Manager haben ihre eigenen Werte und ihre eigenen Ambitionen, wenn sie Richtung und Ziele festlegen. Aber er muss das äußere Umfeld und seine eigenen Stärken berücksichtigen, daher ist das Endziel immer ein Kompromiss dieser Dinge, der oft subjektiv ist. Im Allgemeinen ist das endgültige Richtungsziel nie der Wunsch einer Person.

Es geht darum, das Gleichgewicht zwischen der Umgebung und den Möglichkeiten und den eigenen organisatorischen Ressourcen zu finden. Es ist notwendig, die besten Aktivitäten zu finden, damit sie die Stärken der Organisation optimal nutzen und die Ziele der Organisation so schnell wie möglich erreichen können. Die von diesen Richtlinien und Einschränkungen berücksichtigten Möglichkeiten sind Möglichkeiten, die noch nicht erschienen sind, und die berücksichtigten Ressourcen sind Ressourcen, nach denen gesucht wird.

Dies ist eine kurzfristige Aufgabe, und die Verantwortung für die Planung liegt darin, Möglichkeiten und Ressourcen aufeinander abzustimmen. Was hier jedoch betrachtet wird, ist die aktuelle Situation oder die Situation in naher Zukunft. Da es sich um eine kurzfristige Laufzeit handelt, können manchmal optimale Pläne erstellt werden, um die besten Indikatoren zu erreichen. Der Manager oder Fabrikdirektor glaubt, dass er die beste Zeitbilanz erreicht hat, aber das ist immer noch subjektiv und die tatsächliche Situation lässt sich nur schwer vollständig abgleichen.

Was wollen wir machen? Was wollen wir machen? -- Bestimmen Sie das Ziel

Was können wir tun? Was könnten wir tun? - Richtung bestimmen

Was können wir tun? Was können wir tun? -- Finden Sie ein Gleichgewicht zwischen Umgebung und Möglichkeiten und Ihren eigenen organisatorischen Ressourcen

Was sollen wir machen? Was sollen wir machen? -- Mach einen Plan

Die Antworten auf diese Fragen basieren auf dem Erkennen von Chancen durch die einzelnen Führungskräfte, ihrer persönlichen Einschätzung der Stärken und Schwächen der Organisation sowie ihren eigenen Werten und Ambitionen. All dies beschränkt sich nicht auf die Realität, sondern berücksichtigt auch die Zukunft.

strategischer Planungsrahmen

In hochgradig unsicheren Umgebungen liegen die Vorteile der Szenarioplanung auf der Hand: Da kein Basisfall als wahrscheinlich angesehen werden kann, muss die Planung auf Annahmen basieren (unter der Annahme mehrerer unterschiedlicher möglicher Zukunftsszenarien), und die verschiedenen potenziellen Treiber der Unsicherheit erfordern erhöhte Aufmerksamkeit.

Szenarioplanungsbemühungen werden durch die vorherrschende Unsicherheit zusätzlich erschwert: Die Anzahl der beteiligten Variablen – und die Bandbreite möglicher Ergebnisse – ist im letzten Jahr explodiert. Betrachten Sie beispielsweise die Situation eines Industriezulieferers, der nicht nur stark von der Gewerbe- und Wohnimmobilienbranche betroffen ist, sondern auch viele staatliche Kunden hat. Zu den wichtigsten Unsicherheiten für das Unternehmen gehören: die Entwicklung der Geschäftskredit- und Hypothekenmärkte, die Immobilienpreise, die Steuern und die staatlichen Konjunkturausgaben. Die unterschiedlichen Ergebnisse jeder dieser Unsicherheiten werden einen großen Unterschied im Entwicklungspfad dieses Unternehmens machen. Da der Kern der Szenarioplanung – die Konzeption mehrerer Strategien für unterschiedliche Ergebnisse – immer komplexer geworden ist,1 sollten Strategen anspruchsvollere Prozesse der Informationsbeschaffung, der Möglichkeitsforschung und eines völlig altmodischen, strengen Denkens entwickeln.

Führungskräfte, die nicht Teil einer strategischen Planungsgruppe sind – selbst diejenigen, die mit der Entwicklung von Szenarien vertraut sind – könnten die Vielfalt und Komplexität der diesjährigen Szenarien als verwirrend und überwältigend empfinden. Es ist wichtig, diese Führungskräfte frühzeitig in den Planungsprozess einzubeziehen: Beginnen Sie den Planungsprozess beispielsweise mit einem Szenariomodellierungsansatz, der das gesamte Führungsteam einbezieht. Ebenso können Unternehmen zu Beginn des Geschäftseinheitsüberprüfungsprozesses Führungskräfte aus verschiedenen Abteilungen zur Teilnahme an dem Prozess einladen – anstatt eine einmalige Arbeitsbeziehung zwischen dem Führungsteam und den einzelnen Geschäftseinheitsleitern aufrechtzuerhalten, um ihnen beizubringen, wie die Bedrohungen richtig bewertet werden sollen mit denen Unternehmen konfrontiert sind, und die gemeinsamen Reaktionsstrategien von Unternehmen.

Bei einer Stabilisierung der Gewerbe- und Wohnimmobilienmärkte ist mit einem weitgehend unveränderten Geschäftsmodell zu rechnen, allerdings werden die Umsätze in diesen Vertriebskanälen bis zur Konjunkturerholung reduziert. Sollten sich diese Märkte weiter abschwächen, besteht die größte Marktchance des Unternehmens auf absehbare Zeit in Infrastrukturinvestitionen, die durch staatliche Konjunkturausgaben finanziert werden. In diesem Fall muss das Unternehmen seine Vertriebsressourcen auf den regierungsnahen Geschäftsbereich umverteilen und sich darauf konzentrieren, den Umsatz in diesem Bereich zu maximieren.

Kurz gesagt: Die Strategie des Unternehmens muss Möglichkeiten berücksichtigen, die sich im Vergleich zu denen der jüngeren Vergangenheit deutlich erweitert haben. Da die Wirksamkeit dieser Strategie von der Fähigkeit eines Unternehmens abhängt, sich schnell anzupassen, wenn die Dinge unsicher erscheinen, müssen Manager Schlüsselindikatoren identifizieren und genau überwachen, die darauf hinweisen, welche Szenarien sich entwickeln könnten. Für diesen Industrielieferanten sind einige der wichtigsten Kennzahlen: Verkäufe neuer und bestehender Eigenheime, Zwangsvollstreckungsraten für Eigenheime, Hypothekenzinsen, Neubaubeginne im Wohnungsbau und Ankündigungen „bevorstehender Bau“ zu Regierungsprojekten. Natürlich reduziert der strategische Planungsprozess seine zugrunde liegenden Variablen oft auf eine durchschnittliche Prognose des Marktwachstums, obwohl Unternehmensmanager diese Kennzahlen jederzeit im Auge behalten müssen. Angesichts der derzeit hohen Unsicherheit muss das strategische Planungsteam jedoch die durchschnittliche Prognose des Marktwachstums in seine einzelnen Elemente zerlegen, damit die möglichen Ergebnisse für jeden Indikator klarer sichtbar sind und detaillierter überwacht werden können .

Für den strategischen Planungsprozess ist es nicht erforderlich, konkrete Werte für diese Indikatoren vorzugeben – denn diese Indikatorwerte sollen dem Unternehmen auch dabei helfen, dynamische Budgetentscheidungen in Echtzeit zu treffen. Dies ist von entscheidender Bedeutung, denn wenn die Liquidität knapp ist und die Führungskräfte planen, sie umsichtig auszugeben, wenn die Planungsunsicherheit weniger unsicher wird, ist es bedeutungslos, jede Betriebseinheit zu Beginn der Budgetzuweisung des Unternehmens für das Geschäftsjahr zu identifizieren. Was Unternehmen heute benötigen, ist ein dynamischer, nutzungsbasierter Ressourcenzuweisungsprozess, der Bargeld schont und die Einhaltung der in der Szenarioplanung festgelegten strategischen Roadmap fördert.

Der diesjährige strategische Planungsprozess sollte auch zu sehr konkreten Plänen zur Überwachung der Leistung von Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern führen. Wie wir in den letzten sechs Monaten gesehen haben, können einige der etabliertesten Unternehmen mit schwindelerregender Geschwindigkeit in finanzielle Schwierigkeiten geraten. Die frühzeitige Einholung von Informationen kann Unternehmen dabei helfen, zu bestimmen, wann sie günstigere Lieferverträge mit Lieferanten aushandeln sollten; wann sie sich darauf vorbereiten sollten, wichtigen Kunden günstigere Kreditbedingungen anzubieten; ein in Schwierigkeiten geratener Kunde; oder wann man einen in Schwierigkeiten geratenen Konkurrenten präventiv ganz oder teilweise übernehmen sollte. Zu den wichtigsten Anzeichen dafür, dass ein Unternehmen in Schwierigkeiten ist, gehören häufige Vorboten wie Zahlungsverzug, eine Herabstufung des Schuldenratings, ein erheblicher Rückgang des Aktienkurses, verzögerte Lieferzeiten und eine Verschlechterung der Produkt- oder Materialqualität. Obwohl alle diese Symptome den Betriebsleitern nur allzu vertraut sind, werden sie in der Regel ad hoc und nicht im Rahmen eines strategischen Planungsprozesses angegangen. Dieses Jahr ist alles anders.

Angesichts des Ausmaßes der derzeit stattfindenden wirtschaftlichen Umwälzungen werden viele Planer versucht sein, ihre ganze Aufmerksamkeit auf die sich abzeichnende Wirtschaftskrise zu richten. Dies ist aus mindestens zwei Gründen ein falscher Ansatz.

Erstens mag der aktuelle Wirtschaftsabschwung zwar sehr schädlich sein, es ist jedoch unwahrscheinlich, dass er einige grundlegende Markttrends umkehrt, wie etwa die Alterung der Verbraucher in Europa und Nordamerika oder die anhaltenden wirtschaftlichen Entwicklungen in Brasilien, China, Indien und Russland. Diese Trends werden weiterhin strategische Chancen und Risiken mit sich bringen. Ganz gleich, was passiert, Unternehmensmanager müssen ihre Aufmerksamkeit – und Ressourcen – auf diese Trends richten.

Zweitens laufen Planer, die sich zu sehr mit der aktuellen Wirtschaftskrise beschäftigen, Gefahr, ihre Kernaufgabe zu vernachlässigen, die Wirksamkeit bestehender Strategien zu bewerten. Während die Krise Unternehmen möglicherweise dazu zwingt, bestimmte Teile ihrer Strategien auf Eis zu legen oder zu überarbeiten, werden andere Teile ihrer Strategien auch dann wichtig bleiben, wenn sich das wirtschaftliche Umfeld ändert. Der diesjährige strategische Planungsprozess bietet Managern die Gelegenheit, genau zu prüfen, welche bestehenden Strategien als Reaktion auf die Krise hilfreich, schädlich und wirkungslos sind, und sicherzustellen, dass Systeme und Maßnahmen vorhanden sind, um ihre Leistung effektiv zu verfolgen. . Auch wenn das alles wie Binsenweisheiten klingt, kann große Unsicherheit leicht dazu führen, dass dieser gesunde Menschenverstand auf der Strecke bleibt.

McDonald's ist ein Unternehmen, das einen strategischen Plan entwickelt. Das Unternehmen blieb auch in diesem Wirtschaftsabschwung mit seinen kostengünstigen Fast-Food-Angeboten profitabel und verzeichnete das stärkste Umsatzwachstum seiner Fast-Food-Kette seit Jahren. Gleichzeitig konzentrieren sich die Führungskräfte weiterhin auf langfristige Strategien, darunter die Modernisierung teurerer Geschäfte und die Einführung einer Speisekarte mit gesünderen Lebensmitteln. Manager anderer Unternehmen können viele wertvolle Lehren aus McDonald's ziehen, das versucht, vom aktuellen wirtschaftlichen Umfeld zu profitieren und gleichzeitig seinen langfristigen Strategien und den zugrunde liegenden Trends (z. B. gesünderer Lebensstil) treu zu bleiben.

Trotz dieser herausfordernden Zeiten muss der diesjährige strategische Planungsprozess keine anstrengende oder vergebliche Aufgabe sein. Die Erstellung tiefergehender Szenarien, eine genauere Überwachung der Unternehmensstrategie und die Beibehaltung einer konsequenten Fokussierung auf die langfristige Strategie werden Strategen dabei helfen, Strategien zu entwickeln, die ihre Unternehmen durch wirtschaftliche Turbulenzen führen können.

(1) Diese Art der Planung ist in der Regel ein einmaliger Entscheidungsprozess und kann nicht im Voraus getestet werden. Modelle und Entscheidungsunterstützungssysteme, die auf einigen Managementwissenschaftstheorien basieren, werden von Managern oft nicht anerkannt. Sie nutzen gerne ihre eigenen Erfahrungen, um heuristische Modelle zu erstellen. Aufgrund ihres einmaligen Charakters ist es schwierig zu bestimmen, welches Modell richtig ist.

(2) Die meisten an der Planung beteiligten Experten sind Mitarbeiter des Unternehmens und für die zukünftige Umsetzung des Plans verantwortlich. Da bei der strategischen Planung immer externe Veränderungen berücksichtigt werden, sind zur Anpassung an externe Veränderungen solche Veränderungen bei diesen Unternehmensmitarbeitern oft unpopulär, sodass sie bei der Umsetzung solcher strategischer Pläne möglicherweise Einwände erheben.

(1) Machen Sie bei der ideologischen Mobilisierung gute Arbeit, damit verschiedene Mitarbeiter die Bedeutung der strategischen Planung verstehen, damit Kader auf allen Ebenen an der Umsetzung der strategischen Planung teilnehmen können. Führungskräfte sollten auf die Vorteile der Rekrutierung von externem Personal für die Beteiligung an der Planung aufmerksam gemacht werden, und sie sollten gut darin sein, diejenigen, die Pläne umsetzen, die Absichten derjenigen verstehen zu lassen, die Pläne formulieren. Neue Ideen für strategische Pläne einiger großer Unternehmen sollten häufig sein im Einklang mit der Form der Unternehmenskultur, oder anders ausgedrückt: Neue Inhalte sollten auf die gleiche Weise beworben werden, wie es alte Unternehmen gewohnt sind. Sobald der Plan erstellt ist, sollten Sie ihn nicht einfach ändern.

(2) Behandeln Sie Planungsaktivitäten als kontinuierlichen Prozess. Während des Prozesses der Planungsformulierung und -umsetzung muss eine kontinuierliche „Bewertung und Kontrolle“ durchgeführt werden, d. h. eine kontinuierliche Integration verschiedener Pläne und das für die Ausführung dieser Pläne verantwortliche Management. und stufenlose Anpassung. Ein gutes strategisches Management sollte die folgenden Inhalte umfassen: ①Festlegen der Betriebsprinzipien; ②Festlegen des Status des Unternehmens; ④Festlegen der strategischen Ziele; Diese Inhalte sind dynamisch und werden im Laufe des Betriebs ständig geändert.

(3) Neues strategisches Denken fördern. Oftmals wird die Bedeutung der Strategie aufgrund des Widerspruchs zwischen Dringlichkeit und Wichtigkeit vernachlässigt. Die Förderung der Entstehung neuer strategischer Ideen ist die Quelle starker Vitalität für Unternehmen.

① Klären Sie die Bedeutung strategischen Denkens, ändern Sie die depressive Stimmung der Mitarbeiter, ändern Sie die spirituelle Einstellung des Unternehmens und kommunizieren Sie mit Vorgesetzten und Untergebenen. Im Allgemeinen sollten Unternehmen alte Managementmethoden in die neue Planung integrieren und dann Änderungen an alten Methoden verfolgen. Das mittlere Management spielt im Prozess des Umdenkens eine Schlüsselrolle und sollte besonders beachtet werden.

② Es ist notwendig, kreatives strategisches Denken zu belohnen und das Phänomen schuldiger Redner zu überwinden. Wer zum strategischen Denken des Unternehmens beigetragen hat, sollte belohnt werden; wer gute Vorschläge gemacht hat, diese aber derzeit nicht umsetzen kann, sollte gute Arbeit leisten und seine Begeisterung nicht dämpfen. Einige Unternehmensmanager versäumen es nicht nur, die Keime neuen strategischen Denkens zu fördern, sondern sind auch durch kreatives Denken irritiert, was negative Auswirkungen hat. Daher sollte bei der Auswahl eines Unternehmensleiters die Einstellung zu kreativem Denken bzw. ob strategisches Denken vorhanden ist, als wichtige Voraussetzung angesehen werden.

Im Allgemeinen geht es darum, die Betriebsmerkmale des Unternehmens zu analysieren. Vereinfacht ausgedrückt geht es darum, eine Frage zu beantworten: Wer sind wir? Viele Leute denken, dass diese Frage sehr einfach ist, aber in Wirklichkeit ist sie es nicht. Wenn Sie lange in einem Umfeld arbeiten und an die Umgebung des Unternehmens gewöhnt sind, können Sie diese Frage möglicherweise nicht genau beantworten. Bei einem bestimmten Automobilunternehmen kann beispielsweise jeder erkennen, dass die Geschäftsmerkmale dieses Unternehmens hauptsächlich in der Fertigung liegen. Nachdem wir jedoch die verschiedenen Geschäftsmodule des Automobilunternehmens und seiner verschiedenen Geschäftsbereiche analysiert hatten, stellten wir fest, dass die größte Quelle von Der Gewinn für Automobilunternehmen liegt nicht in der verarbeitenden Industrie, sondern in der Finanzindustrie. Dies ist ein sehr überraschendes Analyseergebnis. Wie ist ein solches Ergebnis zu verstehen? Bedeutet das, dass das Unternehmen seine Fertigungsindustrie ignorieren und sich hauptsächlich auf die Entwicklung seiner Finanzindustrie konzentrieren kann? Natürlich nicht, wenn die Finanzindustrie dieses Automobilunternehmens nicht auf der Produktion basiert, wird es seine Marke und seinen guten Willen verlieren und auch seine Fähigkeit, Gewinne zu erwirtschaften. Daher muss dieses Automobilunternehmen seine Fertigungsindustrie gut entwickeln und es muss klar sein, dass seine Hauptgewinnquelle die Finanzierung ist. Anhand dieses Beispiels können wir erkennen, dass es für Unternehmen nicht einfach ist, sich selbst wiederzuerkennen.

Neben der Analyse Ihrer eigenen Situation müssen Sie auch die Makroumgebung analysieren und die Veränderungen verstehen, die jetzt oder in Zukunft in verschiedenen Bereichen wie Gesellschaft, Wirtschaft, Politik, Kultur und Technologie auftreten können. Auf dieser Grundlage besteht der Zweck der Analyse und Vorhersage des strategischen Umfelds darin, nach Marktchancen zu suchen und zu ermitteln, auf welche Hindernisse und welche Mängel bei der Nutzung der Marktchancen stoßen wird.

Das hier genannte Ziel unterscheidet sich von dem zuvor erwähnten „Ziel“ bei der „Festlegung strategischer Ziele“. Dieses „Ziel“ ist das, was wir ändern möchten, wie wir die Änderung durchführen und welche Ergebnisse wir erzielen möchten, sondern diese Beschreibungen sind qualitativ und kein quantitatives Ziel. Der von uns formulierte strategische Plan sollte auf auswertbaren, messbaren und umsetzbaren Plänen basieren. Quantitative Ziele sind die Grundlage dafür. Für ein Unternehmen ist es beispielsweise wichtig, wie viel Marktanteil es erreichen soll, wie viel Umsatz es erzielen soll, wie viel Gewinn es erzielen soll, wie die Zeit zum Erreichen dieser Ziele gesteuert werden kann und wann diese Ziele erreicht werden sollen Fragen. Quantifizierung von Zielen.

Die umfassende Unternehmensstrategie konzentriert sich auf die Festlegung der Unternehmensmission, die Aufteilung der Geschäftseinheiten und die Festlegung der Ziele der Schlüsseleinheiten. Wie bei dem zuvor erwähnten Automobilunternehmen ist es notwendig, die Ziele seiner Produktionseinheiten und die Ziele seiner Finanzindustrieeinheiten in der umfassenden Unternehmensstrategie festzulegen. Dies ist die Strategie auf höchster Ebene. Bei der Geschäftsstrategie liegt der Schwerpunkt auf der Umsetzung der Unternehmensmission, der Umweltanalyse, den Zielen der sekundären Einheiten und den spezifischen Maßnahmen, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind. Die Unterstrategie ist detaillierter und konzentriert sich auf die Umsetzung und Verfeinerung der Ziele. Die Verfeinerung der Ziele umfasst Entwicklungsziele, Qualitätsziele, technologische Fortschrittsziele, Marktziele, Mitarbeiterqualitätsziele, Managementverbesserungsziele, Effizienzziele usw. sowie spezifische Maßnahmen; das letzte sind Taktiken, die sich auf die Aufteilung der Phasen und die Formulierung von Plänen, die Analyse der Risiken, die in jeder Phase auftreten können, die Analyse möglicher Variablen in jeder Phase und Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Variablen konzentrieren.

Beispiel: Es ist notwendig, einen Plan für die Zuteilung von Mitteln und anderen Ressourcen zu formulieren. Nachdem der Plan formuliert wurde, ist es notwendig, sich auf die Mittel zu konzentrieren und Methoden zur Messung, Überprüfung und Kontrolle für den Umsetzungsprozess auszuwählen. Der letzte Schritt besteht darin, den ausgewählten Plan zu dokumentieren und ihn der Geschäftsleitung des Unternehmens zur Prüfung und Genehmigung vorzulegen.

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Strategische Planung für Managementinformationssysteme.gif

Bank of America ist die drittgrößte Bank in den Vereinigten Staaten. Sie entscheiden sich für Hoshin Kanri-Technologie und Six Sigma, um Geschäftsprozesse zu optimieren. Bevor ein Konsens erzielt und ein einheitlicher Plan formuliert wurde, verfügte jede Bankabteilung über ihre eigenen Lösungen zur Prozessoptimierung, erkannte jedoch nicht, dass sie mit anderen Abteilungen kommunizieren und integrieren mussten. Das neue Planungssystem stellte daher die Koordination innerhalb der Bankorganisation sicher, und die Einführung von Six Sigma stärkte auch ihr Kerngeschäft und wird auch in der Bank of America noch lange eine Rolle spielen.

Zwei der Hauptziele des strategischen Plans von MEDRAD sind die Betonung von Zusammenarbeit und Verantwortung. MEDRAD Corporation ist ein führender Anbieter medizinischer Geräte und ärztlicher Dienstleistungen, die verbesserte Bildgebungsverfahren ermöglichen. MEDRAD ist ein führender Hersteller medizinischer Geräte, der Anwendern Geräte und Dienstleistungen in der medizinischen Bildgebungstechnologie bietet. Sie nutzen das Performance-Management-System, um die strategischen Ziele des Unternehmens nach einem Wasserfallprinzip zu zerlegen, also die Unternehmensleistung mit der individuellen Leistung in Beziehung zu setzen und zu verknüpfen. Dieser wasserfallartige Zersetzungsprozess zwingt die Mitarbeiter zu einem hohen Maß an Verantwortungsbewusstsein und Kooperationsbereitschaft. Gleichzeitig ermöglicht das Unternehmen den Mitarbeitern, die Möglichkeiten klar zu verstehen, die ihnen helfen, sich zu verbessern und zu wachsen. Unter den 12 Indikatoren zur Leistungsbeurteilung werden Kooperationsgeist sowie Koordinations- und Gleichgewichtsfähigkeit als höchste Führungsebene bewertet.

Dies ist eine Lektion, an die Palmetto GBA, Eigentümer der in South Carolina ansässigen BlueCross BlueShield-Tochtergesellschaft, am meisten glaubt. Palmetto GBA ist der festen Überzeugung, dass bereits 1998 noch nicht alle Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie einverstanden sind. Infolgedessen begannen Unternehmen, sich in Evaluierungsmanagementorganisationen umzuwandeln, mit dem Ziel, eine Strategie zu entwickeln, die die gesamte Organisation auf eine gemeinsame Vision hinführt. Sie entwickeln unternehmensweit Pläne auf neue Art der Zusammenarbeit und ergänzen die Leistungskennzahlen der Mitarbeiter. Je mehr Mitarbeiter an dieser neuen Art der Planung beteiligt sind, desto umsetzbarer wird der Plan sein.

Das medizinische Projektteam von Siemens ist davon überzeugt, dass „Einstimmigkeit“ entscheidend ist, um sicherzustellen, dass alle Mitglieder der Organisation einen Konsens über Ziele und Strategien erzielen. Wenn beispielsweise Siemens Services seine Geschäftsstrategie entwickelt, erreicht das Unternehmen eine „einstimmige Zustimmung“ über alle Geschäftsbereiche hinweg – von den Geschäftseinheiten bis hin zu den Funktionsabteilungen. Nachdem ein Prozess gebildet wurde, unterzeichnen Vertreter jeder Region eine formelle Vereinbarung, und diese Vereinbarung wird als Standard in ihren multinationalen Organisationen umgesetzt. Die Vereinbarung ist daher ein formelles Dokument des Unternehmens, das beschreibt, wie ein bestimmtes Unternehmen gegründet wird und welche Arbeiten und Verantwortlichkeiten zur Erreichung der beabsichtigten Ziele erforderlich sind.

Der US-Postdienst wurde vom Government Executive Magazine als „einer der am besten verwalteten Agenten in der Regierung“ beschrieben, und die American Society for Quality hat ihn als die beste Serviceabteilung in allen standardisierten Branchen ausgezeichnet. Dies führt die Post auf bestimmte Schlüsselerfolgsfaktoren bei der Strategieentwicklung zurück, wie Kontinuität, Kommunikation und Klarheit. Das bedeutet, dass ihr Erfolg nicht durch „drei Minuten Begeisterung“ erkämpft ist, sondern das Ergebnis der Beharrlichkeit der strategischen Umsetzung und der schrittweisen Integration in die Unternehmenskultur. Mit anderen Worten: Die Umsetzung dieser Strategie wird sich durch einen Wechsel in der Unternehmensführung nicht ändern. Der Postdienst kommuniziert auch weiterhin mit seinen 700.000 Mitarbeitern und Millionen Kunden. Schließlich legt er Wert auf strategische Klarheit, beispielsweise auf die klare Darstellung des Unternehmensziels in digitaler Form.

Eine physische Untersuchung der Marke ist der erste Schritt zur Feststellung des Erfolgs der strategischen Markenplanung. Dieser Schritt ähnelt dem Binden des ersten Knopfes unserer Kleidung. Wenn der erste Knopf falsch gebunden ist, werden die folgenden auch falsch gebunden. Daher ist die körperliche Untersuchung einer Marke eine sehr strenge und sorgfältige Arbeit. Selbst ein kleiner Fehler kann dazu führen, dass Sie einen Fehler machen und die Gesamtsituation verlieren.

Zu den Inhalten der Markenuntersuchung gehören: das Marktumfeld der Marke, die Beziehung zwischen der Marke und den Verbrauchern, die Beziehung zwischen der Marke und Wettbewerbsmarken, die Vermögenswerte der Marke, die strategischen Ziele der Marke, die Markenarchitektur, die Markenorganisation usw .

Von der Gestaltung des Fragebogens über die Qualitätskontrolle bis hin zur statistischen Analyse und dem Ziehen von Schlussfolgerungen legt die körperliche Untersuchung der Marke den Grundstein für die nächsten Schritte der strategischen Markenplanung.

Nachdem beispielsweise das rote Dosengetränk Wanglaoji sieben Jahre lang im Verborgenen gestanden hatte, führte die Chengmei Company eine detaillierte Marktstudie durch und stellte fest, dass die Verbraucher vor allem verhindern wollen, dass sie beim Essen von Cola, Teegetränken, Mineralwasser, Saft usw. wütend werden. Derzeit auf dem Markt sind offensichtlich Da es diese Funktion nicht hatte, identifizierte es den Markenattraktivitätspunkt „Verhindern, wütend zu werden“, was Wong Lo Kat hervorstechen ließ und schnell populär wurde.

Im Gegenteil, auch Coca-Cola tappte in die Markenforschungsfalle. Im Jahr 1982 investierte Coca-Cola zwei Jahre und Millionen Dollar in die Marktforschung, kam zu dem falschen Schluss und änderte die 100 Jahre alte traditionelle Formel. In den Augen der Verbraucher war die Abkehr von der traditionellen Formel gleichbedeutend mit der Abkehr vom amerikanischen Geist. Infolgedessen stieß sie auf starken Widerstand und musste schließlich wieder auf die ursprüngliche Formel zurückgreifen.

Die Markenvision ist wie ein Leuchtfeuer im Nebel, das dem Schiff den Weg nach vorne weist.

Einfach ausgedrückt besteht die Markenvision darin, Verbrauchern, Aktionären und Mitarbeitern zu sagen: Wie sieht die zukünftige Entwicklungsrichtung der Marke aus? Welche Ziele möchte die Marke in Zukunft erreichen?

Die Markenvision von Samsung besteht beispielsweise darin, „der Anführer der digitalen Konvergenzrevolution zu werden“; die Markenvision von Sony besteht darin, „die gesamte Menschheit zu unterhalten – die führende Marke für globale Unterhaltungselektronikprodukte zu werden“; die Markenvision von Hisense ist „Chinas Sony“. . Diese Markenvisionen vermitteln klar die zukünftige Ausrichtung und Ziele der Marke.

Wie entwickelt man also eine Markenvision? Über diese Fragen sollten wir uns ernsthaft Gedanken machen:

Der Kernwert der Marke ist die Seele und das Wesen der Marke und das Zentrum, um das sich alle Marketingkommunikationsaktivitäten des Unternehmens drehen.

Die Verfeinerung des Kernwerts einer Marke sollte den folgenden Grundsätzen folgen:

Nachdem der Kernwert der Marke ermittelt wurde, sollte die Markenverfassung um den Kernwert der Marke herum formuliert werden, um sie funktionsfähig zu machen.

Die Markenverfassung ist das Gesetz, das alle Marketing- und Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens regelt. Sie legt fest, dass für alle Marketing- und Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens Gesetze und Vorschriften gelten.

Die Markenverfassung besteht aus der strategischen Markenarchitektur und dem Markenidentitätssystem.

Die strategische Architektur der Marke bestimmt hauptsächlich die folgenden Themen:

Die strategische Markenarchitektur ist eine wichtige Angelegenheit im Zusammenhang mit der Entwicklung eines Unternehmens. Ob die strategische Architekturentscheidung richtig ist oder nicht, wird zum Gewinn oder Verlust von Hunderten Millionen Vermögenswerten des Unternehmens und sogar zum Schicksal des Unternehmens führen. Ein Beispiel: Nestlé brachte einst „Giaolan“-Mineralwasser auf den Markt, aber die Investition war riesig und die Ergebnisse waren gering. Im Jahr 2001 wurde auf „Nestle“ als Mineralwassermarke umgestellt, wodurch das Produkt schnell den Markt eroberte viel in Werbung investiert. Hätte Nestlé nicht rechtzeitig und entschieden Maßnahmen ergriffen, wären Hunderte Millionen Dollar verschwendet worden.

Das Markenidentifikationssystem umfasst: die Produktidentifikation, Konzeptidentifikation, visuelle Identifikation, Temperamentidentifikation, Verhaltensidentifikation, Verantwortungsidentifikation usw. der Marke. In diesen Identifikationssystemen werden die Unternehmensphilosophie, Kultur, Werte und Mission einer Marke spezifisch definiert und standardisiert. Produktqualität, Merkmale, Verwendung, Qualität, Produktverpackung der Marke, VI-System, Film- und Fernsehwerbung, Plakate, Temperament und Eigenschaften der Marke, Position der Marke in derselben Branche, soziale Verantwortung der Marke, Unternehmensverhaltenssystem der Marke, Verhaltenssystem der Mitarbeiter usw.

Diese Markenidentifikationssysteme definieren speziell die Standards und Richtungen der Marketingkommunikationsaktivitäten von Unternehmen und verbinden das abstrakte Konzept des Markenkernwerts effektiv und operativ mit den täglichen Aktivitäten des Unternehmens. Unterteilen Sie die wörtlichen Aspekte der Markenstrategie in Produktforschung und -entwicklung, Produktion, Qualität, Funktionen, Kanäle, Werbung, Verkaufsförderung, Service usw. und sogar das Verhalten jedes einzelnen Mitarbeiters.

Zum Beispiel legen die Hamburger-Pastetchen von McDonald's sehr viel Wert auf ihre Zutaten und müssen zu 83 % aus Schulterfleisch und zu 17 % aus Schweinebauch bestehen, was die Identität der Produktmerkmale widerspiegelt. Der Preis eines Parker-Kugelschreibers von 1.000 Yuan spiegelt die Identität des Produkts wider ;Die romantische und elegante Handlung des Changyu-Werbespots für trockenes Rot spiegelt sein Temperament und so weiter wider.

Derzeit legen viele Unternehmen in unserem Land großen Wert auf Markenführung, aber die Organisationsstruktur der Markenführung ist nicht wissenschaftlich. Viele Unternehmensmarkenmanager sind in der Marketingabteilung angesiedelt, was einem allgemeinen Werbemanager entspricht. Ihre Rolle besteht nur aus Werbung, visuellem Design usw. und sie haben noch keine Rolle im strategischen Markenmanagement gespielt.

In einem echten Markenmanagementunternehmen wie Procter & Gamble ist der Markenmanager quasi der „kleine General Manager“ einer bestimmten Marke. Er ist für die Lösung aller mit der Marke verbundenen Probleme verantwortlich und mobilisiert alle Ressourcen des Unternehmens durch Kommunikation und Überzeugungsarbeit dienen dem Markenaufbau. Diese Positionierung macht sie zu den wahren Eigentümern der Marke.

Natürlich gibt es keine einheitliche Regel für den Aufbau einer Markenführungsorganisation, und es ist nicht ratsam, einfach den Ansatz von „Procter & Gamble“ zu kopieren. Unternehmen sollten ihre eigenen Umstände berücksichtigen.

Unternehmen mit starker Stärke und vielen Marken können aus den Erfahrungen von P&G lernen. Shanghai Jahwa hat beispielsweise Erfolge bei der Implementierung des Markenmanagersystems erzielt.

Für die meisten anderen Unternehmen, deren Kernkompetenz die Marke ist, wird empfohlen, eine Markenmanagementorganisation unter der Leitung eines Vizepräsidenten des Unternehmens einzurichten, der sich mit Branding auskennt, wobei die Marketingabteilung oder PR-Planungsabteilung hauptsächlich verantwortlich ist und andere Abteilungen beteiligt sind um die Ressourcen verschiedener Abteilungen des Unternehmens effektiv zu organisieren und zu mobilisieren. Markenmanagementorganisationen sollten über Produktentwicklungs- und Herstellungsrechte, Marktkostenkontrollrechte, Produktpreissetzungsrechte usw. verfügen, um die allgemeine Richtung der Markenentwicklung zu verstehen.

Sobald die Markenstrategie festgelegt ist, sollte eine umfassende Markenkommunikation und -förderung aus mehreren Blickwinkeln durchgeführt werden, um die Marke tief in den Herzen der Menschen zu verankern.

Es gibt kein statisches Modell für die Markenkommunikation und -förderung. Die Werbebombardierung von Starbucks ist noch ausstehend. Unternehmen sollten entsprechende Kommunikations- und Werbestrategien auf der Grundlage ihrer eigenen Bedingungen formulieren.

Markenkommunikation und -förderung sollten sich an den folgenden Grundsätzen orientieren:

Eine starke Marke entsteht nicht durch Kreativität, sondern durch „Beharrlichkeit“.

Sobald der Kernwert der Marke festgelegt ist, sollten alle Marketing- und Kommunikationsaktivitäten des Unternehmens mit Entschlossenheit und Beharrlichkeit durchgeführt werden, um ihn aufrechtzuerhalten. Dies ist zum Geheimnis der Schaffung eines jahrhundertealten goldenen Kennzeichens für eine erstklassige internationale Marke geworden .

Horizontale Beständigkeit: Im gleichen Zeitraum sollten sich Produktverpackungen, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Marktpräsenz usw. auf dasselbe Thema und Bild konzentrieren.

Vertikale Beständigkeit: 1 Jahr, 2 Jahre, 10 Jahre ... unterschiedliche Ausdrucksthemen der Marke in verschiedenen Zeiträumen sollten sich auf denselben Markenkernwert konzentrieren.

Alle starken und starken Marken halten seit Jahrzehnten konsequent an ihren Markenversprechen gegenüber den Verbrauchern fest. Coca-Colas Interpretation von „Optimismus“ hat sich seit hundert Jahren nicht verändert, Geelys Interpretation von „Männerwahl“ seit 100 Jahren, Lux vermittelt seit 70 Jahren das Bild von „nährend und edel“, Marlboro drückt „Männlichkeit und Kühnheit“ aus. Seit 50 Jahren kursiert der Werbeslogan für Diamanten „Diamanten sind für immer“ „Far and away, a heart will ever last“ seit 60 Jahren...

Auf der anderen Seite haben viele inländische Marken (sogar bekannte Marken) eine unklare Markenkernwertpositionierung, und das Thema der Werbeanreize ändert sich von Tag zu Tag. Es ist zu Xintianyou geworden: „Ändern Sie den Marktführer“, „Ändern“. „Das Werbeunternehmen verändert die Markenpositionierung“, obwohl die Investition in den Markenaufbau enorm ist, der Markenwert jedoch nicht effektiv gesteigert werden konnte.

Wenn sich eine Marke zu einem bestimmten Zeitpunkt entwickelt und neue Produkte auf den Markt bringt, unabhängig davon, ob die ursprüngliche Marke verwendet oder eine neue Marke eingeführt werden soll, sollte die Karte der Markenerweiterung ausgespielt werden.

In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt wird der vollständige Aufbau einer neuen Marke enorme Arbeitskräfte, materielle Ressourcen und finanzielle Ressourcen erfordern. Laut Statistik liegt die Ausfallrate neuer Marken bei 35-50 Millionen US-Dollar eine neue Marke in den Vereinigten Staaten, und die Markenerweiterung kostet nur 500.000 US-Dollar, was als „grüner Kanal“ zur schnellen Eroberung des Marktes angesehen werden kann. Nach der Markenerweiterung von Nestlé wurden die Produkte auf Kaffee, Babymilchpulver, Kondensmilch, Eiscreme, Zitronentee usw. ausgeweitet. Infolgedessen verkaufte sich jedes Produkt gut, bevor die Markenerweiterung nur mehr als 400 Millionen Yuan betrug Nach der Verlängerung waren es weniger als 3. Es erreichte fast 2 Milliarden Yuan pro Jahr.

Allerdings ist die Markenerweiterung ein zweischneidiges Schwert. Sie kann ein Beschleuniger für die Unternehmensentwicklung sein, oder sie kann ein Waterloo für die Unternehmensentwicklung sein. Daher sollte die Markenerweiterung sorgfältig entschieden werden und die Grundsätze der Markenerweiterung müssen befolgt werden:

Der Fokus der strategischen Planung liegt darauf, optimale strategische Entscheidungen zu treffen, während der Fokus des strategischen Managements auf der Generierung neuer strategischer Ergebnisse liegt – neue Märkte, neue Produkte und neue Technologien werden von einer spezialisierten Abteilung entwickelt, während das strategische Management alle einbezieht Die Organisationsabteilung ist umfassender und erweitert die Strategie auf alle Organisationseinheiten. Das strategische Management umfasst die strategische Planung, befasst sich jedoch mehr mit der Umsetzung der Strategie und der Integration organisatorischer Stärken zur Erreichung strategischer Ziele sowie mit der Formulierung von Plänen oder Plänen nicht mehr eine spezielle Abteilungstätigkeit, sondern die Verantwortung aller Führungskräfte. Kurz gesagt, die beiden Konzepte der strategischen Planung und des strategischen Managements ergänzen einander: Strategisches Management ist inhaltlich reicher als strategische Planung, und gleichzeitig ist strategische Planung ein unverzichtbarer Bestandteil des strategischen Managements jeder Organisation.

Strategische Planung wurde ursprünglich im privaten Sektor angewendet und entwickelt. Ihr Zweck besteht darin, die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, aus einer strategischen Perspektive zu denken und zu handeln. Ihre potenziellen Vorteile im strategischen Managementprozess sind enorm. Als neuer Forschungsansatz oder als Bindeglied im strategischen Managementprozess spielt die strategische Planung eine wichtige Rolle im (strategischen) Managementprozess des öffentlichen Sektors.

(1) Führungskräfte und Manager des öffentlichen Sektors bei der Bewältigung der Herausforderungen unterstützen, denen sie jetzt und in den kommenden Jahren gegenüberstehen;

(2) Auf zunehmend unsichere und miteinander verbundene Umweltfaktoren außerhalb der Organisation reagieren;

(3) Wege suchen, um übergeordnete Befehle umzusetzen und Missionen abzuschließen;

(4) Konstruieren Sie strategische Themen, die der öffentliche Sektor erklären muss. Durch die SWOT-Analyse kann der öffentliche Sektor die Probleme, mit denen er konfrontiert ist, klar beschreiben;

(5) Finden Sie Möglichkeiten, diese Probleme zu erklären, indem Sie den Auftrag und die Mission der Organisation, das Niveau der von der Organisation bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen sowie die Methoden des Kosten- und Finanzmanagements überprüfen.