2.1.1. El desarrollo de un estatuto del proyecto es un documento que aprueba formalmente un proyecto o fase. La aprobación del estatuto del proyecto marca el lanzamiento oficial del proyecto. El estatuto del proyecto es firmado por el iniciador, lo que significa que el proyecto ha sido aprobado. Estatuto, el proyecto puede ser Vínculos con el trabajo operativo estratégico y cotidiano de la organización.

2.1.2. La base para el proceso de carta del proyecto: acuerdo, declaración de trabajo del proyecto, caso de negocio, factores del entorno empresarial y activos del proceso organizacional. Herramientas y técnicas utilizadas: juicio de expertos, técnicas de orientación. Resultado: Carta del Proyecto

2.1.3. Contenido incluido en el estatuto del proyecto: propósito del proyecto o motivo para la aprobación del proyecto; objetivos medibles del proyecto y requisitos generales de éxito del proyecto; requisitos generales de aprobación del proyecto; (qué criterios se utilizarán para evaluar el éxito del proyecto, quién concluirá que el proyecto es exitoso y quién aprobará el cierre del proyecto; el gerente de proyecto asignado y sus responsabilidades y autoridades; nombre y autoridad del patrocinador u otra persona que lo apruebe); la carta del proyecto

2.2.1. Acuerdo: El acuerdo define la intención original para iniciar el proyecto. Los acuerdos pueden adoptar muchas formas, incluidos contratos, memorandos de entendimiento, acuerdos de calidad de servicio, cartas de acuerdo, cartas de intención, acuerdos orales, correos electrónicos u otros acuerdos escritos.

2.2.2. Declaración de trabajo del proyecto: una declaración de trabajo es una descripción de texto correspondiente a los productos o servicios proporcionados por el proyecto. Para proyectos externos, la declaración de trabajo es parte del documento de licitación del cliente, como una invitación a proponer, una solicitud de. información, una invitación a licitar o parte del contrato. La declaración de trabajo incluye: requisitos comerciales, declaración del alcance del producto y plan estratégico.

2.2.3. Caso de negocio: Un caso de negocio o documento similar puede proporcionar la información necesaria desde una perspectiva comercial para decidir si vale la pena invertir en un proyecto. Las necesidades comerciales y el análisis de costo-beneficio generalmente se incluyen en el caso de negocios.

2.2.4. Factores del entorno empresarial: al desarrollar el estatuto del proyecto, se deben considerar todos y cada uno de los factores y sistemas del entorno empresarial organizacional que existen en torno al proyecto y que tienen un impacto en el éxito del proyecto, incluidos: la cultura y estructura de la organización o empresa; estándares gubernamentales o industriales (como reglas y regulaciones del departamento de gestión, estándares de productos, estándares de calidad y estándares de infraestructura de procesos (como la infraestructura de software y hardware existente (como habilidades, experiencia y conocimiento); como diseño, desarrollo, legal, contratación y adquisiciones); gestión de personal (como pautas de contratación y despido, evaluación del desempeño de los empleados y registros de capacitación); condiciones del mercado de las partes interesadas del proyecto; información de investigación de riesgos de la industria y base de datos de riesgos); sistema de información de gestión de proyectos.

2.2.5. Activos del proceso organizacional: ① El proceso y los procedimientos de organización del trabajo: proceso estándar organizacional; principios rectores estándar, instrucciones de trabajo, estándares de evaluación de sugerencias y criterios de evaluación del efecto de implementación; requisitos de comunicación organizacional; directrices o requisitos de cierre de proyectos; procedimientos de gestión de problemas y defectos para el control de problemas y defectos, y procedimientos de control de riesgos y de aprobación; autorizaciones de trabajo. ② Base de conocimientos de almacenamiento y recuperación de información general de la organización: base de datos de medición de procesos, utilizada para recopilar y proporcionar datos medidos de procesos y productos; base de datos de conocimientos de gestión de configuración de problemas y lecciones aprendidas; .

2.3.1. A menudo se utiliza el juicio de expertos para evaluar la base necesaria para desarrollar un estatuto de proyecto.

2.4.1. Determinar qué proyecto elige la organización.

2.4.2. Generalmente divididos en métodos de medición de beneficios y modelos matemáticos, los tres métodos principales de evaluación del valor financiero del proyecto incluyen el análisis del valor actual neto, los ingresos por inversiones y el análisis de la tasa de recuperación de inversiones.

2.4.3. Análisis del valor presente neto NPV: El análisis del valor presente neto se refiere a convertir todas las entradas y salidas de efectivo futuras esperadas en valores presentes para calcular las ganancias y pérdidas monetarias netas esperadas de un proyecto.

2.4.4. Análisis del retorno de la inversión ROI: es el valor que se obtiene al dividir la utilidad neta entre el monto de la inversión. Cuanto mayor sea el ROI, mejor

2.4.5. Análisis del periodo de recuperación de la inversión: Es el tiempo que lleva compensar la inversión neta con una entrada neta de efectivo. En términos sencillos, significa cuánto tiempo tardan los beneficios acumulativos en superar los costos acumulativos y los costos posteriores. Las expectativas financieras del proyecto generalmente requieren que el período de recuperación de la inversión del proyecto de TI sea de 3 años o incluso 2 años.

2.5.1. La reunión de inicio del proyecto generalmente la organiza y lleva a cabo el director del proyecto. El objetivo principal es dejar claros a las principales partes interesadas del proyecto los objetivos, el alcance, las necesidades, los antecedentes y sus respectivas responsabilidades y autoridades.

2.5.2. Para realizar una buena reunión de inicio del proyecto, se deben cumplir los siguientes cinco aspectos: determinar los objetivos de la reunión; hacer los preparativos antes de la reunión; aclarar y notificar a las personas que participan en la reunión; aclarar los temas principales de la reunión; .

2.6.1. Los objetivos deben ser cuantificados y mensurables.

2.6.2. A menudo existen contradicciones o incluso conflictos entre las metas de logro y las metas de restricción. En términos generales, las metas de restricción deben dar paso a las metas de resultado,

2.7.1. Se pueden utilizar técnicas de facilitación para guiar el desarrollo de una carta de proyecto. La lluvia de ideas, la gestión de conflictos, la resolución de problemas y la gestión de reuniones son técnicas clave que los facilitadores pueden utilizar para ayudar a equipos e individuos a completar las actividades del proyecto.

3.1.1. El plan de gestión del proyecto incluye: los diversos procesos de gestión del proyecto seleccionados por el equipo de gestión del proyecto; el nivel de implementación de los procesos seleccionados; una descripción de las herramientas y técnicas que se utilizarán en la implementación de estos procesos; procesos en la gestión de proyectos específicos, incluidas las dependencias e interacciones entre procesos, así como bases y resultados importantes, formas y métodos de trabajo realizados para lograr los objetivos del proyecto; formas y métodos de monitoreo de cambios; formas y métodos de implementación de la gestión de la configuración; medición del efecto Formas y medios para comparar y mantener la integridad; necesidades y técnicas de comunicación entre las partes interesadas del proyecto; ciclo de vida del proyecto seleccionado y fases del proyecto para proyectos de múltiples fases; esfuerzos de la alta dirección para acelerar la resolución de cuestiones pendientes y abordar decisiones sobre cuestiones pendientes; revisión crítica de contenido, alcance y oportunidad.

3.1.2. El plan para la dirección del proyecto determina las formas y medios para ejecutar, monitorear, controlar y cerrar el proyecto.

3.2.1. Base: estatuto del proyecto; resultados de otros procesos; factores ambientales de la empresa;

3.2.2. Herramientas y técnicas: juicio de expertos, técnicas de orientación

3.2.3. Resultado: Plan de gestión del proyecto

3.3.1. Compuesto por sistema de planificación y sistema de control.

3.3.2. Sistema de gestión de configuración: se utiliza para enviar propuestas de cambios, realizar un seguimiento del sistema de revisión y aprobación de propuestas de cambios, determinar el nivel de aprobación de los cambios y confirmar los métodos de cambio aprobados. Un sistema de gestión de configuración es también la colección de procedimientos documentados formalmente que brindan orientación y supervisión técnica y administrativa para: identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto o componente; controlar todos los cambios en esas características y registrar e informar cada cambio y; su estado de implementación; revisión de productos o componentes auxiliares para verificar el cumplimiento de los requisitos; Herramientas de software de gestión de configuración de uso común actualmente: CVS, VSS, ClearCase

3.3.3. Sistema de control de cambios: conjunto de procesos documentados formalmente que determinan las formas y medios de controlar, cambiar y aprobar los entregables y documentos del proyecto. El sistema de control de cambios es un subsistema del sistema de gestión de configuración.

4.1.1. Plan para la dirección del proyecto: La base principal para ejecutar el plan del proyecto es el plan para la dirección del proyecto.

4.1.2. Solicitudes de cambio aprobadas: las solicitudes de cambio aprobadas son el resultado de la implementación del proceso general de control de cambios.

4.1.3. factores del entorno empresarial

4.1.4. activos del proceso organizacional

4.2.1. Juicio de expertos: se utiliza para evaluar los insumos necesarios para guiar y gestionar la ejecución del plan para la dirección del proyecto.

4.2.2. Sistema de información de gestión de proyectos: proporciona herramientas de planificación de cronogramas, sistemas de autorización de trabajo, sistemas de gestión de configuración, sistemas de recopilación y publicación de información o interfaces de red con otros sistemas de automatización en línea. También se puede utilizar para automatizar la recopilación y la presentación de informes de indicadores clave de rendimiento (KPI).

4.2.3. Reuniones: Generalmente hay tres tipos de atmósfera: intercambio de información, evaluación de programas o diseño de programas;

4.3.1. Entregables: Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para proporcionar servicios documentados en el documento de planificación de la gestión del proyecto que debe producirse y entregarse para completar el proyecto.

4.3.2. Datos de desempeño del trabajo: son las observaciones y mediciones brutas recopiladas de cada actividad que se realiza durante la ejecución del trabajo del proyecto.

4.3.3. Solicitud de cambio: Una propuesta formal para modificar cualquier documento, entregable o línea base.

4.3.4. Actualizaciones del plan de gestión del proyecto

4.3.5. Actualizaciones de documentos del proyecto: documentos de requisitos, registros del proyecto, registros de riesgos, registros de partes interesadas.

5.1.1. plan de gestión de proyectos

5.1.2. pronóstico de progreso

5.1.3. previsión de costes

5.1.4. Cambios confirmados

5.1.5. información de desempeño laboral

5.1.6. factores del entorno empresarial

5.1.7. activos del proceso organizacional

5.2.1. Juicio de expertos: El equipo de gestión del proyecto utiliza el juicio de expertos para interpretar la información proporcionada por cada proceso de seguimiento.

5.2.2. Técnicas analíticas: En la gestión de proyectos, las técnicas analíticas se utilizan para predecir posibles consecuencias basadas en posibles cambios en el proyecto o variables ambientales y sus relaciones con otras variables. Las técnicas de análisis que se pueden utilizar en proyectos incluyen: análisis de regresión; métodos de agrupación; análisis de causa raíz; métodos predictivos (como series de tiempo, creación de escenarios, simulación, etc.); análisis de reservas; análisis de tendencias; gestión del valor ganado;

5.2.3. Sistema de información para la gestión de proyectos: el equipo de gestión del proyecto utiliza un sistema de información para la gestión de proyectos para monitorear la ejecución de las actividades en el plan y cronograma para la dirección del proyecto. El sistema de información para la gestión de proyectos también se utiliza para realizar nuevas previsiones cuando sea necesario.

5.2.4. Reuniones: Las reuniones pueden ser presenciales o virtuales, formales o informales. Los asistentes pueden incluir miembros del equipo del proyecto, partes interesadas y otras personas involucradas o afectadas por el proyecto. Los tipos de reuniones incluyen (pero no se limitan a) reuniones de grupos de usuarios y reuniones de revisión de usuarios.

5.3.1. Solicitudes de cambio: al comparar las condiciones reales con los requisitos planificados, es posible que se requieran solicitudes de cambio para expandir, ajustar o reducir el alcance del proyecto y el alcance del producto, o para aumentar, ajustar o disminuir los requisitos de calidad y el cronograma o las líneas base de costos. Los cambios pueden incluir (pero no se limitan a): acciones correctivas, actividades intencionadas emprendidas para que el desempeño del trabajo del proyecto vuelva a cumplir con el plan para la dirección del proyecto, actividades intencionadas emprendidas para garantizar que el desempeño futuro del trabajo del proyecto sea consistente con; las actividades del plan para la dirección del proyecto; corrección de defectos, actividades decididas realizadas para corregir productos o componentes de productos inconsistentes.

5.3.2. Informe de desempeño laboral: un documento de proyecto físico o electrónico que recopila información sobre el desempeño laboral con el fin de tomar decisiones, tomar medidas o plantear inquietudes.

5.3.3. Actualizaciones del plan de gestión del proyecto: los cambios propuestos durante el seguimiento del trabajo del proyecto pueden afectar el plan de gestión general del proyecto.

5.3.4. Actualizaciones de documentos del proyecto: pronósticos de cronograma y costos, informes de desempeño del trabajo, registros de problemas

6.1.1. Plan de gestión del proyecto: procedimientos de cambio de alcance en el plan de gestión de alcance; definición del producto en la línea base de cambio de alcance;

6.1.2. Informes de desempeño laboral: disponibilidad de recursos, datos de cronograma y costos, informes de gestión del valor ganado, gráficos de quemado o gráficos de avance

6.1.3. Solicitudes de cambio: todos los procesos de monitoreo y muchos procesos de ejecución generarán "solicitudes de cambio".

6.1.4. Factores ambientales empresariales: sistemas de información para la gestión de proyectos

6.1.5. activos del proceso organizacional

6.2.1. Juicio de expertos: El juicio de expertos y la experiencia están disponibles en una variedad de cuestiones técnicas y de gestión y están disponibles en una variedad de fuentes.

6.2.2. Reunión: Generalmente denominada reunión de control de cambios. Dependiendo de las necesidades del proyecto, la Junta de Control de Cambios puede reunirse para revisar las solicitudes de cambio y tomar decisiones de aprobación, rechazo u otras decisiones.

6.2.3. Herramientas de control de cambios: Para facilitar la configuración y gestión de cambios se pueden utilizar algunas herramientas manuales o automatizadas. Hay herramientas disponibles para gestionar las solicitudes de cambio y las decisiones posteriores.

6.3.1. Solicitud de cambio aprobada

6.3.2. Registro de cambios: el registro de cambios se utiliza para registrar los cambios que ocurren durante el proyecto. Las solicitudes de cambio rechazadas también deben registrarse en el registro de cambios.

6.3.3. Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto: Subplanes individuales sujetos a un proceso formal de control de cambios. Los cambios en la línea de base solo pueden basarse en situaciones futuras, no en el desempeño pasado, lo que ayuda a proteger la integridad de la línea de base y los datos de desempeño históricos.

6.3.4. Actualizaciones de documentos del proyecto: todos los documentos sujetos al proceso formal de control de cambios del proyecto.

7.1.1. Plan de gestión del proyecto: un plan de gestión del proyecto es un acuerdo entre el director del proyecto y el patrocinador del proyecto que establece los estándares para la finalización del proyecto.

7.1.2. Entregables para aceptación: especificaciones de producto aprobadas, recibos de entrega y documentación de desempeño laboral.

7.1.3. Activos del proceso organizacional: pautas o requisitos de cierre de proyecto o fase (como procedimientos administrativos, auditorías de proyecto, evaluación de proyecto y criterios de traspaso de conocimientos de información histórica y lecciones aprendidas (como registros y documentos del proyecto, información y documentos completos de cierre del proyecto); información sobre el pasado (los resultados de las decisiones de selección de proyectos e información sobre el desempeño de proyectos pasados, así como información derivada de actividades de gestión de riesgos)

7.2.1. El juicio de expertos se utiliza para realizar actividades de cierre administrativo. Los expertos pertinentes garantizan que el cierre del proyecto o fase cumpla con las normas aplicables.

7.2.2. Técnicas de análisis: análisis de regresión, análisis de tendencias.

7.2.3. Reunión

7.3.1. Entrega de producto, servicio o logro final: La aceptación y entrega formal del producto, servicio o logro final presentado por el proyecto autorizado.

7.3.2. Actualización de activos del proceso organizacional: archivos del proyecto, diversos documentos generados durante las actividades del proyecto; documentos de cierre de fase o proyecto, información histórica e información de lecciones aprendidas se almacenan en la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su uso en proyectos o fases futuras.

datos de desempeño laboral

información de desempeño laboral

informe de desempeño laboral

Entregables

Entregables verificados

Entregables para aceptación

producto, resultado o servicio final