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Galería de mapas mentales gestión
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gestión
Este es un mapa mental sobre la gestión, incluido el diseño organizacional, Toma de decisiones y proceso de toma de decisiones, introducción a la gestión, La evolución histórica de la teoría de la gestión, etc.
Editado a las 2024-02-17 15:31:36,
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Este es un mapa mental sobre una breve historia del tiempo. "Una breve historia del tiempo" es una obra de divulgación científica con una influencia de gran alcance. No sólo presenta los conceptos básicos de cosmología y relatividad, sino que también analiza los agujeros negros y la expansión. del universo. temas científicos de vanguardia como la inflación y la teoría de cuerdas.
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- Resumen
gestión
diseño organizacional
Tareas y factores que influyen en el diseño organizacional.
5. Factores que influyen en el diseño organizacional:
Entorno (entorno general: el entorno político, económico, social y cultural que tiene un impacto indirecto en las actividades organizacionales, entorno de tareas: el entorno directamente relacionado con las actividades organizacionales, incluido el gobierno, asociaciones industriales, socios, proveedores, clientes, competidores, etc. )
Estrategia (etapa de desarrollo: etapa de expansión cuantitativa, etapa de desarrollo regional, etapa de alianza vertical, etapa de diversificación de productos. Tipo: campo e industria únicos, centralización, diversificación, descentralización)
Etapas de desarrollo (generación, crecimiento, madurez, declive, regeneración)
Tecnología (tecnología de producción de lotes pequeños de una sola pieza, tecnología de producción en masa, tecnología de producción de procesos).
Escala (grado de regulación, grado de centralización, complejidad, estructura de personal)
1. Connotación: El diseño general del sistema organizacional, basado en la división horizontal y vertical de las actividades de gestión de acuerdo con los objetivos organizacionales, formando un marco organizacional e integrándolo a través de la departamentalización.
2. Las tareas del diseño organizacional: diseñar una estructura organizacional clara, planificar las funciones y autoridades de cada departamento, determinar el alcance de las actividades de las autoridades funcionales, las autoridades del personal y las autoridades de línea en la organización y, finalmente, preparar descripciones de puestos.
6. Principios de diseño organizacional: el principio de coherencia de objetivos, el principio de división del trabajo y colaboración, el principio de gestión eficaz, el principio de igualdad de derechos y responsabilidades y el principio de economía flexible.
4. Diseño del sistema operativo organizacional: diseño del sistema de comunicación, diseño de especificaciones de gestión y diseño de incentivos.
3. Diseño de estructura organizacional: diseño funcional, diseño departamental, diseño jerárquico.
estructura organizativa
4. Forma de estructura organizativa
Organización lineal: sencilla de configurar, con derechos y responsabilidades claros, lo que favorece el funcionamiento ordenado de la organización. El nivel de especialización es bajo, falta comunicación horizontal y los requisitos para los directivos son elevados.
Organización funcional: un alto grado de especialización, que reduce la presión sobre los directivos y ayuda a reducir los costes de gestión. La falta de coordinación y las responsabilidades poco claras no favorecen el cultivo de gerentes generalistas.
Organización funcional de línea: la combinación de comando unificado y gestión profesional puede reducir eficazmente la carga de los gerentes. La coordinación es difícil, lo que daña la autonomía de los subordinados, reduce la capacidad de adaptación al entorno, reduce la eficiencia en la toma de decisiones y aumenta los costos de gestión.
Organización divisional: ayuda a los gerentes a centrarse en la planificación estratégica y la toma de decisiones, cultiva generalistas y mejora la capacidad de la organización para adaptarse al entorno. Los entornos organizacionales duplicados conducen a mayores costos de gestión y pueden generar fácilmente departamentalismo.
Organización matricial: fuerte movilidad, objetivos claros, estructura de personal razonable, innovación a través de grupos heterogéneos y comunicación fluida. Poca estabilidad, múltiples líderes y poder y responsabilidades desiguales.
3. Organización mecánica y organización orgánica:
Características: Alto grado de especialización basada en funciones, posiciones y autoridades rígidas, concentración de información en la cima, mando vertical y transmisión de información, lealtad a la organización y obediencia a los superiores, énfasis en el conocimiento inherente.
Condiciones aplicables: el entorno es relativamente estable. Las tareas son claras y duraderas, y las decisiones se pueden programar. La tecnología está relativamente unificada y estable. Seguir actividades regulares con la eficiencia como objetivo principal. La escala de la empresa es grande.
Características: Especialización basada en el conocimiento y la experiencia. Deberes y permisos flexibles. Dispersión e intercambio de información. Comunicación horizontal y transferencia de información. Lealtad al trabajo y la tecnología. Énfasis en absorber la sabiduría externa.
Condiciones aplicables: El entorno es muy incierto. Las tareas son diversas y cambiantes, lo que hace imposible la toma de decisiones programada. La tecnología es compleja y variada. Hay muchas actividades no rutinarias que requieren fuertes capacidades de innovación. La organización es más pequeña.
La organización mecánica tiene una forma estructural estable y rígida, y el principal objetivo que se persigue es la eficiencia en un funcionamiento estable.
Organización orgánica: una estructura laxa, flexible y altamente adaptable.
1. Significado: Es un sistema marco establecido formalmente en una organización y utilizado para descomponer, combinar y coordinar tareas laborales.
2. Contenido: descomposición de tareas laborales, combinación de tareas, organización y coordinación
Proceso de toma de decisiones y toma de decisiones.
Decisiones y sus tareas.
Conceptos y elementos de la toma de decisiones.
1. El concepto de toma de decisiones: La toma de decisiones en sentido estricto es un comportamiento que consiste en elegir entre varios cursos de acción. La toma de decisiones en un sentido amplio es un proceso que incluye todas las actividades que deben realizarse antes de tomar la decisión final.
2. Elementos de la toma de decisiones: sujeto de la toma de decisiones, sistema de toma de decisiones, plan de toma de decisiones, objetivos organizacionales y situaciones de incertidumbre.
Tipos y características de decisiones
1. Tipos de toma de decisiones: toma de decisiones determinista, toma de decisiones basada en riesgos, toma de decisiones incierta (clasificación del grado de controlabilidad ambiental toma de decisiones programada, toma de decisiones no programada (clasificación de decisiones); hacer problemas); toma de decisiones individual, toma de decisiones en grupo (el grado de controlabilidad del entorno) Clasificación).
Proceso de toma de decisiones y factores que influyen
1. Proceso de toma de decisiones: identificar problemas, diagnosticar causas, determinar metas, formular alternativas, evaluar, seleccionar planes, implementar y supervisar.
Análisis ambiental y toma de decisiones racionales.
1. Contenido de la toma de decisiones racional: el tomador de decisiones enfrenta un problema importante; los diversos propósitos, valores u objetivos que guían al tomador de decisiones son claros y se consideran varias opciones alternativas para abordar el problema; el tomador de decisiones investiga los resultados de cada opción alternativa; cada opción y sus posibles consecuencias pueden compararse con otras opciones; el tomador de decisiones adopta la opción que maximiza la realización de su propósito;
2. El vínculo de la toma de decisiones racional: aclarar y definir los problemas enfrentados; analizar todas las metas y objetivos y su orden de importancia; encontrar todos los cursos de acción posibles; predecir y evaluar todos los resultados posibles de cada plan para lograrlos; el grado de metas y objetivos; elegir el plan que pueda maximizar la realización de metas y objetivos.
3. Toma de decisiones conductuales: modelo DHS: los tomadores de decisiones enfatizan el exceso de confianza y la autoatribución sesgada. Sobreestimar la exactitud de la información enviada por la información privada y subestimar la señal enviada por la información pública cuando los eventos son consistentes con las acciones del tomador de decisiones, el tomador de decisiones atribuye su alta capacidad cuando los eventos son inconsistentes con las acciones del tomador de decisiones; acciones, el responsable de la toma de decisiones Algunos lo atribuyeron al ruido externo.
Modelo HS: los actores se dividen en observadores de noticias y comerciantes de impulso. Los primeros hacen predicciones basadas en la información obtenida sobre los valores futuros, mientras que los segundos se basan completamente en cambios de precios pasados.
Modelo BHS: cuando las personas realizan prueba y error, forman reglas generales incorrectas y provocan otros errores.
método de toma de decisiones
Métodos de evaluación del programa de actividades: método de evaluación cuantitativa y método de evaluación cualitativa. Métodos de evaluación financiera y métodos de evaluación no financiera. Métodos de evaluación dinámica y métodos de evaluación estática.
Métodos de generación y evaluación de actividades: método 5W2H, método de lluvia de ideas, método Delphi, método de contacto forzado.
Métodos de evaluación para la selección de planes de actividades: método del árbol de decisión, marco de evaluación de oportunidades.
teoría general del liderazgo
Liderazgo y situación
Teoría del liderazgo camino-meta (Robert House):
Que los seguidores acepten y satisfagan el comportamiento de un líder depende del grado en que los seguidores lo vean como una fuente de gratificación inmediata o como una herramienta que traerá satisfacción. El hecho de que el comportamiento del líder sea motivador depende de hasta qué punto este comportamiento hace que la satisfacción de las necesidades de los subordinados dependa del desempeño laboral efectivo, y este comportamiento proporciona el entrenamiento, la orientación, el apoyo y el apoyo necesarios para que los subordinados logren un premio por el desempeño laboral efectivo.
Directiva, solidaria, participativa y orientada al logro.
Cuando las estructuras de tareas de los subordinados son ambiguas, las conductas directivas claras del camino, el objetivo y el camino del líder aumentarán la satisfacción de los subordinados. Cuando la estructura de tareas de los subordinados es clara y clara, el comportamiento directivo del líder con objetivos claros hará que los subordinados se sientan insatisfechos y será resistido como control excesivo, por lo que no tendrá un efecto motivador. Cuanto mayores sean las habilidades autopercibidas de los subordinados para las tareas, menos favorable será el comportamiento directivo del líder en cuanto a metas claras en el camino. Cuando los subordinados que participan en la toma de decisiones tienen características personales fuertes (alto grado de control interno, alto grado de independencia, etc.) y la estructura de tareas es ambigua, el liderazgo participativo es más satisfactorio para los subordinados. El comportamiento del líder orientado al logro es más motivador cuando los seguidores tienen una motivación de logro moderada o alta. Cuando los miembros del grupo de trabajo tienen conocimientos y experiencia relacionados con la tarea, la coordinación del trabajo incierto entre ellos conducirá al logro de las metas del grupo. Cuando las tareas o los entornos laborales de los seguidores son peligrosos, monótonos, estresantes o frustrantes, las conductas de liderazgo de apoyo pueden aumentar la capacidad de los seguidores para afrontar aspectos desagradables del trabajo al mejorar las relaciones líder-seguidor y la confianza en sí mismos, reducir el estrés y la ansiedad en el trabajo, y compensar los aspectos desagradables del trabajo y la satisfacción. Las tareas de los subordinados son diversas e interdependientes, las normas del equipo en la organización de pares no están bien desarrolladas y una supervisión estrecha y un comportamiento dirigido hacia el camino con objetivos claros aumentarán la satisfacción y el desempeño.
Teoría del liderazgo de contingencia (Fred Fiedler): La efectividad de una organización depende de la interacción de dos variables: el estilo del líder (orientado a las tareas, orientado a las relaciones), la situación favorable (relación líder-miembro: subordinados El grado de respeto y confianza en el líder, estructura de tareas: el trabajo específico o características del trabajo que debe completarse, poder de posición: el poder asociado con la posición de liderazgo).
Teoría del intercambio líder-miembro: existen diferentes estilos de liderazgo para diferentes subordinados. Los líderes dividen a sus subordinados en internos y externos. Las personas en el círculo reciben más recursos del líder y le dan más trabajo a cambio. Los externos tienen una relación de menor calidad con el líder, reciben menos recursos y le dan menos trabajo a cambio. Etapas de la construcción de relaciones: descubrimiento de roles, desarrollo de roles, realización de roles.
Líderes y liderados
teoría conductual del liderazgo
Dictadura y Democracia: Kurt Lewin: Tipo autocrático (el poder proviene del puesto, los seres humanos son vagos por naturaleza, por lo que se necesita una gestión centralizada) Tipo democrático (el poder proviene del grupo que lidera, las personas pueden liderarse a sí mismas después de recibir incentivos, por lo que gestión delegada debe adoptarse para alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones). Tipo de laissez-faire (la fuente de poder y la confianza del líder, las personas pueden encontrar formas apropiadas de completar el trabajo, por lo que sólo se debe adoptar un método de liderazgo estilo club adoptado para dar a los subordinados plena libertad para hacer lo mejor que puedan para tomar decisiones).
Teoría de la cuadrícula de gestión: Gestión de clubes de campo: (menos preocupada por la producción, más preocupada por las personas, creando un ambiente de trabajo agradable y satisfactorio). Gestión basada en tareas (muy preocupada por la producción, poco preocupada por las personas, para lograr los objetivos de producción, Obligar a las personas a completar las tareas necesarias.) Mala gestión (poco cuidado por la producción y las personas). Gestión de equipos (combina un alto nivel de preocupación por la producción con un alto nivel de preocupación por las personas). Gestión intermedia (por la producción y el cuidado de las personas son modesto).
Universidad Estatal de Ohio: dimensiones de la regulación, dimensiones del cuidado. Dimensión prescriptiva (los líderes establecen y estructuran sus propios roles y los de sus seguidores para lograr los objetivos organizacionales). Dimensión solidaria (los líderes confían y respetan a sus subordinados y esperan establecer relaciones interpersonales cálidas y armoniosas con ellos).
Universidad Estatal de Michigan: el comportamiento del liderazgo se divide en dos dimensiones (centrada en la producción, centrada en los empleados)
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt: Continuum (comportamiento de liderazgo)
La connotación y características de la corbata.
Liderazgo y gestión: diferente alcance de autoridad (el liderazgo es parte de la gestión), diferentes fuentes de poder (el poder de la gestión proviene de la estructura organizacional, el poder del liderazgo proviene de la posición o del individuo) y diferentes funciones principales (la gestión es mantener el orden y lograr lo esperado). los planes; el liderazgo trae cambios), con diferentes formas de ejercerlo (la gerencia implementa los planes a través de microaspectos, el liderazgo motiva a los miembros a completar tareas a través de la delegación) Características de los líderes y gerentes (los líderes son más apasionados e imaginativos; los gerentes son más racionales y realistas)
Fuentes de poder de liderazgo: poder de recompensa (el poder de recompensar a otros), poder coercitivo (el poder de castigar), poder estatutario (el poder formal estatutario y reconocido para posiciones y roles específicos), poder de referencia (derivado de las características personales del líder, incluyendo comportamiento, carisma, experiencia, antecedentes, etc.), poder experto (generado a partir del conocimiento o habilidades profesionales personales del líder).
Tres elementos del liderazgo: líder, liderado y situación.
Implementación y ajuste de decisiones.
La naturaleza y características de los planes.
El papel de los planes: los planes son el punto de partida para que los gerentes manden, los planes son los estándares para que los gerentes implementen el control, los planes son medios para reducir la incertidumbre futura y los planes son herramientas para mejorar la eficiencia y la eficacia. Los planes son la base para motivar la moral del personal.
El proceso de planificación: formular objetivos de planificación, estimar la brecha entre la situación actual y los objetivos, predecir condiciones futuras, formular planes, implementar y resumir planes.
La esencia de un plan: Un plan es un modelo para el futuro de una organización. Es la planificación y disposición de los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos en el futuro.
Métodos de planificación: método de planificación continua, tecnología de planificación de proyectos, tecnología de revisión de planes, diagrama de Gantt.
Procesos y métodos para avanzar en los planes.
El significado de gestión por objetivos: es un método de gestión o sistema de gestión que anima a los miembros de la organización a participar activamente en la formulación de metas laborales, ejercer el autocontrol en el trabajo y completar conscientemente las tareas laborales.
Características de la gestión por objetivos: implementar una gestión participativa, centrarse en los resultados del trabajo en lugar del comportamiento laboral en sí, enfatizar el autocontrol de los miembros de la organización y establecer un sistema de metas sistemático.
El proceso de gestión de objetivos: etapa de formulación y desarrollo de objetivos (investigación e investigación, desarrollo de objetivos, determinación y autorización de responsabilidades), etapa de implementación de objetivos (consultoría y orientación, inspección de seguimiento, coordinación y equilibrio), etapa de evaluación de resultados (evaluación del trabajo, implementar recompensas y castigos, resumir experiencias y lecciones) ).
Tipos de gestión de objetivos: gestión de objetivos totalmente descompuesta, gestión de objetivos semidescompuesta.
excitación
teoría de la motivación
teoría de la motivación del proceso
Teoría del refuerzo conductual:
El principio de refuerzo: se deben tomar diferentes medidas de refuerzo según las diferentes necesidades de los objetos de refuerzo. El desempeño laboral esperado debe definirse y expresarse claramente. Proporcionar retroalimentación oportuna sobre el desempeño laboral e informar a los actores sobre los resultados del trabajo inmediatamente a través de ciertas formas y canales.
Clasificación del refuerzo: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y extinción natural.
Tipos de refuerzo y qué tan bien funcionan
Teoría de la equidad: si las personas están satisfechas con la remuneración es un proceso de comparación social. El grado de satisfacción depende no sólo de la remuneración absoluta, sino también de la remuneración relativa. La comparación que hacen las personas de las recompensas relativas se refleja en dos aspectos: comparación horizontal (las personas comparan sus propias recompensas relativas con las recompensas relativas de los demás) y comparación vertical (las personas comparan sus recompensas relativas actuales con sus recompensas relativas pasadas). Los resultados de las comparaciones de remuneración relativa harán que las personas tengan una sensación de justicia o injusticia, y la sensación de injusticia hará que las personas sientan tensión y desequilibrio psicológico. El sentido de justicia es un sentimiento psicológico subjetivo y una experiencia psicológica directa en la que se satisfacen las necesidades de justicia de las personas. En el trabajo real, las personas tienden a sobreestimar sus propios ingresos y los ingresos de los demás, y a subestimar sus propios ingresos y los de los demás.
Teoría de las expectativas: las personas están motivadas a hacer algo para lograr los objetivos establecidos por la organización cuando esperan que sus acciones produzcan un resultado determinado para el individuo y el resultado sea personalmente atractivo. Sólo cuando la valencia sea alta y las expectativas altas, la motivación será alta. El proceso de motivación debe manejar tres relaciones: la relación entre esfuerzo y desempeño, la relación entre desempeño y recompensas, y la relación entre recompensas y satisfacción de necesidades.
Teoría del establecimiento de metas: el impacto de las metas en el esfuerzo de las personas depende de cuatro aspectos: claridad de las metas, dificultad de las metas, claridad de la responsabilidad de las metas y aceptación de las metas. En el proceso de alcanzar las metas, el nivel de desempeño laboral depende del apoyo organizacional y de las habilidades y características de personalidad del empleado individual. Una vez alcanzados los objetivos, los empleados deben recibir recompensas intrínsecas y extrínsecas satisfactorias.
Teoría de la jerarquía de necesidades (Abraham Maslow): Las necesidades humanas se dividen en cinco tipos, de menor a mayor: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades de autoestima y necesidades de uno mismo. Una vez satisfechos los niveles inferiores, aparecerán los niveles superiores. Las necesidades humanas se desarrollan desde niveles bajos a niveles altos. Las necesidades en cada nivel son interdependientes y evolucionan en oleadas superpuestas.
Teoría de los dos factores (Herzberg): Los factores satisfactorios y los insatisfactorios no pertenecen a la misma categoría. Los factores que hacen que las personas se sientan insatisfechas suelen ser el entorno externo (factores de higiene). Los factores que hacen que las personas estén satisfechas pertenecen al trabajo en sí o al contenido del mismo (factores motivadores). Los factores de higiene sólo pueden eliminar la insatisfacción, mientras que los factores de motivación son la clave para movilizar el entusiasmo de las personas.
Teoría de las necesidades de logro: las necesidades de alto nivel de las personas se dividen en necesidades de logro, necesidades de poder y necesidades de afinidad. Las principales características de las personas con grandes necesidades de logro son: gran ambición, coraje para asumir responsabilidades y coraje para buscar formas de resolver problemas. El logro debe verse afectado por los efectos combinados del entorno, la educación y la práctica. Las necesidades de logro son necesidades más internalizadas y son la principal fuerza impulsora que conduce al alto desempeño en las empresas nacionales.
Introducción al manejo
La connotación de gestión.
1. Connotación: La gestión es el proceso en el que los gerentes utilizan conocimientos, tecnología y métodos relevantes para tomar decisiones, organizar, liderar, controlar e innovar continuamente las actividades organizacionales con el fin de lograr eficazmente los objetivos organizacionales.
Características: El propósito de la gestión es lograr eficazmente los objetivos predeterminados de la organización; el sujeto de la gestión son los gerentes que tienen conocimientos especializados y utilizan técnicas y métodos especializados para llevar a cabo actividades especializadas; los objetos de la gestión son las actividades organizativas y sus elementos participantes; Es un proceso integral que incluye múltiples etapas y múltiples tareas.
2. Naturaleza: la gestión es la gestión de las personas o el comportamiento de las personas; la esencia de la gestión es la coordinación del comportamiento de las personas; la naturaleza científica y artística de la gestión;
3. Gerentes: gerentes superiores (objetivos y estrategias generales de la organización); mandos intermedios (implementando a los gerentes superiores y supervisando a los gerentes de nivel inferior (asignando personal específico a los subordinados);
La evolución histórica de la teoría de la gestión.
teoría clásica de la gestión
3. Investigación sobre organización burocrática
Sistema organizativo burocrático ideal: las actividades cotidianas requeridas por los objetivos de una organización controlada administrativamente se asignan como responsabilidades formales, la autoridad para realizar deberes se delega de manera estable y hay funcionarios que pueden controlar y adoptar ciertos métodos; Se imponen restricciones estrictas mediante coerción; existen disposiciones para el normal y continuo desempeño de las funciones para ejercer las facultades correspondientes, y sólo se emplea a quienes cumplen las condiciones según las normas generales.
Tipos de poder: poder tradicional, poder carisma, poder legal.
1. Teoría de la gestión científica: mejorar los métodos de trabajo y capacitar a los trabajadores de acuerdo con los requisitos laborales (mejorar los métodos operativos para mejorar la eficiencia del trabajo y utilizar racionalmente las horas de trabajo. Estandarizar el entorno y las condiciones de trabajo). Mejorar los métodos de distribución e implementar un salario diferencial a destajo. sistema. Mejorar la organización de la producción y fortalecer la gestión empresarial (crear un departamento de planificación en la empresa para separar las funciones de planificación y las funciones de ejecución. Implementar un sistema de capataz funcional. Llevar a cabo la gestión de excepciones).
2. Estudios de Dirección General: Empresarial (Fayol): Gestión, Tecnología, Negocios, Finanzas, Seguridad, Contabilidad. Funciones de gestión (planificación, organización, dirección, coordinación, control). Principios de gestión: división del trabajo, poder y responsabilidad, disciplina, mando unificado, liderazgo unificado, intereses personales subordinados a los intereses generales, remuneración del personal, concentración, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, espíritu de iniciativa, unidad del personal.
ciencias del comportamiento, teoría interpersonal