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Mindmap-Galerie Tutorial zum Informationssystem-Projektmanager (4. Auflage), Kapitel 15_Projektrisikomanagement
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Tutorial zum Informationssystem-Projektmanager (4. Auflage), Kapitel 15_Projektrisikomanagement
Bei dieser Datei handelt es sich um eine selbst erstellte Mindmap von „Kapitel 15_Projektrisikomanagement“ des Tutorials zum Informationssystem-Projektmanagement (4. Auflage). Dazu gehören die Planung des Risikomanagements, die Identifizierung von Risiken, die Implementierung einer qualitativen Risikoanalyse, die Implementierung einer quantitativen Risikoanalyse, die Planung von Risikoreaktionen, die Implementierung von Risikoreaktionen, die Überwachung von Risiken usw. Anhand der Kernpunkte vorangegangener Prüfungen wird die Wichtigkeit hervorgehoben und alle Inhalte detailliert integriert, wodurch die Abschlussprüfung und der Studienbeginn mit halbiertem Aufwand effektiver gestaltet werden können. Ich habe mehr als zehn Stunden damit verbracht, die Lektüre aller Kapitel, die alle die neueste Version sind, zusammenzustellen und zusammenzufassen.
Bearbeitet um 2023-12-13 10:20:53
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
Tutorial zum Informationssystem-Projektmanager (4. Auflage), Kapitel 15_Projektrisikomanagement
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
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Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
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Tutorial zum Informationssystem-Projektmanager (4. Auflage), Kapitel 16_Projektbeschaffungsmanagement
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Projektrisikomanagement
Basiskonzept
Projektrisiko
Es handelt sich um ein ungewisses Ereignis oder eine ungewisse Bedingung, die, sobald sie eintritt, positive oder negative Auswirkungen auf die Projektziele haben wird (nicht unbedingt schlecht).
Beinhaltet sowohl Bedrohungen für Projektziele als auch Chancen für die Erreichung weiterer Projektziele
Bekannte Risiken
Bekannte Risiken sind solche, die identifiziert und analysiert wurden. Für bekannte Risiken ist es möglich, sie zu planen und Lösungen zu finden.
unbekanntes Risiko
Obwohl Projektmanager aufgrund ihrer Erfahrungen mit ähnlichen Projekten in der Vergangenheit allgemeine Notfallmaßnahmen zum Umgang mit unbekannten Risiken ergreifen können, können unbekannte Risiken nicht bewältigt werden.
Zum Beispiel: Naturkatastrophen und vom Menschen verursachte Katastrophen
Die Risiken ändern sich im Verlauf des Projekts und die Unsicherheit nimmt im Verlauf des Projekts allmählich ab.
Um Verluste zu reduzieren, müssen Sie die notwendigen Kosten frühzeitig und proaktiv bezahlen
Management-Grundlagen
Übersicht über die Projektrisiken
Jedes Projekt birgt Risiken auf zwei Ebenen
1. Erstens birgt jedes Projekt individuelle Risiken, die sich auf die Erreichung der Projektziele auswirken.
2. Das zweite ist das Gesamtrisiko des Projekts, das durch eine Kombination aus Einzelrisiken und anderen Unsicherheitsquellen verursacht wird (z. B. Umfangsausweitung, die zu Projektüberschreitungen und -verzögerungen führt).
Projektrisiken können sich negativ oder positiv auf die Projektziele, also Risiken und Chancen, auswirken
Ziel des Projektrisikomanagements ist es, positive Risiken (Chancen) zu nutzen oder zu steigern und negative Risiken (Bedrohungen) zu vermeiden oder zu mindern.
Risikoattribute
1. Die Zufälligkeit von Risikoereignissen
Der Eintritt von Risikoereignissen und deren Folgen sind zufällig
2. relatives Risiko
Risiken sind immer relativ zu Projektaktivitätseinheiten. Das gleiche Risiko hat unterschiedliche Auswirkungen auf verschiedene Einheiten.
Zu den Projektrisiken zählen vor allem die Faktoren, die die Risikotoleranz der Menschen beeinflussen
1. Höhe des Nutzens
Je größer die Wahrscheinlichkeit und Höhe des Verlusts ist, desto größer ist der Gewinn, den man zum Ausgleich des Verlusts erhoffen kann.
Je größer der Nutzen, desto größer die Risikobereitschaft der Menschen
Beispiel
Drogenhandel
2. Größe der Investition
Je mehr in Projektaktivitäten investiert wird, desto größer sind die Erfolgshoffnungen der Menschen und desto geringer sind die Risiken, die sie einzugehen bereit sind.
3. Der Status und die Ressourcen des Projektaktivitätsthemas
Führungskräfte auf höherer Ebene können größere Risiken eingehen als Manager auf niedrigerer Ebene.
Je mehr Ressourcen eine Person oder Organisation hat, desto größer ist ihre Risikotoleranz
Beispiel
Eine Person hat 1.000.000 Yuan und gibt 5.000 Yuan für Geschäfte aus. Er kann immer noch einen Verlust von 5.000 Yuan akzeptieren.
Die andere Person hat nur 5 W, der Verlust des gesamten Eigentums ist ein großes Risiko
3. Risikovariabilität
1. Veränderungen in der Art des Risikos
Mit der Zeit wirkt sich ein Risiko, das zuvor negativ war, nun positiv aus
Beispielsweise war eine Software anfangs nicht perfekt und voller Lücken in ihrer Arbeit. Im Laufe der Zeit wurde die Software schrittweise optimiert, und der Einsatz jetzt wird die Arbeitseffizienz erheblich steigern.
2. Änderungen der Risikofolgen
Zu den Risikofolgen zählen die Häufigkeit der Folgen und das Ausmaß der Gewinne oder Verluste.
Mit der Entwicklung von Wissenschaft und Technologie und der Verbesserung der Produktivität hat sich die Fähigkeit der Menschen, Risikoereignisse zu verstehen und ihnen zu widerstehen, allmählich verbessert, was die Häufigkeit von Risikoereignissen verringern und Verluste oder Schäden bis zu einem gewissen Grad reduzieren kann.
3. Es entstehen neue Risiken
Wenn beispielsweise zusätzliche Ressourcen investiert werden, um den Projektfortschritt nicht zu verzögern, kann dies zu Kostenüberschreitungen führen.
Klassifizierung von Risiken
1. Geteilt durch Risikofolgen
1. reines Risiko
Definition
Risiken, die keine Chancen und keine Möglichkeit eines Nutzens mit sich bringen (rein schlecht, niemand profitiert davon)
als Ergebnis
Verlust verursachen (absoluter Verlust) und keinen Verlust verursachen
Der Hauptteil der Tätigkeit erlitt Verluste, aber auch die gesamte Gesellschaft erlitt Verluste.
Beispiel: Der Luftkompressorraum eines bestimmten Bauprojekts fing während des Bauprozesses Feuer und erlitt Verluste. Die Verluste betrafen nicht nur das Projekt, sondern die gesamte Gesellschaft.
2. Spekulatives Risiko
Definition
Es kann Chancen und Vorteile mit sich bringen, birgt aber auch Gefahren und Verlustrisiken (es kann gut sein, es kann schlecht sein oder es kann keine Auswirkungen haben).
als Ergebnis
Verlust verursachen, keinen Verlust verursachen und Nutzen ziehen
Wenn spekulative Risiken dazu führen, dass die aktiven Einheiten Verluste erleiden, muss nicht zwangsläufig auch die gesamte Gesellschaft Verluste erleiden. Im Gegenteil, andere könnten davon profitieren
Zum Beispiel: Scheitert ein privat investiertes Immobilienentwicklungsprojekt, erleidet der Investor Verluste, die kreditgebende Bank kann die beliehene Immobilie jedoch zurücknehmen und teuer gewinnbringend weiterverkaufen.
Beispiel: Beim Aktienhandel können Sie Geld verdienen, Sie können keinen Gewinn machen oder Geld verlieren, Sie können vom Gebäude springen
Projektmanager müssen vermeiden, dass spekulative Risiken zu reinen Risiken werden. Risiko ist kein Nullsummenspiel. In vielen Fällen erleiden alle am Risiko beteiligten Parteien Verluste (mehrere Parteien leiden), und niemand wird verschont.
2. Nach Risikoquelle
1. Naturrisiken
Definition
Das Risiko von Sachschäden oder Verlusten durch Naturgewalten ist ein Naturrisiko
Zum Beispiel technische Schäden, Verlust von Material und Ausrüstung durch Überschwemmungen oder Erdrutsche beim Bau von Wasserschutzprojekten
2. vom Menschen verursachtes Risiko
Definition
Vom Menschen verursachte Risiken beziehen sich auf Risiken, die durch menschliche Aktivitäten verursacht werden
Segmentierung
Verhaltensbezogene, wirtschaftliche, technische, politische und organisatorische Risiken usw.
3. Klassifiziert danach, ob das Risiko beherrschbar ist
1. überschaubares Risiko
Definition
Bezieht sich auf Risiken, die vorhersehbar sind und zu deren Beherrschung entsprechende Maßnahmen ergriffen werden können
Ob Risiken beherrschbar sind, hängt davon ab, ob Risikounsicherheiten beseitigt werden können und von der Führungsebene der Tätigkeitseinheit.
Um die Risikounsicherheit zu beseitigen, ist es notwendig, über relevante Daten, Materialien und andere Informationen zu verfügen
2. unüberschaubares Risiko
Mit der Zunahme von Daten, Informationen und anderen Informationen und der Verbesserung der Managementebene kann das Risiko in ein beherrschbares Risiko umgewandelt werden.
4. Geteilt nach Umfang der Risikoauswirkungen
1. lokales Risiko
Kleiner Einflussbereich
Zum Beispiel: Verzögerungen bei Aktivitäten auf unkritischen Strecken
2. Gesamtrisiko
Großer Einflussbereich
Projektmanagementteams legen besonderen Wert auf Gesamtrisiken
Beispiel: Bei allen Aktivitäten im Projekt besteht das Risiko einer Verzögerung, aber sobald sich die Aktivitäten auf der kritischen Route verzögern, verschiebt sich der Fertigstellungstermin des gesamten Projekts, wodurch ein Gesamtrisiko entsteht.
5. Geteilt nach Risikoträger
Risiko des Projektinhabers, Risiko der Regierung, Risiko des Auftragnehmers, Risiko des Investors, Risiko der Entwurfseinheit, Risiko der Aufsichtseinheit, Lieferantenrisiko, Risiko des Bürgen und der Versicherungsgesellschaft usw.
6. Geteilt durch Risikovorhersehbarkeit
1. Bekannte Risiken
„Bekannte bekannte“ Risiken
Definition
Bezieht sich auf Risiken, die häufig auftreten und deren Folgen vorhersehbar sind und die nach einer sorgfältigen und gründlichen Analyse des Projekts und seiner Pläne identifiziert werden können.
als Ergebnis
Die Eintrittswahrscheinlichkeit ist hoch, die Folgen sind jedoch im Allgemeinen mild und nicht schwerwiegend.
Beispiel
Unklare Projektziele, zu optimistische Zeitpläne, Design- oder Bauänderungen sowie Materialpreisschwankungen usw.
2. Vorhersehbares Risiko
„Bekannt-unbekannte“ Risiken
Definition
Bezeichnet Risiken, deren Eintritt aufgrund der Erfahrung vorhersehbar ist, deren Folgen jedoch nicht vorhersehbar sind
als Ergebnis
Die Folgen solcher Risiken können mitunter schwerwiegend sein
Beispiel
Der Eigentümer kann die Arbeiten nicht rechtzeitig prüfen und genehmigen, der Subunternehmer kann die Arbeiten nicht rechtzeitig liefern, die Baumaschinen fallen aus, unvorhergesehene geologische Bedingungen usw.
3. Unvorhersehbare Risiken
„Unbekannt-unbekannt“-Risiko
Definition
Bezieht sich auf ein Risiko, das auftreten kann, dessen Wahrscheinlichkeit jedoch selbst für den erfahrensten Menschen nicht vorhersehbar ist
Manchmal werden sie als „unbekannte Risiken“ oder „unerkannte Risiken“ bezeichnet. Dabei handelt es sich um Risiken, die neu sind, noch nicht beobachtet wurden oder die sich erst sehr spät manifestieren.
Beispiel
Diese Risiken sind im Allgemeinen das Ergebnis externer Faktoren wie Erdbeben, COVID-19, heftiger Regenfälle, die seit einem Jahrhundert nicht mehr stattgefunden haben, Inflation und politische Änderungen usw.
Kosten des Risikos und seine Belastung
Die durch Risikoereignisse verursachten Verluste oder Mindergewinne sowie die Kosten für die Ergreifung vorbeugender Maßnahmen zur Verhinderung des Eintritts des Risikos stellen Risikokosten dar.
Kostenklassifizierung
1. greifbare Kosten des Risikoverlustes
1. direkter Verlust
Bezieht sich auf den Wert von Sachschäden und Verlusten
Wenn zum Beispiel während der Bauarbeiten ein Feuer in einem Druckluftmaschinenraum ausbricht, umfassen die direkten Verluste die Kosten für den Austausch des Luftkompressors, die medizinischen Kosten der Verletzten, die Kosten für die Genesung, die Löhne usw.
2. indirekter Verlust
Bezieht sich auf andere Verluste als direkte Verluste, Haftpflichtschäden und die daraus resultierenden Einkommensverluste.
Einschließlich der Kosten, die durch Brandbekämpfung, Stilllegung usw. entstehen.
2. Immaterielle Kosten des Risikoverlusts
Bezieht sich auf den Preis, den die Projekteinheit aufgrund der Ungewissheit des Risikos vor oder nach Eintritt des Risikoereignisses zahlt.
Manifestationen
1. Risikoverlust verringert Chancen
Einige zur Risikovermeidung getroffene Vorbereitungen beanspruchen oft große Mengen an Geldern oder anderen Ressourcen, sodass sie nicht in die Reproduktion investiert werden können, keinen Mehrwert schaffen und Chancen verringern.
2. Risiken behindern Produktivitätssteigerungen
Die Zurückhaltung, Mittel in risikoreiche neue Technologiebranchen zu investieren, behindert die Anwendung und Förderung neuer Technologien und behindert die Verbesserung der gesellschaftlichen Produktivität
3. Risiken führen zu einer Fehlallokation von Ressourcen
Weil sie befürchten, in risikoreichen Branchen oder Sektoren Geld zu verlieren, sind die Menschen bereit, Ressourcen in weniger risikoreiche Branchen oder Sektoren zu investieren.
3. Die Kosten der Risikoprävention und -kontrolle
Um Risikoverluste zu verhindern und zu kontrollieren, müssen verschiedene Maßnahmen ergriffen werden, wobei die anfallenden Kosten sowohl direkte als auch indirekte Kosten umfassen.
Zum Beispiel: Versicherung abschließen
Risikokostenbelastung
Risikokosten werden nicht nur von der Projekteinheit getragen, sondern in vielen Fällen tragen auch andere Aspekte im Zusammenhang mit Projektaktivitäten objektiv einen Teil der Risikokosten.
Der Teil, der vom Projektsubjekt getragen wird, sind die individuellen Kosten, und der Teil, der von anderen relevanten Parteien getragen wird, sind die sozialen Kosten.
Beispiel
Druckluftmaschinenraum fing während der Bauarbeiten Feuer
Die der Baueinheit entstehenden Verluste sind individuell zu tragende Kosten.
Die Kosten für den Einsatz der Feuerwehr zum Löschen des Feuers werden von der Gesellschaft getragen. Wenn Feuerwehrfahrzeuge zum Brandort stürmen, sind die Verluste, die Fußgängern und anderen Fahrzeugen entstehen, die ihre Arbeit durch das Ausweichen beeinträchtigen, allesamt Kosten, die von der Gesellschaft getragen werden.
neue Managementpraktiken
1. Nicht-Ereignis-Risiken
Variabilitätsrisiko
Unsicherheit über einen wichtigen Aspekt eines geplanten Ziels, einer geplanten Aktivität oder einer Entscheidung
Beispiel: Die Produktivität kann höher oder niedriger als das Ziel sein, beim Testen können mehr oder weniger Fehler gefunden werden als erwartet
wie soll man antworten
Dies kann durch eine Monte-Carlo-Analyse gehandhabt werden, d. h. durch die Verwendung einer Wahrscheinlichkeitsverteilung zur Darstellung des möglichen Variationsbereichs und die anschließende Ergreifung von Maßnahmen, um den Bereich möglicher Ergebnisse einzugrenzen.
Mehrdeutigkeitsrisiko
Unsicherheit darüber, was in der Zukunft passieren könnte
Ursache
Unzureichende Kenntnisse über die Anforderungen oder Elemente der technischen Lösung, zukünftige Entwicklungen im regulatorischen Rahmen oder die dem Projekt innewohnende Systemkomplexität
wie soll man antworten
Wissens- oder Verständnislücken müssen definiert und dann durch die Einholung von Input externer Experten oder durch Benchmarking mit Best Practices geschlossen werden.
Auch inkrementelle Entwicklung, Prototyping oder Simulation können zur Bewältigung von Mehrdeutigkeitsrisiken eingesetzt werden
2. Projektresilienz
Es gibt eine Art Risiko, das erst nach seinem Eintreten entdeckt werden kann. Dieses Risiko wird als unerwartetes Risiko bezeichnet. Dieses Risiko kann durch die Stärkung der Widerstandsfähigkeit des Projekts bewältigt werden.
Möglichkeiten zur Stärkung der Projektresilienz
Legen Sie Reserven beiseite, sorgen Sie für ein starkes Änderungsmanagement, stärken Sie Ihr Team, achten Sie auf Warnzeichen, holen Sie Beiträge von Stakeholdern ein usw.
3. Integriertes Risikomanagement
Risiken bestehen auf Projekt-, Programm-, Portfolio- und Organisationsebene und sollten auf der entsprechenden Ebene übernommen und verwaltet werden
Ein organisatorischer Risikomanagementansatz sollte verwendet werden, um Konsistenz und Kohärenz der Risikomanagementbemühungen auf allen Ebenen sicherzustellen, sodass Programme und Portfolios mit einer Risikokontrolleffizienz strukturiert sind, die dazu beiträgt, ein bestimmtes Maß an Risikotoleranz zu erreichen
verwaltungs Prozess
Überlegungen zur Schneiderei
Projektgröße, Projektkomplexität, Projektbedeutung, Entwicklungsansatz
Agile und adaptive Methoden
Überprüfen Sie regelmäßig inkrementelle Arbeitsprodukte und beschleunigen Sie den Wissensaustausch, um Risikobewusstsein und -management sicherzustellen
Anforderungsdokumente sollten regelmäßig aktualisiert und die Arbeit im Verlauf des Projekts auf der Grundlage eines umfassenden Verständnisses der aktuellen Risikotoleranz neu priorisiert werden
Planung des Risikomanagements
Prozessübersicht
Definition
Ist der Prozess der Definition, wie Projektrisikomanagementaktivitäten umgesetzt werden
Haupteffekt
Stellen Sie sicher, dass der Grad, der Ansatz und die Sichtbarkeit des Risikomanagements dem Grad des Projektrisikos und der Bedeutung für die Organisation und andere Interessengruppen entsprechen
Der Planungs-Risikomanagementprozess sollte in der Phase der Projekterstellung beginnen und zu Beginn des Projekts abgeschlossen werden. Später im Projektlebenszyklus kann es manchmal notwendig sein, diesen Prozess zu wiederholen.
Zum Beispiel: wenn eine große Phasenänderung eintritt, wenn sich der Projektumfang erheblich ändert oder wenn die Wirksamkeit des Risikomanagements anschließend überprüft wird und festgestellt wird, dass der Risikomanagementprozess des Projekts angepasst werden muss.
eingeben
1. Projektcharta
Notieren Sie die Gesamtbeschreibung und die Grenzen des Projekts sowie die Gesamtanforderungen und Risiken
2. Projektmanagementplan
Alle genehmigten Teilpläne des Projektmanagements
Der Risikomanagementplan sollte mit jedem Unterplan koordiniert werden. Gleichzeitig können sich die in jedem Unterplan aufgeführten Methoden auch auf den Planungsrisikomanagementprozess auswirken
3. Projektdateien (Klassifiziert nach Prozessausgabe)
Identifizieren Sie Stakeholder
Stakeholder-Register
Beschreibt die Rollen der Stakeholder im Projekt und ihre Einstellungen zu Projektrisiken, die zur Bestimmung der Rollen und Verantwortlichkeiten des Projektrisikomanagements und zur Festlegung von Risikoschwellenwerten für das Projekt verwendet werden können
4. Faktoren des Geschäftsumfelds
Der von der Organisation oder wichtigen Stakeholdern festgelegte Gesamtrisikoschwellenwert
5. organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
1. Expertenmeinungen
2. Datenanalyse
Stakeholder-Analyse
Bestimmen Sie die Risikobereitschaft der Projektbeteiligten
3. Treffen
Ausgabe
Risikomanagementplan
Definition
Beschreiben Sie, wie Risikomanagementaktivitäten organisiert und umgesetzt werden
Hauptinhalt
1. Risikomanagementstrategie
Beschreiben Sie den allgemeinen Ansatz zum Risikomanagement in diesem Projekt
2. Methodik
Bestimmen Sie die spezifischen Methoden, Tools und Datenquellen, die zur Durchführung des Risikomanagements für dieses Projekt verwendet werden
3. Rollen und Verantwortlichkeiten
Identifizieren Sie Leiter, Sponsoren und Teammitglieder für jede Risikomanagementaktivität und klären Sie die Verantwortlichkeiten
4. Mittel
Bestimmen Sie die für die Durchführung von Projektrisikomanagementaktivitäten erforderlichen Mittel und formulieren Sie Pläne für die Verwendung von Notfallreserven und Managementreserven
5. Zeitplan
Bestimmen Sie den Zeitpunkt und die Häufigkeit der Implementierung von Projektrisikomanagementprozessen während des Projektlebenszyklus, identifizieren Sie Risikomanagementaktivitäten und integrieren Sie diese in den Projektzeitplan
6. Risikokategorie
Bestimmen Sie, wie Projektrisiken zu klassifizieren sind
Risikokategorien werden in der Regel mit Hilfe einer Risikogliederungsstruktur (RBS) erstellt. Die Risikogliederungsstruktur hilft dem Projektteam, alle möglichen Risikoquellen für ein einzelnes Projekt zu berücksichtigen, und ist besonders nützlich, um Risiken zu identifizieren oder identifizierte Risiken zu klassifizieren.
7. Risikobereitschaft der Stakeholder
Details, die sich auf den Planungsrisikomanagementprozess auswirken, sollten die Risikobereitschaft der Stakeholder in messbaren Risikoschwellen für jedes Projektziel ausdrücken.
8. Risikowahrscheinlichkeit und Auswirkung
Die Anzahl der Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsebenen sollte auf der Grundlage des Detaillierungsgrades des vorgeschlagenen Projektrisikomanagementprozesses bestimmt werden, wobei mehr Ebenen (normalerweise fünf) einem detaillierteren Risikomanagementansatz entsprechen, weniger Ebenen (normalerweise drei) einem einfacheren Ansatzmethoden
9. Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix
In einer gemeinsamen Wahrscheinlichkeits- und Wirkungsmatrix werden sowohl Chancen als auch Risiken aufgelistet; Chancen werden durch positive Auswirkungen und Bedrohungen durch negative Auswirkungen definiert
Wahrscheinlichkeit * Auswirkung = Wahrscheinlichkeits-Auswirkungs-Score für jedes Risiko, der zur Einstufung einzelner Risiken im Verhältnis zueinander innerhalb jeder Prioritätsgruppe verwendet wird
10. Berichtsformat
Bestimmen Sie, wie die Ergebnisse des Projektrisikomanagementprozesses aufgezeichnet, analysiert und kommuniziert werden
11. Schiene
Bestimmen Sie, wie Risikoaktivitäten aufgezeichnet und der Risikomanagementprozess überprüft werden
Identifizieren Sie Risiken
Prozessübersicht
Definition
Dabei handelt es sich um den Prozess, bei dem die Quellen einzelner Projektrisiken und Gesamtprojektrisiken identifiziert und Risikomerkmale erfasst werden.
Haupteffekt
1. Dokumentieren Sie bestehende Einzelprojektrisiken sowie Quellen des Gesamtprojektrisikos
2. Sammeln Sie relevante Informationen, damit das Projektteam angemessen auf identifizierte Risiken reagieren kann
sollten während des gesamten Projekts durchgeführt werden
Teilnehmer
Alle Projektbeteiligten (alle Mitarbeiter) sollten ermutigt werden, sich an der Identifizierung von Projektrisiken zu beteiligen
Zur Beschreibung und Aufzeichnung von Projektrisiken sollte ein einheitliches Risikobeschreibungsformat verwendet werden, um sicherzustellen, dass jedes Risiko klar und eindeutig verstanden wird, um eine effektive Analyse und Entwicklung von Risikoreaktionen zu unterstützen.
Das Erkennen von Risiken ist ein iterativer Prozess
Während des gesamten Projektlebenszyklus können sich einzelne Projektrisiken im Verlauf des Projekts weiterhin ändern, und auch die Höhe des Gesamtprojektrisikos kann sich ändern.
Die Häufigkeit der Iterationen und das für jede Iteration erforderliche Maß an Beteiligung variieren von Fall zu Fall und sollten entsprechend im Risikomanagementplan festgelegt werden
eingeben
1. Projektmanagementplan
1. Bedarfsmanagementplan
Kann besonders riskante Projektziele identifizieren
2. Fortschrittsmanagementplan
3. Kostenmanagementplan
4. Qualitätsmanagementplan
5. Ressourcenmanagementplan
Kann einige xx Bereiche (Zeitplan, Kosten, Qualität, Ressourcen) auflisten, die von Unsicherheit oder Unklarheiten betroffen sind, oder einige xx Bereiche, in denen Schlüsselannahmen ein Risiko darstellen können
6. Risikomanagementplan
Definiert Rollen und Verantwortlichkeiten des Risikomanagements, beschreibt, wie Risikomanagementaktivitäten in Budgets und Zeitpläne integriert werden, und beschreibt Risikokategorien
7. Umfangsbasislinie
Enthält Liefergegenstände und deren Akzeptanzkriterien, von denen einige Risiken bergen können, sowie einen Projektstrukturplan, der als Rahmen für die Organisation von Risikoidentifizierungsbemühungen verwendet werden kann
8. Fortschrittsgrundlinie
Sie können die Fortschrittsbasislinie anzeigen, um Meilensteine und zu liefernde Liefertermine zu identifizieren, bei denen Unsicherheit oder Unklarheiten bestehen, oder um wichtige Annahmen, die ein Risiko darstellen könnten
9. Kostenbasis
Sie können Ihre Kostenbasis überprüfen, um Bereiche zu identifizieren, in denen Unsicherheit oder Unklarheiten hinsichtlich Kostenschätzungen oder Finanzierungsanforderungen bestehen oder in denen wichtige Annahmen ein Risiko darstellen könnten
2. Projektdateien (Klassifiziert nach Prozessausgabe)
1. Projektcharta entwickeln
Hypothetisches Protokoll
Dokumentierte Annahmen und Randbedingungen können zu einzelnen Projektrisiken führen und sich auch auf die Höhe des Gesamtprojektrisikos auswirken
2. Projektaktivitäten leiten und verwalten
Problemprotokoll
Dokumentierte Probleme können das Risiko einzelner Projekte erhöhen und sich auch auf die Höhe des Gesamtrisikos des Projekts auswirken
3. Managementwissen
Erfahrungslehrregister
Die gewonnenen Erkenntnisse im Zusammenhang mit zu Beginn des Projekts erkannten Risiken können überprüft werden, um festzustellen, ob ähnliche Risiken im weiteren Verlauf des Projekts wahrscheinlich erneut auftreten
4. Sammeln Sie Anforderungen
Anforderungsdokument
Die Projektanforderungen werden dargelegt, sodass das Team feststellen kann, welche Anforderungen gefährdet sind
5. Schätzen Sie die Aktivitätsdauer
Dauerschätzung
6. Voraussichtliche Kosten
Geschätzte Kosten
7. Schätzen Sie Aktivitätsressourcen
Ressourcenbedarf
Quantitative Bewertung von Projekt xx (Aktivitätsdauer, Kosten, Aktivitätsressourcen), idealerweise ausgedrückt als Intervall, die Größe des Intervalls gibt den Grad des Risikos an Eine strukturierte Überprüfung von xx Dokumenten (Dauerschätzung, Kostenschätzung, Aktivitätsressourcenschätzung) kann ergeben, dass die aktuellen Schätzungen unzureichend sind und dadurch ein Projektrisiko entstehen
8. Identifizieren Sie Stakeholder
Stakeholder-Register
Gibt an, welche Personen oder Gruppen an der Identifizierung von Risiken für das Projekt beteiligt sein können und welche Personen geeignet sind, die Rolle des Risikoeigentümers zu übernehmen
3. Beschaffungsunterlagen
Wenn Projektressourcen extern beschafft werden müssen, sollte die ursprüngliche Beschaffungsdokumentation überprüft werden, da die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen von außerhalb der Organisation das Gesamtrisiko des Projekts erhöhen oder verringern und zusätzliche Projektrisiken mit sich bringen kann
4. Protokoll
Wenn Projektressourcen von außen eingekauft werden müssen, können die in der Vereinbarung festgelegten Meilensteintermine, Vertragsarten, Akzeptanzkriterien sowie Belohnungs- und Strafklauseln Bedrohungen darstellen oder Chancen eröffnen.
5. Faktoren des Geschäftsumfelds
6. organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
1. Expertenmeinungen
2. Datensammlung
1. Brainstorming
Ziel ist es, eine umfassende Liste der Projektrisikoquellen zu erhalten
Risikokategorien (z. B. eine Risikogliederungsstruktur) können als Rahmen für die Identifizierung von Risiken verwendet werden
2. Checkliste
Checklisten können auf abgeschlossenen Projekten basieren oder es kann eine generische Risikocheckliste für eine bestimmte Branche verwendet werden
Obwohl die Checkliste einfach und leicht zu verwenden ist, kann sie nicht alle Risiken abdecken
Es ist wichtig sicherzustellen, dass Checklisten nicht als Ersatz für die erforderliche Risikoidentifizierung verwendet werden. Gleichzeitig sollte das Projektteam auch auf Punkte achten, die nicht in der Checkliste aufgeführt sind.
3. Interview
Quellen von Projektrisiken können durch Interviews mit leitenden Projektteilnehmern, Stakeholdern und Fachexperten identifiziert werden
3. Datenanalyse
1. Ursachenanalyse
Wird häufig verwendet, um die zugrunde liegenden Ursachen von Problemen zu ermitteln und vorbeugende Maßnahmen zu entwickeln
2. Analyse von Annahmen und Einschränkungen
Erkunden Sie die Gültigkeit von Annahmen und Einschränkungen und bestimmen Sie, welche davon Projektrisiken bergen
Bedrohungen können anhand ungenauer, instabiler, inkonsistenter oder unvollständiger Annahmen erkannt werden
Chancen entstehen durch die Beseitigung oder Lockerung von Einschränkungen, die sich auf die Projekt- oder Prozessausführung auswirken
Wenn Annahmen nicht zutreffen, können Bedrohungen erkannt werden Wenn Einschränkungen gelockert werden, können Chancen entstehen
3. SWOT-Analyse
Eine fallweise Untersuchung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT) des Projekts
Bei der Identifizierung von Risiken erweitert es den Umfang der Risikoidentifizierung um die Einbeziehung intern generierter Risiken
Konzentrieren Sie sich zunächst auf das Projekt, die Organisation oder den allgemeinen Geschäftsbereich und identifizieren Sie die Stärken und Schwächen der Organisation. Ermitteln Sie dann die Chancen, die die Stärken der Organisation für das Projekt mit sich bringen können, und die Bedrohungen, die die Schwächen der Organisation mit sich bringen können.
Analysieren Sie, inwieweit organisatorische Stärken Bedrohungen überwinden können und ob organisatorische Schwächen Chancen behindern.
4. Datenanalyse
Durch eine strukturierte Prüfung der Projektdokumente lassen sich eine Reihe von Risiken identifizieren
Zu den zur Überprüfung verfügbaren Dokumenten gehören hauptsächlich Pläne, Annahmen, Einschränkungen, frühere Projektdateien, Verträge, Vereinbarungen und technische Dokumente
4. Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
5. Tippliste
Neu in der vierten Auflage
Eine voreingestellte Liste von Risikokategorien, die zu Projektrisikoquellen führen können
Beim Einsatz von Risikoidentifizierungstechniken kann eine Prompt-Checkliste als Rahmen verwendet werden, um das Projektteam bei der Ideenentwicklung zu unterstützen
Die Risikokategorien am Ende der Risikoaufschlüsselungsstruktur können als schnelle Liste zur Identifizierung einzelner Projektrisiken verwendet werden. Einige gängige strategische Rahmenwerke können zur Identifizierung der Quellen des gesamten Projektrisikos verwendet werden.
Unterschied zur Checkliste
Die Checkliste listet konkrete Risiken auf
In der Eingabeaufforderungsliste sind die Risikokategorien aufgeführt
6. Treffen
Risikoseminar
Ausgabe
1. Gefahrenregister
Erfassen Sie Details zu identifizierten Projektrisiken
Hauptinhalt
Diktiertest auf mittlerem Niveau bestanden
1. Liste der identifizierten Risiken
Jedem Projektrisiko wird eine eindeutige Identifikationsnummer zugewiesen
2. Potenzielle Risikoverantwortliche Person
Wurde im Rahmen der Risikoidentifizierung ein potenzieller Risikoträger identifiziert, muss dieser im Risikoregister erfasst werden
Dies wird dann durch die Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse bestätigt
3. Liste möglicher Risikoreaktionsmaßnahmen
Wenn während des Risikoidentifizierungsprozesses eine potenzielle Risikoreaktion identifiziert wurde, sollte diese im Risikoregister erfasst werden
Dies wird dann durch den Planungs-Risikoreaktionsprozess bestätigt
2. Risikobericht
Neu in der vierten Auflage
Bietet Informationen zu Gesamtprojektrisiken sowie Übersichtsinformationen zu identifizierten Einzelprojektrisiken
Im Projektrisikomanagementprozess ist die Erstellung von Risikoberichten eine fortschrittliche Arbeit
Hauptinhalt
1. Quellen des gesamten Projektrisikos
Beschreiben Sie, welche Faktoren für das Gesamtrisiko des Projekts am wichtigsten sind
2. Übersichtsinformationen zu identifizierten einzelnen Projektrisiken
Zum Beispiel die Anzahl der identifizierten Bedrohungen und Chancen, die Verteilung der Risiken auf Risikokategorien, Kennzahlen und Trends
Sobald die Prozesse zur Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse, Durchführung einer quantitativen Risikoanalyse, Planung von Risikoreaktionen, Umsetzung von Risikoreaktionen und Überwachung des Risikos abgeschlossen sind, müssen die Ergebnisse dieser Prozesse auch im Risikoregister und in den Risikoberichten aufgezeichnet werden Der Unterschied zwischen Risikoregister und Risikobericht: · Das Risikoregister erfasst Informationen über einzelne Risiken · Risikoberichte enthalten Informationen zum Gesamtrisiko des Projekts
3. Projektdateien (aktualisiert)
1. Hypothetisches Protokoll
2. Problemprotokoll
3. Anmeldeformular für gewonnene Erkenntnisse
Führen Sie eine qualitative Risikoanalyse durch
Prozessübersicht
Definition
Dabei handelt es sich um den Prozess der Priorisierung von Risiken durch Bewertung der Wahrscheinlichkeit, Auswirkung und anderer Merkmale einzelner Projektrisiken, um eine Grundlage für nachfolgende Analysen oder Maßnahmen zu schaffen.
Haupteffekt
Konzentrieren Sie sich auf Risiken mit hoher Priorität
Identifizieren Sie für jedes Risiko verantwortliche Personen, sodass diese für die Planung der Risikoreaktion und die Sicherstellung der Umsetzung der Reaktion verantwortlich sind
Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts regelmäßig durchgeführt werden
In einer agilen oder adaptiven Entwicklungsumgebung wird typischerweise vor jeder Iteration ein qualitativer Risikoanalyseprozess durchgeführt.
Diese Einschätzung ist subjektiv und basiert auf der Risikowahrnehmung des Projektteams und anderer Stakeholder.
Bewerten Sie die Priorität einzelner identifizierter Projektrisiken anhand ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit, der entsprechenden Auswirkungen auf die Projektziele bei Eintritt des Risikos und anderer Faktoren
Datenanalyse: Risikowahrscheinlichkeit und Auswirkungsbewertung, Datendarstellung: Risikowahrscheinlichkeit und Auswirkungsmatrix
Die Beurteilung der Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken erfolgt durch die Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse
eingeben
1. Projektmanagementplan
Risikomanagementplan
Von besonderer Bedeutung während dieses Prozesses sind die Rollen und Verantwortlichkeiten des Risikomanagements, Budgetierungs- und Planungsaktivitäten sowie Risikokategorien (normalerweise in einer Risikoaufschlüsselungsstruktur definiert), Wahrscheinlichkeitsauswirkungsdefinitionen, Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrizen und Risikoschwellenwerte für Stakeholder.
Das Obige wurde in der Regel während des Planungs-Risikomanagementprozesses auf die Bedürfnisse des jeweiligen Projekts zugeschnitten
2. Projektdateien (Klassifiziert nach Prozessausgabe)
1. Projektcharta entwickeln
Hypothetisches Protokoll
Wird verwendet, um wichtige Annahmen und Einschränkungen zu identifizieren, zu verwalten und zu überwachen, die sich auf das Projekt auswirken und die Bewertung der Priorität von Projektrisiken beeinflussen können
2. Identifizieren Sie Risiken
Gefahrenregister
Geben Sie Einzelheiten zu den identifizierten Projektrisiken an, die während dieses Prozesses bewertet werden
3. Identifizieren Sie Stakeholder
Stakeholder-Register
Geben Sie Einzelheiten zu den Projektbeteiligten an, die möglicherweise als Risikoverantwortliche benannt werden
3. Faktoren des Geschäftsumfelds
4. organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
1. Expertenmeinungen
Sammeln Sie Fachwissen oder Erfahrung durch geführte Risiko-Workshops oder Interviews
Seien Sie sich bewusst, dass Experten voreingenommen sein können
2. Datensammlung
Interview
Mithilfe strukturierter oder semistrukturierter Interviews können unter anderem Konzept und Auswirkungen einzelner Projektrisiken beurteilt werden
3. Datenanalyse
1. Bewertung der Risikodatenqualität
Risikodaten sind die Grundlage für eine qualitative Risikoanalyse
Die Qualitätsbewertung von Risikodaten zielt darauf ab, die Genauigkeit und Zuverlässigkeit von Daten zu einzelnen Projektrisiken zu bewerten
Weg
Fragebogenumfrage, um die Bewertung der Projektbeteiligten zu verschiedenen Aspekten der Datenqualität, einschließlich Datenintegrität, Objektivität, Relevanz und Aktualität, zu verstehen und anschließend eine umfassende Bewertung der Qualität der Risikodaten durchzuführen
2. Risikowahrscheinlichkeit und Folgenabschätzung
Risikowahrscheinlichkeitsbewertung
berücksichtigt die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Risiko eintritt
Risikofolgenabschätzung
Berücksichtigt die potenziellen Auswirkungen eines Risikos auf ein oder mehrere Projektziele, z. B. Zeitplan, Kosten, Qualität oder Leistung
Weg
Interviews, Treffen
Durchführung einer Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsbewertung für jedes identifizierte einzelne Projektrisiko
3. Bewertung weiterer Risikoparameter
Mögliche Testauswahl
Dringlichkeit, Nähe, Latenz, Verwaltbarkeit, Kontrollierbarkeit, Überwachbarkeit, Konnektivität, strategischer Einfluss, Nähe
Trägt zu einer robusteren Risikopriorisierung bei
enthalten
1. Dringlichkeit
Der Zeitraum, in dem Reaktionsmaßnahmen ergriffen werden müssen, um einem Risiko wirksam zu begegnen. Kurze Zeit weist auf hohe Dringlichkeit hin
2. Nähe
Das Risiko wirkt sich im Laufe der Zeit auf ein oder mehrere Projektziele aus. Kurze Zeit deutet auf große Nähe hin
3. Inkubationszeitraum
Der voraussichtliche Zeitraum zwischen dem Eintreten eines Risikos und dem Auftreten seiner Auswirkungen. Eine kurze Zeit bedeutet eine kurze Inkubationszeit
4. Verwaltbarkeit
Die Leichtigkeit, mit der der Risikoeigentümer (oder die verantwortliche Organisation) das Auftreten oder die Auswirkungen des Risikos verwalten kann. Die Verwaltbarkeit ist hoch, wenn es einfach zu verwalten ist
5. Kontrollierbarkeit
Das Ausmaß, in dem der Risikoeigentümer (oder die verantwortliche Organisation) die Folgen des Risikos kontrollieren kann. Wenn die Folgen leicht zu kontrollieren sind, ist die Kontrollierbarkeit hoch
6. Überwachbarkeit
Die Leichtigkeit, mit der Risiken überwacht werden können, wenn sie auftreten oder eintreten werden. Die Überwachbarkeit ist hoch, wenn der Eintritt eines Risikos leicht zu überwachen ist
7. Konnektivität
Der Grad, in dem ein Risiko mit anderen einzelnen Projektrisiken zusammenhängt. Die Verbundenheit ist hoch, wenn ein Risiko mit mehreren anderen Risiken zusammenhängt
8. strategischer Einfluss
Die potenziellen positiven oder negativen Auswirkungen eines Risikos auf die strategischen Ziele einer Organisation. Der strategische Einfluss ist hoch, wenn das Risiko erhebliche Auswirkungen auf strategische Ziele hat
9. Nähe
Das Ausmaß, in dem ein Risiko von einem oder mehreren Stakeholdern als erheblich angesehen wird. Risiken, die als wichtig erachtet werden, weisen einen hohen Grad an Nähe auf
4. Datenleistung
1. Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix
Eine Tabelle, die die Eintrittswahrscheinlichkeit jedes Risikos und die Auswirkungen des Risikos auf die Projektziele, falls es eintritt, darstellt
Bewerten Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit einzelner Projektrisiken und deren Auswirkungen auf ein oder mehrere Projektziele, sofern sie eintreten, im Einzelfall anhand der im Risikomanagementplan festgelegten Risikowahrscheinlichkeits- und Auswirkungsdefinitionen. Mithilfe einer Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix werden dann einzelnen Projektrisiken anhand der resultierenden Kombination von Wahrscheinlichkeiten und Auswirkungen Prioritäten zugewiesen.
2. Hierarchiediagramm
Wenn mehr als zwei Parameter zur Klassifizierung von Risiken verwendet werden, können die Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrizen nicht verwendet werden und es müssen andere Diagramme verwendet werden
Beispiel: Ein Blasendiagramm kann dreidimensionale Daten anzeigen. Im Blasendiagramm wird jedes Risiko als Blase dargestellt und der X-Achsen-Wert, der Y-Achsen-Wert und die Blasengröße werden zur Darstellung der drei Parameter des Risikos verwendet.
Die X-Achse stellt die Überwachbarkeit dar, die Y-Achse stellt die Nähe dar und der Auswirkungswert wird als Blasengröße ausgedrückt.
5. Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Führung
Fähigkeit, die Wirksamkeit der qualitativen Analyse einzelner Projektrisiken zu verbessern
6. Risikoklassifizierung
Die Risikoklassifizierungsmethode, die für das Projekt verwendet werden kann, sollte im Risikomanagementplan festgelegt werden
Es hilft, die Aufmerksamkeit und Energie auf die Bereiche zu richten, in denen die Risiken am häufigsten auftreten, oder gemeinsame Risikoreaktionsmaßnahmen für damit verbundene Risiken zu entwickeln und so zu einer wirksameren Risikoreaktion beizutragen.
7. Treffen
Ziel
Beinhaltet die Überprüfung identifizierter Risiken, die Bewertung der Wahrscheinlichkeit und Auswirkung (und anderer möglicher Risikoparameter) sowie die Klassifizierung und Priorisierung von Risiken
Ausgabe
Projektdateien (aktualisiert)
1. Hypothetisches Protokoll
2. Problemprotokoll
3. Gefahrenregister
Aktualisieren Sie das Risikoregister mit neuen Informationen, die durch die Durchführung des qualitativen Risikoanalyseprozesses generiert wurden
Inhalte aktualisieren
Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsbewertung, Prioritätsstufe oder Risikobewertung für jedes einzelne Projektrisiko, benannter Risikoeigentümer, Informationen zur Risikodringlichkeit oder Risikokategorie sowie Beobachtungsliste von Risiken mit niedriger Priorität und Risiken, die eine fortschreitende Analyse erfordern
4. Risikobericht
Dokumentieren Sie die wichtigsten einzelnen Projektrisiken (in der Regel diejenigen mit der höchsten Wahrscheinlichkeit und Auswirkung), eine priorisierte Liste aller identifizierten Risiken und ein kurzes Fazit
Führen Sie eine quantitative Risikoanalyse durch
Prozessübersicht
Definition
Dabei handelt es sich um den Prozess der quantitativen Analyse (unter Verwendung von Daten) der Auswirkungen identifizierter individueller Projektrisiken und anderer Unsicherheitsquellen auf die Gesamtziele des Projekts.
Haupteffekt
1. Quantifizieren Sie das Gesamtrisiko des Projekts auf maximale Wahrscheinlichkeit
Beispiel: Das Projekt kann sich um eine Woche verzögern, das Projekt kann um 50.000 überbewertet sein
2. Bereitstellung zusätzlicher quantitativer Risikoinformationen zur Unterstützung der Risikoreaktionsplanung
Dieser Prozess ist nicht für jedes Projekt erforderlich, aber wenn er verwendet wird, wird er während des gesamten Projekts fortgesetzt
Im Risikomanagementplan des Projekts wird festgelegt, ob eine quantitative Risikoanalyse verwendet werden muss. Analysierte und häufig auftretende Risiken müssen nicht quantitativ analysiert werden und Risikoreaktionen können direkt geplant werden.
Geeignet für große oder komplexe Projekte, Projekte von strategischer Bedeutung, Verträge oder Projekte, bei denen wichtige Stakeholder eine quantitative Analyse benötigen
Die Fähigkeit zur Durchführung robuster quantitativer Analysen hängt von der Verfügbarkeit hochwertiger Daten zu einzelnen Projektrisikoinformationen und anderen Unsicherheitsquellen ab, die im Rahmen des qualitativen Risikoanalyseprozesses als potenziell erhebliche Auswirkungen auf die Projektziele und den Umfang eingestuft werden , Zeitplan und Kosten Relevante und solide Projektbasislinie
Eine quantitative Risikoanalyse erfordert häufig spezielle Risikoanalysesoftware und Fachwissen in der Zusammenstellung und Interpretation von Risikomustern sowie zusätzliche Zeit- und Kosteninvestitionen.
Dieser Prozess kann auch nach dem Prozess „Risikoreaktion planen“ durchgeführt werden, um die größtmögliche Wirksamkeit der geplanten Reaktionen bei der Reduzierung des Gesamtrisikos des Projekts zu analysieren.
eingeben
1. Projektmanagementplan
1. Risikomanagementplan
Bestimmen Sie, ob für das Projekt eine quantitative Risikoanalyse erforderlich ist, und geben Sie dabei die für die Analyse verfügbaren Ressourcen und die erwartete Häufigkeit der Analyse an
2. Umfangsbasislinie
3. Fortschrittsgrundlinie
4. Kostenbasis
Bietet einen Ausgangspunkt für die Bewertung der Auswirkungen einzelner Projektrisiken und anderer Unsicherheitsquellen
2. Projektdateien (Klassifiziert nach Prozessausgabe)
1. Projektcharta entwickeln
Hypothetisches Protokoll
Wenn davon ausgegangen wird, dass Annahmen Projektrisiken verursachen, sollten sie als Eingabe in die quantitative Risikoanalyse einbezogen werden und können auch zur Erstellung von Modellen zur Analyse der Auswirkungen von Einschränkungen verwendet werden.
2. Aktivitäten definieren
Meilensteinliste
Kritische Phasen des Projekts bestimmen die Zeitplanziele, und diese Zeitplanziele werden mit den Ergebnissen einer quantitativen Zeitplanrisikoanalyse verglichen, um den Grad der Sicherheit zu bestimmen, der mit dem Erreichen dieser Ziele verbunden ist.
3. Schätzen Sie die Aktivitätsdauer
Dauerschätzung
Bietet einen Ausgangspunkt für die Beurteilung der Zeitplanvariabilität
4. den Fortschritt kontrollieren
Fortschrittsprognose
Prognosen können mit den Ergebnissen einer quantitativen Terminrisikoanalyse verglichen werden, um den Grad der Konfidenz zu bestimmen, der mit dem Erreichen der Prognoseziele verbunden ist
5. Voraussichtliche Kosten
Geschätzte Kosten
Bietet einen Ausgangspunkt für die Bewertung der Kostenvariabilität
6. Kosten kontrollieren
Kostenprognose
Vergleichen Sie Prognosemetriken mit den Ergebnissen einer quantitativen Kostenrisikoanalyse, um das Maß an Vertrauen zu bestimmen, das mit dem Erreichen dieser Metriken verbunden ist
Einschließlich der Schätzung bis zur Fertigstellung (ETC), der Schätzung bis zur Fertigstellung (EAC), des Budgets bis zur Fertigstellung (BAC) und des Leistungsindex bis zur Fertigstellung (TCP) des Projekts.
7. Schätzen Sie Aktivitätsressourcen
Ressourcenbedarf
Bietet einen Ausgangspunkt für die Bewertung der Ressourcenvariabilität
8. Schätzung xx
Schätzungsbasis
Die für die Projektplanung verwendete Schätzbasis kann im etablierten Variablenanalysemodell widergespiegelt werden, das Schätzzweck, Klassifizierung, Genauigkeit, Methodik und Datenquellen umfassen kann
9. Identifizieren Sie Risiken
Gefahrenregister
Enthält detaillierte Informationen zu einzelnen Risiken, die als Input für die quantitative Risikoanalyse dienen
Risikobericht
Beschreibt die Quellen des Gesamtprojektrisikos und den aktuellen Gesamtrisikostatus des Projekts
3. Faktoren des Geschäftsumfelds
4. organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
1. Expertenmeinungen
2. Datensammlung
Interview
Kann verwendet werden, um Eingaben für die quantitative Risikoanalyse einzelner Projektrisiken und anderer Unsicherheitsquellen zu generieren
Interviews sind besonders nützlich, wenn Informationen von Experten eingeholt werden müssen
3. Datenanalyse
1. Simulation
Verwenden Sie Modelle, um die kombinierten Auswirkungen einzelner Projektrisiken und anderer Unsicherheitsquellen zu simulieren und deren potenzielle Auswirkungen auf die Projektziele abzuschätzen
Monte-Carlo-Analyse
Inhalte analysieren
1. Kostenrisiko
eingeben
Projektkostenschätzung
2. Terminrisiko
eingeben
Fortschrittsnetzwerkdiagramme und Dauerschätzungen
3. Quantitative Kosten und umfassendes Zeitplanrisiko
Benutzen Sie beide oben genannten Eingänge gleichzeitig
Ausgabe
Quantitatives Risikoanalysemodell
Softwaresimulation
Führen Sie mithilfe von Computersoftware quantitative Risikoanalysemodelle über Tausende von Iterationen durch
Für jeden Lauf werden Eingabewerte (z. B. Kostenschätzungen, Dauerschätzungen oder probabilistische Häufigkeit des Auftretens von Zweigen) zufällig ausgewählt.
Die Ausgabe dieser Läufe bildet eine Reihe möglicher Projektergebnisse (z. B. Projektenddatum, Projektabschlusskosten).
2. Sensitivitätsanalyse
Hilft bei der Bestimmung, welche einzelnen Projektrisiken oder Unsicherheitsquellen den größten potenziellen Einfluss auf die Projektergebnisse haben
Stellen Sie eine Verbindung zwischen Änderungen in den Projektergebnissen und Änderungen in Elementen in quantitativen Risikoanalysemodellen her
Tornado-Diagramm
Zeigt Analyseergebnisse an
Die Abbildung zeigt die Korrelation zwischen jedem Element im quantitativen Risikoanalysemodell und den Projektergebnissen, die es beeinflussen kann. Diese Elemente können einzelne Projektrisiken, volatile Projektaktivitäten und spezifische Unsicherheitsquellen umfassen.
Jedes Merkmal ist in absteigender Reihenfolge der Assoziationsstärke angeordnet und bildet eine typische Tornadoform
In der Abbildung gibt es horizontale Koordinaten
Projektdauer
positive Zahlendarstellung
Aktivitäten oder Risiken führen zu einer Verlängerung der Projektdauer
negative Zahlendarstellung
Aktivitäten oder Risiken führen zu einer verkürzten Projektdauer
3. Entscheidungsbaumanalyse
Der Schwerpunkt des Informatikseminars liegt auf
Verwenden Sie Entscheidungsbäume, um aus mehreren Handlungsalternativen die beste Option auszuwählen
In einem Entscheidungsbaum werden verschiedene Zweige verwendet, um unterschiedliche Entscheidungen oder Ereignisse, also alternative Pfade für das Projekt, darzustellen.
Jede Entscheidung oder jedes Ereignis ist mit Kosten und individuellen Projektrisiken (einschließlich Bedrohungen und Chancen) verbunden.
Der Endpunkt eines Entscheidungsbaumzweigs stellt das Endergebnis entlang eines bestimmten Pfades dar, das ein negatives oder positives Ergebnis sein kann.
Durch die Berechnung des erwarteten Geldwerts (EMV) jedes Zweigs kann der optimale Pfad ausgewählt werden
D ist eine quantitative Risikoanalyse, die spezifische Berechnungsergebnisse zur Quantifizierung von Risiken verwendet.
4. Einflussdiagramm
Grafische Hilfen zur Entscheidungsfindung unter Unsicherheit
Es stellt ein Projekt oder eine Situation im Projekt als eine Reihe von Entitäten, Ergebnissen und Auswirkungen sowie die Beziehungen und Interaktionen zwischen ihnen dar
Verwenden Sie Simulationstechniken wie die Monte-Carlo-Analyse, um zu analysieren, welche Elemente den größten Einfluss auf wichtige Ergebnisse haben. Die Auswirkungsdiagrammanalyse kann ähnliche Ergebnisse wie andere quantitative Risikoanalysen wie Kurvendiagramme und Tornadodiagramme liefern.
4. Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Führung
5. Wie sich Unsicherheit manifestiert
Neu in der vierten Auflage
Um eine quantitative Risikoanalyse durchzuführen, müssen Sie ein quantitatives Risikoanalysemodell erstellen und Eingaben dafür bereitstellen, das einzelne Projektrisiken und andere Unsicherheitsquellen widerspiegelt.
Wenn Dauer, Kosten oder Ressourcenbedarf einer Aktivität ungewiss sind, kann im Modell eine Wahrscheinlichkeitsverteilung verwendet werden, um den möglichen Wertebereich darzustellen.
Die Form einer Wahrscheinlichkeitsverteilung
Die am häufigsten verwendeten sind Dreiecksverteilung, Normalverteilung, Lognormalverteilung, Betaverteilung, Gleichverteilung oder diskrete Verteilung
Ausgabe
Projektdateien (aktualisiert)
Risikobericht
Reflektieren Sie die Ergebnisse der quantitativen Risikoanalyse
Inhalte aktualisieren
1. Eine Einschätzung der maximalen Wahrscheinlichkeit des gesamten Projektrisikos
Wie das Gesamtrisiko des Projekts gemessen wird
Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs
Erfolgswahrscheinlichkeit
Inhärente Variabilität in Projekten
Ergebnisintervall
2. Ergebnisse einer detaillierten probabilistischen Analyse des Projekts
1. Erforderliche Rücklagen
2. Eine Liste einzelner Projektrisiken oder anderer Unsicherheitsquellen, die den größten Einfluss auf den kritischen Pfad des Projekts haben
3. Haupttreiber des gesamten Projektrisikos
3. Individuelle Risikoprioritätsliste für Projekte
4. Trends in den Ergebnissen der quantitativen Risikoanalyse
allmählich klar
5. Vorschläge zur Risikoreaktion
Planen Sie Risikoreaktionen
Prozessübersicht
Definition
Dabei handelt es sich um den Prozess der Formulierung von Alternativen, der Auswahl von Reaktionsstrategien und der Vereinbarung von Reaktionsmaßnahmen, um mit Projektrisiken umzugehen.
Haupteffekt
1. Entwickeln Sie geeignete Ansätze für Gesamtprojektrisiken und einzelne Projektrisiken
2. Weisen Sie Ressourcen zu und fügen Sie nach Bedarf zugehörige Aktivitäten zu Projektdokumenten und Projektmanagementplan hinzu
Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden
Der Risikoreaktionsplan sollte der Bedeutung des Risikos entsprechen, kosteneffektiv auf die Herausforderung reagieren können, im Kontext des aktuellen Projekts realistisch und umsetzbar sein, die Zustimmung aller Beteiligten einholen und speziell dafür verantwortlich sein Verantwortliche Person (die verantwortliche Person ist für die Umsetzung verantwortlich) (festgelegt bei der qualitativen Risikoanalyse)
Die Mittelstufenprüfung bestanden
Strukturierte Entscheidungstechniken können verwendet werden, um die am besten geeignete Reaktionsstrategie auszuwählen. Bei großen oder komplexen Projekten kann es erforderlich sein, eine wirtschaftliche Analyse alternativer Risikoreaktionsstrategien auf der Grundlage mathematischer Optimierungsmodelle oder tatsächlicher Lösungsanalysen durchzuführen.
Zur Umsetzung der vereinbarten Risikoreaktionsstrategie sollten spezifische Reaktionsmaßnahmen entwickelt werden. Notfallpläne sind erforderlich, wenn die gewählte Strategie nicht vollständig greift oder akzeptierte Risiken auftreten. Gleichzeitig müssen auch sekundäre Risiken identifiziert werden
Sekundäre Risiken sind Risiken, die direkt durch die Umsetzung von Risikoreaktionsmaßnahmen verursacht werden, wie z. B. Beschleunigung, um Verspätung zu vermeiden, aber auch zu einer Kollisionsgefahr mit anderen Fahrzeugen führen können.
eingeben
1. Projektmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Helfen Sie mit, Ressourcen für die Risikoreaktion und andere Projektressourcen zu koordinieren
Risikomanagementplan
Risikorollen und Verantwortlichkeiten, Risikoschwellenwerte
Kostenbasis
Enthält Informationen zu Notfallfonds, die für die Risikoabwehr vorgesehen sind
2. Projektdateien (Klassifiziert nach Prozessausgabe)
1. Projektwissen verwalten
Register der gewonnenen Erkenntnisse
2. Entwickeln Sie einen Fortschrittsplan
Projektplan
Wird verwendet, um zu bestimmen, wie Risikoreaktionsaktivitäten gleichzeitig mit anderen Projektaktivitäten geplant werden sollen
3. Zugriff auf Ressourcen
Ressourcenkalender
Festlegen, wann potenzielle Ressourcen für die Risikoreaktion verfügbar sein werden
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Liste der für die Risikoreaktion verfügbaren Humanressourcen
4. Identifizieren Sie Risiken
Gefahrenregister
Enthält Einzelheiten zu einzelnen Projektrisiken, die identifiziert und priorisiert wurden und angegangen werden müssen. Die Priorität jedes Risikos hilft bei der Auswahl geeigneter Risikoreaktionen
Risikobericht
Eine priorisierte Liste einzelner Projektrisiken und eine zusätzliche Analyse der Verteilung einzelner Projektrisiken, die Einfluss auf die Auswahl von Risikoreaktionsstrategien haben
5. Identifizieren Sie Stakeholder
Stakeholder-Register
Potenziell verantwortliche Personen für die Risikoreaktion werden aufgeführt
3. Faktoren des Geschäftsumfelds
4. organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
1. Expertenmeinungen
Bedrohungen, Chancen, Eventualitäten und allgemeine Risikoreaktionsstrategien für das Projekt
2. Datensammlung
Interview
3. Datenanalyse
1. Alternativenanalyse
2. Kosten-Nutzen-Analyse
Beispiel: Wenn im Projekt ein Risiko einen Verlust von 100.000 verursacht und die Bewältigung dieses Risikos Kosten in Höhe von 150.000 erfordert, sollten Sie sich entscheiden: Befassen Sie sich nicht mit dem Risiko
Wenn die Auswirkungen einzelner Projektrisiken monetär quantifiziert werden können, kann mithilfe einer Kosten-Nutzen-Analyse die Kostenwirksamkeit alternativer Risikoreaktionsstrategien ermittelt werden.
Die Kostenwirksamkeit der Reaktionsstrategie = die Änderung des Risikoauswirkungsgrads, die die Reaktionsstrategie verursachen wird / die Umsetzungskosten der Strategie
Je höher das Verhältnis (das durch die Formel erhaltene Ergebnis) ist, desto größer ist die Wirksamkeit
4. Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Führung
5. Strategie zur Reaktion auf Bedrohungen
1. Bericht
Eine Eskalationsstrategie sollte verwendet werden, wenn das Projektteam oder der Projektsponsor der Ansicht ist, dass eine Bedrohung außerhalb des Projektumfangs liegt oder dass die vorgeschlagene Reaktion außerhalb der Befugnisse des Projektmanagers liegt
Eskalierte Risiken werden auf Programmebene, Portfolioebene oder anderen relevanten Teilen der Organisation und nicht auf Projektebene verwaltet
Relevante Personen in der Organisation müssen bereit sein, Verantwortung für die Reaktion auf gemeldete Bedrohungen zu übernehmen
Sobald eine Bedrohung gemeldet wird, unterliegt sie keiner weiteren Überwachung durch das Projektteam, kann jedoch weiterhin als Referenz im Risikoregister erscheinen
2. vermeiden
Bezieht sich auf Maßnahmen, die vom Projektteam ergriffen werden, um Bedrohungen zu beseitigen oder das Projekt vor Bedrohungen zu schützen
Geeignet für Bedrohungen mit hoher Priorität, hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und schwerwiegenden negativen Auswirkungen
Zu den Strategien gehören
Beseitigen Sie die Ursache der Bedrohung, verlängern Sie den Zeitplan, ändern Sie die Projektstrategie oder reduzieren Sie den Umfang
Manche Risiken lassen sich vermeiden, indem Anforderungen geklärt, Informationen eingeholt, die Kommunikation verbessert oder Know-how erworben werden
Zusammenfassung: Pläne ändern
3. überweisen
Übertragen Sie die Verantwortung für die Reaktion auf Bedrohungen auf Dritte, damit diese Risiken verwalten und die Auswirkungen von Bedrohungen tragen können, wenn diese auftreten
In der Regel ist eine Risikoübertragungsgebühr an den Gefährder zu entrichten
Zu den Strategien gehören
Schließen Sie eine Versicherung ab, nutzen Sie Leistungsgarantien, nutzen Sie Garantien und nutzen Sie Garantien
Unterzeichnen Sie eine Vereinbarung, um das Eigentum und die Verantwortung für bestimmte Risiken auf einen Dritten zu übertragen
4. lindern
Bezieht sich auf Maßnahmen, die ergriffen werden, um die Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Bedrohungen zu verringern
Zu den Strategien gehören
Nutzen Sie einfachere Prozesse, mehr Tests und zuverlässigere Verkäufer
Setzen Sie Prototyping ein, um das Risiko einer Skalierung von Labormodellen auf tatsächliche Prozesse oder Produkte zu verringern
Wenn die Wahrscheinlichkeit nicht verringert werden kann, ist es möglicherweise möglich, die Auswirkungen des Risikos abzumildern, indem man die Faktoren betrachtet, die seine Schwere bestimmen.
Beispiel: Durch das Hinzufügen redundanter Komponenten zu einem System können die Auswirkungen eines Ausfalls der ursprünglichen Komponente abgemildert werden (wenn eine Komponente ausfällt, übernimmt sofort eine andere).
5. akzeptieren
Bezieht sich auf das Erkennen der Existenz einer Bedrohung, ohne jedoch das Ergreifen proaktiver Maßnahmen. Es kann für Bedrohungen mit niedriger Priorität oder für Bedrohungen verwendet werden, die auf andere Weise nicht kosteneffektiv behandelt werden können.
Einstufung
aktive Akzeptanzstrategie
Legen Sie Notfallreserven fest, zu denen auch die Bereitstellung von Zeit, Geld oder Ressourcen gehört, um auf neu auftretende Bedrohungen zu reagieren
Passive Akzeptanzstrategie
Es werden keine proaktiven Maßnahmen ergriffen, lediglich Bedrohungen werden regelmäßig überprüft, um sicherzustellen, dass sie sich nicht wesentlich geändert haben
6. Strategien zur Bewältigung von Chancen
1. Bericht
2. aufmachen
Wenn eine Organisation sicherstellen möchte, dass sie Chancen mit hoher Priorität nutzt, kann sie eine Exploit-Strategie wählen
Erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit einer bestimmten Gelegenheit auf 100 %, um sicherzustellen, dass sie definitiv auftritt und die damit verbundenen Vorteile erhält
Zu den Strategien gehören
Reduzieren Sie die Fertigstellungszeit, indem Sie den Projekten die leistungsfähigsten Ressourcen der Organisation zuweisen
Nutzen Sie neue Technologien oder Technologie-Upgrades, um Projektkosten zu sparen und die Projektdauer zu verkürzen
3. Aktie
Übertragen Sie die Verantwortung für die Reaktion auf die Gelegenheit auf einen Dritten, damit dieser einen Teil der Vorteile der Gelegenheit genießen kann
In der Regel wird eine Gebühr an die teilende Partei gezahlt (Vorteilsausgleich).
Zu den Strategien gehören
Bilden Sie Partnerschaften, Kooperationsteams, Spezialunternehmen und Joint Ventures, um Chancen zu teilen
4. verbessern
Wird verwendet, um die Wahrscheinlichkeit und Wirkung von Chancen zu erhöhen
Zu den Strategien gehören
Erhöhen Sie die Ressourcen für den frühzeitigen Abschluss von Aktivitäten
5. akzeptieren
7. Gesamtstrategie zur Reaktion auf Projektrisiken
1. vermeiden
Wenn das Gesamtrisiko des Projekts schwerwiegende negative Auswirkungen hat und die vereinbarte Projektrisikoschwelle überschreitet, können Vermeidungsstrategien eingesetzt werden
Ergreifen Sie gezielte Maßnahmen, um die negativen Auswirkungen der Unsicherheit auf das Gesamtprojekt abzuschwächen und das Projekt wieder auf den kritischen Wert zu bringen
Zu den Strategien gehören
Brechen Sie risikoreiche Arbeiten im Projektumfang ab und brechen Sie das Projekt ab
2. aufmachen
Eine Pionierstrategie kann dann zum Einsatz kommen, wenn sich das Gesamtrisiko des Projekts deutlich positiv auswirkt und den vereinbarten Projektrisikoschwellenwert überschreitet
Ergreifen Sie gezielte Maßnahmen, um die positiven Auswirkungen der Unsicherheit auf das Gesamtprojekt zu erfassen
Zu den Strategien gehören
Fügen Sie dem Projektumfang Arbeiten mit hohem Nutzen hinzu, um den Wert oder Nutzen des Projekts für die Beteiligten zu steigern
Beraten Sie sich mit wichtigen Stakeholdern, um die Risikoschwellenwerte für Projekte zu ändern und Chancen einzubeziehen
3. übertragen oder teilen
Zu den Strategien gehören
Aufbau einer kollaborativen Geschäftsstruktur, bei der Käufer und Verkäufer das Gesamtrisiko des Projekts teilen, Gründung eines Joint Ventures oder einer Zweckgesellschaft oder Vergabe von Unteraufträgen für wichtige Projektarbeiten
4. reduzieren oder verbessern
Ändern Sie das Gesamtrisiko des Projekts, um die Wahrscheinlichkeit zu optimieren, dass die Projektziele erreicht werden
Zu den Strategien gehören
Planen Sie das Projekt neu, ändern Sie den Projektumfang und die Projektgrenzen, passen Sie die Projektprioritäten an, ändern Sie die Ressourcenzuteilung, passen Sie die Lieferzeit an usw.
5. akzeptieren
8. Notfallstrategien
Entwerfen Sie Antworten, die nur verwendet werden, wenn bestimmte Ereignisse eintreten
Wenn das Projektteam davon ausgeht, dass für bestimmte Risiken ausreichende Warnsignale vorliegen, sollte ein Reaktionsplan entwickelt werden, der nur dann umgesetzt wird, wenn bestimmte vorher festgelegte Bedingungen eintreten.
Auslöser für Notfallstrategien sollten definiert und verfolgt werden, z. B. das Nichterreichen von Zwischenmeilensteinen oder das Erhalten eines höheren Maßes an Aufmerksamkeit seitens des Verkäufers
Ein mit dieser Technik entwickelter Risikoreaktionsplan wird oft als Notfallplan bezeichnet und umfasst identifizierte auslösende Ereignisse, die zur Initiierung des Plans verwendet werden.
Bewältigungsplan: Ich habe morgens auf die Wettervorhersage geschaut und dort stand, dass es regnen könnte, wenn ich heute von der Arbeit komme, also habe ich mir im Voraus einen Regenschirm gekauft und ihn in meine Tasche gesteckt. Notfallplan: Auf dem Weg von der Arbeit hörte ich Donner, also ging ich sofort zu einem nahegelegenen Supermarkt und kaufte einen Regenschirm.
9. Entscheidungsfindung
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Hilft bei der Priorisierung mehrerer Risikoreaktionsstrategien
Ausgabe
1. Änderungsanforderung
Die Reaktion auf Risiken erfordert Zeit und Geld, daher müssen möglicherweise Zeitplan- und Kostengrundsätze geändert werden.
Nachdem die Risikoreaktionen geplant sind, können Änderungsanfragen an der Kostenbasislinie und der Zeitplanbasislinie gestellt werden, oder andere Komponenten des Projektmanagementplans sollten durch die Implementierung eines gesamten Änderungskontrollprozesses überprüft und verarbeitet werden.
2. Projektmanagementplan ((aktualisiert)
1. Fortschrittsmanagementplan
Änderungen der Ressourcenauslastung und des Ressourcengleichgewichts, Planen von Richtlinienaktualisierungen usw.
2. Kostenmanagementplan
Kostenrechnung, Verfolgung und Berichterstattung von Änderungen sowie Aktualisierungen von Budgetstrategien und der Verwendung von Notfallreserven usw.
3. Qualitätsmanagementplan
Bedarfsgerechte Methoden, Änderungen der Qualitätsmanagementmethoden und Qualitätskontrollprozesse usw.
4. Ressourcenmanagementplan
Änderungen der Ressourcenkonfiguration und Aktualisierungen der Ressourcenrichtlinien usw.
5. Beschaffungsmanagementplan
Make-or-Buy-Entscheidungen, Änderungen der Vertragsart usw.
6. Umfangsbasislinie
7. Fortschrittsgrundlinie
8. Kostenbasis
Wenn die vereinbarte Risikoreaktionsstrategie zu Änderungen am Umfang/Zeitplan/Kostenvoranschlag führt und diese Änderungen genehmigt werden, werden entsprechende Änderungen am Umfang/Zeitplan/Kostenbasisplan vorgenommen
3. Projektdateien (aktualisiert)
1. Kostenprognose
Kann sich aufgrund der geplanten Risikoreaktionsstrategie ändern
2. Projektplan
Dem Projektplan können Aktivitäten zur Umsetzung der vereinbarten Risikoreaktionsstrategie hinzugefügt werden
3. Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Sobald die Reaktionsstrategie festgelegt ist, sollten jeder Maßnahme im Zusammenhang mit dem Risikoreaktionsplan die erforderlichen Ressourcen zugewiesen werden, einschließlich entsprechend qualifiziertem und erfahrenem Personal (in der Regel innerhalb des Projektteams), angemessener Finanzierung und Zeit zur Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen sowie der erforderlichen technischen Mittel bedeutet
4. Gefahrenregister
Erforderliche Aktualisierungen zur Dokumentation ausgewählter und vereinbarter Risikoreaktionen
Inhalte aktualisieren
1. Vereinbarte Bewältigungsstrategien
2. Spezifische Maßnahmen, die zur Umsetzung ausgewählter Reaktionsstrategien erforderlich sind
3. Auslösebedingungen, Anzeichen und Frühwarnsignale für den Eintritt eines Risikos
4. Budgetieren und planen Sie die Aktivitäten, die zur Umsetzung der ausgewählten Reaktionsstrategie erforderlich sind
5. Notfallplan und Risikoauslöser, die zur Aktivierung des Plans erforderlich sind
6. Fallback-Plan für den Fall, dass Risiken auftreten und die primären Reaktionsmaßnahmen nicht ausreichen
7. Restrisiken, die nach Ergreifung vorher festgelegter Gegenmaßnahmen verbleiben, und Risiken, die bewusst in Kauf genommen werden
8. Sekundäre Risiken, die direkt durch die Umsetzung von Risikoreaktionsmaßnahmen verursacht werden
5. Risikobericht
Aktualisiert, um vereinbarte Reaktionen auf das aktuelle Gesamtrisiko des Projekts und Risiken mit hoher Priorität sowie erwartete Änderungen nach der Umsetzung dieser Maßnahmen zu dokumentieren
6. Hypothetisches Protokoll
7. Register der gewonnenen Erkenntnisse
Implementieren Sie Risikoreaktionen
Prozessübersicht
Definition
ist der Prozess der Umsetzung eines vereinbarten Risikoreaktionsplans
Haupteffekt
1. Stellen Sie sicher, dass vereinbarte Risikoreaktionen wie geplant umgesetzt werden
2. Verwalten Sie allgemeine Projektrisikoportale, minimieren Sie die Bedrohungen einzelner Projekte und maximieren Sie die Chancen einzelner Projekte
Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden
Durch entsprechende Beachtung des Prozesses der Umsetzung von Risikoreaktionen kann sichergestellt werden, dass vereinbarte Risikoreaktionen tatsächlich umgesetzt werden
Das Gesamtrisikoportal eines Projekts sowie einzelne Bedrohungen und Chancen können nur dann proaktiv gemanagt werden, wenn Risikoverantwortliche die notwendigen Anstrengungen unternehmen, um vereinbarte Reaktionen umzusetzen.
eingeben
1. Projektmanagementplan
Risikomanagementplan
Die Rollen und Verantwortlichkeiten der Projektteammitglieder und anderer für das Risikomanagement relevanter Stakeholder werden dargelegt. Diese Informationen sollten verwendet werden, um die Verantwortung für vereinbarte Risikoreaktionen zuzuweisen.
2. Projektdateien (Klassifiziert nach Prozessausgabe)
1. Projektwissen verwalten
Register der gewonnenen Erkenntnisse
2. Identifizieren Sie Risiken
Gefahrenregister
Die Reaktionen auf jedes Risiko werden dokumentiert und verantwortliche Personen benannt
Risikobericht
Beinhaltet eine Bewertung der aktuellen Gesamtprojektrisikoportale und vereinbarten Risikoreaktionsstrategien sowie eine Beschreibung wesentlicher einzelner Projektrisiken und ihrer Reaktionspläne
3. organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
1. Expertenmeinungen
2. Zwischenmenschliche Fähigkeiten und Teamfähigkeit
Beeinflussen
Einige Risikoreaktionen können von Personen außerhalb des Projektteams oder von Personen mit anderen konkurrierenden Bedürfnissen durchgeführt werden
Der Projektmanager oder die Person, die für die Steuerung des Risikomanagementprozesses verantwortlich ist, muss Einfluss nehmen, um die benannten Risikoverantwortlichen zu ermutigen, die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen
3. Projektmanagement-Informationssystem
Beinhaltet Zeitplan-, Ressourcen- und Kostensoftware
Wird verwendet, um sicherzustellen, dass der vereinbarte Risikoreaktionsplan und die damit verbundenen Aktivitäten zusammen mit anderen Projektaktivitäten in das Gesamtprojekt integriert werden
Ausgabe
1. Änderungsanforderung
Nachdem die Risikoreaktion implementiert wurde, können Änderungsanfragen an der Kostenbasislinie und der Zeitplanbasislinie gestellt werden, oder andere Komponenten des Projektmanagementplans sollten durch die Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses überprüft und verarbeitet werden.
2. Projektdateien (aktualisiert)
1. Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Sobald die Risikoreaktionsstrategie festgelegt ist, sollten jeder Maßnahme im Zusammenhang mit dem Risikoreaktionsplan die erforderlichen Ressourcen zugewiesen werden, einschließlich Personal mit angemessener Qualifikation und Erfahrung, angemessenen Mitteln und Zeit sowie den erforderlichen technischen Mitteln zur Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen.
2. Gefahrenregister
Berücksichtigen Sie alle Änderungen der vereinbarten Reaktionen auf einzelne Projektrisiken, die sich aus der Durchführung dieses Prozesses ergeben
3. Risikobericht
Reflektieren Sie alle Änderungen an den vereinbarten Reaktionen auf Gesamtprojektrisikoportalen, die sich aus der Durchführung dieses Prozesses ergeben
4. Problemprotokoll
5. Register der gewonnenen Erkenntnisse
Versehensrisiko
Prozessübersicht
Definition
Ist der Prozess der Überwachung der Umsetzung von Risikoreaktionsplänen während des gesamten Projekts, der Verfolgung identifizierter Risiken, der Identifizierung und Analyse neuer Risiken und der Bewertung der Wirksamkeit des Risikomanagements
Haupteffekt
Stellen Sie sicher, dass Projektentscheidungen auf aktuellen Informationen zu Gesamtprojektrisiken und einzelnen Projektrisiken basieren
Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden
Betreuungsinhalte
1. Sind die umgesetzten Risikoreaktionen wirksam?
2. Hat sich das Gesamtrisikoniveau des Projekts geändert?
3. Hat sich der Status eines identifizierten einzelnen Projektrisikos geändert?
4. Ob neue einzelne Projektrisiken entstehen
5. Ist der Risikomanagementansatz noch relevant?
6. Sind die Projektannahmen noch gültig?
7. Wurden die Risikomanagementrichtlinien und -verfahren befolgt?
8. Ob Kosten- oder Zeitplan-Notfallreserven geändert werden müssen
9. Ist die Projektstrategie noch gültig?
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1. Projektmanagementplan
Risikomanagementplan
Gibt an, wie und wann Risiken überprüft werden sollten, welche Richtlinien und Verfahren befolgt werden sollten, welche Rollen und Verantwortlichkeiten mit der Überwachung dieses Prozesses verbunden sind und welche Berichtsformate es gibt
2. Projektdateien (Klassifiziert nach Prozessausgabe)
1. Anleitung zur Leitung der Projektarbeit
Problemprotokoll
Wird verwendet, um zu überprüfen, ob offene Probleme aktualisiert werden, und um notwendige Aktualisierungen des Risikoregisters vorzunehmen
2. Projektwissen verwalten
Register der gewonnenen Erkenntnisse
3. Identifizieren Sie Risiken
Gefahrenregister
Zu den Hauptinhalten gehören identifizierte individuelle Projektrisiken, Risikoverantwortliche, vereinbarte Risikoreaktionsstrategien und spezifische Reaktionsmaßnahmen.
Risikobericht
Beinhaltet eine Bewertung der aktuellen Gesamtprojektrisikoportale und vereinbarten Risikoreaktionsstrategien. Außerdem werden wichtige einzelne Projektrisiken sowie deren Reaktionspläne und Risikoverantwortliche beschrieben.
3. Arbeitsleistungsdaten
Enthält Informationen zum Projektstatus, z. B. implementierte Risikoreaktionen, aufgetretene Risiken, noch aktive Risiken und geschlossene Risiken
4. Arbeitsleistungsbericht
Es kann Informationen über die Leistung der Projektarbeit liefern, indem es die Ergebnisse der Leistungsmessung analysiert, einschließlich der Ergebnisse der Abweichungsanalyse, der Ertragswertdaten und der Prognosedaten.
Werkzeuge und Techniken
1. Datenanalyse
1. Technische Leistungsanalyse
Vergleichen Sie die während der Projektdurchführung erzielten technischen Ergebnisse mit dem Plan, um relevante technische Ergebnisse zu erzielen. Das Ausmaß, in dem die tatsächlichen Ergebnisse vom Plan abweichen, kann die potenziellen Auswirkungen von Bedrohungen oder Chancen darstellen.
Erfordert die Definition objektiver, quantitativer Messgrößen der technischen Leistung, anhand derer tatsächliche Ergebnisse mit geplanten Anforderungen verglichen werden können
Technische Leistungsmessungen
Kann Bearbeitungszeit, Anzahl der Mängel, Lagerkapazität usw. umfassen.
2. Reserveanalyse
Bezieht sich auf den Vergleich der verbleibenden Eventualreserve mit dem verbleibenden Risikobetrag zu einem beliebigen Zeitpunkt des Projekts, um festzustellen, ob die verbleibende Reserve noch angemessen ist
2. Prüfung
Risikoaudit
ist ein unabhängiges Bewertungsverfahren
Wird verwendet, um die Wirksamkeit von Risikomanagementprozessen zu bewerten
Der Projektmanager ist dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass Risikoaudits in der im Projektrisikomanagementplan festgelegten Häufigkeit durchgeführt werden
Risikoaudits können in täglichen Projektreview-Meetings und Risikoreview-Meetings durchgeführt werden, das Team kann aber auch spezielle Risikoaudit-Meetings abhalten
3. Treffen
Risikoüberprüfungssitzung
Untersuchen und dokumentieren Sie die Wirksamkeit von Risikoreaktionen bei der Bewältigung allgemeiner Projektrisiken und identifizierter einzelner Projektrisiken
Eine Risikoüberprüfung kann auch neue einzelne Projektrisiken identifizieren (einschließlich sekundärer Risiken, die sich aus vereinbarten Reaktionen ergeben), aktuelle Risiken neu bewerten, veraltete Risiken schließen, durch das Auftreten von Risiken aufgeworfene Probleme diskutieren und zusammenfassen, was aus nachfolgenden Phasen des aktuellen Projekts gewonnen werden kann Projekte oder ähnliche Projekte in der Zukunft
Ausgabe
1. Informationen zur Arbeitsleistung
Dabei handelt es sich um Informationen über die Leistung des Projektrisikomanagements, die durch den Vergleich des tatsächlichen Eintretens und des erwarteten Eintretens eines einzelnen Risikos gewonnen werden.
Kann die Wirksamkeit von Risikoreaktionsplanungs- und Reaktionsimplementierungsprozessen veranschaulichen
2. Änderungsanforderung
Enthält empfohlene Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen, die sich mit dem Gesamtrisikoniveau des Projekts oder einzelnen Risiken befassen
3. Projektmanagementplan ((aktualisiert)
Jeder Bestandteil des Projektmanagementplans kann von diesem Prozess betroffen sein
4. Projektdateien (aktualisiert)
1. Gefahrenregister
Erfassen Sie Informationen zu einzelnen Projektrisiken, die durch diesen Prozess entstehen. Dazu kann das Hinzufügen neuer Risiken, das Aktualisieren veralteter oder aufgetretener Risiken und das Aktualisieren von Risikoreaktionen usw. gehören.
2. Risikobericht
Spiegelt den aktuellen Status wesentlicher Einzelprojektrisiken sowie die aktuelle Höhe des Gesamtprojektrisikos wider
3. Hypothetisches Protokoll
4. Problemprotokoll
5. Register der gewonnenen Erkenntnisse
5. Organisatorische Prozessressourcen (aktualisiert)
Vorlagen für Risikomanagementpläne, Risikoregister und Risikoberichte; Risikoaufschlüsselungsstrukturen usw.
Beispiel für Risikomanagement
Wichtige Risikomanagement-Tools
Hauptrisikoliste
Die in Risikoregistern erfassten Risiken sind umfassender
Gibt eine Liste der Risiken an, denen das Projekt ausgesetzt ist
Entwickeln Sie detaillierte Risikoreaktionspläne für jedes Risiko in der Liste der Hauptrisiken. Sie müssen nicht langwierig sein und sollten jeweils etwa 1 bis 2 Seiten umfassen.
Risikoliste
Wirkung
Es kann das Bewusstsein für das Risikomanagement in den Köpfen der Projektmanager aufrechterhalten.
Die Aktualisierung Ihrer Risikoliste, die Priorisierung dieser Risiken und die Aktualisierung Ihrer Risikoreaktion können Ihnen dabei helfen, den Schweregrad und die Entwicklung dieser Risiken im Auge zu behalten.
Das Projektteam sollte vor Beginn der Anforderungsanalyse eine vorläufige Liste der Risiken erstellen und diese Liste bis zum Ende des Projekts aktualisieren.
Diese Woche: Risikorankings für die Woche Letzte Woche: Risiko-Rangliste der letzten Woche Anzahl der Wochen: die Zeit von der Risikoerkennung bis zur Gegenwart