politische Stabilität

Maßnahmen der Regierung

Grundpolitik (Industriepolitik, Steuern, Import und Export)

Einfluss politischer Interessengruppen (Gesetzgebung, öffentliche Meinung)

Schützen Sie Unternehmen und bekämpfen Sie unlauteren Wettbewerb

Verbraucher schützen

Mitarbeiter schützen

öffentliches Interesse

Industrielle Struktur

Zuordnungsstruktur

BIP-Wachstumsrate

Steuersätze, Zinssätze

Inflation, Handelsbilanz

Arbeitslosenquote, staatliche Zuschüsse, Kreditverlängerung

Umfassende nationale Entwicklungsstrategie und Industriepolitik

Nationale Einkommensverteilungspolitik, Preispolitik, Materialzirkulationspolitik

Löhne

Preisänderungen (Produktkategorie, Wettbewerbspreisindex)

geografische Verteilung, Dichte

Alter, Bildungsniveau

Gesellschaftsklasse

Urbanisierung

Unterschiedliche Konsumgewohnheiten und Werte verschiedener Altersgruppen bilden unterschiedliche Konsumtrends.

Es bezieht sich auf den gesamten Bewegungsprozess eines Produkts von der Vorbereitung auf den Markteintritt bis zur Ausscheidung vom Markt.

Sie wird durch den Produktionszyklus von Nachfrage und Technologie bestimmt

Technische Produktmerkmale

Umsatz/Kosten/Gewinn

Wettbewerbs-/Betriebsrisiken

strategische Ziele/strategische Wege

Unterschiede: Nachfragestruktur, unterschiedliche Merkmale, unterschiedliche industrielle Wettbewerbsstrukturen, Gewinnspannen

Geschäftsbereich: Wendepunkt der Umsatzwachstumskurve der Branche

Die Dauer jeder Phase ändert sich mit den Veränderungen in der Branche, und es ist unmöglich, die spezifischen Phasen des Lebenszyklus der Branche klar zu unterteilen.

Das Branchenwachstum folgt nicht immer einer S-Form

Unternehmen können die Form der Wachstumskurve durch Produktinnovationen und Neupositionierung beeinflussen

Auch die Wettbewerbseigenschaften jeder Phase des Lebenszyklus ändern sich je nach Branche.

potenzieller Einsteiger

Alternativen

Anbieter

Käufer

Verhandlungsmacht von Lieferanten und Käufern

Branchenkonkurrenten (bestehende Unternehmen)

Selbstpositionierung

Konzentrationsstrategie: Identifizierung von Marktsegmenten, in denen die Wettbewerbsfähigkeit weniger Einfluss hat

Fünf Kräfte der Veränderung

Statisches Modell, dynamische Umgebung ändert sich schnell

Rentabilitätsannahmen für gemeinnützige Organisationen können ungenau sein

Basierend auf idealen Annahmen

Die Möglichkeit des Aufbaus langfristiger Kooperationsbeziehungen zwischen Käufern und Lieferanten sowie zwischen Käufern und Verkäufern wird unterschätzt

Unzureichende Berücksichtigung der Komponenten der industriellen Wettbewerbsfähigkeit

Kernkompetenzen

Wachstumsfähigkeit

Schnelle Reaktionsfähigkeit

Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen

Ausdauer

wetteifern

Hilft, Hindernisse für die Bewegung zwischen strategischen Gruppen zu verstehen

Nutzen Sie strategische Gruppen, um Marktveränderungen vorherzusagen oder strategische Chancen zu entdecken

primär

fortschrittlich

Allgemeine Produktionsfaktoren

spezialisierte Produktionsfaktoren

Materielle Ressourcen (Knappheit kann zu Vorteilen führen)

immaterielle Ressourcen

Personalwesen

Knappheit der Ressourcen

Einzigartigkeit der Ressourcen

Unersetzlichkeit der Ressourcen

Ressourcenpersistenz

Die Fähigkeit von Unternehmen, Ressourcen bereitzustellen und eine Rolle in Produktion und Wettbewerb zu spielen

Kommt aus der Integration von Unternehmensressourcen

F&E-Fähigkeiten

Produktionsmanagementfunktionen

Marketingfähigkeit

finanzielle Möglichkeiten

Fähigkeiten des Organisationsmanagements

Ist es für Kunden wertvoll?

Hat es einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz?

Ist es schwierig zu kopieren?

Funktionsanalyse

Ressourcenanalyse

Prozesssystemanalyse

Selbstbewertung des Unternehmens

Branchenvergleich

Benchmark-Analyse

Kostentreiber und Prozesskostenrechnung

Sammeln Sie Informationen über Wettbewerber

Interne Logistik, Wareneingangslogistik

Produktion und Betrieb

Externe Postproduktion, Versandlogistik

Marketing

Aufschlag

Infrastruktur

Personalmanagement

Technische Entwicklung

Beschaffungsmanagement

Marktwachstumsrate (sollte anhand des Gesamtmarktes beurteilt werden) = (aktuelle Periode – Verkäufe in der vorherigen Periode) / vorherige Periode

Relativer Marktanteil = Anteil des Unternehmens/Anteil des größten Konkurrenten im Geschäft

Als eine der frühesten Kombinationsanalysemethoden wird sie häufig bei der umfassenden Analyse des industriellen Umfelds und interner Unternehmen eingesetzt.

Integrieren Sie die verschiedenen Geschäftsabläufe des Unternehmens einfach und klar in eine Matrix

Weisen Sie auf die Stellung, Rolle und Aufgaben jedes Geschäftsbereichs im Wettbewerb hin Ermöglichen Sie Unternehmen, sich gezielt auf die Nutzung begrenzter Ressourcen zu konzentrieren

Jede Geschäftseinheit kann ihre Position in der Strategie verstehen

Kann helfen, die Gesamtanordnung der verbundenen Geschäfte der Wettbewerber abzuleiten (vorausgesetzt, der Gegner verwendet diese Methode ebenfalls).

Die Bestimmung der Unternehmenswachstumsrate und des relativen Marktanteils ist schwierig

Es ist zu einfach, mit einzelnen Indikatoren und groben Unterteilungen und kann nicht vollständig reflektiert werden

ideale Hypothese

Bei der praktischen Anwendung gibt es viele Schwierigkeiten

Die Leistung jedes Indikators kann in verschiedenen Unternehmen und Branchen inkonsistent sein, und es kann zu Verzerrungen bei der Bewertung kommen.

Die Aufteilung ist in Ordnung (in Unternehmen mit mehr Unternehmen weniger notwendig), komplex und schwierig zu handhaben.

Erweitern Sie sich vertikal oder horizontal entlang Ihrer Geschäftskette

Stärkung der Wettbewerbsposition bestehender Produkte (bestehende Märkte)

Segmentierung des Verbrauchermarktes: Produktmerkmale sind für Verbraucher attraktiv

Segmentierung des industriellen Marktes: gezielte Produkte mit klaren Gewinnabsichten

Undifferenziertes Marketing

differenziertes Marketing

zentralisiertes Marketing

andere Faktoren

Marktlücken nutzen oder schließen: Direkte Konkurrenz vermeiden und relative Vorteile ausbauen

Koexistieren Sie und konfrontieren Sie Konkurrenten

Konkurrenten ersetzen

Produktmix-Strategie

Marken- und Markenstrategie

Produktentwicklungsstrategie

Preismethode

Strategie

Preise für neue Produkte

Direktvertrieb

indirekte Verteilung

bilden

Strategie

Langfristiger Typ: viele Führungsebenen und enge Kontrollspanne, was der internen Kontrolle förderlich ist, aber nur langsam auf Marktveränderungen reagiert

Flacher Typ: wenige Managementebenen, großer Umfang, rechtzeitige Reaktion auf Marktveränderungen, aber das Management kann leicht außer Kontrolle geraten

Zentralisierung und Dezentralisierung

Informationsübertragung

Anzahl der mittleren Führungskräfte

Koordination und Motivation

Unternehmerische Organisationsstruktur: Manager verwalten ihre Untergebenen direkt und treffen Entscheidungen, geeignet für kleine Organisationen

funktionale Organisationsstruktur

Geschäftsbereichssystem

M-förmige Unternehmensorganisationsstruktur (Struktur mit mehreren Abteilungen, ausgedrückt als Unternehmen).

Die strategische Geschäftseinheitsorganisationsstruktur SBU reduziert die Kontrollspanne der Zentrale und eignet sich für diversifizierte Unternehmen.

Matrix-Organisationsstruktur

H-förmige Struktur (Holding-Unternehmensgruppe, Geschäft mit mehreren Aspekten, globaler Wettbewerb).

Organisationsstruktur internationaler Unternehmen

Passen Sie sich aufeinander an und passen Sie sich selbst an

direkter Befehl

Standardisierung von Arbeitsprozessen

Standardisierung von Arbeitsergebnissen

Standardisierung von Fähigkeiten

Allgemein annerkannt