2.1.1. Die Entwicklung einer Projektcharta ist ein Dokument, das ein Projekt oder eine Phase offiziell genehmigt. Die Projektcharta wird vom Initiator unterzeichnet, was bedeutet, dass das Projekt genehmigt wurde Gemäß der Charta kann das Projekt mit der strategischen und täglichen operativen Arbeit der Organisation verknüpft werden.

2.1.2. Die Grundlage für den Projekt-Charter-Prozess: Vereinbarung, Projekt-Leistungsbeschreibung, Business Case, Faktoren des Geschäftsumfelds und organisatorische Prozessressourcen. Verwendete Werkzeuge und Techniken: Expertenurteil, Beratungstechniken. Ergebnis: Projektcharta

2.1.3. In der Projektcharta enthaltene Inhalte: messbare Projektziele und damit verbundene allgemeine Projektanforderungen (Welche Kriterien werden zur Bewertung des Projekterfolgs herangezogen, wer wird das Projekt erfolgreich abschließen und wer wird den Projektabschluss genehmigen, sowie seine/ihre Verantwortlichkeiten und Befugnisse des Sponsors oder einer anderen genehmigenden Person); die Projektcharta

2.2.1. Vereinbarung: Die Vereinbarung definiert die ursprüngliche Absicht für den Projektstart. Vereinbarungen können viele Formen annehmen, darunter Verträge, Absichtserklärungen, Vereinbarungen zur Servicequalität, Vereinbarungsschreiben, Absichtserklärungen, mündliche Vereinbarungen, E-Mails oder andere schriftliche Vereinbarungen.

2.2.2. Projekt-Leistungsbeschreibung: Die Leistungsbeschreibung ist eine schriftliche Beschreibung der im Rahmen des Projekts bereitgestellten Produkte oder Dienstleistungen. Bei externen Projekten ist die Leistungsbeschreibung Teil der Ausschreibungsunterlage des Kunden, beispielsweise einer Angebotseinladung oder einer Anfrage Informationen, eine Ausschreibung oder ein Teil des Vertrags. Die Leistungsbeschreibung umfasst: Geschäftsanforderungen, Produktumfangserklärung und Strategieplan.

2.2.3. Business Case: Ein Business Case oder ein ähnliches Dokument kann aus wirtschaftlicher Sicht die notwendigen Informationen liefern, um zu entscheiden, ob es sich lohnt, in ein Projekt zu investieren. Geschäftsanforderungen und Kosten-Nutzen-Analysen werden in der Regel in den Business Case einbezogen.

2.2.4. Faktoren des Geschäftsumfelds: Bei der Entwicklung der Projektcharta müssen alle organisatorischen Faktoren und Systeme des Geschäftsumfelds berücksichtigt werden, die rund um das Projekt vorhanden sind und sich auf den Erfolg des Projekts auswirken, darunter: die Kultur und Struktur der Organisation oder des Unternehmens; Regierungs- oder Industriestandards (z. B. Regeln und Vorschriften der Managementabteilung, Produktstandards, Qualitätsstandards und Prozessstandards); Entwicklung, Recht, Vertragswesen und Beschaffung); Personalmanagement (z. B. Einstellungs- und Entlassungsrichtlinien, Arbeitsgenehmigungssystem für Unternehmen); Informationen zur Branchenrisikoforschung und Risikodatenbank); Projektmanagement-Informationssystem.

2.2.5. Organisatorische Prozessressourcen: ① Der Prozess und die Verfahren zur Organisation der Arbeit: Standardleitprinzipien der Organisation, Arbeitsanweisungen, Bewertungsstandards für Vorschläge und Richtlinien zur Änderung des Standardprozesses der Organisation entsprechend den spezifischen Anforderungen des Projekts; organisatorische Kommunikationsanforderungen; Verfahren zur Problem- und Fehlerkontrolle, zur Problem- und Fehlererkennung und zur Maßnahmenverfolgung; Arbeitserlaubnisse. ② Die gesamte Wissensdatenbank der Organisation zur Speicherung und zum Abruf von Prozessen, die zum Sammeln und Bereitstellen historischer Informationen und der Wissensdatenbank zur Fehlerverwaltung verwendet wird .

2.3.1. Zur Beurteilung der für die Entwicklung einer Projektcharta erforderlichen Grundlage wird häufig die Beurteilung durch Experten herangezogen.

2.4.1. Bestimmen Sie, welches Projekt die Organisation wählt

2.4.2. Die drei wichtigsten Methoden zur Bewertung des finanziellen Werts von Projekten sind im Allgemeinen in Methoden zur Nutzenmessung und mathematische Modelle unterteilt und umfassen die Analyse des Kapitalwerts, die Analyse der Kapitalerträge und die Analyse der Investitionsrückgewinnungsrate.

2.4.3. Nettobarwertanalyse NPV: Die Nettobarwertanalyse bezieht sich auf die Umrechnung aller erwarteten zukünftigen Mittelzu- und -abflüsse in Barwerte, um die erwarteten Nettogeldgewinne und -verluste eines Projekts zu berechnen.

2.4.4. Analyse der Investitionsrendite ROI: ist der Wert, der sich aus der Division des Nettoeinkommens durch den Investitionsbetrag ergibt. Je größer der ROI, desto besser

2.4.5. Analyse der Amortisationszeit der Investition: Es handelt sich um die Zeit, die benötigt wird, um die Nettoinvestition durch einen Nettomittelzufluss zu kompensieren. Laienhaft ausgedrückt bedeutet dies, wie lange es dauert, bis der kumulierte Nutzen die kumulierten Kosten und Folgekosten übersteigt. Die finanziellen Erwartungen des Projekts erfordern im Allgemeinen, dass die Amortisationszeit der Investition des IT-Projekts innerhalb von 3 Jahren oder sogar 2 Jahren liegt.

2.5.1. Das Projekt-Kick-off-Meeting wird im Allgemeinen vom Projektmanager organisiert und abgehalten. Der Hauptzweck besteht darin, den Hauptakteuren des Projekts die Ziele, den Umfang, die Bedürfnisse, den Hintergrund sowie ihre jeweiligen Verantwortlichkeiten und Befugnisse klarzumachen.

2.5.2. Um ein gutes Projekt-Kick-off-Meeting abzuhalten, müssen Sie die folgenden fünf Aspekte erfüllen: die Meeting-Ziele festlegen, die am Meeting teilnehmenden Personen klären und Aufzeichnungen führen .

2.6.1. Ziele müssen quantifiziert und messbar sein

2.6.2. Zwischen Leistungszielen und Zwangszielen kommt es häufig zu Widersprüchen oder gar Konflikten. Im Allgemeinen sollten Einschränkungsziele den Ergebniszielen weichen.

2.7.1. Moderationstechniken können als Leitfaden für die Entwicklung einer Projektcharta eingesetzt werden. Brainstorming, Konfliktmanagement, Problemlösung und Besprechungsmanagement sind wichtige Techniken, mit denen Moderatoren Teams und Einzelpersonen bei der Durchführung von Projektaktivitäten unterstützen können.

3.1.1. Der Projektmanagementplan umfasst: die verschiedenen vom Projektmanagementteam ausgewählten Projektmanagementprozesse; eine Beschreibung der Werkzeuge und Techniken, die bei der Umsetzung dieser Prozesse verwendet werden sollen; Prozesse bei der Verwaltung spezifischer Projekte, einschließlich Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen Prozessen sowie wichtige Arbeitsweisen und -methoden zur Erreichung der Projektziele; Wege und Methoden zur Umsetzung des Konfigurationsmanagements; Wirkungsmessung: Möglichkeiten und Mittel zum Benchmarking und zur Wahrung der Integrität; ausgewählte Projektlebenszyklen und Projektphasen für mehrphasige Projekte, um die Lösung ungelöster Probleme zu beschleunigen und offene Entscheidungen zu treffen; Inhalt, Umfang und Zeitpunkt.

3.1.2. Der Projektmanagementplan legt die Mittel und Wege zur Durchführung, Überwachung, Kontrolle und zum Abschluss des Projekts fest.

3.2.1. Grundlage: Projektcharta; Ergebnisse anderer Prozesse; organisatorische Prozessressourcen;

3.2.2. Werkzeuge und Techniken: Expertenurteil, Beratungstechniken

3.2.3. Ergebnis: Projektmanagementplan

3.3.1. Bestehend aus Planungssystem und Steuerungssystem

3.3.2. Konfigurationsmanagementsystem: Wird verwendet, um Änderungsvorschläge einzureichen, das Überprüfungs- und Genehmigungssystem für Änderungsvorschläge zu verfolgen, den Genehmigungsgrad von Änderungen zu bestimmen und die genehmigten Änderungsmethoden zu bestätigen. Ein Konfigurationsmanagementsystem ist auch die Sammlung formell dokumentierter Verfahren, die technische und administrative Anleitung und Überwachung bieten für: die Identifizierung und Dokumentation der funktionalen und physischen Eigenschaften eines Produkts oder einer Komponente; dessen Implementierungsstatus; Überprüfung von Hilfsprodukten oder Komponenten, um die Einhaltung der Anforderungen zu überprüfen. Derzeit häufig verwendete Konfigurationsmanagement-Softwaretools: CVS, VSS, ClearCase

3.3.3. Änderungskontrollsystem: Die Sammlung formell dokumentierter Prozesse, die die Mittel und Wege zur Kontrolle, Änderung und Genehmigung von Projektergebnissen und -dokumenten festlegen. Das Änderungskontrollsystem ist ein Subsystem des Konfigurationsmanagementsystems

4.1.1. Projektmanagementplan: Die wichtigste Grundlage für die Umsetzung des Projektplans ist der Projektmanagementplan

4.1.2. Genehmigte Änderungsanfragen: Genehmigte Änderungsanfragen sind das Ergebnis der Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses.

4.1.3. Faktoren des Geschäftsumfelds

4.1.4. organisatorische Prozessressourcen

4.2.1. Expertenmeinung: wird verwendet, um den Input zu bewerten, der zur Steuerung und Verwaltung der Ausführung des Projektmanagementplans erforderlich ist.

4.2.2. Projektmanagement-Informationssystem: Bietet Zeitplanplanungstools, Arbeitsautorisierungssysteme, Konfigurationsmanagementsysteme, Informationserfassungs- und -freigabesysteme oder Netzwerkschnittstellen zu anderen Online-Automatisierungssystemen. Kann auch zur Automatisierung der Erfassung und Berichterstattung von Key Performance Indicators (KPIs) verwendet werden.

4.2.3. Treffen: Normalerweise drei Arten von Atmosphäre: Austausch von Informationen; Brainstorming, Programmbewertung oder Programmgestaltung;

4.3.1. Liefergegenstände: Ein Liefergegenstand ist jedes einzigartige und überprüfbare Produkt, Ergebnis oder die Fähigkeit zur Erbringung von Dienstleistungen, die im Projektmanagement-Planungsdokument dokumentiert sind und zur Fertigstellung des Projekts produziert und geliefert werden müssen.

4.3.2. Arbeitsleistungsdaten: sind die Rohbeobachtungen und Messungen, die bei jeder Aktivität während der Ausführung der Projektarbeit gesammelt werden.

4.3.3. Änderungsanforderung: Ein formeller Vorschlag zur Änderung eines Dokuments, einer Leistung oder einer Baseline.

4.3.4. Aktualisierungen des Projektmanagementplans

4.3.5. Aktualisierungen von Projektdokumenten: Anforderungsdokumente, Projektprotokolle, Risikoregister, Stakeholder-Register.

5.1.1. Projektmanagementplan

5.1.2. Fortschrittsprognose

5.1.3. Kostenprognose

5.1.4. Bestätigte Änderungen

5.1.5. Informationen zur Arbeitsleistung

5.1.6. Faktoren des Geschäftsumfelds

5.1.7. organisatorische Prozessressourcen

5.2.1. Expertenurteil: Das Projektmanagementteam nutzt Expertenurteil, um die von jedem Überwachungsprozess bereitgestellten Informationen zu interpretieren.

5.2.2. Analysetechniken: Im Projektmanagement werden Analysetechniken eingesetzt, um potenzielle Konsequenzen auf der Grundlage möglicher Änderungen von Projekt- oder Umgebungsvariablen und deren Beziehungen zu anderen Variablen vorherzusagen. Zu den Analysetechniken, die bei Projekten verwendet werden können, gehören: Regressionsanalyse; Ursachenanalyse; Analyse von Fehlerursachen; Reserveanalyse; Trendanalyse; Earned-Value-Gap-Analyse.

5.2.3. Projektmanagement-Informationssystem: Das Projektmanagement-Team verwendet ein Projektmanagement-Informationssystem, um die Ausführung von Aktivitäten im Projektmanagementplan und -terminplan zu überwachen. Das Projektmanagement-Informationssystem wird auch genutzt, um bei Bedarf neue Prognosen zu erstellen.

5.2.4. Besprechungen: Besprechungen können persönlich oder virtuell, formell oder informell stattfinden. Zu den Teilnehmern können Mitglieder des Projektteams, Stakeholder und andere Personen gehören, die am Projekt beteiligt oder davon betroffen sind. Zu den Arten von Besprechungen gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) Benutzergruppentreffen und Benutzerbewertungstreffen.

5.3.1. Änderungsanfragen: Durch den Vergleich der tatsächlichen Bedingungen mit den geplanten Anforderungen können Änderungsanfragen erforderlich sein, um den Projekt- und Produktumfang zu erweitern, anzupassen oder zu reduzieren oder um Qualitätsanforderungen und Zeitplan- oder Kostenbasispläne zu erhöhen, anzupassen oder zu verringern. Zu den Änderungen können gehören (sind aber nicht beschränkt auf): Korrekturmaßnahmen, gezielte Aktivitäten, die durchgeführt werden, um die Leistung der Projektarbeit wieder in Übereinstimmung mit dem Projektmanagementplan zu bringen, gezielte Aktivitäten, die durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass die zukünftige Leistung der Projektarbeit mit diesem übereinstimmt die Aktivitäten des Projektmanagementplans; Fehlerbehebung, gezielte Aktivitäten zur Korrektur inkonsistenter Produkte oder Produktkomponenten.

5.3.2. Arbeitsleistungsbericht: Ein physisches oder elektronisches Projektdokument, das Informationen zur Arbeitsleistung zusammenstellt, um Entscheidungen zu treffen, Maßnahmen zu ergreifen oder Bedenken zu äußern.

5.3.3. Aktualisierungen des Projektmanagementplans: Änderungen, die während der Überwachung der Projektarbeit vorgeschlagen werden, können sich auf den gesamten Projektmanagementplan auswirken.

5.3.4. Aktualisierungen von Projektdokumenten: Zeitplan- und Kostenprognosen, Arbeitsleistungsberichte, Problemprotokolle

6.1.1. Projektmanagementplan: Umfangsänderungsverfahren im Umfangsmanagementplan; Produktdefinition im Umfangsänderungsmanagementplan;

6.1.2. Arbeitsleistungsberichte: Ressourcenverfügbarkeit, Zeitplan- und Kostendaten, Earned-Value-Managementberichte, Burn-Charts oder Burndown-Charts

6.1.3. Änderungsanforderungen: Alle Überwachungsprozesse und viele Ausführungsprozesse werden „Änderungsanforderungen“ ausgeben.

6.1.4. Geschäftsumfeldfaktoren: Projektmanagement-Informationssysteme

6.1.5. organisatorische Prozessressourcen

6.2.1. Expertenmeinung: Expertenmeinung und Fachwissen stehen in einer Vielzahl technischer und Managementfragen zur Verfügung und sind aus verschiedenen Quellen verfügbar.

6.2.2. Meeting: Wird normalerweise als Change-Control-Meeting bezeichnet. Abhängig von den Projektanforderungen kann das Change Control Board zusammentreten, um Änderungsanfragen zu prüfen und Genehmigungen, Ablehnungen oder andere Entscheidungen zu treffen.

6.2.3. Tools zur Änderungskontrolle: Um die Konfiguration und das Änderungsmanagement zu erleichtern, können einige manuelle oder automatisierte Tools verwendet werden. Zur Verwaltung von Änderungswünschen und Folgeentscheidungen stehen Tools zur Verfügung.

6.3.1. Genehmigter Änderungsantrag

6.3.2. Änderungsprotokoll: Das Änderungsprotokoll dient zur Aufzeichnung von Änderungen, die während des Projekts auftreten. Abgelehnte Änderungsanforderungen sollten ebenfalls im Änderungsprotokoll erfasst werden.

6.3.3. Aktualisierungen des Projektmanagementplans: Einzelne Teilpläne; Basisplan unterliegt einem formellen Änderungskontrollprozess. Änderungen an der Basislinie können nur auf zukünftigen Situationen basieren, nicht auf der Leistung der Vergangenheit, was dazu beiträgt, die Integrität der Basislinie und der historischen Leistungsdaten zu schützen.

6.3.4. Projektdokumentaktualisierungen: Alle Dokumente, die dem formellen Änderungskontrollprozess des Projekts unterliegen

7.1.1. Projektmanagementplan: Ein Projektmanagementplan ist eine Vereinbarung zwischen dem Projektmanager und dem Projektsponsor, die die Standards für den Projektabschluss festlegt.

7.1.2. Zur Abnahme zu liefernde Leistungen: Genehmigte Produktspezifikationen, Lieferscheine und Arbeitsleistungsdokumentation.

7.1.3. Organisatorische Prozessressourcen: Richtlinien oder Anforderungen für den Projekt- oder Phasenabschluss (z. B. Verwaltungsverfahren, Projektprüfungen, Projektbewertungs- und Übergabekriterien); Wissensbasis mit historischen Informationen und gewonnenen Erkenntnissen (z. B. Projektaufzeichnungen und -dokumente, vollständige Projektabschlussinformationen und -dokumente); Informationen über die Ergebnisse von Projektauswahlentscheidungen und Informationen über die bisherige Projektleistung sowie Informationen aus Risikomanagementaktivitäten)

7.2.1. Zur Durchführung administrativer Schließungsaktivitäten wird die Beurteilung durch Experten herangezogen. Einschlägige Experten stellen sicher, dass der Projekt- oder Phasenabschluss den geltenden Standards entspricht.

7.2.2. Analysetechniken: Regressionsanalyse, Trendanalyse.

7.2.3. Treffen

7.3.1. Übergabe des Endprodukts, der Endleistung oder der Endleistung: Die formelle Abnahme und Übergabe des Endprodukts, der Endleistung oder der Endleistung, die vom genehmigten Projekt vorgelegt wird.

7.3.2. Aktualisierung der organisatorischen Prozessressourcen: Projektarchive, verschiedene Dokumente, die während der Projektaktivitäten erstellt wurden; historische Informationen, historische Informationen und gewonnene Erkenntnisse werden in der Wissensdatenbank für gewonnene Erkenntnisse zur Verwendung in zukünftigen Projekten oder Phasen gespeichert.

Arbeitsleistungsdaten

Informationen zur Arbeitsleistung

Arbeitsleistungsbericht

Leistungen

Verifizierte Ergebnisse

Lieferungen zur Abnahme

Endprodukt, Ergebnis oder Dienstleistung