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Mindmap-Galerie Kapitel 7 Projektkostenmanagement
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Kapitel 7 Projektkostenmanagement
Das Projektkostenmanagement konzentriert sich auf die Kosten der Ressourcen, die zum Abschluss der Projektaktivitäten erforderlich sind. Bei Projektentscheidungen sollten jedoch auch die Auswirkungen auf die Nutzung, Wartung und Supportkosten der Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse des Projekts berücksichtigt werden. Das Bild unten zeigt die neuesten PMP-Testpunkte und der Inhalt ist sehr umfassend und detailliert.
Bearbeitet um 2020-12-20 11:01:03
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
Kapitel 7 Projektkostenmanagement
- Hundert Jahre Einsamkeit Charakter-Beziehungsdiagramm
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
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- Projektmanagement-Prozess-Vorlage
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- Gliederung
Kapitel 7 Projektkostenmanagement
Überblick
Kernidee
Das Projektkostenmanagement konzentriert sich auf die Kosten der Ressourcen, die zum Abschluss der Projektaktivitäten erforderlich sind. Bei Projektentscheidungen sollten jedoch auch die Auswirkungen auf die Nutzung, Wartung und Supportkosten der Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse des Projekts berücksichtigt werden.
Verschiedene Stakeholder berechnen die Projektkosten zu unterschiedlichen Zeitpunkten und mit unterschiedlichen Methoden.
Projektkostenmanagement-Trends und neue Praktiken (mehr erfahren)
Erweitern Sie das Earned Value Management (EVM) und führen Sie das Konzept des Earned Progress (ES) ein.
Überlegungen zur Schneiderei
Wissensmanagement. Verfügt die Organisation über ein benutzerfreundliches, formelles Wissensmanagementsystem und eine Finanzdatenbank, die Projektmanager nutzen müssen?
Schätzungen und Budgets. Verfügt die Organisation über formelle oder informelle Richtlinien, Verfahren und Richtlinien in Bezug auf Kostenschätzung und Budgetierung?
Earned-Value-Management. Nutzt die Organisation Earned-Value-Management zur Verwaltung von Projekten?
Einsatz agiler Methoden.
Verwendet die Organisation agile Methoden, um Projekte zu verwalten? Welche Auswirkungen hat dies auf Kostenschätzungen?
Führung. Verfügt die Organisation über formelle oder informelle Audit- und Governance-Richtlinien, -Verfahren und -Richtlinien?
Zu berücksichtigende agile Faktoren
Bei Projekten mit hoher Variabilität, unvollständigem Umfang und häufigen Änderungen können einfache Schätzmethoden verwendet werden, um schnell umfassende Prognosen der Projektarbeitskosten zu erstellen, und die Prognosen können bei Änderungen problemlos angepasst werden.
Unterthema
Die detaillierte Schätzung eignet sich für die kurzfristige Planung mittels Just-in-Time
1. Kostenmanagement planen
Überblick
Der Prozess der Bestimmung, wie Projektkosten geschätzt, budgetiert, verwaltet, überwacht und kontrolliert werden.
Was dieser Prozess bewirkt: Bietet Anleitung und Anleitung zur Verwaltung der Projektkosten während des gesamten Projekts.
eingeben:
Projektcharta
Gibt vorab genehmigte Finanzressourcen an, anhand derer detaillierte Projektkosten ermittelt werden können.
Die in der Projektcharta festgelegten Projektgenehmigungsvoraussetzungen haben auch Auswirkungen auf das Projektkostenmanagement.
Projektmanagementplan
◆Fortschrittsmanagementplan
Festlegung von Kriterien und Aktivitäten zur Vorbereitung, Überwachung und Kontrolle des Projektfortschritts
Darüber hinaus werden Prozesse und Kontrollmethoden bereitgestellt, die sich auf die Kostenschätzung und das Kostenmanagement auswirken.
◆Risikomanagementplan
Bietet Möglichkeiten zur Identifizierung, Analyse und Überwachung von Risiken
Darüber hinaus werden Prozesse und Kontrollmethoden bereitgestellt, die sich auf die Kostenschätzung und das Kostenmanagement auswirken.
Faktoren des Geschäftsumfelds
◆ Organisationskultur und -struktur, die sich auf das Kostenmanagement auswirken können;
◆ Marktbedingungen, die bestimmen, welche Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse auf lokalen und globalen Märkten verfügbar sind;
◆ Wechselkurs, der zur Umrechnung von Projektkosten in mehreren Ländern verwendet wird;
◆ Veröffentlichte Geschäftsinformationen können häufig Ressourcenkostensätze und zugehörige Informationen aus Unternehmensdatenbanken abrufen. Diese Datenbanken verfolgen dynamisch die Kostendaten von Humanressourcen mit entsprechenden Fähigkeiten und stellen auch Standardkostendaten für Materialien und Ausrüstung bereit. Relevante Informationen können auch der vom Verkäufer veröffentlichten Preisliste entnommen werden;
◆ Das Projektmanagement-Informationssystem kann eine Vielzahl von Lösungen für das Kostenmanagement bieten;
◆ Produktivitätsunterschiede zwischen verschiedenen Regionen können große Auswirkungen auf die Projektkosten haben.
organisatorische Prozessressourcen
◆ Finanzkontrollverfahren (z. B. regelmäßige Berichterstattung, erforderliche Gebühren- und Zahlungsüberprüfung, Buchhaltungsvorschriften und Standardvertragsklauseln usw.);
◆ Wissensdatenbank mit historischen Informationen und gewonnenen Erkenntnissen;
◆ Finanzdatenbank;
◆ Bestehende formelle und informelle Richtlinien, Verfahren und Richtlinien im Zusammenhang mit Kostenschätzung und Budgetierung.
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Der Input sollte von einer Einzelperson oder Gruppe mit Fachwissen oder Ausbildung in folgenden Bereichen eingeholt werden:
◆ Ähnliche Projekte in der Vergangenheit;
◆ Informationen aus Branchen, Disziplinen und Anwendungsbereichen;
◆ Kostenschätzung und Budgetierung;
◆ Earned-Value-Management.
Datenanalyse
Alternativenanalyse
Dies kann eine Überprüfung strategischer Methoden der Kapitalbeschaffung umfassen, wie z. B. Eigenfinanzierung, Eigenkapitalinvestition, Fremdkapitalinvestition usw.
Überlegungen zur Art der Beschaffung von Projektressourcen (z. B. Herstellung, Kauf, Miete oder Leasing) können ebenfalls einbezogen werden.
Treffen
Ausgabe
Kostenmanagementplan
Der Kostenmanagementplan ist ein Bestandteil des Projektmanagementplans, der beschreibt, wie Projektkosten geplant, geplant und kontrolliert werden. Der Kostenmanagementprozess sowie seine Tools und Techniken sollten im Kostenmanagementplan dokumentiert werden.
Maßeinheit.
Für jede Ressource muss die Maßeinheit angegeben werden, z. B. Personenstunden, Personentage oder Wochen zur Messung der Zeit, Meter, Liter, Tonnen, Kilometer oder Kubikmeter zur Messung der Menge oder ein Gesamtpreis in Währung .
Genauigkeit.
Legen Sie je nach Umfang der Aktivitäten und Projektgröße fest, um wie viel der Kostenvoranschlag aufgerundet oder abgerundet werden soll (z. B. 995,59 $ werden auf 1.000 $ aufgerundet).
Genauigkeit.
Geben Sie einen akzeptablen Bereich (z. B. ±10 %) für Schätzungen der Aktivitätskosten an, der einen bestimmten Betrag an Rückstellungen für unvorhergesehene Ausgaben umfassen kann.
Link zum Organisationsprogramm.
Der Projektstrukturplan (siehe Abschnitt 5.4) bietet einen Rahmen für den Kostenmanagementplan, sodass Kostenschätzung, Budgetierung und Kontrolle auf standardisierte Weise durchgeführt werden können. Die bei der Projektkalkulation verwendeten WBS-Komponenten werden Kontrollkonten (CA) genannt, von denen jedes über einen eindeutigen Code oder eine eindeutige Kontonummer verfügt, die direkt mit dem Buchhaltungssystem der ausführenden Organisation verknüpft ist.
Kontrollieren Sie den kritischen Wert.
Für die Überwachung der Kostenleistung müssen möglicherweise Abweichungsschwellenwerte festgelegt werden. Dabei handelt es sich um die maximal zulässige Abweichung, bevor Maßnahmen erforderlich sind. Sie wird normalerweise als prozentuale Abweichung vom Basisplan ausgedrückt.
Regeln zur Leistungsmessung.
Es müssen Regeln für das Earned Value Management (EVM) zur Leistungsmessung festgelegt werden. Ein Kostenmanagementplan sollte beispielsweise:
■ Definieren Sie Kontrollkonten im WBS zur Leistungsmessung;
■ Bestimmen Sie die zu verwendende EVM-Technik (z. B. gewichtete Meilensteinmethode, Methode mit fester Formel, Percentage-of-Completion-Methode usw.);
■ Geben Sie die Nachverfolgungsmethode und die EVM-Formel an, die zur Berechnung der Schätzung des Projektabschlusses (EAC) verwendet werden, die zur Validierung der Schätzung der Fertigstellung verwendet werden kann, die aus einem Bottom-up-Ansatz abgeleitet wird.
Berichtsformat.
Das Format und die Häufigkeit der Erstellung verschiedener Kostenberichte müssen festgelegt werden.
Andere Details. einschließlich, aber nicht beschränkt auf):
■ Beschreibung strategischer Finanzierungsmöglichkeiten;
■ Verfahren zum Umgang mit Wechselkursschwankungen;
■ Verfahren zur Erfassung von Projektkosten.
2. Geschätzte Kosten
Überblick
Bei der Kostenschätzung handelt es sich um den Prozess, bei dem eine ungefähre Schätzung der Ressourcenkosten erstellt wird, die für die Fertigstellung der Projektarbeiten erforderlich sind.
Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, die für das Projekt erforderliche Finanzierung zu ermitteln.
Geschätzte Kosten sind Kostenprognosen, die auf bekannten Informationen zu einem bestimmten Zeitpunkt basieren.
Bei der Kostenschätzung müssen Sie alternative Kostenoptionen identifizieren und analysieren, die für den Beginn und Abschluss des Projekts verwendet werden können. Sie müssen alternative Kostenoptionen abwägen und Risiken berücksichtigen, z. B. den Vergleich von Eigenkosten mit ausgelagerten Kosten, Kaufkosten mit Leasingkosten. und die gemeinsame Nutzung mehrerer Ressourcenprogramme zur Optimierung der Projektkosten.
Kostenvoranschlagseinheit
Kostenschätzungen werden in der Regel in einer bestimmten Währungseinheit (z. B. US-Dollar, Euro, Yen usw.) erstellt.
Manchmal können jedoch auch andere Maßeinheiten wie Personenstunden oder Personentage verwendet werden, um die Auswirkungen der Inflation zu eliminieren und Kostenvergleiche zu erleichtern.
Während des Projektlebenszyklus wird sich die Genauigkeit der Projektschätzungen mit fortschreitendem Projekt schrittweise verbessern.
Beispielsweise kann während der Initiierungsphase eine grobe Schätzung der Größenordnung (Order of Magnitude, ROM) des Projekts abgeleitet werden, die zwischen –25 % und 75 % liegt;
Später, wenn die Informationen detaillierter werden, kann der Bereich der deterministischen Schätzungen auf –5 % bis 10 % eingegrenzt werden.
Einige Organisationen haben Richtlinien dafür entwickelt, wann Optimierungen durchzuführen sind und welches Maß an Zuverlässigkeit oder Genauigkeit mit jeder Optimierung erreicht werden soll.
Kostenschätzungen sollten alle Ressourcen berücksichtigen, die dem Projekt in Rechnung gestellt werden, einschließlich (aber nicht beschränkt auf) Arbeitskräfte, Materialien, Ausrüstung, Dienstleistungen, Einrichtungen sowie spezielle Kostenkategorien wie Inflationszuschüsse, Finanzierungskosten oder Eventualkosten .
eingeben
Projektmanagementplan
Kostenmanagementplan.
Siehe Abschnitt 7.1.3.1. Der Kostenmanagementplan beschreibt die einsetzbaren Schätzmethoden sowie die für Kostenschätzungen erforderliche Genauigkeit und Präzision.
Qualitätsmanagementplan.
Siehe Abschnitt 8.1.3.1. Der Qualitätsmanagementplan beschreibt die Aktivitäten und Ressourcen, die das Projektmanagementteam benötigt, um eine Reihe von Projektqualitätszielen zu erreichen.
Scope-Benchmark.
Aussage zum Projektumfang
WBS
WBS-Wörterbuch:
Aussage zum Projektumfang.
Spiegelt die Finanzierungsbeschränkungen wider, die sich aus dem Zyklus der Projektinvestitionen oder anderen finanziellen Annahmen und Einschränkungen ergeben.
Projektstrukturplan. WBS
Gibt die Wechselbeziehungen zwischen allen Projektergebnissen und ihren Komponenten an.
WBS-Wörterbuch.
Im WBS-Wörterbuch (siehe Abschnitt 5.4.3) und den zugehörigen detaillierten Leistungsbeschreibungen werden die Liefergegenstände aufgeführt und die für jede Komponente des WBS erforderlichen Arbeiten zur Erstellung der Liefergegenstände beschrieben.
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Projektplan.
Wenn im Projektbudget Finanzierungskosten (einschließlich Zinsen) enthalten sind
Wenn die Ressourcenkosten von der Nutzungsdauer abhängen (z. B. Verwaltungsgebühren)
Wenn der Kostenvoranschlag zeitkritische Kosten umfasst (z. B. Materialien, deren Preise saisonal schwanken)
Schätzungen zur Aktivitätsdauer haben Auswirkungen auf die Kostenschätzungen
Ressourcenbedarf.
Siehe Abschnitt 9.2.3.1. Ressourcenanforderungen geben die Arten und Mengen der Ressourcen an, die für jedes Arbeitspaket oder jede Aktivität erforderlich sind.
Gefahrenregister.
Siehe Abschnitt 11.2.3.1. Das Risikoregister enthält Einzelheiten zu einzelnen Projektrisiken, die identifiziert und priorisiert wurden, sowie die Maßnahmen, die zur Bewältigung dieser Risiken ergriffen wurden. Ein Risikoregister liefert detaillierte Informationen, die zur Kostenabschätzung herangezogen werden können.
Faktoren des Geschäftsumfelds
Marktbedingungen.
Welche Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse sind von wem und zu welchen Konditionen am Markt erhältlich? Regionale und/oder globale Angebots- und Nachfragebedingungen können die Ressourcenkosten erheblich beeinflussen.
Veröffentlichte Geschäftsinformationen.
Ressourcenkostensätze und zugehörige Informationen können häufig aus kommerziellen Datenbanken abgerufen werden, die Kostendaten für Personalressourcen mit entsprechenden Fähigkeiten dynamisch verfolgen und auch Standardkostendaten für Materialien und Ausrüstung bereitstellen. Relevante Informationen können auch der veröffentlichten Preisliste des Verkäufers entnommen werden.
Wechselkurse und Inflationsraten.
Bei Großprojekten, die sich über mehrere Jahre erstrecken und mehrere Währungen umfassen, müssen Wechselkursschwankungen und Inflation verstanden und in den Kostenschätzungsprozess einbezogen werden.
organisatorische Prozessressourcen
◆ Kostenschätzungspolitik;
◆ Kostenschätzungsvorlage;
◆ Wissensdatenbank mit historischen Informationen und gewonnenen Erkenntnissen.
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Siehe Abschnitt 4.1.2.1. Der Input sollte von einer Einzelperson oder Gruppe mit Fachwissen oder Ausbildung in folgenden Bereichen eingeholt werden:
◆ Ähnliche Projekte in der Vergangenheit;
◆ Informationen aus Branchen, Disziplinen und Anwendungsbereichen;
◆ Kostenschätzungsmethoden.
Analogieschätzung
Siehe Abschnitt 6.4.2.2. Kostenanalogien werden anhand von Parameterwerten oder Attributen aus ähnlichen vergangenen Projekten geschätzt.
Geringe Kosten und weniger Zeitaufwand. Wird in der Startphase verwendet, wenn detaillierte Informationen nicht ausreichen und schnell Ergebnisse erzielt werden müssen.
Parameter Schätzung
Siehe Abschnitt 6.4.2.3. Unter parametrischer Schätzung versteht man die Verwendung statistischer Beziehungen zwischen historischen Daten und anderen Variablen, wie etwa der Quadratmeterzahl im Hochbau, um die Kosten der Projektarbeit abzuschätzen
Die Genauigkeit der Parameterschätzung hängt von der Reife des Parametermodells und der Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Daten ab.
Die parametrische Schätzung kann für ein gesamtes Projekt oder einen Teil eines Projekts erfolgen und kann in Verbindung mit anderen Schätzungsmethoden verwendet werden.
Bottom-up-Schätzung
Geschätzte Personen werden Schicht für Schicht aggregiert
Die Genauigkeit einer Bottom-up-Schätzung und die Kosten selbst hängen häufig von der Größe oder anderen Merkmalen der einzelnen Aktivität oder des Arbeitspakets ab.
Drei-Punkte-Schätzung
Siehe Abschnitt 6.4.2.4. Die Genauigkeit von Einzelpunkt-Kostenschätzungen kann verbessert werden, indem die Unsicherheit und das Risiko in der Schätzung berücksichtigt und drei Schätzungen verwendet werden, um einen ungefähren Bereich der Aktivitätskosten zu definieren: ◆ Höchstwahrscheinliche Kosten (c M). Die Kosten einer Aktivität, die sich aus einer realistischeren Schätzung der erforderlichen Arbeit und der damit verbundenen Kosten ergeben. ◆ Die optimistischsten Kosten (c O). Die Kosten basieren auf dem besten Szenario für die Aktivität. ◆ Die pessimistischsten Kosten (c P). Kosten basierend auf dem Worst-Case-Szenario für die Aktivität. Die erwarteten Kosten (c E ) werden mithilfe der Formel berechnet, die auf der angenommenen Verteilung der Aktivitätskosten über drei Schätzintervalle basiert. Zwei häufig verwendete Formeln sind die Dreiecksverteilung und die Betaverteilung. Ihre Berechnungsformeln lauten: ◆Dreiecksverteilung. c E = (c O c M c P ) / 3 ◆ Beta-Verteilung. c E = (c O 4c M c P ) / 6 Berechnen Sie die erwarteten Kosten auf der Grundlage einer angenommenen Verteilung von drei Punkten und beschreiben Sie das Unsicherheitsintervall für die erwarteten Kosten.
Datenanalyse
Alternativenanalyse.
Die Alternativenanalyse ist eine Technik zur Bewertung identifizierter Alternativen, um zu entscheiden, welche Option gewählt oder welche Methode zur Durchführung der Projektarbeit verwendet werden soll. Bewerten Sie beispielsweise die Auswirkungen des Kaufs und der Herstellung von Leistungen auf Kosten, Zeitplan, Ressourcen und Qualität.
Reserveanalyse.
Eine Notfallreserve ist ein Teil des Budgets, der in der Kostenbasis zur Bewältigung identifizierter Risiken enthalten ist. Unter der Notfallreserve wird oft der Teil des Budgets verstanden, der „bekannte, unbekannte“ Risiken berücksichtigt, die sich auf das Projekt auswirken. Projektmanager haben Zugriff auf
Sie können beispielsweise vorhersagen, dass einige Projektergebnisse überarbeitet werden müssen, wissen aber nicht, wie viel Arbeit die Überarbeitung mit sich bringen wird. Zur Deckung dieser unbekannten Nacharbeitsmengen kann eine Rückstellung für unvorhergesehene Ausgaben gebildet werden. Von einer bestimmten Aktivität bis hin zu einem gesamten Projekt kann jede Ebene über eine Notfallreserve verfügen.
Die Rückstellung für unvorhergesehene Ausgaben kann ein Prozentsatz des Kostenvoranschlags, ein fester Wert oder durch eine quantitative Analyse ermittelt werden.
Wenn die Projektinformationen klarer werden, können Rückstellungen für unvorhergesehene Ausgaben abgerufen, reduziert oder gestrichen werden. Eventualreserven sollten in den Kostendokumenten klar aufgeführt sein.
Die Rückstellung für unvorhergesehene Ausgaben ist Teil der Kostenbasis und Teil des Gesamtfinanzierungsbedarfs des Projekts.
Qualitätskosten.
Bei der Schätzung können verschiedene Annahmen zu Qualitätskosten (siehe Abschnitt 8.1.2.3) verwendet werden. Dazu gehört eine Bewertung von:
Ob die Investitionen erhöht werden sollen, um die Anforderungen zu erfüllen, oder ob die Kosten getragen werden sollen, die durch die Nichterfüllung der Anforderungen entstehen;
Ob es darum geht, kurzfristige Kostensenkungen anzustreben oder die Folgen häufiger Probleme später im Produktlebenszyklus zu tragen.
Projektmanagement-Informationssystem (PMIS)
Projektmanagement-Informationssysteme können Tabellenkalkulationen, Simulationssoftware und statistische Analysetools umfassen, die zur Unterstützung bei der Kostenschätzung verwendet werden können. Diese Tools vereinfachen die Verwendung bestimmter Kostenschätzungstechniken und ermöglichen die schnelle Berücksichtigung mehrerer Kostenschätzungsoptionen.
Entscheidungsfindung
Abstimmung
Bei der Abstimmung werden mehrere zukünftige Vorgehensweisen bewertet, um ein gewünschtes Ergebnis zu erzielen. Diese Techniken können Teammitglieder einbeziehen, die Genauigkeit von Schätzungen verbessern und die Verantwortlichkeit für Schätzungsergebnisse erhöhen.
Ausgabe
Geschätzte Kosten
Die Kostenschätzung umfasst eine quantitative Schätzung der voraussichtlichen Kosten für die Fertigstellung der Projektarbeiten, Rücklagen für unvorhergesehene Ereignisse zur Bewältigung identifizierter Risiken und Managementrücklagen für die Bewältigung ungeplanter Arbeiten.
Kostenvoranschläge können zusammengefasst oder detailliert sein.
Der Kostenvoranschlag sollte alle vom Projekt verwendeten Ressourcen abdecken, einschließlich (aber nicht beschränkt auf) direkte Arbeitskräfte, Materialien, Ausrüstung, Dienstleistungen, Einrichtungen, Informationstechnologie sowie einige spezielle Kostenkategorien, wie z. B. Finanzierungskosten (einschließlich Zinsen), Inflationsausgleiche, Wechselkurs- oder Kostenvorsorgereserven. Indirekte Kosten können auf Aktivitätsebene oder höher berechnet werden, wenn sie auch in der Projektschätzung enthalten sind.
Schätzungsbasis
Die Menge und Art der für einen Kostenvoranschlag erforderlichen unterstützenden Informationen variiert je nach Anwendungsbereich. Unabhängig vom Detaillierungsgrad sollte die unterstützende Dokumentation klar und vollständig beschreiben, wie der Kostenvoranschlag erstellt wurde.
◆ Dokumentation der Grundlage des Kostenvoranschlags (z. B. wie der Kostenvoranschlag erstellt wurde);
◆ Dokumentation aller Annahmen;
◆ Dokumentation bekannter Einschränkungen;
◆ Dokumentation der identifizierten Risiken, die bei der Kostenschätzung berücksichtigt werden sollten;
◆ Beschreibung der geschätzten Spanne (z. B. „10.000 $ ±10 %“ erläutert die Spanne der erwarteten Kosten);
◆ Eine Beschreibung des Konfidenzniveaus in der endgültigen Schätzung.
Aktualisierungen der Projektdateien
Annahmeprotokoll.
Siehe Abschnitt 4.1.3.2. Während des Kostenschätzungsprozesses können neue Annahmen getroffen, neue Einschränkungen identifiziert oder bestehende Annahmen oder Einschränkungen überprüft und geändert werden. Das Hypothesenprotokoll sollte entsprechend mit diesen neuen Informationen aktualisiert werden.
Register der gewonnenen Erkenntnisse.
Siehe Abschnitt 4.4.3.1. Techniken zur effektiven und effizienten Kostenschätzung müssen im Lessons Learned Register aktualisiert werden.
Gefahrenregister.
Siehe Abschnitt 11.2.3.1. Das Risikoregister muss möglicherweise aktualisiert werden, wenn während des Kostenschätzungsprozesses Risikoreaktionen ausgewählt und vereinbart werden.
3. Erstellen Sie ein Budget
Überblick
Bei der Budgetierung werden die geschätzten Kosten aller einzelnen Aktivitäten oder Arbeitspakete zusammengefasst, um eine genehmigte Kostenbasis festzulegen.
Der Hauptzweck dieses Prozesses besteht darin, eine Kostenbasis festzulegen, anhand derer die Projektleistung überwacht und gesteuert werden kann.
Das Projektbudget umfasst alle zur Durchführung des Projekts bewilligten Mittel,
Die Kostenbasis ist das genehmigte Projektbudget, das nach Zeitraum aufgeteilt ist und Rücklagen für unvorhergesehene Ausgaben, jedoch keine Managementrücklagen enthält.
eingeben
Projektmanagementplan
Kostenmanagementplan.
Siehe Abschnitt 7.1.3.1. Der Kostenmanagementplan beschreibt, wie Projektkosten in das Projektbudget einbezogen werden.
Ressourcenmanagementplan.
Siehe Abschnitt 9.1.3.1. Der Ressourcenmanagementplan liefert Informationen über Tarife (für Personal und andere Ressourcen), Reisekostenschätzungen und andere vorhersehbare Kosten, die bei der Schätzung des Gesamtprojektbudgets berücksichtigt werden müssen.
Scope-Benchmark.
Aussage zum Projektumfang
WBS
WBS-Wörterbuch
Projektdateien
◆ Grundlage für die Schätzung.
Siehe Abschnitt 6.4.3.2. Beziehen Sie grundlegende Annahmen in die Grundlage Ihrer Schätzung ein, beispielsweise ob Gemeinkosten oder andere Kosten im Projektbudget enthalten sein sollten.
◆ Kostenschätzung.
Siehe Abschnitt 7.2.3.1. Nachdem die Kostenschätzungen für jede Aktivität innerhalb jedes Arbeitspakets aggregiert wurden, wird die Kostenschätzung für jedes Arbeitspaket erhalten.
◆ Projektplan.
Siehe Abschnitt 6.5.3.2. Der Projektzeitplan umfasst geplante Start- und Abschlusstermine für Projektaktivitäten, Meilensteine, Arbeitspakete und Kontrollkonten. Basierend auf diesen Informationen können die Kosten in den Kalenderperioden zusammengefasst werden, in denen sie voraussichtlich anfallen.
◆ Risikoregister.
Siehe Abschnitt 11.2.3.1. Das Risikoregister sollte überprüft werden, um festzustellen, wie die Risikoreaktionskosten aggregiert werden. Aktualisierungen des Risikoregisters sind in den Projektdokumentaktualisierungen enthalten, siehe Abschnitt 11.5.3.3.
Geschäftsdokumente
◆Geschäftsszenario.
Der Business Case identifiziert Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg, einschließlich finanzieller Erfolgsfaktoren.
◆Effektivitätsmanagementplan.
Benefits-Management-Pläne umfassen Zielvorteile, wie z. B. Nettobarwertberechnungen, Zeitrahmen für die Erzielung von Vorteilen und nutzenbezogene Messindikatoren.
Protokoll
Siehe Abschnitt 12.2.3.2. Berücksichtigen Sie bei der Erstellung eines Budgets die Kosten der Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse, die beschafft werden sollen oder wurden, sowie die geltenden Vertragsinformationen.
Faktoren des Geschäftsumfelds
Zu den Umweltfaktoren des Unternehmens, die sich auf den Kostenschätzungsprozess auswirken können, zählen unter anderem Wechselkurse. Bei Großprojekten, die sich über mehrere Jahre erstrecken und mehrere Währungen umfassen, müssen Wechselkursschwankungen verstanden und in den Budgetierungsprozess einbezogen werden.
organisatorische Prozessressourcen
◆ Bestehende formelle und informelle Richtlinien, Verfahren und Leitlinien im Zusammenhang mit der Kostenbudgetierung;
◆ Wissensdatenbank mit historischen Informationen und gewonnenen Erkenntnissen;
◆ Kostenbudgetierungstool;
◆ Berichtsmethoden.
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Der Input sollte von einer Einzelperson oder Gruppe mit Fachwissen oder Ausbildung in folgenden Bereichen eingeholt werden:
◆ Ähnliche Projekte in der Vergangenheit;
◆ Informationen aus Branchen, Disziplinen und Anwendungsbereichen;
◆ Finanzielle Grundsätze;
◆ Finanzierungsbedarf und -quellen
Kostenaufstellung
Kostenschätzung der Aktivitäten → Arbeitspakete → Kontrollkonten → gesamtes Projekt
Datenanalyse
Zu den Datenanalysetechniken, die im Budgetierungsprozess verwendet werden können, gehören (ohne darauf beschränkt zu sein) Reserveanalysen, mit denen Projektmanagementreserven ermittelt werden können. Bei der Managementreserve handelt es sich um ein Projektbudget, das speziell für Managementkontrollzwecke zur Bewältigung unvorhergesehener Arbeiten innerhalb des Projektumfangs vorgesehen ist. Es soll mit „unbekannten bis unbekannten“ Risiken umgehen, die sich auf das Projekt auswirken. Managementrücklagen sind nicht in der Kostenbasis enthalten, sondern Teil des Gesamtprojektbudgets und der Finanzierungsanforderungen. Wenn Managementrücklagen zur Finanzierung unvorhergesehener Arbeiten verwendet werden, werden die verwendeten Managementrücklagen zur Kostenbasislinie addiert, was zu einer Änderung der Kostenbasislinie führt.
Reserveanalyse.
Legen Sie Projektmanagement-Reserven fest
Bei der Managementreserve handelt es sich um ein Projektbudget, das speziell für Managementkontrollzwecke zur Bewältigung unvorhergesehener Arbeiten innerhalb des Projektumfangs vorgesehen ist. Es soll mit „unbekannten bis unbekannten“ Risiken umgehen, die sich auf das Projekt auswirken.
Managementrücklagen sind nicht in der Kostenbasis enthalten, sondern Teil des Gesamtprojektbudgets und der Finanzierungsanforderungen.
Wenn Managementrücklagen zur Finanzierung unvorhergesehener Arbeiten verwendet werden, werden die verwendeten Managementrücklagen zur Kostenbasislinie addiert, was zu einer Änderung der Kostenbasislinie führt.
Überprüfung historischer Informationen
Die Überprüfung historischer Informationen kann bei der Parameter- oder Analogschätzung hilfreich sein.
Zu den historischen Informationen können verschiedene Projektmerkmale (Parameter) gehören, die zur Erstellung mathematischer Modelle zur Vorhersage der Gesamtprojektkosten verwendet werden. Diese mathematischen Modelle können einfach (z. B. hängen die Gesamtkosten für den Bau eines Hauses von den Baukosten pro Flächeneinheit ab) oder komplex (z. B. weist das Kostenmodell eines Softwareentwicklungsprojekts mehrere Variablen auf, von denen jede beeinflusst wird) sein viele Faktoren). Analoge und parametrische Modelle können hinsichtlich Kosten und Genauigkeit stark variieren. Sie sind am zuverlässigsten, wenn:
◆ Die zur Erstellung des Modells verwendeten historischen Informationen sind korrekt;
◆ Parameter im Modell sind leicht zu quantifizieren;
◆ Das Modell kann so angepasst werden, dass es auf große Projekte, kleine Projekte und verschiedene Projektphasen anwendbar ist.
Finanzierungslimitsaldo
Sicherstellung einer angemessenen Finanzierung für jede Phase, Komponente und das Gesamtprojekt im Rahmen festgelegter Finanzierungsbeschränkungen, was zu Änderungen im Zeitplan führen kann
Wenn eine Diskrepanz zwischen Finanzierungsengpässen und geplanten Ausgaben festgestellt wird, muss der Zeitplan der Arbeiten möglicherweise angepasst werden, um die Höhe der Finanzierungsausgaben auszugleichen.
Dies kann durch das Hinzufügen verbindlicher Termine zum Projektzeitplan erreicht werden.
Umgang mit Investitionsbeschränkungen für Stage-Fonds
Finanzierung
Unter Finanzierung versteht man die Beschaffung von Mitteln für ein Projekt. Langfristige Infrastruktur-, Industrie- und öffentliche Dienstleistungsprojekte erfordern häufig eine externe Finanzierung. Wenn ein Projekt externe Mittel in Anspruch nimmt, kann der Fördergeber bestimmte Anforderungen stellen, die erfüllt sein müssen.
Ausgabe
Kostenbasis
Die Kostenbasis ist das genehmigte Projektbudget, das nach Zeitraum aufgeteilt ist, einschließlich Rücklagen für unvorhergesehene Ausgaben, und beinhaltet keine Managementrücklagen
Als Grundlage für den Vergleich mit den tatsächlichen Ergebnissen dient das Ergebnis, das nur durch ein formelles Änderungskontrollverfahren geändert werden kann.
Die Kostenbasis ist die Summe der genehmigten Budgets für verschiedene Zeitplanaktivitäten.
Anforderungen an die Projektfinanzierung
Projektfinanzierungsbedarf = Kostenbasismanagementreserven
Die Kostenbasis umfasst sowohl die prognostizierten Ausgaben als auch die prognostizierten Verbindlichkeiten.
Projektmittel werden in der Regel in inkrementellen Schritten investiert und können ungleichmäßig und leiterartig sein.
Aktualisierungen der Projektdateien
Geschätzte Kosten. Siehe Abschnitt 7.2.3.1. Aktualisieren Sie den Kostenvoranschlag, um zusätzliche Informationen zu erfassen.
Projektplan. Siehe Abschnitt 6.5.3.2. Der Projektplan kann die geschätzten Kosten verschiedener Aktivitäten dokumentieren.
Gefahrenregister. Siehe Abschnitt 11.2.3.1. Während dieses Prozesses neu identifizierte Risiken werden in einem Risikoregister erfasst und im Rahmen des Risikomanagementprozesses verwaltet.
4. Kosten kontrollieren
Überblick
Bei der Kostenkontrolle handelt es sich um den Prozess der Überwachung des Projektstatus, um Projektkosten zu aktualisieren und Änderungen an der Kostenbasis zu verwalten.
Die Hauptfunktion besteht darin, die Kostenbasis während des gesamten Projekts aufrechtzuerhalten.
Im Fokus der Analyse sollte das Verhältnis zwischen den Ausgaben der Projektmittel und den entsprechenden erbrachten Leistungen stehen.
Der Schlüssel zu einer effektiven Kostenkontrolle liegt in der Verwaltung einer genehmigten Kostenbasis. Die Projektkostenkontrolle umfasst:
◆ Einflussfaktoren, die zu Änderungen der Kostenbasis führen;
◆ Stellen Sie sicher, dass alle Änderungsanfragen umgehend bearbeitet werden.
◆ Änderungen verwalten, wenn sie tatsächlich auftreten;
◆ Stellen Sie sicher, dass die Kostenausgaben die genehmigte Finanzierungsgrenze nicht überschreiten, weder die nach Zeitraum, nach WBS-Komponente, nach Aktivität zugewiesenen Grenzen überschreiten, noch die Gesamtprojektgrenze überschreiten;
◆ Überwachen Sie die Kostenleistung und identifizieren und analysieren Sie Abweichungen von den Kostenbasislinien.
◆ Überwachung der Arbeitsleistung anhand der Fondsausgaben;
◆ Verhindern Sie nicht genehmigte Änderungen in Kosten- oder Ressourcennutzungsberichten.
◆ Alle genehmigten Änderungen und die damit verbundenen Kosten den relevanten Parteien melden;
◆ Versuchen Sie, die erwarteten Kostenüberschreitungen in akzeptablen Grenzen zu halten.
eingeben
Projektmanagementplan
Kostenmanagementplan.
Siehe Abschnitt 7.1.3.1. Der Kostenmanagementplan beschreibt, wie die Projektkosten verwaltet und kontrolliert werden.
Kostenbasis.
Siehe Abschnitt 7.3.3.1. Vergleichen Sie die Kostenbasis mit den tatsächlichen Ergebnissen, um festzustellen, ob Änderungen oder Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen erforderlich sind.
Benchmarks zur Leistungsmessung.
Siehe Abschnitt 4.2.3.1. Bei der Earned-Value-Analyse werden die Basiswerte der Leistungsmessung mit den tatsächlichen Ergebnissen verglichen, um festzustellen, ob Änderungen, Korrekturmaßnahmen oder vorbeugende Maßnahmen erforderlich sind.
Projektdateien
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Zu Beginn des Projekts gewonnene Erkenntnisse können auf spätere Phasen angewendet werden, um die Kostenkontrolle zu verbessern.
Anforderungen an die Projektfinanzierung
Zu den Projektfinanzierungsanforderungen gehören geschätzte Ausgaben und geschätzte Schulden.
Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsdaten enthalten Daten zum Projektstatus, z. B. welche Kosten genehmigt, angefallen, in Rechnung gestellt und bezahlt wurden.
organisatorische Prozessressourcen
◆ Bestehende formelle und informelle Richtlinien, Verfahren und Leitlinien im Zusammenhang mit der Kostenkontrolle;
◆ Kostenkontrolltools;
◆ Verfügbare Überwachungs- und Berichtsmethoden.
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
◆ Abweichungsanalyse;
◆ Ertragswertanalyse;
◆ Prognose;
◆ Finanzanalyse.
Datenanalyse
◆ Ertragswertanalyse (EVA).
Die Ertragswertanalyse vergleicht den tatsächlichen Zeitplan und die Kostenleistung mit einer Basislinie zur Leistungsmessung. EVM integriert Umfangsbasislinie, Kostenbasislinie und Zeitplanbasislinie, um eine Leistungsmessungsbasislinie zu bilden. Für jedes Arbeitspaket und Kontrollkonto berechnet und überwacht es die folgenden drei Schlüsselindikatoren:
Budget bei Fertigstellung BAC
Budget bei Fertigstellung
Der budgetierte Wert aller geplanten Arbeiten ist die Kostenbasis (Ertragswertanalyse, Eventualreserven werden nicht in die Berechnung einbezogen)
BAC = Gesamt-PV bei Fertigstellung
Das Projekt ist abgeschlossen, wenn EV=BAC
Planwert PV
Planwert
Der budgetierte Wert der Arbeit, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen sein soll.
PV=geplanter Arbeitsaufwand
Auch BCWS genannt
Erzielter Wert EV
Verdienter Wert
Der budgetierte Wert der zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich abgeschlossenen Arbeiten
EV=tatsächliche Arbeitsbelastung
Auch BCWP genannt
Tatsächliche Kosten AC
tatsächliche Kosten
Wie viel Geld wurde bis zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich ausgegeben?
AC = tatsächlicher Arbeitsaufwand x tatsächlicher Stückpreis
Auch ACWP genannt
Abweichungsanalyse
Die Varianzanalyse wird verwendet, um die Ursachen, Auswirkungen und Korrekturmaßnahmen der Kostenabweichung (CV = EV – AC), der Zeitplanabweichung (SV = EV – PV) und der Fertigstellungsabweichung (VAC = BAC – EAC) zu erklären. (Je größer desto besser)
Fahrplanabweichung (SV) Fahrplanabweichung
Wird als Differenz zwischen Ertragswert und Planwert ausgedrückt. Es bezieht sich darauf, wie weit ein Projekt zu einem bestimmten Zeitpunkt voraus oder zurückliegt.
Formel: SV = EV – PV.
Kostenabweichung (CV) Kostenabweichung
Ausgedrückt als Differenz zwischen Ertragswert und tatsächlichen Kosten handelt es sich um das Haushaltsdefizit oder den Haushaltsüberschuss zu einem bestimmten Zeitpunkt.
Formel: CV = EV – AC.
Zeitplan-Leistungsindex (SPI) Zeitplan-Leistungsindex
Es ist ein Indikator zur Messung der Termineffizienz, ausgedrückt als Verhältnis von Ertragswert zu Planwert, und spiegelt die Effizienz des Projektteams bei der Erledigung der Arbeit wider. Wenn der SPI kleiner als 1,0 ist, bedeutet dies, dass der Umfang der abgeschlossenen Arbeiten nicht den geplanten Anforderungen entspricht. Wenn der SPI größer als 1,0 ist, bedeutet dies, dass der Umfang der abgeschlossenen Arbeiten den Plan übersteigt.
Da der SPI den Gesamtaufwand des Projekts misst, ist auch eine separate Analyse der Leistung auf dem kritischen Pfad erforderlich, um zu bestätigen, ob das Projekt früher oder später als zum geplanten Fertigstellungstermin abgeschlossen wird.
SPI entspricht dem Verhältnis von EV zu PV. Formel: SPI = EV/PV.
Kostenleistungsindex (CPI) Kostenleistungsindex
Ein Maß für die Kosteneffizienz budgetierter Ressourcen, ausgedrückt als Verhältnis des Ertragswerts zu den tatsächlichen Kosten. Es ist die wichtigste EVA-Kennzahl und misst die Kosteneffizienz der abgeschlossenen Arbeiten. Wenn der CPI unter 1,0 liegt, liegt eine Kostenüberschreitung für die geleistete Arbeit vor; liegt der CPI über 1,0, liegt bisher ein Kostenüberschuss vor.
Der CPI entspricht dem Verhältnis von EV zu AC. Formel: CPI = EV/AC.
Abweichungen von der ursprünglichen Kostenbasis können durch Kosten-Leistungsmessungen bewertet werden.
Identifizieren Sie Unterschiede zwischen der Kostenbasis und der tatsächlichen Projektleistung, indem Sie die geplanten Kosten mit den tatsächlichen Kosten vergleichen
Trend analysen. Siehe Abschnitt 4.5.2.2.
Die Trendanalyse soll Veränderungen in der Projektleistung im Laufe der Zeit untersuchen, um festzustellen, ob sich die Leistung verbessert oder verschlechtert.
Diagramm
Bei der Earned-Value-Analyse können die drei Parameter Planwert, Earned-Value und Ist-Kosten entweder stufenweise (normalerweise wöchentlich oder monatlich) oder kumulativ überwacht und gemeldet werden. Abbildung 7-12 zeigt die EV-Daten als S-Kurve für ein Projekt, das über dem Budget und hinter dem Zeitplan liegt.
vorhersagen
Während das Projekt fortschreitet, kann das Projektteam den Estimate at Completion (EAC) basierend auf der Projektleistung prognostizieren, wobei die prognostizierten Ergebnisse vom Budget at Completion (BAC) abweichen können. Wenn sich herausstellt, dass der BAC nicht mehr realisierbar ist, sollte der Projektmanager eine Prognose des EAC in Betracht ziehen. Bei der Prognose von EAC geht es darum, zukünftige Projektsituationen und -ereignisse auf der Grundlage aktuell verfügbarer Leistungsinformationen und anderer Erkenntnisse vorherzusagen.
ETC-Schätzung bis zum Abschluss
Die geschätzten erwarteten Kosten der verbleibenden Arbeiten bis zu einem bestimmten Zeitpunkt (wie viel mehr Arbeit wird voraussichtlich für die verbleibenden Arbeiten kosten)
EAC-Schätzung bei Fertigstellung
Geschätzte erwartete Gesamtkosten für die Fertigstellung des Projekts zu einem bestimmten Zeitpunkt
Tatsächliche AC-Kosten. Tatsächliche AC-Kosten
Wie viel Geld wurde bis zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich ausgegeben?
BAC-Budget bei Fertigstellung
Der budgetierte Wert aller geplanten Arbeiten ist die Kostenbasis (Ertragswertanalyse, Eventualreserven werden nicht in die Berechnung einbezogen)
EAC=ETC AC
Kostenvoranschlag bei Fertigstellung = Kostenvoranschlag für die Fertigstellung Tatsächliche Kosten
AC sind die Rohleistungsdaten, also der gemessene Wert
Der ETC muss berechnet werden
EAC-Schätzung bei Fertigstellung
EAC=AC (BAC-EV)
Atypische, verbleibende Arbeiten werden entsprechend der geplanten Leistung fortgesetzt
EAC=AC (BAC-EV)/CPI=BAC/CPI
Normalerweise wird die verbleibende Arbeit zum aktuellen Kosten-Leistungs-Index fortgesetzt
EAC=AC (BAC-EV)/(CPI*SPI)
Die verbleibenden Arbeiten werden auch von CPI und SPI beeinflusst.
Schlüsselindex CR=CPI*SPI
EAC = AC von unten nach oben neu geschätzter ETC
Der geplante Plan ist nicht mehr gültig
Speichermethode
BAC-EV=budgetierter Wert der verbleibenden Arbeit
EAC=AC (Budgetwert der Restarbeit/Restarbeitsleistung)
Bei der Berechnung der Fortschrittsschätzung sollten die relevanten Parameter in Zeiteinheiten umgewandelt werden. CPI und SPI können jedoch keine Zeiteinheiten verwenden, sondern nur Geldeinheiten.
Reserveanalyse
Im Rahmen der Kostenkontrolle kann mithilfe der Reserveanalyse die Verwendung von Notfallreserven und Managementreserven im Projekt überwacht werden, um festzustellen, ob diese Reserven noch benötigt werden oder ob zusätzliche Reserven hinzugefügt werden müssen. Mit fortschreitender Projektarbeit können diese Rückstellungen zur Deckung der Kosten von Risiken oder anderen Eventualverbindlichkeiten geplant worden sein. Wenn umgekehrt Gelegenheiten zur Kosteneinsparung genutzt werden, können die Einsparungen der Rückstellung für unvorhergesehene Ausgaben hinzugefügt werden oder als Erträge (Gewinn) aus der Rückstellung abgezogen werden Projekt.
Wenn die identifizierten Risiken nicht eintreten, müssen möglicherweise ungenutzte Rücklagen für unvorhergesehene Ereignisse vom Projektbudget abgezogen werden, wodurch Ressourcen für andere Projekte oder Operationen frei werden. Gleichzeitig kann eine weitere Risikoanalyse innerhalb des Projekts die Notwendigkeit aufdecken, zusätzliche Rücklagen für das Projektbudget zu beantragen.
Zum Vervollständigen des Leistungsindex (TCPI) Zum Vervollständigen des Leistungsindex
Der To-Complete-Performance-Index (TCPI) ist ein Kosten-Leistungs-Indikator, den der Einsatz der verbleibenden Ressourcen erreichen muss, um bestimmte Managementziele zu erreichen. Es handelt sich um die verbleibenden Arbeitskosten/das verbleibende Budget.
TCPI bezieht sich auf den Kostenleistungsindikator, den die Umsetzung der verbleibenden Arbeiten erreichen muss, um bestimmte Managementziele (wie BAC oder EAC) zu erreichen. Wenn das BAC (Budget at Completion) nicht mehr realisierbar ist, sollte der Projektmanager die Verwendung eines prognostizierten EAC (Estimate at Completion) in Betracht ziehen. Nach der Genehmigung wird das BAC durch das EAC ersetzt.
TCPI-Formel basierend auf BAC: TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC).
Wenn BAC nicht mehr möglich ist, basiert die TCPI-Formel auf EAC: TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC).
Formelspeichermethode: CPI=EV/AC, TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
Abschlussabweichung VAC=BAC-EAC
TCPI<1
Die verbleibende Arbeit kostet weniger als das Geld und kann problemlos erledigt werden
TCPI=1
Die verbleibende Arbeit entspricht dem Geld, gerade abgeschlossen
TCPI>1
Es bleibt mehr Arbeit als Geld übrig, daher ist es nicht einfach, es zu Ende zu bringen.
Projektmanagement-Informationssystem (PMIS)
Projektmanagement-Informationssysteme werden häufig verwendet, um die drei EVM-Indikatoren PV, EV und AC zu überwachen, Trenddiagramme zu erstellen und die wahrscheinliche Bandbreite der endgültigen Projektergebnisse vorherzusagen.
Fokus
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Siehe Abschnitt 4.5.1.3. Zu den Arbeitsleistungsinformationen gehören Informationen über die Leistung der Projektarbeit (im Vergleich zu einer Kostenbasislinie), die die Bewertung von Abweichungen bei der geleisteten Arbeit und den Arbeitskosten sowohl auf der Ebene des Arbeitspakets als auch auf der Ebene des Kontrollkontos ermöglichen. Bei Projekten mit Earned-Value-Analyse werden CV, CPI, EAC, VAC und TCPI im Arbeitsleistungsbericht erfasst (siehe Abschnitt 4.5.3.1).
Kostenprognose
Unabhängig davon, ob es sich um einen berechneten EAC-Wert oder einen Bottom-up-geschätzten EAC-Wert handelt, muss er aufgezeichnet und den relevanten Parteien mitgeteilt werden.
Änderungsanforderung
Siehe Abschnitt 4.3.3.4. Nach der Analyse der Projektleistung können Änderungswünsche an den Kosten- und Zeitplanbasisplänen oder anderen Komponenten des Projektmanagementplans gestellt werden. Änderungsanfragen sollten im Rahmen der Implementierung des gesamten Änderungskontrollprozesses überprüft und bearbeitet werden (siehe Abschnitt 4.6).
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Kostenmanagementplan
Der Kontrollschwellenwert oder die erforderliche Genauigkeit, die zur Verwaltung der Projektkosten verwendet wird. Sie sollten auf der Grundlage des Feedbacks interessierter Parteien aktualisiert werden.
Kostenbasis
Nachdem Änderungen an Umfang, Ressourcen oder Kostenschätzungen genehmigt wurden, müssen entsprechende Änderungen an der Kostenbasis vorgenommen werden. In einigen Fällen können die Kostenabweichungen so schwerwiegend sein, dass die Kostenbasislinien überarbeitet werden müssen, um eine realistische Grundlage für die Leistungsmessung zu schaffen.
Benchmarks zur Leistungsmessung
Nachdem Änderungen am Umfang, der Zeitplanleistung oder den Kostenschätzungen genehmigt wurden, müssen entsprechende Änderungen an der Basislinie der Leistungsmessung vorgenommen werden. In einigen Fällen können Leistungsabweichungen so schwerwiegend sein, dass ein Änderungsantrag zur Überarbeitung der Leistungsmessgrundlage erforderlich ist, um eine realistische Grundlage für die Leistungsmessung bereitzustellen.
Aktualisierungen der Projektdateien
Annahmeprotokoll.
Siehe Abschnitt 4.1.3.2. Die Kostenleistung kann auf die Notwendigkeit hinweisen, Annahmen über die Ressourcenproduktivität und andere Faktoren, die die Kostenleistung beeinflussen, zu überarbeiten.
Grundlage für die Schätzung.
Siehe Abschnitt 6.4.3.2. Die Kostenentwicklung kann darauf hindeuten, dass die ursprüngliche Schätzungsbasis überprüft werden muss.
Geschätzte Kosten.
Siehe Abschnitt 7.2.3.1. Kostenschätzungen müssen möglicherweise aktualisiert werden, um die tatsächliche Kosteneffektivität des Projekts widerzuspiegeln.
Register der gewonnenen Erkenntnisse.
Siehe Abschnitt 4.4.3.1. Techniken zur effektiven Verwaltung von Budgets, Abweichungsanalysen, Ertragswertanalysen, Prognosen und Korrekturmaßnahmen zur Behebung von Kostenabweichungen sollten im Lessons Learned Register aktualisiert werden.
Gefahrenregister.
Siehe Abschnitt 11.2.3.1. Kommt es zu Kostenabweichungen oder können die Kosten kritische Werte erreichen, sollte das Risikoregister aktualisiert werden.
Kostenmanagementprozess
Kostenmanagement planen
Voraussichtliche Kosten
Budgetierung
Kosten kontrollieren
Ziele des Kostenmanagements
Schließen Sie alle Arbeiten am Projekt innerhalb des genehmigten Budgets ab
Kostenklassifizierung
direkten Kosten
Direkte Ausgaben für das Projekt
S
Arbeitslöhne, Wohnraum, Wasser, Strom usw.
Kostenoptimierungsmethode: Steuern Sie die Projektdauer um die optimale Dauer herum
Break-Even-Punkt: Der Gewinn beginnt, nachdem der Break-Even-Punkt überschritten wurde
Opportunitätskosten/versunkene Kosten
Opportunitätskosten
Wenn eine Option gewählt wird und eine andere machbare Option aufgegeben wird, sind die Opportunitätskosten der Nutzen der größten nicht gewählten Option.
Versunkene Kosten
Ressourcen, die für gescheiterte Projekte usw. aufgewendet werden.
Lernen Sie, loszulassen und sich nicht in der Vergangenheit zu verstricken, die nicht geändert werden kann
Unwiederbringliche Kosten, die entstanden sind
Lebenszykluskosten
Berücksichtigen Sie Wartungsarbeiten im Hinblick auf alle Kosten, die vom Projektbeginn bis zum Projektende in der Zeitdimension anfallen.
Während der Entwurfsphase müssen alle Kosten über den gesamten Lebenszyklus des Projekts umfassend berücksichtigt werden, um eine Kostenoptimierung zu erreichen.
Betrachten Sie die niedrigsten Kosten aus einer Gesamtperspektive
Kostenschätzung und Budgetierung
Für verschiedene Stufen gelten unterschiedliche Anforderungen an die Schätzgenauigkeit. Je später die Stufe, desto genauer ist sie.
Die geschätzten zulässigen Abweichungen nach links und rechts sind nicht symmetrisch und können mehr oder weniger betragen.
Finanzierungslimitsaldo
Verpflichtung, über Mittel zu verfügen: Wie viel Geld wird bis zu welchem Zeitpunkt ausgegeben und wie viel Geld wird von Partei A bereitgestellt
Die gepunktete Linie sollte unterhalb der roten Linie liegen
Fertigstellungsbudget-Managementreserve = Projektbudget
Earned-Value-Analyse
Drei Indikatoren
PV-Planwert Die in der aktuellen Zeit geplanten Kosten
PV=Geplanter Stückpreis*Geplanter Arbeitsaufwand
Tatsächliche AC-Kosten
EV Earned Value Derzeit abgeschlossen Wert der von Kunden anerkannten Ergebnisse
EV = geplanter Stückpreis * tatsächlicher Arbeitsaufwand
CV-Kostenabweichung
EV-AC
SV-Fortschrittsabweichung
EV-PV
Earned-Value-Kurve
Sechs Situationen
Kostenüberschreitungen, Verspätung im Zeitplan
Kostenüberschreitungen, früherer Zeitplan
Kostenüberschreitungen, Verspätung im Zeitplan
Kosteneinsparungen, Verzögerungen im Zeitplan
Kosteneinsparungen früher als geplant
Kosteneinsparungen früher als geplant
Ertragswertkurve: Bananenkurve
Je flacher, desto besser
Zwei Indizes: Vergleich der Leistung verschiedener Projekte. Kosten und Zeitplan sollten gleichzeitig berücksichtigt werden
KostenleistungsindexCPI=EV/AC
Zeitplan-Leistungsindex SPI=EV/PV
Größer als 1 ist besser als kleiner als 1, gleich 1 ist am besten
Kostenvoranschlag für die Fertigstellung
EAC=BAC/CPI (Kosten-Leistungs-Index zum Zeitpunkt der Bewertung)
Kosten nicht korrigiert
EAC=AC (BAC-EV) Ich kann das ausgegebene Geld nicht zurückerhalten. Ich werde das Projekt in der zweiten Hälfte zu den geplanten Kosten abschließen.
Kostenkorrektur
EAC=AC [(BAC-EV)*(CPI*SPI)] Das ausgegebene Geld kann nicht zurückerstattet werden. In der zweiten Hälfte werden Kosten und Terminabweichungen berücksichtigt, die für die endgültige Fertigstellung erforderlich sind.
Der Kostenplan wird nicht korrigiert
TCPI-Leistungsindex bis zum Abschluss
TCPI0=(BAC-EV)/(BAC-AV) Verbleibende Arbeit/verbleibende Kosten Weniger als 1 ist besser, je näher an 1, desto besser
TCPI1=(BAC-EV)/(EAC-AV)
Abschlussabweichung VAC=BAC-EAC
Beispiel
PV
Wechselstrom
EV: geplantes Budget multipliziert mit Arbeitsfortschrittsprozentsatz = tatsächlicher Arbeitswert
Zusammenfassung
So bewerten Sie EV
Geplante Fertigstellungsgeschwindigkeit = Fertigstellungsbudget/Fertigstellungsfortschritt PAR=BAC/SAC=20000/10=2000