Die verschiedenen Prozesse zur Planung, Schätzung, Budgetierung, Finanzierung, Finanzierung, Verwaltung und Kontrolle der Kosten, um das Projekt innerhalb des genehmigten Budgets abzuschließen und so sicherzustellen, dass das Projekt innerhalb des genehmigten Budgets abgeschlossen wird
Das Projektkostenmanagement konzentriert sich auf die Ressourcenkosten, die zum Abschluss der Projektaktivitäten erforderlich sind, sollte aber auch die Auswirkungen von Projektentscheidungen auf die Kosten für Nutzung, Wartung und Support der Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse des Projekts berücksichtigen.
Trends und neue Praktiken
Earned Value Management (EVM), Earned Schedule (ES), tatsächliche Zeit (AT), Schedule Performance Index (SPI) = ES/AT
Überlegungen zur Schneiderei
Wissensmanagement
Verfügt die Organisation über ein benutzerfreundliches, formelles Wissensmanagementsystem und eine Finanzdatenbank, die Projektmanager nutzen müssen?
Schätzungen und Budgets
Verfügt die Organisation über formelle oder informelle Richtlinien, Verfahren und Richtlinien in Bezug auf Kostenschätzung und Budgetierung?
Earned-Value-Management
Nutzt die Organisation Earned-Value-Management zur Verwaltung von Projekten?
Einsatz agiler Methoden
Verwendet die Organisation agile Methoden, um Projekte zu verwalten? Welche Auswirkungen hat dies auf Kostenschätzungen?
Führung
Verfügt die Organisation über formelle oder informelle Audit- und Governance-Richtlinien, -Verfahren und -Richtlinien?
Bei Projekten, die sehr volatil sind, deren Umfang nicht vollständig definiert ist und bei denen es häufig zu Änderungen kommt, ist eine detaillierte Kostenkalkulation möglicherweise nicht von großem Nutzen. In diesem Fall können einfache Schätzmethoden verwendet werden, um schnell umfassende Prognosen der Projektarbeitskosten zu erstellen, die bei Änderungen leicht angepasst werden können, während detaillierte Schätzungen für die kurzfristige Planung mit Just-in-Time geeignet sind.
planen
7.1
Kostenmanagement planen
Der Prozess, bei dem festgelegt wird, wie Projektkosten geschätzt, budgetiert, verwaltet, überwacht und kontrolliert werden.
Die Hauptaufgabe besteht darin, Anleitung und Anleitung für die Verwaltung der Projektkosten während der gesamten Projektlaufzeit bereitzustellen.
Dieser Prozess wird nur einmal oder nur an vordefinierten Punkten im Projekt durchgeführt. Kostenmanagementmaßnahmen sollten frühzeitig in der Projektplanungsphase geplant werden.
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Projektmanagementplan
Fortschrittsmanagementplan. Risikomanagementplan. Siehe Abschnitt 4.1.3.1
Faktoren des Geschäftsumfelds
Organisationskultur und -struktur, die das Kostenmanagement beeinflussen;
Marktbedingungen;
Bestimmt, welche Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse auf lokalen und globalen Märkten verfügbar sind;
Wechselkurs;
Veröffentlichte kommerzielle Informationen;
Das Projektmanagement-Informationssystem kann eine Vielzahl von Methoden zur Kostenverwaltung bereitstellen;
Produktivitätsunterschiede zwischen Regionen können enorme Auswirkungen auf die Projektkosten haben.
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Datenanalyse
Zu den Datenanalysetechniken für diesen Prozess gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) die Analyse von Alternativen. Die Analyse von Alternativen kann eine Überprüfung strategischer Methoden zur Mittelbeschaffung umfassen, wie z. B. Selbstfinanzierung, Eigenkapitalinvestition, Fremdinvestition usw. Sie kann auch die Prüfung von Methoden zur Beschaffung von Projektressourcen umfassen, z. B. Herstellung, Kauf, Miete oder Leasing.
Treffen
Zu den Teilnehmern können der Projektmanager, der Projektsponsor, ausgewählte Projektteammitglieder, ausgewählte Stakeholder, Projektkostenverantwortliche und anderes erforderliches Personal gehören.
Ausgabe
Kostenmanagementplan
Definieren Sie die Maßeinheit für jede Ressource, legen Sie den Grad fest, in dem Kostenschätzungen auf- oder abgerundet werden, legen Sie einen akzeptablen Bereich für Aktivitätskostenschätzungen fest (z. B. ±10 %) und organisieren Sie Programmverknüpfungen. Kontrollieren Sie den kritischen Wert. Regeln zur Leistungsmessung. Berichtsformat.
7.2
*Geschätzte Kosten
Der Prozess der Erstellung einer ungefähren Schätzung der finanziellen Ressourcen, die zum Abschluss der Projektaktivitäten erforderlich sind.
Die Hauptaufgabe besteht darin, die für das Projekt erforderlichen Mittel zu ermitteln. Dieser Prozess sollte während des gesamten Projekts bei Bedarf regelmäßig durchgeführt werden.
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Projektmanagementplan
Siehe Abschnitt 4.2.3.1. Kostenmanagementplan. Qualitätsmanagementplan. Scope-Benchmark.
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse. Projektplan. Ressourcenbedarf. Gefahrenregister.
Faktoren des Geschäftsumfelds
Marktbedingungen. Veröffentlichte Geschäftsinformationen. Wechselkurse und Inflationsraten.
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
*Parameter Schätzung
Siehe Abschnitt 6.4.2.3
Die Genauigkeit hängt von der Reife des parametrischen Modells und der Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Daten ab
*Bottom-up-Schätzung
Die Genauigkeit einer Bottom-up-Schätzung und die Kosten selbst hängen häufig von der Größe oder anderen Merkmalen der einzelnen Aktivität oder des Arbeitspakets ab
*Drei-Punkte-Schätzmethode
Höchstwahrscheinliche Kosten (cM)
Optimistischste Kosten (cO)
Die pessimistischsten Kosten (cP)
Hypothetische Verteilungen über drei Schätzbereiche unter Verwendung der Formel zur Berechnung der Periodenkosten (cE)
Dreiecksverteilung. cE= (cO cM cP) /3
Beta-Verteilung. cE= (cO 4cM cP) /6
*Datenanalyse
Alternativenanalyse
Bewerten Sie beispielsweise die Auswirkungen des Kaufs und der Herstellung von Liefergegenständen auf Kosten, Zeitplan, Ressourcen und Qualität.
*Reservenanalyse
Um Kostenunsicherheiten zu bewältigen, kann in den Kostenvoranschlag eine Reserve für unvorhergesehene Ausgaben (manchmal auch „Notfall“ genannt) einbezogen werden
Sie können beispielsweise vorhersagen, dass einige Projektergebnisse überarbeitet werden müssen, wissen aber nicht, wie viel Arbeit die Überarbeitung mit sich bringen wird. Um diesen unbekannten Umfang an Nacharbeiten abzudecken, können Rückstellungen für unvorhergesehene Ausgaben gebildet werden
Projektmanagement-Informationssystem
Wird zur Unterstützung bei der Kostenschätzung verwendet
Ausgabe
Schätzungsbasis
Die Menge und Art der für einen Kostenvoranschlag erforderlichen unterstützenden Informationen variiert je nach Anwendungsbereich. Unabhängig vom Detaillierungsgrad sollte die unterstützende Dokumentation klar und vollständig beschreiben, wie der Kostenvoranschlag erstellt wurde.
Aktualisierungen der Projektdateien
7.3
*Budgetierung
Der Prozess der Zusammenfassung der geschätzten Kosten aller einzelnen Aktivitäten oder Arbeitspakete, um eine genehmigte Kostenbasis zu erstellen.
Seine Hauptfunktion besteht darin, die Kostenbasis zu bestimmen, anhand derer die Projektleistung überwacht und gesteuert werden kann.
Dieser Vorgang wird nur einmal oder nur an vordefinierten Stellen im Projekt durchgeführt
Das Projektbudget umfasst alle für die Durchführung des Projekts genehmigten Mittel, während die Kostenbasis das genehmigte, nach Zeiträumen zugewiesene Projektbudget ist, einschließlich Rücklagen für unvorhergesehene Ausgaben, jedoch keine Managementrücklagen
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Projektmanagementdokumente
Kostenmanagementplan. Ressourcenmanagementplan. Scope-Benchmark.
Projektdateien
Grundlage für die Schätzung. Geschätzte Kosten. Projektplan. Gefahrenregister.
Geschäftsdokumente
Geschäftsfall. Leistungsmanagementplan.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
*Expertenmeinungen
Frühere ähnliche Projekte; Informationen zu Finanzierungsgrundsätzen und -quellen.
Kostenaufstellung
Die Kostenschätzung wird zunächst zum Arbeitspaket im WBS zusammengefasst, dann wird das Arbeitspaket auf der höheren Ebene des WBS (z. B. dem Kontrollkonto) zusammengefasst und schließlich werden die Gesamtkosten des gesamten Projekts ermittelt.
*Historische Informationsübersicht
Die Überprüfung historischer Informationen kann bei der Parameter- oder Analogschätzung hilfreich sein. Zu den historischen Informationen können verschiedene Projektmerkmale (Parameter) gehören, die zur Erstellung mathematischer Modelle zur Vorhersage der Gesamtprojektkosten verwendet werden.
Analoge und parametrische Modelle können hinsichtlich Kosten und Genauigkeit stark variieren.
Die zur Erstellung des Modells verwendeten historischen Informationen sind korrekt
Parameter im Modell sind leicht zu quantifizieren;
Das Modell kann für die Arbeit an Großprojekten, Kleinprojekten und verschiedenen Projektphasen angepasst werden.
Finanzierungslimitsaldo
Vergleichen Sie die Investitionsausgaben mit etwaigen Beschränkungen der Projektfinanzierung. Unterschiede zwischen Finanzierungsbeschränkungen und geplanten Ausgaben erfordern Anpassungen des Arbeitsplans, was durch das Hinzufügen verbindlicher Termine zum Projektplan erreicht werden kann
Ausgabe
*Kostenbasis
Ist ein genehmigtes, zeitlich abgestuftes Projektbudget, das keine Managementreserven enthält und nur durch einen formellen Änderungskontrollprozess geändert werden kann und als Grundlage für den Vergleich mit tatsächlichen Ergebnissen dient. Berechnen Sie die Summe. Enthält Eventualreserven
Die Kostenbasislinie ist eine genehmigte Schätzung der verschiedenen Zeitplanaktivitäten
Kosten des Arbeitspakets – Kosten des Kontrollkontos – Kostenbasisplan – Fügen Sie Managementreserven zur Kostenbasislinie hinzu, um das Projektbudget zu erhalten.
Bei Projekten mit Earned-Value-Management bezieht sich die Kostenbasislinie auf die Basislinie der Leistungsmessung
Anforderungen an die Projektfinanzierung
Bestimmen Sie den Gesamtfinanzierungsbedarf und den periodischen (z. B. vierteljährlichen oder jährlichen) Finanzierungsbedarf
Aktualisierungen der Projektdateien
Geschätzte Kosten. Projektplan. Gefahrenregister.
Kontrolle
7.4
Kosten kontrollieren
Überwachen Sie den Projektstatus, um Projektkosten zu aktualisieren und den Prozess von Kostenbasisänderungen zu verwalten.
Die Aufgabe besteht darin, die Kostenbasis während des gesamten Projekts aufrechtzuerhalten
Dieser Prozess muss während des gesamten Projekts durchgeführt werden.
Im Fokus der Analyse sollte das Verhältnis zwischen den Ausgaben der Projektmittel und den entsprechenden erbrachten Leistungen stehen. Der Schlüssel zu einer effektiven Kostenkontrolle liegt in der Verwaltung einer genehmigten Kostenbasis.
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Projektmanagementplan
Benchmarks zur Leistungsmessung.
Bei der Earned-Value-Analyse werden die Basiswerte der Leistungsmessung mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
Anforderungen an die Projektfinanzierung
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Abweichungsanalyse; Ertragswertanalyse;
Datenanalyse
Earned-Value-Analyse
(EVA)
Planwert.
Der geplante Wert (PV) ist das genehmigte Budget, das für geplante Arbeiten bereitgestellt wird. Dabei handelt es sich um ein genehmigtes Budget, das für die Fertigstellung einer Aktivität oder einer Projektstrukturplankomponente (WBS) erstellt wurde, ausgenommen Managementreserven
EVM integriert Umfangsbasislinie, Kostenbasislinie und Zeitplanbasislinie, um eine Leistungsmessungsbasislinie zu bilden.
Zu einem bestimmten Zeitpunkt stellt der Planwert die Arbeit dar, die hätte abgeschlossen werden sollen.
Die Summe der PV wird manchmal als Performance Measurement Baseline (PMB) bezeichnet, und der geplante Gesamtwert des Projekts wird auch als Budget at Completion (BAC) bezeichnet.
Erzielter Wert EV
Der Earned Value (EV) ist ein Maß für die geleistete Arbeit
Der EV-Wert darf nicht größer sein als das gesamte PV-Budget der entsprechenden Komponente
EV wird häufig verwendet, um den Fertigstellungsgrad eines Projekts zu berechnen, Kriterien für die Fortschrittsmessung für jede WBS-Komponente anzugeben und um die umgesetzte Arbeit zu bewerten.
tatsächliche Kosten
Tatsächliche Kosten (AC) sind die tatsächlichen Kosten, die für die Durchführung einer Aktivität innerhalb eines bestimmten Zeitraums anfallen. Es handelt sich um die Gesamtkosten, die für die Fertigstellung der Arbeit anfallen, entsprechend EV.
Es gibt keine Obergrenze für AC, alle Kosten, die zur Erreichung des EV anfallen, müssen berücksichtigt werden
Abweichungsanalyse
Die Abweichungsanalyse dient der Erläuterung der Ursachen, Auswirkungen und Korrekturmaßnahmen von Abweichungen, um die Folgen von Abweichungen zu ermitteln.
Diese Baseline (siehe Abschnitt 7.3.3.1) bestimmt die Ursache und das Ausmaß und bestimmt, ob Korrektur- oder Vorbeugemaßnahmen erforderlich sind.
Kostenabweichung CV=EV-AC
Fortschrittsabweichung SV = EV – PV
Varianz bei Abschluss VAC = BAC – EAC
Fortschrittsabweichung
Ausgedrückt als Differenz zwischen Ertragswert und Planwert ist er ein Indikator für die Leistung des Projektzeitplans und wird nach Abschluss des Projekts schließlich Null betragen.
Kostenabweichung
Es handelt sich um das Haushaltsdefizit oder den Haushaltsüberschuss zu einem bestimmten Zeitpunkt, ausgedrückt als Differenz zwischen dem Ertragswert und den tatsächlichen Kosten. Der negative CV ist im Allgemeinen irreversibel. Die Differenz zwischen dem Fertigstellungsbudget und den tatsächlichen Kosten.
Zeitplan-Leistungsindex
Es handelt sich um einen Indikator zur Messung der Termineffizienz, ausgedrückt als Verhältnis von Ertragswert zu Planwert, und spiegelt die Effizienz des Projektteams bei der Erledigung der Arbeiten wider. SPI = EV/PV
Wenn der SPI kleiner als 1,0 ist, bedeutet dies, dass der Umfang der abgeschlossenen Arbeiten nicht den geplanten Anforderungen entspricht;
Wenn der SPI größer als 1,0 ist, bedeutet dies, dass der Umfang der abgeschlossenen Arbeit den Plan übersteigt.
Da SPI die Gesamtarbeitslast des Projekts misst, muss auch die Leistung auf dem kritischen Pfad separat analysiert werden.
Um zu bestätigen, ob das Projekt vor oder nach dem geplanten Fertigstellungstermin abgeschlossen wird.
Kosten-Leistungs-Index
Es handelt sich um einen Indikator, der die Kosteneffizienz der budgetierten Ressourcen misst, ausgedrückt als Verhältnis von Ertragswert zu tatsächlichen Kosten (CPI = EV/AC).
Wenn der CPI weniger als 1,0 beträgt, bedeutet dies, dass die Kosten der abgeschlossenen Arbeiten überschritten wurden;
Wenn der CPI größer als 1,0 ist, bedeutet dies, dass bisher ein Kostengleichgewicht besteht
Trend analysen
Überprüfen Sie die Projektleistung im Laufe der Zeit, um festzustellen, ob sich die Leistung verbessert oder verschlechtert.
Diagramm
Bei der Earned-Value-Analyse können die drei Parameter Planwert, Earned-Value und Ist-Kosten entweder stufenweise (normalerweise wöchentlich oder monatlich) oder kumulativ überwacht und gemeldet werden.
vorhersagen
Prognostizieren Sie die Schätzung bei Fertigstellung (EAC), die vom Budget bei Fertigstellung (BAC) abweichen kann. Wenn sich herausstellt, dass der BAC nicht mehr realisierbar ist, sollte der Projektmanager eine Prognose des EAC in Betracht ziehen
Bei der Berechnung der EAC werden in der Regel die tatsächlichen Kosten der abgeschlossenen Arbeiten zuzüglich der voraussichtlichen Fertigstellung der verbleibenden Arbeiten (ETC) verwendet.
*Leistungsindex bis zur Fertigstellung
Der To-Complete-Performance-Index (TCPI) ist ein Kosten-Leistungs-Indikator, den der Einsatz der verbleibenden Ressourcen erreichen muss, um bestimmte Managementziele zu erreichen. Er ist das Verhältnis der für die Fertigstellung der verbleibenden Arbeiten erforderlichen Kosten zum verbleibenden Budget.
Wenn sich herausstellt, dass die BAC nicht mehr realisierbar ist, sollte der Projektmanager die Verwendung einer prognostizierten EAC in Betracht ziehen. Nach der Genehmigung wird das BAC durch das EAC ersetzt.
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)
Projektmanagement-Informationssystem
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Durch die Einbeziehung von Informationen über die Leistung der Projektarbeit (gegenüber der Kostenbasis) können Abweichungen bei der geleisteten Arbeit und den Arbeitskosten sowohl auf der Ebene des Arbeitspakets als auch auf der Ebene des Kontrollkontos beurteilt werden. Bei Projekten mit Earned-Value-Analyse werden CV, CPI, EA, VAC und TCPI im Arbeitsleistungsbericht erfasst
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Kostenmanagementplan. Kostenbasis. Benchmarks zur Leistungsmessung.
Aktualisierungen der Projektdateien
Managementrücklagen sind im Projektbudget und nicht in der Kostenbasis enthalten;
Eventualreserven sind in der Kostenbasis enthalten
Wondershare EdrawMind
