stakeholder-Engagement zu fördern. Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, dem Projektmanager die Möglichkeit zu geben, die Unterstützung der Stakeholder zu erhöhen und den Widerstand der Stakeholder zu minimieren.
Für die Steuerung des Stakeholder-Engagements sind mehrere Aktivitäten erforderlich
Binden Sie Stakeholder in geeigneten Projektphasen ein, um ihr kontinuierliches Engagement für den Projekterfolg zu erreichen, zu bestätigen oder aufrechtzuerhalten
Verwalten Sie die Erwartungen der Stakeholder durch Verhandlungen und Kommunikation
Gehen Sie auf alle Risiken oder potenziellen Bedenken im Zusammenhang mit dem Stakeholder-Management ein und antizipieren Sie Probleme, die Stakeholder in der Zukunft aufwerfen könnten
Identifizierte Probleme klären und lösen
Durch die Verwaltung der Stakeholder-Einbindung wird sichergestellt, dass die Stakeholder ein klares Verständnis der Ziele, Vorteile und Risiken des Projekts haben und wissen, wie ihre Beiträge zum Projekterfolg beitragen.
ITTO
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Projektmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Der Kommunikationsmanagementplan beschreibt die Methoden, Formate und Techniken zur Kommunikation mit Interessenten.
Risikomanagementplan
Der Risikomanagementplan beschreibt Risikokategorien, Risikoappetit und Berichtsformate. All dies kann zur Steuerung des Stakeholder-Engagements genutzt werden.
Stakeholder-Engagementplan
Der Stakeholder-Engagement-Plan bietet Leitlinien und Informationen für die Bewältigung der Stakeholder-Erwartungen.
Change-Management-Plan
Der Change-Management-Plan beschreibt den Prozess zum Einreichen, Bewerten und Ausführen von Änderungen am Projekt.
Projektdateien
Änderungsprotokoll
Das Änderungsprotokoll zeichnet den Änderungsantrag und seinen Status auf und kommuniziert ihn an die entsprechenden Parteien.
Problemprotokoll
In einem Problemprotokoll werden Projekt- oder Stakeholder-Bedenken sowie ein Aktionsplan zur Behebung des Problems erfasst.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse im Zusammenhang mit der Steuerung der Stakeholder-Einbindung können in späteren Phasen des Projekts genutzt werden, um den Prozess effizienter und effektiver zu gestalten.
Interessentenregister
Das Stakeholder-Register bietet eine Liste der Projekt-Stakeholder sowie alle Informationen, die zur Umsetzung des Stakeholder-Engagement-Plans erforderlich sind.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Kommunikationsfähigkeit
Rückmeldung
Bei der Durchführung des Management-Stakeholder-Engagement-Prozesses sollten für jeden Stakeholder geeignete Kommunikationsmethoden gemäß dem Kommunikationsmanagementplan übernommen werden. Das Projektmanagementteam sollte Feedbackmechanismen nutzen, um die Reaktionen der Stakeholder auf verschiedene Projektmanagementaktivitäten und wichtige Entscheidungen zu verstehen.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Konfliktverwaltung
Der Projektleiter sollte dafür sorgen, dass Konflikte zeitnah gelöst werden.
Kulturbewusstsein
Kulturelles Bewusstsein hilft Projektmanagern und Teams, effektiv zu kommunizieren, indem es kulturelle Unterschiede und Bedürfnisse der Stakeholder berücksichtigt.
Verhandlung
Verhandlungen werden eingesetzt, um Unterstützung zu gewinnen oder Vereinbarungen zur Unterstützung der Projektarbeit oder -ergebnisse zu treffen und um Konflikte innerhalb des Teams oder zwischen dem Team und anderen interessierten Parteien zu lösen.
beobachten/reden
Bleiben Sie durch Beobachtung und Gespräche über die Arbeit und Einstellungen der Projektteammitglieder und anderer relevanter Parteien auf dem Laufenden.
politisches Bewusstsein
Bauen Sie politisches Bewusstsein auf, indem Sie die Machtverhältnisse innerhalb und außerhalb von Projekten verstehen.
Grundregeln
Gemäß den in der Teamcharta definierten Grundregeln ist klar, welche Maßnahmen Projektteammitglieder und andere relevante Parteien ergreifen sollten, um relevante Parteien zur Teilnahme zu bewegen.
Treffen
Treffen werden genutzt, um alle Probleme oder Bedenken im Zusammenhang mit der Einbindung von Stakeholdern zu besprechen und anzusprechen.
Zu den Arten von Besprechungen, die während dieses Prozesses erforderlich sind, gehören (ohne darauf beschränkt zu sein):
Entscheidungsfindung
Problem gelöst
Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und Rezension
Projekt gestartet
Iterationsplanung
Status-Update
Ausgabe
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Kommunikationsmanagementplan
Der Kommunikationsmanagementplan muss aktualisiert werden, um neue oder geänderte Bedürfnisse der Stakeholder widerzuspiegeln.
Stakeholder-Engagementplan
Der Plan zur Stakeholder-Einbindung muss aktualisiert werden, um neue oder geänderte Managementstrategien widerzuspiegeln, die für eine wirksame Steuerung der Stakeholder-Einbindung erforderlich sind.
Aktualisierungen der Projektdateien
Änderungsprotokoll
Aktualisieren Sie das Änderungsprotokoll basierend auf Änderungsanforderungen.
Problemprotokoll
Das Problemprotokoll muss möglicherweise aktualisiert werden, um Aktualisierungen oder Ergänzungen der Problemprotokolleinträge widerzuspiegeln.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Aktualisieren Sie das Lessons-Learned-Register, um effektive oder ineffektive Methoden zur Steuerung des Stakeholder-Engagements für aktuelle oder zukünftige Projekte aufzuzeichnen.
Interessentenregister
Überwachen Sie die Beteiligung der Stakeholder
Bei der Überwachung der Stakeholder-Beteiligung geht es darum, die Beziehungen zwischen Projekt-Stakeholdern zu überwachen und Stakeholder dazu anzuleiten, sich angemessen am Projekt zu beteiligen, indem Beteiligungsstrategien und -pläne überarbeitet werden. Die Hauptfunktion dieses Prozesses besteht darin, die Effizienz und Effektivität der Stakeholder-Beteiligungsaktivitäten aufrechtzuerhalten oder zu verbessern, während das Projekt voranschreitet und sich die Umgebung ändert.
ITTO
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Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Stakeholder-Engagementplan
Projektdateien
Problemprotokoll
Im Problemprotokoll werden alle bekannten Probleme im Zusammenhang mit dem Projekt und interessierten Parteien erfasst.
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können in späteren Phasen des Projekts genutzt werden, um die Effizienz und Wirksamkeit der Einbeziehung von Interessengruppen zu verbessern.
Aufzeichnung der Projektkommunikation
Die Projektkommunikation mit Stakeholdern gemäß dem Kommunikationsmanagementplan und dem Stakeholder-Engagement-Plan ist im Projektkommunikationsprotokoll enthalten.
Gefahrenregister
Das Risikoregister erfasst Risiken im Zusammenhang mit der Einbindung und Interaktion von Stakeholdern, ihre Klassifizierung und mögliche Reaktionen.
Interessentenregister
Das Stakeholder-Register zeichnet verschiedene Stakeholder-Informationen auf, darunter (aber nicht beschränkt auf): Stakeholder-Liste, Bewertungsergebnisse und Klassifizierung.
Arbeitsleistungsdaten
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Wenn die Wirkung der Stakeholder-Beteiligung nicht den erwarteten Anforderungen entspricht, sollte eine Alternativenanalyse durchgeführt werden, um verschiedene Alternativen zum Umgang mit Abweichungen zu bewerten.
Ursachenanalyse
Führen Sie eine Ursachenanalyse durch, um die Grundursachen zu ermitteln, warum die Einbindung der Stakeholder nicht zu den erwarteten Ergebnissen geführt hat.
Stakeholder-Analyse
Führen Sie eine Stakeholder-Analyse durch, um den Status von Stakeholder-Gruppen und Einzelpersonen zu jedem Zeitpunkt des Projekts zu ermitteln.
Entscheidungsfindung
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Priorisieren und gewichten Sie mehrere Kriterien, die den Erfolg der Stakeholder-Einbindung untersuchen, um die am besten geeigneten Optionen zu ermitteln.
Abstimmung
Durch Abstimmung wird die beste Lösung zum Umgang mit Abweichungen im Beteiligungsgrad relevanter Parteien ausgewählt.
Datenleistung
Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement
Verwenden Sie die Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement, um Veränderungen im Grad des Engagements jedes Stakeholders zu verfolgen und das Stakeholder-Engagement zu überwachen.
Kommunikationsfähigkeit
Rückmeldung
Durch Feedback wird sichergestellt, dass die an die relevanten Parteien gesendeten Informationen empfangen und verstanden werden.
Demo
Präsentationen vermitteln Interessenten klare Informationen.
Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
aktives Zuhören
Reduzieren Sie Missverständnisse und Kommunikationsfehler durch aktives Zuhören.
Kulturbewusstsein
Kulturbewusstsein und Sensibilität helfen Projektmanagern bei der Planung der Kommunikation auf der Grundlage der kulturellen Unterschiede und kulturellen Bedürfnisse von Stakeholdern und Teammitgliedern.
Führung
Für eine erfolgreiche Einbindung von Stakeholdern sind starke Führungsqualitäten erforderlich, um die Vision umzusetzen und Stakeholder zu inspirieren, die Projektarbeit und -ergebnisse zu unterstützen.
zwischenmenschliche Kommunikation
Gewinnen Sie durch zwischenmenschliche Interaktionen Informationen über den Grad der Einbindung interessierter Parteien.
politisches Bewusstsein
Politisches Bewusstsein hilft, die Unternehmensstrategie zu verstehen, zu verstehen, wer Macht und Einfluss ausübt, und die Fähigkeit zu entwickeln, mit diesen Interessengruppen zu kommunizieren.
Treffen
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Änderungsanforderung
Änderungsanfragen können Korrektur- und Präventivmaßnahmen umfassen, um den aktuellen Grad der Einbindung interessierter Parteien zu verbessern. Änderungsanfragen sollten durch die Implementierung eines umfassenden Änderungskontrollprozesses überprüft und bearbeitet werden.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Ressourcenmanagementplan
Die Teamverantwortung für die Leitung des Stakeholder-Engagements muss möglicherweise aktualisiert werden.
Kommunikationsmanagementplan
Möglicherweise muss die Kommunikationsstrategie des Projekts aktualisiert werden.
Stakeholder-Engagementplan
Informationen über die Stakeholder-Community des Projekts müssen möglicherweise aktualisiert werden.
Aktualisierungen der Projektdateien
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Gefahrenregister
Interessentenregister
Agiler Teil
Grundlegende Inhalte
Agiles Manifest
Im Jahr 2001 gaben Vordenker der Softwarebranche gemeinsam das „Agile Manifest“ heraus und verkündeten damit offiziell den Beginn der agilen Entwicklungsbewegung. Wir entdecken bessere Möglichkeiten, Software zu entwickeln, indem wir sie selbst entwickeln und anderen bei der Entwicklung helfen.
Durch diese Arbeit begannen wir, den vier Werten des Agilen Manifests mehr Aufmerksamkeit zu schenken:
Individuen und Interaktionen statt Prozesse und Werkzeuge
Lassen Sie jedes selbstorganisierende Team das Scoop-Tool auswählen, das für es am besten funktioniert.
Es gibt so viele Möglichkeiten bei agilen Tools, Methoden und Prozessen, dass Sie Ihr Bestes geben sollten, um sie alle auszuprobieren.
Werkzeuge und Prozesse sind großartige und nützliche Dinge, aber sie müssen am richtigen Ort sein und die Kontrolle über die Menschen haben, die sie verwenden. Prozesse und Tools müssen den Menschen dienen, nicht umgekehrt.
Funktionierende Software statt vollständiger Dokumentation
Die Benutzerdokumentation ist ein wertvoller Bestandteil der meisten Produkte. Wenn aber nicht mehr das Produkt selbst im Mittelpunkt steht, sondern die Prozessdokumentation, entsteht ein Problem.
Wenn Sie zu Beginn des Entwicklungsprozesses zu sehr in eine detaillierte Dokumentation investieren, verpassen Sie die Gelegenheit zum Testen und Anpassen und können nicht kontinuierlich aus Ihren Fehlern lernen und den Prozess und die Anforderungen anpassen.
Im Allgemeinen wird missverstanden, dass agile Teams keine Dokumente schreiben oder Pläne erstellen. Tatsächlich wenden agile Teams jedoch viel mehr Zeit und Energie für die Planung und Dokumentation auf als herkömmliche Teams, da Pläne kontinuierlich verfeinert und aktualisiert werden müssen.
Kundenzusammenarbeit statt Vertragsverhandlungen
Das Angebot eines Auftragnehmers ist in der Regel eine Wette darauf, dass er die Arbeiten innerhalb einer bestimmten Zeit abschließen kann, und der Gewinn hängt davon ab, wie schnell und kosteneffektiv er die Mindestanforderungen des Kunden erfüllen kann. Ausschreibungsverträge können nur ein leicht gegensätzliches Verhältnis aufweisen.
Die Autoren des Agile Manifests kamen letztendlich zu dem Schluss, dass vertragsbasierte Projekte in die falsche Richtung ausgerichtet seien. Sie bevorzugen ein Zeit- und Materialmodell, bei dem die beteiligten Parteien wie eine Gruppe von Partnern agieren und zusammenarbeiten, um innerhalb eines bestimmten Zeit- und Budgetrahmens das wertvollste System aufzubauen. Die Reduzierung von Kundenrisiken beruht nicht auf Vorabgarantien zur Übertragung von Risiken auf Auftragnehmer, sondern auf der kontinuierlichen Beteiligung der Kunden am Prozess und der Fähigkeit agiler Teams, regelmäßig funktionierende Software-Inkremente bereitzustellen.
Reagieren Sie auf Veränderungen, anstatt einem Plan zu folgen
Plangesteuerte Organisationen verfügen in der Regel über Prozesse zur „Änderungskontrolle“, die gut darauf ausgelegt sind, Mission Creep, Feature Creep und andere Formen von Mehrausgaben und Verzögerungen, die sich auf das Projekt auswirken, zu verhindern.
In der Welt der Softwareentwicklung sind Veränderungen so unvermeidlich wie das Wetter auf See. Daher liegt es auf der Hand, dass die besten Prozesse diejenigen sind, die Veränderungen als eine gute Sache akzeptieren.
Die Planung von Softwareprojekten muss fließend und nicht festgelegt sein. Dies dient dem Wohl des Teams, vor allem aber dem Wohl des Produkts und letztendlich dem Wohl des Kunden. Sie müssen also Veränderungen planen und auch Ihre Pläne ändern.
Agile-Praktiker weisen gerne auf den Unterschied zwischen plangesteuerten traditionellen Softwareentwicklungsmethoden und plangesteuerten agilen Projekten hin.
Zwölf Prinzipien, die sich aus diesen Werten ableiten
1. Unser wichtigstes Ziel ist es, unsere Kunden zufriedenzustellen, indem wir kontinuierlich und frühzeitig wertvolle Software liefern.
Hauptaugenmerk: Kundenzufriedenheit
Praktische Punkte: Kontinuierliche Lieferung Liefern Sie so früh wie möglich
2. Begrüßen Sie Änderungen der Anforderungen, auch in späteren Entwicklungsstadien. Gut darin, räumliche Veränderungen zu kontrollieren, um Kunden zu Wettbewerbsvorteilen zu verhelfen.
Fokus: Kunden dabei helfen, Wettbewerbsvorteile zu erlangen
Praktische Punkte: Nehmen Sie Veränderungen an, um ein gutes Design und eine gute Praxis der Softwareflexibilität zu erreichen
3. Stellen Sie häufig funktionierende Software bereit und bevorzugen Sie kürzere Zyklen von Wochen oder Monaten.
Konzentrieren Sie sich auf: Häufige Lieferung
Praktische Punkte: Häufige Lieferung, schnelle Lieferzeit, je kürzer, desto besser
4. Während des Projekts müssen Unternehmensmitarbeiter und Entwickler jeden Tag zusammenarbeiten.
Schwerpunkt: Zusammenarbeit mit Kunden
Praktische Punkte: häufige Kommunikation mit Kunden vor Ort
5. Seien Sie gut darin, Projektmitarbeiter zu motivieren, bieten Sie ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie brauchen, und glauben Sie, dass sie ihre Ziele erreichen können.
Konzentrieren Sie sich auf: Motivieren Sie Ihr Team
Praktische Punkte: Stellen Sie eine Umgebung bereit, die Unterstützung und volles Vertrauen bietet
6. Innerhalb eines Teams erfolgt die Übermittlung von Informationen am effizientesten durch persönliche Gespräche.
Konzentrieren Sie sich auf: persönliche Kommunikation
Praktische Erkenntnis: Wann immer möglich, persönlich. Verteilte Teams können Online-Technologien nutzen
7. Funktionierende Software ist der wichtigste Maßstab für den Fortschritt.
Konzentrieren Sie sich auf: Fortschrittsmetriken
Praktische Erkenntnis: Funktionierende Software, nicht vollständiger Code
8. Agile Prozesse befürworten eine nachhaltige Entwicklung. Eigentümer, Entwickler und Benutzer sollten in der Lage sein, ein konstantes und gleichmäßiges Fortschrittstempo aufrechtzuerhalten.
Fokus: Ein stetiges Tempo der nachhaltigen Entwicklung
Praktische Punkte: Ziehen Sie nicht zu viel Energie basierend auf der Durchschnittsgeschwindigkeit
9. Die kontinuierliche Verbesserung der Technologie und des Designs wird die Agilität verbessern.
Fokus auf: Kontinuierliche Verbesserung von Technologie und Design
Praktische Punkte: Technische Exzellenz, gutes Design, Code einfach und überarbeitet halten
10. Prägnant zu sein, also unnötige Arbeit so weit wie möglich zu reduzieren, ist eine Kunst.
Fokus auf: Einfache und minimale Arbeit
Praktische Punkte: Gehen Sie auf Kundenbedürfnisse ein und entwickeln Sie keine auffälligen Funktionen
11. Die besten Architekturen, Anforderungen und Designs entstehen von selbstorganisierenden Teams.
Schwerpunkt: Selbstorganisation
Praktische Punkte: Teamautonomie, gemeinsame Verantwortung, gegenseitige Zusammenarbeit und fortschrittlicher Ansatz
12. Das Team denkt regelmäßig darüber nach, wie die Leistung verbessert werden kann, und passt das Verhalten des Teams entsprechend an.
Fokus: Regelmäßig reflektieren und Anpassungen vornehmen
Praktische Punkte: Regelmäßige Überprüfung und Anpassung zur kontinuierlichen Verbesserung
Das heißt, die Gegenstände in der rechten Spalte sind sicherlich wertvoll, aber wir schätzen die Gegenstände in der linken Spalte mehr.
Projektlebenszyklus
Prädiktiver Lebenszyklus
Es wird erwartet, dass prädiktive Lebenszyklen von einer hohen Sicherheit klarer Anforderungen, stabilen Teams und einem geringen Risiko profitieren. Teams benötigen eine detaillierte Planung darüber, was sie liefern und wie sie es liefern werden. Diese Projekte sind erfolgreich, wenn andere potenzielle Änderungen begrenzt sind.
Das Ziel des Teamleiters besteht darin, Änderungen bei prädiktiven Projekten zu minimieren. Wenn Teams zu Beginn eines Projekts detaillierte Anforderungen und Pläne erstellen, können sie verschiedene Einschränkungen klären. Teams können diese Einschränkungen dann nutzen, um Risiken und Kosten zu verwalten. Während das Team den detaillierten Plan umsetzt, überwacht und kontrolliert es wiederum Änderungen, die sich auf Umfang, Zeitplan oder Budget auswirken können.
Bei prädiktiven Projekten liegt der Schwerpunkt auf einer effizienten, sequenziellen Arbeit der einzelnen Abteilungen, und sie liefern in der Regel keinen Geschäftswert vor dem Ende des Projekts. Bei vorausschauenden Projekten entstehen unerwartete Kosten, wenn Änderungen oder Anforderungen voneinander abweichen oder wenn die technische Lösung nicht mehr einfach ist.
Iterieren
Iterativer Lebenszyklus: Die iterative Methode besteht darin, Produkte durch eine Reihe wiederholter zyklischer Aktivitäten zu entwickeln.
Ein iterativer Lebenszyklus verbessert ein Produkt oder Ergebnis durch aufeinanderfolgende Prototypen oder Konzeptnachweise. Jeder neue Prototyp bringt neues Feedback von neuen Stakeholdern und Erkenntnisse für das Team. Das Team wiederholt dann im nächsten Zyklus eine oder mehrere Projektaktivitäten und integriert dabei die neuen Informationen. Teams können Timeboxing innerhalb einer bestimmten Iteration über einen Zeitraum von mehreren Wochen verwenden, um Erkenntnisse zu fokussieren und dann Aktivitäten basierend auf diesen Erkenntnissen zu überarbeiten. Auf diese Weise trägt die Iteration dazu bei, Projektunsicherheiten zu erkennen und zu reduzieren.
Die Verwendung eines iterativen Lebenszyklus bietet Vorteile, wenn die Projektkomplexität hoch ist, häufig Änderungen vorgenommen werden oder wenn der Projektumfang von den unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten auf das gewünschte Endprodukt bestimmt wird. Ein iterativer Lebenszyklus kann länger dauern, da er eher auf das Lernen als auf die Bereitstellungsgeschwindigkeit optimiert ist.
Zuwachs
Ein inkrementeller Lebenszyklus ist eine Reihe von Iterationen, die die Produktfunktionalität über einen vorgegebenen Zeitraum schrittweise erweitern. Liefergegenstände zu produzieren.
Einige Projektoptimierungen werden durchgeführt, um die Lieferung zu beschleunigen. Viele Unternehmen und Projekte können nicht warten, bis alles erledigt ist; in diesem Fall ist der Kunde bereit, einen Teil der Gesamtlösung zu akzeptieren. Diese häufige Lieferung kleiner Leistungen wird als inkrementeller Lebenszyklus bezeichnet.
Anstatt ein Endprodukt einzeln zu liefern, optimiert ein inkrementeller Lebenszyklus häufig die Arbeit, die dem Projektsponsor oder Kunden einen Mehrwert bietet. Das Team plant die ersten Lieferungen, bevor es mit der Arbeit beginnt, und beginnt auch so schnell wie möglich mit der Arbeit an der ersten Lieferung.
Beispielsweise möchte ein Bauteam möglicherweise einen fertiggestellten Raum oder eine fertiggestellte Etage vorführen, bevor es mit dem Rest des Gebäudes fortfährt. In diesem Fall können sie die fertigen Böden möblieren, streichen usw., bevor sie mit der nächsten Etage des Gebäudes fortfahren. Kunden können Stile, Farben und andere Details überprüfen und genehmigen, sodass sie Anpassungen vornehmen können, bevor sie weitere Zeit und Geld investieren. Dadurch werden mögliche Nacharbeiten und/oder die Unzufriedenheit der Kunden verringert.
adaptiv
Adaptive Lebenszyklen (auch als veränderungsgesteuerte oder agile Methoden bezeichnet) sind darauf ausgelegt, große Mengen an Veränderungen zu bewältigen und die kontinuierliche Beteiligung relevanter Stakeholder zu erreichen. Der adaptive Lebenszyklus umfasst auch die Konzepte Iteration und Inkrementierung. Der Unterschied besteht jedoch darin, dass die Iteration sehr schnell erfolgt (normalerweise alle 2 bis 4 Wochen) und die erforderliche Zeit und Ressourcen festgelegt sind.
Sie müssen auf ein sich schnell veränderndes Umfeld reagieren
Anforderungen und Umfang sind schwer zu bestimmen
Fähigkeit, kleinere inkrementelle Verbesserungen so zu definieren, dass sie den Stakeholdern zugute kommen
Agil (anpassungsfähig)
In einer agilen Umgebung antizipieren Teams Änderungen der Anforderungen. Iterative und inkrementelle Methoden liefern Feedback, um die Planung für den nächsten Teil des Projekts zu verbessern. In agilen Projekten kann die inkrementelle Bereitstellung jedoch verborgene oder missverstandene Anforderungen aufdecken.
Beim iterationsbasierten Agile liefern Teams die vollständige Funktionalität in Iterationen (Zeitboxen gleicher Dauer). Teams konzentrieren sich auf die wichtigsten Funktionen und arbeiten als Team zusammen, um ihre Arbeit abzuschließen. Das Team konzentriert sich dann auf das nächstwichtigste Feature und arbeitet zusammen, um seine Arbeit abzuschließen. Das Team kann beschließen, mehrere Funktionen gleichzeitig zu entwickeln, aber das Team wird nicht alle Iterationen gleichzeitig abschließen (das heißt, das Team wird nicht alle Anforderungen lösen, nachdem alle Analysen und andere Arbeiten abgeschlossen sind).
Merkmale der vier Lebenszyklen
Unsicherheits- und Komplexitätsmodelle
Gemischter Lebenszyklus
Es ist nicht erforderlich, für das gesamte Projekt einen einzigen Ansatz zu verwenden. Um bestimmte Ziele zu erreichen, kombinieren Projekte häufig verschiedene Lebenszykluselemente. Eine Kombination aus prädiktiven, iterativen, inkrementellen und/oder agilen Methoden ist ein hybrider Ansatz.
Ein grundlegender, einheitlicher Ansatz für verschiedene Projekttypen, der zusammen ein Hybridmodell ergibt. Der frühe Prozess nutzt einen agilen Entwicklungslebenszyklus, dem häufig eine prädiktive Release-Phase folgt. Dieser Ansatz kann verwendet werden, wenn ein Projekt von einem agilen Ansatz profitieren könnte und im Entwicklungsteil des Projekts Unsicherheit, Komplexität und Risiko bestehen, gefolgt von einer klaren, wiederholbaren Release-Phase, die für einen prädiktiven Ansatz geeignet ist verschiedene Teams. Ein Beispiel für diesen Ansatz wäre, ein neues High-Tech-Produkt zu entwickeln und es dann Tausenden von Benutzern zur Verfügung zu stellen und sie darin zu schulen.
Eine Methode, die auf prädiktiven Methoden basiert und durch agile Methoden ergänzt wird
Ein kleines agiles Element in einem überwiegend prädiktiven Projekt. In diesem Fall wird ein Teil des Projekts mit Ungewissheit, Komplexität oder Möglichkeiten für Scope Creep mit einem agilen Ansatz gehandhabt, während der Rest des Projekts mit einem prädiktiven Ansatz gemanagt wird. Ein Beispiel für diesen Ansatz ist, wenn ein Ingenieurbüro eine Anlage mit einer neuen Komponente baut.
Während die meisten Projekte routinemäßig und vorhersehbar sein mögen, wie viele andere Anlagenprojekte, die die Organisation durchführt, umfasste dieses Projekt ein neues Dachmaterial. Der Auftragnehmer plant möglicherweise, zunächst einige kleine Installationsversuche vor Ort durchzuführen, um die beste Installationsmethode zu ermitteln und Probleme frühzeitig zu erkennen, wenn genügend Zeit für deren Behebung vorhanden ist, und anschließend den Prozess schrittweise durch Versuche und Anpassungen zu verbessern.
Eine Methode, die auf agilen Methoden basiert und durch prädiktive Methoden ergänzt wird
Eine Methode, die auf agilen Methoden basiert und durch prädiktive Methoden ergänzt wird. Dieser Ansatz kann verwendet werden, wenn ein bestimmtes Element nicht verhandelbar oder mit agilen Methoden nicht ausführbar ist. Beispiele hierfür sind die Integration externer Komponenten verschiedener Anbieter, die nicht kollaborativ oder inkrementell zusammenarbeiten können oder wollen. Nach der Lieferung der Komponenten müssen diese einzeln integriert werden.
Zweckmäßiger Hybrid-Lebenszyklus
Das Projektteam kann basierend auf den Projektrisiken einen hybriden Lebenszyklus entwerfen. Beispielsweise kann ein Campus-Bauprojekt mehrere Gebäude umfassen, die verbessert und gebaut werden müssen. Bei einem inkrementellen Ansatz werden Ressourcen gebündelt, sodass einige Gebäude früher fertiggestellt werden als andere, was zu einer schnelleren Kapitalrendite führt. Es ist bekannt, dass die individuelle Lieferung jedes Gebäudes von seinem eigenen prädiktiven Lebenszyklus profitiert.
Ziel des Projektmanagements ist es, unter den gegebenen Umständen den bestmöglichen Geschäftswert zu schaffen. Dabei spielt es keine Rolle, ob das Projekt agile Methoden oder prädiktive Methoden nutzt. Die Frage lautet: „Wie können wir am erfolgreichsten sein?“
Ist Feedback erforderlich, wenn das Team Werte schafft? Wenn ja, hilft ein schrittweiser Ansatz. Müssen Sie bei der Erkundung von Ideen das Risiko managen? Wenn ja, hilft ein iterativer oder agiler Ansatz.
Agile Methoden sind möglicherweise nicht sehr nützlich, wenn die Organisation keinen Zwischenwert liefern kann. Das ist in Ordnung, aber Agilität um der Agilität willen ist nicht das Ziel. Der Schlüssel liegt darin, einen Lebenszyklus oder eine Kombination von Lebenszyklen auszuwählen, der für das Projekt-, Risiko- und Kulturmanagement nützlich ist.
Bei Agile geht es um häufige Lieferungen an Kunden. Und diese Lieferung bringt Feedback für das Team. Das Team nutzt dieses Feedback, um den nächsten Teil der Arbeit zu planen und neu zu planen.
Beispiel
Eine Regierungsbehörde führt ein Projekt zur Entwicklung von Kreditversicherungsanwendungen durch. Dieses mehrjährige Projekt ersetzt sein veraltetes Versicherungssystem durch eine neue, reaktionsfähigere Benutzeroberfläche und Systemintegration. Der Großteil des Projekts wurde mit agilen Methoden und fortlaufendem Business-Input umgesetzt.
Die Versicherungsprämien werden auf der Grundlage einer 200-seitigen Spezifikation der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) berechnet. Die Berechnungsschritte werden so klar erklärt, dass es kaum zu Verwirrungen kommt (und es gibt fast keine Zwischenergebnisse, die das Unternehmen bestätigen könnte), und die Codierung der Berechnungsschritte erfolgt durch ein unabhängiges Team. Die beiden Teams arbeiten bei der Berechnung der benötigten Eingangsgrößen und der Verwendung und Darstellung der Ausgangswerte zusammen, ansonsten arbeitet das Berechnungsteam weitgehend prädiktiv.
Hybrider Lebenszyklus als Übergangsstrategie
Viele Teams können nicht von heute auf morgen auf agile Arbeitsweisen umstellen. Für diejenigen, die an prädiktive Umgebungen gewöhnt sind und dort erfolgreich sind, sehen agile Techniken ganz anders aus. Je größer die Organisation, desto mehr bewegliche Teile hat sie und desto länger wird der Übergang dauern. Daher ist es sinnvoll, einen schrittweisen Übergang zu planen.
Ein schrittweiser Übergang beinhaltet das Hinzufügen weiterer iterativer Techniken, um das Lernen zu verbessern und die Ausrichtung von Team und Stakeholdern zu verbessern. Erwägen Sie danach auch die Einführung weiterer inkrementeller Technologien, um den Wert und die Kapitalrendite für Sponsoren zu steigern. Eine Kombination der oben genannten Methoden wird als Hybridansatz angesehen.
Probieren Sie diese neuen Technologien zunächst an einem Projekt mit geringem Risiko und geringer bis mäßiger Unsicherheit aus. Wenn eine Organisation erfolgreich einen Hybridansatz verwendet, versuchen Sie es mit komplexeren Projekten, die den Einsatz weiterer Technologie erfordern. Es handelt sich um einen schrittweisen hybriden Übergang, der auf die Umstände der Organisation, spezifische Risiken und die Bereitschaft des Teams, sich anzupassen und die Veränderung anzunehmen, zugeschnitten ist.
Hybride agile Methoden
Agile Teams beschränken ihre Praktiken selten auf eine agile Methode. Jeder Projektkontext hat seine eigenen einzigartigen Merkmale, wie z. B. die verschiedenen Kombinationen der Fähigkeiten und Hintergründe der Teammitglieder sowie das Alter, die Größe, die Kritikalität, die Komplexität und die regulatorischen Einschränkungen der Arbeitsumgebung. Agile Frameworks sind nicht auf Teams zugeschnitten. Um regelmäßig Mehrwert zu liefern, müssen Teams möglicherweise ihre Vorgehensweisen anpassen. Typischerweise praktizieren Teams ihre eigene, spezielle agile Mischung, auch wenn sie ein bestimmtes Framework als Ausgangspunkt verwenden.
Koordinierungsmethoden: Ein Beispiel für die Anpassung eines Agile-Frameworks. Eine gängige und weit verbreitete Koordinierungsmethode umfasst die Koordinierung der Verwendung von Elementen des Scrum-Frameworks, der Kanban-Methode und der Extreme Programming (XP)-Methode. Scrum bietet Anleitungen zur Verwendung durch Produkt-Backlogs, Produktbesitzer, Scrum-Master und funktionsübergreifende Entwicklungsteams, einschließlich Sprint-Planung, tägliche Scrums, Sprint-Reviews und Sprint-Retrospektiven. Kanban-Boards helfen Teams dabei, die Effizienz weiter zu verbessern, indem sie Arbeitsabläufe visualisieren, Hindernisse besser sichtbar machen und das Prozessmanagement durch die Anpassung der WIP-Grenzwerte ermöglichen. Darüber hinaus werden von Extreme Programming inspirierte Engineering-Praktiken wie der Einsatz von Story Cards, kontinuierliche Integration, Refactoring, automatisierte Tests und testgetriebene Entwicklung die Effektivität agiler Teams weiter steigern. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Koordinierung von Praktiken aus diesen verschiedenen Quellen zu besseren synergistischen Ergebnissen führt als die isolierte Übernahme verschiedener Praktiken.
Projektfaktoren, die die Schneiderei beeinflussen
Typischer agiler Prozess
Machbarkeitsphase
Vervollständigen Sie hauptsächlich die Projektvision und den Business Case.
Projektvision
Warum machen wir dieses Projekt? Das ist die Projektvision.
Geschäftsfall
Die Entwicklung eines Business Cases ist ein wichtiger Ausgangspunkt im agilen Projektmanagement. Ein Business Case ist eine prägnante Zusammenfassung der Vision, der Ziele, der Strategien zu deren Erreichung, der Meilensteine, der erforderlichen Investitionen und der erwarteten Amortisation eines Projekts. Der Business Case erklärt dem Kunden, warum und wie das Projekt einen Mehrwert liefern wird. Bei kommerziellen Projekten wird der Wert häufig anhand von Methoden wie Kapitalrendite (ROI), interner Rendite (IRR), Kapitalwert (NPV) und Amortisationszeit bewertet.
Startphase
Vervollständigen Sie hauptsächlich die Projektcharta, erstellen Sie Aufgaben, allgemeine Kostenvoranschläge und Produkt-Roadmaps.
Projektcharta
Leicht.
Aufgabenliste
Anforderungen werden in Form von User Stories ausgedrückt.
Schätzung auf hohem Niveau
Verwenden Sie zur einfachen Schätzung T-Shirt-Größen (z. B. S, M, L, XL, XXL usw.) oder Kaffeetassengrößen (z. B. kleine Tasse, mittlere Tasse, große Tasse, extra große Tasse usw.) zur Darstellung die relative Arbeit einer bestimmten Bedarfsartikelmengengröße.
Produkt-Roadmap
Erstellen Sie mit Story Maps. Die User Story Map zeigt die Produkt-Roadmap
Prioritätsbewertung
Um Prioritäten auf der Grundlage des Geschäftswerts zu setzen, müssen bei der Priorisierung neuer Fähigkeitenentwicklungsaktivitäten vier Faktoren berücksichtigt werden.
Profitieren Sie vom wirtschaftlichen Wert, den diese Funktionen mit sich bringen.
Die Kosten für die Entwicklung (und möglicherweise Unterstützung) neuer Funktionen.
Der Umfang und die Bedeutung des Lernens und Wissens, das durch die Entwicklung neuer Funktionen entsteht.
Risiken werden durch die Entwicklung dieser Fähigkeiten reduziert.
Da es bei den meisten Projekten darum geht, Geld zu sparen oder Geld zu verdienen, dominieren häufig die ersten beiden Faktoren die Prioritätsdiskussionen. Für eine optimale Priorisierung ist aber auch eine angemessene Berücksichtigung von Lernen und Risiko wichtig.
Setzen Sie wirtschaftliche Prioritäten
Barwert
Interner Zinsfuß
Amortisationszeit
vergünstigte Amortisationszeit
Priorisierung der Erwünschtheit (alternative Wertschätzungsmethoden)
Kano-Analyse
Überraschungsattribut
Wird manchmal als Charm-Attribut bezeichnet. Die Bereitstellung dieser Funktionen kommt von den Kunden unerwartet, ist anders oder kann hochwertige Vorteile mit sich bringen, die zu Wettbewerbsfähigkeit und hoher Zufriedenheit der Kunden führen können.
Zufriedenstellende Eigenschaften
Als wünschenswerte Funktion gilt: Mehr ist besser. Diese Funktionen werden den Kunden einen Mehrwert bieten und Wettbewerbsvorteile schaffen. Der größte Teil der Konkurrenz konzentriert sich auf diese Eigenschaft.
Unbefriedigende Eigenschaften
Diese Merkmale müssen vorhanden sein, wenn diese Merkmale nicht vorhanden sind, wird das Produkt den Kunden nicht gefallen, aber selbst wenn diese Merkmale vorhanden sind, erhöhen sie nicht die Kundenzufriedenheit.
irrelevante Attribute
Diese Funktionen haben keinerlei Auswirkungen auf die Kunden. Wir sollten versuchen, die Bereitstellung von Funktionen wie einer gut aussehenden Computerfestplatte zu eliminieren, zu minimieren oder zu verzögern, weil es den Kunden einfach egal ist.
relatives Gewicht
MoSCoW-Methode
Die MoSCoW-Technologie priorisiert User Stories in absteigender Reihenfolge
M-Must-Have-Anforderungen und -Eigenschaften sind notwendige Komponenten des Systems und Produktmerkmale, die für die Entwicklung wichtig sind. Ohne diese Systeme wird das System nicht richtig funktionieren oder keinen Mehrwert schaffen.
S-sollte haben, das heißt, was vorhanden sein sollte; „sollte“-Eigenschaften sind ebenfalls sehr wichtig, Produktmerkmale, die für die Entwicklung nicht sehr wichtig sind, aber einen wichtigen kommerziellen Wert haben. Ohne diese Funktionen können Lösungen umständlich oder teuer werden.
C-couldhave, also möglich; „mögliche“ Funktionen sind Produktfunktionen, die einen gewissen kommerziellen Mehrwert bieten können.
W-wird dieses Mal nicht verfügbar sein, das heißt, was ich zu haben hoffe, wird dieses Mal nicht verfügbar sein. Die Eigenschaft „Was ich zu haben hoffe, wird dieses Mal nicht verfügbar sein“ bezieht sich auf die Tatsache, dass diese Funktion zwar vorhanden ist ist gut, es ist keine notwendige Anforderung, mit ein paar Produktmerkmalen von kommerziellem Wert.
Risiko
Hochwertige, risikoreiche Funktionen sollten zuerst entwickelt werden. Diese Funktionen bieten den höchsten Wert und ihre Handhabung eliminiert erhebliche Risiken.
Als nächstes folgen hochwertige Funktionen mit geringem Risiko. Diese Funktionen bieten einen vergleichbaren Wert wie der erste Funktionssatz, jedoch mit einem geringeren Risiko.
Als nächstes folgen Funktionen mit geringem Wert und geringem Risiko. Sie stehen an dritter Stelle, weil ein Verzicht auf sie weniger Auswirkungen auf den Gesamtwert des Produkts hat und ihr Risiko gering ist.
Schließlich sollten Funktionen, die einen geringen Wert bieten, aber ein hohes Risiko bergen, am besten vermieden werden.
Release-Stadium
Hauptsächlich komplettes Story-Slicing, Story-Schätzung und Build-Release-Plan.
Story-Slice
Epic-Feature-User-Story.
Story-Schätzung
Zu den Schätztechniken gehören Planning Poker oder Wideband Delphi. Planning Poker verwendet die Fibonacci-Folge (0, 1, 2, 3, 5, 8 usw.).
Release-Plan
Releaseplan, auch Versionsplan genannt
Schaffen Sie eine agile Umgebung
dienende Führung
Ein Projektmanager ist definiert als „eine Person, die von der ausführenden Organisation damit beauftragt wird, ein Team zur Erreichung der Projektziele zu leiten“. Viele Projektmanager haben sich daran gewöhnt, im Mittelpunkt von Projekten zu stehen und dafür verantwortlich zu sein, den Status des Teams zu verfolgen und ihn anderen Mitgliedern der Organisation zu melden. Dieser Ansatz stellt kein Problem dar, wenn das Projekt in isolierte Features zerlegt wird.
Bei Projekten mit hoher Unsicherheit ist die Komplexität des Projekts jedoch zu groß, als dass eine Person sie bewältigen könnte. Funktionsübergreifende Teams können ihre eigene Arbeit koordinieren und mit Unternehmensvertretern (Produktbesitzern) zusammenarbeiten.
Bei der Arbeit an agilen Projekten verlagert sich die Rolle des Projektmanagers vom Mittelpunkt des Teams hin zum Dienst am Team und den Managern. In einer agilen Umgebung agiert der Projektmanager als dienender Anführer, und sein Fokus verlagert sich darauf, diejenigen anzuleiten, die Hilfe benötigen, die Teamzusammenarbeit zu erleichtern und sich an den Bedürfnissen der relevanten Parteien zu orientieren. Als dienender Leiter fördert der Projektmanager die Zuweisung von Verantwortlichkeiten an Teammitglieder, also an diejenigen, die über das für die Erledigung der Aufgabe erforderliche Wissen verfügen.
Wenn Projektmanager zu Servant Leaders werden, verlagert sich ihr Fokus von der „Verwaltung der Koordination“ hin zur „Förderung der Zusammenarbeit“.
Dienende Führung stärkt Teams
Agile Methoden betonen Servant Leadership als Methode zur Stärkung von Teams. Servant Leadership ist die Praxis, ein Team durch Dienst am Team zu führen. Der Schwerpunkt liegt auf dem Verständnis und der Beachtung der Bedürfnisse und Entwicklung der Teammitglieder, mit dem Ziel, das Team in die Lage zu versetzen, die höchstmögliche Leistung zu erzielen.
Die Rolle eines Servant Leader besteht darin, dem Team die Entdeckung und Definition von Agilität zu erleichtern. Servante Führungskräfte üben und verbreiten Agilität.
Servant Leaders arbeiten an Projekten in der folgenden Reihenfolge
Zweck
Arbeiten Sie mit dem Team zusammen, um das „Warum“ oder den Zweck zu definieren, damit sie gemeinsam an den Projektzielen arbeiten können. Das gesamte Team optimiert auf Projektebene und nicht auf Personenebene.
Personal
Nachdem die Ziele festgelegt wurden, ermutigen Sie das Team, eine Umgebung zu schaffen, in der jeder erfolgreich sein kann. Jedes Teammitglied ist verpflichtet, sich an der Projektarbeit zu beteiligen.
Verfahren
Planen Sie nicht, einem „perfekten“ agilen Prozess zu folgen, sondern konzentrieren Sie sich auf Ergebnisse. Ein Team ist agil, wenn das funktionsübergreifende Team häufig einen vollständigen Mehrwert liefert und über das Produkt und den Prozess nachdenkt. Es spielt keine Rolle, wie das Team seinen Prozess nennt.
Verantwortlichkeiten dienender Führungskräfte
Servante Führungskräfte bauen Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb von Teams und Organisationen auf, indem sie Beziehungen verwalten. Diese Beziehungen tragen dazu bei, dass Führungskräfte sich bei der Unterstützung ihrer Teams in der Organisation wohl fühlen. Diese Unterstützung trägt dazu bei, Hindernisse zu beseitigen und den reibungslosen Ablauf des Teams zu erleichtern. Da Servant Leaders Agilität verstehen und bei der Anwendung spezifischer Methoden Agilität praktizieren, können sie dazu beitragen, die Bedürfnisse ihrer Teams zu erfüllen.
Dienende Führungskräfte mögen viele Titel haben, aber das Wichtigste ist die Arbeit, die sie leisten.
Informieren Sie Stakeholder darüber, warum und wie man agil sein kann. Demonstrieren Sie die Vorteile des Geschäftswerts auf der Grundlage von Prioritäten, erhöhen Sie die Verantwortung für befähigte Teams, steigern Sie die Produktivität und verbessern Sie die Qualität durch häufigere Überprüfungen.
Unterstützen Sie das Team durch Anleitung, Ermutigung und Unterstützung. Setzen Sie sich für die Schulung und berufliche Weiterentwicklung der Teammitglieder ein. „Wir führen unsere Teams, indem wir sie unterstützen“, ist eine Aussage über die Rolle, die eine Führungskraft bei der Entwicklung ihrer Teammitglieder spielt. Durch Unterstützung, Ermutigung und berufliche Weiterentwicklung gewinnen Teammitglieder Selbstvertrauen, übernehmen mehr Verantwortung und leisten einen größeren Beitrag für die Organisation. Eine Schlüsselrolle eines Servant Leader besteht darin, Teammitglieder zu fördern und weiterzuentwickeln, um ihnen zu helfen, über ihre aktuellen Rollen hinauszugehen, selbst wenn das Team sie verliert.
Unterstützen Sie das Team bei technischen Projektmanagementaktivitäten wie der quantitativen Risikoanalyse. Manchmal verfügen Teammitglieder möglicherweise nicht über das Wissen oder die Erfahrung in bestimmten Rollen oder Funktionen. Servante Führungskräfte, die über größere Erfahrung mit relevanten Fähigkeiten verfügen oder diese besser ausbilden, können ihre Teams durch Schulungen oder die Durchführung dieser Aktivitäten unterstützen.
Feiern Sie die Erfolge des Teams, leisten Sie Unterstützung und überbrücken Sie die Arbeit des Teams mit externen Teams. Schaffen Sie eine positive Atmosphäre der gegenseitigen Wertschätzung und schaffen Sie einen guten Willen zur Stärkung der Zusammenarbeit.
Die unterstützende Rolle der dienenden Führung
Wenn Projektmanager zu Servant Leaders werden, verlagert sich ihr Fokus von der „Verwaltung der Koordination“ hin zur „Förderung der Zusammenarbeit“. Der Moderator hilft jedem, so gut wie möglich zu denken und zu arbeiten. Der Moderator fördert die Teilnahme, das Verständnis und die gemeinsame Verantwortung des Teams für die Teamleistung. Moderatoren helfen Teams dabei, akzeptable Lösungen zu finden.
Servant Leadership fördert die Zusammenarbeit und den Dialog innerhalb und zwischen Teams. Servant Leaders helfen beispielsweise dabei, Engpässe innerhalb und zwischen Teams zu erkennen und entsprechend zu kommunizieren. Das Team wird sich dann um diese Engpässe kümmern.
Darüber hinaus fördern Moderatoren die Zusammenarbeit durch interaktive Sitzungen, informelle Gespräche und Wissensaustausch. Servante Führungskräfte tun dies, indem sie unparteiische Brückenbauer und Coaches sind, anstatt Entscheidungen für diejenigen zu treffen, für die sie verantwortlich sind.
Servant Leadership beseitigt organisatorische Barrieren
Der erste Wert des Agile Manifests betrifft die persönliche Interaktion mit Prozessen und Tools. Eine bessere Rolle für einen Servant Leader besteht darin, die Prozesse, die die Agilität des Teams oder der Organisation behindern, genau unter die Lupe zu nehmen und an deren Rationalisierung zu arbeiten. Wenn eine Abteilung beispielsweise eine große Menge an Dokumentation benötigt, kommt die Rolle des dienenden Leiters ins Spiel. Sie kann mit der Abteilung zusammenarbeiten, um die erforderliche Dokumentation zu überprüfen, Unterstützung bei der Erzielung eines Konsenses darüber zu leisten, wie die agile Bereitstellung diesen Anforderungen gerecht werden kann Hinweise zum Umfang der erforderlichen Dokumentation, sodass Teams mehr Zeit mit der Bereitstellung wertvoller Produkte verbringen können, anstatt detaillierte Dokumentationen zu erstellen.
Servante Führungskräfte sollten sich auch auf andere langwierige Prozesse konzentrieren, die oft zu Engpässen führen, die die Agilität eines Teams oder einer Organisation beeinträchtigen. Beispiele für Prozesse oder Abteilungen, die möglicherweise angegangen werden müssen, sind die Finanzabteilung, das Change Control Board oder die Revisionsabteilung. Servante Führungskräfte können agile Teams und Führungskräfte unterstützen, indem sie mit anderen zusammenarbeiten, um ihre Prozesse zu hinterfragen und zu prüfen. Was nützt es beispielsweise einem Team, alle zwei Wochen ein funktionierendes Produkt zu liefern, nur um es in eine Warteschlange oder einen Prozess zu bringen, wenn ein langwieriger Freigabeprozess sechs Wochen oder länger dauern kann? Zu viele Organisationen haben diese „Engpass“-Prozesse die Teams daran hindern, wertvolle Produkte oder Dienstleistungen schnell bereitzustellen. Servante Führungskräfte haben die Möglichkeit, diese organisatorischen Barrieren zu ändern oder zu beseitigen, um Bereitstellungsteams zu unterstützen.
Teamzusammensetzung
Ein zentraler Grundsatz der Werte und Prinzipien des Agilen Manifests ist die Betonung von Individuen und Interaktionen. Agile optimiert den Wertstrom und legt Wert auf die schnelle Bereitstellung von Funktionen an Kunden und nicht darauf, wie Menschen „ausgenutzt“ werden.
Agile Teams konzentrieren sich auf die schnelle Entwicklung von Produkten, damit sie Feedback erhalten können. In der Praxis bestehen die effektivsten agilen Teams meist aus drei bis neun Mitgliedern. Idealerweise arbeiten agile Teams an einem Teamarbeitsplatz zusammen. Die Teammitglieder sind zu 100 % Vollzeitmitglieder. Agile fördert die Selbstverwaltung von Teams, wobei die Teammitglieder entscheiden, wer die Arbeit innerhalb des in der nächsten Phase definierten Umfangs ausführt. Agile Teams gedeihen mit dienender Führung. Der Leiter unterstützt die Arbeitsweise des Teams.
Funktionsübergreifende agile Teams erstellen häufig funktionale Produktinkremente. Dies liegt daran, dass das Team gemeinsam die Verantwortung für die Arbeit übernimmt und gemeinsam über alle erforderlichen Fähigkeiten verfügt, um die Arbeit zu erledigen.
Unabhängig vom insgesamt agilen Ansatz gilt: Je stärker ein Team seine laufenden Arbeiten einschränkt, desto wahrscheinlicher ist es, dass Teammitglieder zusammenarbeiten, um die Arbeit des gesamten Teams zu beschleunigen. In erfolgreichen agilen Teams arbeiten Teammitglieder auf unterschiedliche Weise zusammen (z. B. Paare, Cluster, Gruppenentwicklung), sodass sie zusammenarbeiten, ohne in die Mini-Wasserfall-Falle zu tappen. Eine Mini-Wasserfall-Situation entsteht, wenn das Team zu einem bestimmten Zeitpunkt alle Anforderungen erfüllt, dann versucht, den gesamten Entwurf fertigzustellen und dann den gesamten Aufbau fertigstellt. Bei diesem Szenario könnte das Team irgendwann während des Builds oder während der Post-Build-Tests feststellen, dass die ursprünglichen Annahmen nicht mehr gültig sind. In diesem Fall ist es für das Team Zeitverschwendung, alle Anforderungen zu berücksichtigen. Wenn Teammitglieder stattdessen zusammenarbeiten, um kleine Teile der vollständigen Funktionalität zu erstellen, lernen sie, während die Arbeit fortschreitet und die kleineren Teile der fertigen Funktionalität bereitgestellt werden.
Eigenschaften erfolgreicher agiler Teams
selbstorganisierendes Team
selbstorganisierend
Die Teammitglieder organisieren sich selbst, um den besten Weg zum Erreichen des Sprintziels zu ermitteln. Kein Projektmanager oder anderer Manager sagt dem Team, wie es seine Arbeit erledigen soll (und der Scrum Master sollte sich auch nicht anmaßen, dies zu tun). Selbstorganisation ist die von unten nach oben gerichtete, spontane Eigenschaft eines Systems – es gibt keine externe Führungskraft, die traditionelle Top-down-Managementmethoden mit Befehl und Kontrolle verwendet.
selbstorganisierendes Team
Selbstorganisierende Teams werden auch selbstverwaltende Teams oder befähigte Teams genannt. Teams sind befugt, ihren eigenen Arbeitsprozess und Fortschritt zu verwalten, und das Team entscheidet, wie die Arbeit abgeschlossen wird.
Selbstorganisierende Teams sind die Grundvoraussetzung für agile Softwareentwicklung.
Entscheiden Sie, wie Sie das Iterations-/Sprint-Backlog abschließen und implementieren. Teams werden befähigt, sich selbst zu organisieren und selbst zu steuern.
Selbstorganisierende Organisationen konzentrieren sich darauf, wie ihre Arbeit erledigt wird.
Die Selbststeuerung konzentriert sich auf die Art und Weise, wie Teammitglieder zusammenarbeiten.
Grundsatz 11 „Die besten Architekturen, Anforderungen und Designs entstehen durch selbstorganisierende Teams“
agile Rolle
In agilen Teams gibt es drei gemeinsame Rollen
Funktionsübergreifende Teammitglieder
Produktbesitzer
Teammoderator
zentrales Thema