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Galería de mapas mentales estrategia de CPA
estrategia de CPA
El último esquema para 2024 resume el análisis estratégico, la selección estratégica, la implementación de la estrategia, el gobierno corporativo, el riesgo y la gestión de riesgos, etc.
Editado a las 2024-01-29 14:53:37,
- Breve historia del tiempo
Este es un mapa mental sobre una breve historia del tiempo. "Una breve historia del tiempo" es una obra de divulgación científica con una influencia de gran alcance. No sólo presenta los conceptos básicos de cosmología y relatividad, sino que también analiza los agujeros negros y la expansión. del universo. temas científicos de vanguardia como la inflación y la teoría de cuerdas.
- ¿Cuáles son los métodos de fijación de precios para los subcontratos de proyectos bajo el modelo de contratación general EPC
¿Cuáles son los métodos de fijación de precios para los subcontratos de proyectos bajo el modelo de contratación general EPC? EPC (Ingeniería, Adquisiciones, Construcción) significa que el contratista general es responsable de todo el proceso de diseño, adquisición, construcción e instalación del proyecto, y es responsable de los servicios de operación de prueba.
- Puntos de conocimiento que los ingenieros de Java deben dominar en cada etapa
Los puntos de conocimiento que los ingenieros de Java deben dominar en cada etapa se presentan en detalle y el conocimiento es completo, espero que pueda ser útil para todos.
estrategia de CPA
- Breve historia del tiempo
Este es un mapa mental sobre una breve historia del tiempo. "Una breve historia del tiempo" es una obra de divulgación científica con una influencia de gran alcance. No sólo presenta los conceptos básicos de cosmología y relatividad, sino que también analiza los agujeros negros y la expansión. del universo. temas científicos de vanguardia como la inflación y la teoría de cuerdas.
- ¿Cuáles son los métodos de fijación de precios para los subcontratos de proyectos bajo el modelo de contratación general EPC
¿Cuáles son los métodos de fijación de precios para los subcontratos de proyectos bajo el modelo de contratación general EPC? EPC (Ingeniería, Adquisiciones, Construcción) significa que el contratista general es responsable de todo el proceso de diseño, adquisición, construcción e instalación del proyecto, y es responsable de los servicios de operación de prueba.
- Puntos de conocimiento que los ingenieros de Java deben dominar en cada etapa
Los puntos de conocimiento que los ingenieros de Java deben dominar en cada etapa se presentan en detalle y el conocimiento es completo, espero que pueda ser útil para todos.
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- Resumen
02 Análisis estratégico-entorno externo-análisis del entorno industrial-ciclo de vida del producto y modelo de las cinco fuerzas de Porter
estrategia de CPA
Capítulo uno visión general estratégica
levemente
Capitulo dos Análisis estratégico
análisis del entorno externo
Análisis del macroentorno
modelo plagas
entorno político y legal
relacionado con los derechos
ambiente economico
relacionado con el dinero
Entorno técnico
habilidad mejorada
entorno social y cultural
relacionado con la gente
Análisis del entorno industrial
Ciclo de vida del producto
Curva de tasa de crecimiento de las ventas de productos
Período de introducción
periodo de crecimiento
etapa madura
Recesión
modelo de cinco fuerzas
Amenazas de posibles entrantes a la industria
barreras estructurales
economías de escala
Aumentar la cantidad y reducir el coste.
El control empresarial existente de los recursos críticos.
Recursos de financiación Canales tecnológicos Curva de aprendizaje
Ventajas de mercado de las empresas existentes (marca y políticas gubernamentales)
trastornos del comportamiento
precio de entrada restringida
Te odio si no gano dinero
Entra en el territorio del oponente.
Penetrar en el interior del enemigo.
Amenaza de sustitutos
Poder de negociación de proveedores/compradores
grado de integración vertical
dominio de la información
Concentración del comprador (vendedor) o volumen de negocio
Grado de diferenciación de productos o especificidad de activos.
Competencia entre empresas existentes dentro de la industria.
Hay muchos competidores igualados en la industria.
El desarrollo industrial es lento
Los clientes creen que todos los productos son iguales.
La industria tiene exceso de productividad
Productos con barreras de entrada bajas y barreras de salida altas
Estrategias para afrontar las cinco fuerzas competitivas
autoposicionamiento
Centrarse en la segmentación
Alianza estratégica
estrategia de negación
limitación
modelo estático
Suposiciones incorrectas
demasiado ideal
Información limitada
ignorar la cooperación
Análisis de factores clave para el éxito
Características a nivel de industria y mercado
Análisis del entorno competitivo.
análisis de la competencia
Los objetivos futuros de los competidores
supuestos de la competencia
Suposiciones que hacen los competidores sobre sí mismos o sobre otras empresas.
Las estrategias actuales de los competidores
Capacidades de los competidores
competencias básicas
Capacidad de crecimiento
Capacidad de respuesta rápida
Las reservas de efectivo libres, la capacidad de endeudamiento y los nuevos productos aún no se han concretado
a los competidores
capacidad de adaptarse a los cambios
Adaptarse a los cambios del entorno externo.
Aguante
reservas de efectivo
grupo estratégico
efecto
Ayuda a comprender la competencia entre grupos estratégicos.
Ayuda a comprender las barreras de movilidad entre grupos.
Ayuda a comprender el foco principal de la competencia dentro de los grupos estratégicos.
Anticipar cambios de mercado o identificar oportunidades estratégicas
análisis del ambiente interno
Análisis de recursos y capacidades empresariales.
recurso
recursos tangibles
Visible y se puede medir directamente en moneda
recursos materiales
recursos financieros
recursos intangibles
Acumulación a largo plazo, sin forma física.
Marca, experiencia cultural organizacional, tecnología, patentes, activos intangibles.
recursos humanos
Criterios de juicio de recursos empresariales que determinan la ventaja competitiva de las empresas.
escasez de recursos
inimitabilidad de los recursos
recursos físicamente únicos
Derechos mineros minerales
derechos protegidos por la ley
Recursos con dependencias de ruta
acumulación a largo plazo
Experiencia de entrenamiento
Recursos con ambigüedad causal
cultura de la empresa
Recursos económicamente limitados
El espacio de mercado es limitado
irremplazabilidad de los recursos
durabilidad de los recursos
capacidad
habilidad básica
Capacidades de I+D
Capacidades de gestión de producción.
capacidad de marketing
Competitividad del producto
capacidad de actividad de ventas
Capacidad de toma de decisiones en el mercado.
capacidad financiera
Capacidades de gestión organizacional.
competencias básicas
característica
Maleabilidad
valor
único
irremplazabilidad
Análisis de referencia
objeto de referencia
Actividades que consumen mucho dinero.
Actividades que mejoran significativamente las relaciones con los clientes.
Actividades que en última instancia impactan los resultados del negocio.
tipo básico
punto de referencia interno
interno
Puntos de referencia de procesos y actividades
Competencia indirecta entre diferentes industrias.
Punto de referencia general
Competencia indirecta entre pares
punto de referencia del cliente
cliente
Punto de referencia competitivo
Competencia directa entre pares.
Marco de análisis de asignación de recursos industriales. modelo de diamante
Modelo de ventaja competitiva nacional y regional
factores de producción
recursos humanos
Recursos naturales
libertad intelectual
recursos de capital
infraestructura
Requisitos
Necesidades del consumidor
Industrias relacionadas y de apoyo
Estrategia corporativa, estructura corporativa. Competencia de la industria
Cadena de valor
Independientes y relacionados entre sí
Actividades de apoyo
gestión de recursos humanos
Dirección de Procuración
desarrollo tecnológico
infraestructura
Estructura organizacional sistema cultura relación sistema financiero
actividades básicas
logística interna
Carga y descarga de materias primas al almacén.
logística externa
Pedidos de productos finales enviados
Producción y operación
Mantenimiento de equipos de fabricación de procesamiento
marketing
Publicidad Precios Canales de Venta
Atender
reparación de entrenamiento
análisis de la cadena de valor
Identificar actividades clave que apoyan la competitividad de la empresa.
Aclarar los vínculos entre las actividades dentro de la cadena de valor.
Aclarar las conexiones entre las actividades de valor dentro del sistema de valores.
análisis de cartera de negocios
matriz de boston
Supongamos que la participación de mercado de una empresa es directamente proporcional a la inversión de capital.
Dos indicadores principales
La tasa de crecimiento del mercado se fija en el 10%.
La cuota de mercado relativa está limitada por 1
Cuatro tipos de negocios
negocio estrella
Tasa de crecimiento del mercado> 10% Tasa relativa de crecimiento del mercado>1
Estrategia: Dar prioridad a proporcionar los recursos que necesitan en el corto plazo
Requisitos organizativos: personas que sean buenas en el departamento comercial, producción y ventas.
negocio problemático
Tasa de crecimiento del mercado> 10% Cuota de mercado relativa <1
Estrategia: inversión selectiva
Requisitos organizativos: equipo de proyecto del think tank
negocio de vacas de efectivo
Tasa de crecimiento del mercado <10% Cuota de mercado relativa>1
Estrategia: Cosecha
Requisitos organizativos: departamento comercial, persona de marketing.
Negocio de perros delgados
La tasa de crecimiento del mercado es inferior al 10%. Cuota de mercado relativa <1
Estrategia: cosechar o rendirse
Requisitos organizativos: fusionarse con otras divisiones
Uso de la matriz de Boston
desarrollar
Las preguntas se convierten en estrellas
Mantener
vaca de efectivo
cosecha
Se puede utilizar excepto para negocios de celebridades.
abandonar
Negocios de perros delgados y negocios problemáticos.
limitación
Es difícil determinar un solo indicador.
Suponiendo que existen lagunas jurídicas y no son exhaustivas
matriz universal
Dos indicadores principales
Atractivo de la industria
posición competitiva
Tres grandes negocios
limitaciones
sesgado
No aplicable a empresas con muchos tipos de negocios.
Requiere muchos datos y es difícil de operar.
Análisis integral de entornos internos y externos.
principio
Ventaja S (interna)
Desventaja W (interna)
Oportunidad O (externa)
Amenaza T (externa)
solicitud
Estrategia de CrecimientoSO
Estrategia de recuperación WO
Múltiples estrategias de negocio ST
Estrategia defensiva WT
tercer capitulo Elección estratégica
estrategia global
estrategia de desarrollo
estrategia integrada
integracion horizontal
Ventajas: Lograr economías de escala y obtener una ventaja competitiva
Condiciones aplicables: monopolio legal, gran potencial, recursos suficientes, competencia feroz, escala significativa
integración vertical
integración hacia adelante
Ventajas: Controlar y dominar el mercado, mejorar la sensibilidad y la competitividad.
Condiciones aplicables: baja calidad, alto precio, gran potencial, recursos suficientes, alto beneficio
integración hacia atrás
Ventajas: controlar el costo y el suministro de materias primas, producción estable.
Condiciones aplicables: baja calidad, precio alto, gran potencial, recursos suficientes, alto beneficio, escasez de oferta, precio de venta estable
estrategia intensiva
centrarse en un punto determinado
penetración de mercado
El desarrollo del mercado
desarrollo de productos
Estrategia de diversificación
razón
ventaja
riesgo de propagación
Encuentra nuevos puntos de crecimiento
Utilice fondos sobrantes
Aprovechar la imagen y reputación del mercado existente para ingresar a nuevos mercados.
Xiaomi construye autos
riesgo
Riesgos originales de la industria
Recursos y energía insuficientes
riesgo de mercado general
crisis financiera
Riesgo de entrada a la industria
riesgo de fracaso
Riesgo de salida de la industria
Es difícil salir ileso
Riesgos de integración empresarial interna
Muy poca carne, demasiada gente y porciones insuficientes
estrategia de estabilización
estrategia de contracción
razón
causa activa
Necesidades de reestructuración estratégica
causa pasiva
Factores ambientales internos y externos.
Forma
austeridad y concentración
Aprieta el cinturón y vive la vida.
Pasar a la estrategia
Ajustar el posicionamiento del producto y las estrategias de marketing.
abandonar la estrategia
Vender Transferencia Cese Operación
barreras de salida
Grado de especificidad de los activos fijos.
costo de salida
Costos de colocación de empleados, acuerdos laborales.
conexiones estratégicas internas
trastorno emocional
Resistencia de los empleados
Limitaciones gubernamentales y sociales
Problema de desempleo
Formas de desarrollar estrategias.
estrategia de fusiones y adquisiciones
tipo
Categoría
fusión horizontal
La parte adquirente y la parte adquirida pertenecen a la misma industria.
fusión vertical
Fusiones y adquisiciones a futuro
Vendedores de fusiones y adquisiciones de empresas manufactureras
fusión hacia atrás
Fusiones y adquisiciones corporativas de proveedores de materias primas.
Fusiones y adquisiciones diversificadas
clasificación de actitudes
Fusiones y adquisiciones amistosas
adquisición hostil
Clasificación de fuentes de financiación
Compra apalancada
Si los fondos propios superan el 50%
adquisición no apalancada
Si los fondos propios superan el 50%
Clasificación de identidad
Fusiones y adquisiciones de capital industrial
Empresa no financiera adquirente
Fusiones y adquisiciones de capital financiero
El adquirente es una empresa financiera.
motivación
Evite las barreras de entrada, entre rápidamente y aproveche las oportunidades del mercado
Ganar sinergia
Superar las externalidades negativas de las empresas, reducir la competencia y mejorar el control sobre el mercado.
Razón del fracaso
mala toma de decisiones
Compré algo que no debería haber comprado.
La integración empresarial no puede llevarse a cabo mucho después de fusiones y adquisiciones
No es bueno comprar un tubo.
Pagar de más por fusiones y adquisiciones
Demasiado caro para comprar
Las fusiones y adquisiciones transfronterizas enfrentan riesgos políticos
La violación de leyes y reglamentos no es un factor político.
desarrollo interno
Alianza estratégica
Dos o más negocios
motivación
Promover la innovación tecnológica
Evite riesgos comerciales
evitar reducir la competencia
Lograr la complementación de recursos
Abrir nuevos mercados
Reducir los costos de coordinación
Tipos principales
Alianza estratégica de capital
Saltamontes en una cuerda
Ventajas: Favorece la mejora de la solidez financiera y el sentido de confianza y responsabilidad de ambas partes.
Desventajas: poca flexibilidad
alianza estratégica contractual
limitado a un campo determinado
Ventajas: alta flexibilidad
Desventajas: control deficiente de la alianza, comunicación insuficiente, no propicia para la cooperación a largo plazo
Estrategia de unidad de negocio (estrategia competitiva)
estrategia competitiva basica
Estrategia de liderazgo en costos
Estrategia de diferenciación
estrategia de centralización
reloj estratégico
Estrategias competitivas para pequeñas y medianas empresas
Estrategia competitiva en industrias fragmentadas
provocando causas esporádicas
Barreras de entrada y salida bajas
Las diversas demandas del mercado conducen a una alta diferenciación de productos
Las economías de escala no existen o son difíciles de lograr
política
La empresa no tiene suficiente fuerza.
Opciones estratégicas para empresas fragmentadas
Supere la fragmentación y obtenga ventajas en costos
Franquicia o franquicia
La innovación tecnológica gana economías de escala
Descubra las tendencias de la industria temprano
Incrementar el valor agregado del producto.
Agregación de objetivos de especialización
Especialización en tipo de producto o segmento de producto
Especialización por tipo de cliente
Especialización en áreas geográficas
Posibles obstáculos estratégicos
Evite buscar dominio
Reconoce tu propia fuerza
Mantener estrictas restricciones estratégicas.
No comas en la olla y piensa en lo que hay en el cuenco.
Evite la centralización excesiva
no digas nada
Comprender los objetivos estratégicos y los costos generales de los competidores.
Conócete a ti mismo y al enemigo.
Evite reaccionar exageradamente a los nuevos productos
Inversión racional
Estrategias competitivas en industrias emergentes
obstáculo
Dificultades para seleccionar, adquirir y aplicar tecnología propia
Suministro insuficiente de materias primas, repuestos, fondos y otros suministros.
Confusión del cliente y espera y observación
Reacción del producto sustituido
Falta de coraje y capacidad para tomar riesgos.
Elección estratégica
Forma de estructura industrial.
Tratar correctamente las externalidades del desarrollo empresarial
Preste atención a los cambios en las oportunidades y barreras de la industria.
Elija el momento y el campo adecuados para participar
estrategia de océano azul
Mercado incremental, innovación de valor, replicable
No compitas, crea demanda alto valor bajo costo
Establecer principios
Reconstruir las fronteras del mercado
Reglas fundamentales para reconstruir las fronteras del mercado
Examinar industrias alternativas
En diferentes grupos estratégicos dentro de la industria.
Redefiniendo los grupos de compradores de la industria
Mirar productos o servicios complementarios
Restablecer la orientación funcional y emocional de la industria.
Participar en la configuración de tendencias externas a lo largo del tiempo.
Céntrese en el panorama general en lugar de en los números
Ir más allá de las necesidades existentes
Siga una secuencia estratégica sólida
Superar barreras organizacionales clave
Haga que la ejecución sea parte de la estrategia
Estrategia funcional
estrategia de mercadeo
Determinar el mercado objetivo
segmentación de mercado
Base de segmentación del mercado de consumo.
Segmentación geográfica
segmentación de la población
segmentación psicográfica
características psicológicas características humanas
segmentación conductual
manifestaciones de comportamiento características de los objetos
Bases de segmentación del mercado industrial.
Categoría de industria del usuario
Ubicación geográfica del usuario
factores del comportamiento de compra
Escala de usuario
Selección del mercado objetivo
estrategia de marketing indiferenciada
Estrategia de marketing diferenciada
estrategia de marketing centralizada
Posicionamiento en el mercado
Estrategias para aprovechar o llenar los vacíos del mercado
Estrategias de posicionamiento en el mercado para convivir o enfrentar a los competidores.
Estrategias de posicionamiento en el mercado para reemplazar a los competidores.
Diseño de mezcla de marketing
producto
Estrategia de cartera de productos: expansión, reducción, extensión de productos.
estrategia de desarrollo de productos
Estrategia de marca y marcas
precio
Método de fijación de precios básico
precios orientados a costos
precios basados en la demanda
Precios orientados a la competencia
Principales estrategias de precios
estrategias de precios psicologicas
Precios de Mantissa Precios de números enteros
Estrategia de precios de cartera de productos
Paquetes relacionados con la serie
Descuentos y estrategias de descuento.
Descuento de efectivo
Estrategia de dispersión geográfica
Las áreas remotas no envían correo
Nueva estrategia de precios de productos.
precios de penetración
de menor a mayor
precios desnatados
de mayor a menor
método de fijación de precios de satisfacción
Moderado
Distribución
Tipo de canal de distribución
clasificación tradicional
distribución directa
distribución indirecta
intermediario de supermercado
era de internet
Canales en línea
Canales sin conexión
Promoción
Componentes de una mezcla promocional
Publicidad y promoción
Colocar anuncios
Promoción empresarial
ensayador
relaciones públicas
Imagen corporativa
Venta personal
representante de ventas ventas directas
Estrategia de mezcla promocional
estrategia de empuje
estrategia de tirar
combinación push-pull
investigación y desarrollo
tipo
investigación de productos
investigación de procesos
Fuente de alimentación
tirón de la demanda
impulso tecnológico
papel estratégico
estrategia competitiva basica
Cadena de valor
matriz de ansoff
ciclo de vida del producto
Posicionamiento en I+D
Convertirse en una empresa que introduce nuevos productos tecnológicos en el mercado
Conviértase en un imitador innovador de productos exitosos
Conviértase en un productor de productos exitosos a bajo costo
Conviértase en un imitador de productores de bajo costo de productos exitosos.
Producción y operaciones
Cuatro factores de los procesos operativos.
lote
tipo
cambios de demanda
visibilidad
Contenidos de la estrategia de operaciones de producción.
Selección de cadena de suministro y red de distribución.
Inventario del fabricante más envío directo.
Inventario del fabricante, envío directo más consolidación en tránsito
Inventario del distribuidor más entrega del transportista
Inventario de distribuidores agregado a la entrega a domicilio
Inventario del fabricante o distribuidor más recogida por el cliente
Inventario del minorista más recogida por el cliente
Enfoque competitivo de la estrategia de operaciones de producción
El tiempo de entrega
calidad
costo
flexibilidad de fabricación
Reaccionar rápidamente y aprovechar las oportunidades
Planificación de capacidad
principal
retraso
fósforo
Enfoque de equilibrio entre capacidad y demanda
orden de recursos
Esperando pedidos - reuniendo recursos - produciendo
producción de pedidos
Reúna una pequeña cantidad de recursos - reciba pedidos - produzca
Estilo de producción de inventario.
Recoger recursos - producir - esperar pedidos
compra
Tres políticas de oferta
Estrategia de pocas o única fuente
Ventajas: construir relaciones sólidas, mantener la información confidencial, economías de escala, suministro de alta calidad
Desventajas: Los proveedores tienen un fuerte poder de negociación e interrupciones en el suministro.
Estrategia de múltiples fuentes y bajo volumen
Ventajas: Suministro estable Mayor poder de negociación Obtener más información
Desventajas: relación inestable
Estrategia de suministro equilibrada
Estrategia comercial
estrategias comerciales de mercado
estrategia de cooperación a corto plazo
estrategia de alianza funcional
Estrategias de alianza innovadoras
Modelo de adquisiciones
Modelo de contratación tradicional
Según disponibilidad de stock Desventajas: comunicación insuficiente entre empresas y proveedores. Falta de consideración de las necesidades de producción y los cambios del mercado. Falta de cooperación en otras áreas
Modelo de adquisiciones MRP
Elaborar plan de compras según plan de producción. Desventajas: planificación meticulosa, pero cálculos complejos
Modelo de adquisiciones JIT
La empresa realiza un pedido al proveedor y exige que la mercancía se entregue en el lugar adecuado. Satisfacer la demanda, cero inventario Desventajas: Pocos o únicos proveedores Ventajas: Establecer relaciones de cooperación a largo plazo. Tamaño de lote pequeño y alta frecuencia de entrega
Modelo de adquisiciones de VMI
Intercambio de recursos, inventario gestionado por proveedores. Ventajas: Las empresas establecen relaciones de cooperación profundas con los proveedores.
Modelo de contratación digital
Automatización, visualización, estandarización, controlabilidad. La plataforma digital elimina el trabajo manual
estrategia de recursos humanos
planificación de recursos humanos
plan General
plan de negocios
Adquisición de recursos humanos
reclutamiento interno
Ventajas: Estar solo, tener sentido de identidad, familiarizarse entre sí, ahorrar costes.
Desventajas: demasiado competitivo, difícil de apaciguar, nepotismo
Reclutamiento externo
Ventajas: Sangre fresca, evita la competencia.
Desventajas: atacar a personas internas y no entenderse entre sí
Incentivos salariales de recursos humanos
liderazgo en costos
Currículum vitae y entrevista basada
Los empleados provienen de fuera. La escala de ascensos es estrecha. La toma de decisiones de RR.HH. hace hincapié en las habilidades.
Diferenciación
múltiples métodos
Los empleados proceden de dentro, las escalas de ascenso son amplias y flexibles, las decisiones de las unidades de negocio se toman y se enfatiza la adecuación cultural.
centralización
Examen psicológico
estrategia financiera
Uso y gestión de fondos.
Financiación
financiamiento interno
Utilice su propio dinero, pero muy poco no es suficiente.
Financiamiento de capital
Emitir acciones es costoso
Financiación de activos de ventas
Decidido a vender, puede venderse barato.
deuda financiera
préstamo
Bajo costo y rápido
alquiler
Alto costo, derechos limitados
distribución de dividendos
política de dividendos fijos
Política de tasa de pago de dividendos fija
política de dividendos cero
política de dividendos residuales
opciones de estrategia financiera
La combinación de riesgos operativos y riesgos financieros
alta alta
Conozca a los capitalistas de riesgo
alta baja
Empresa de nueva creación
bajo alto
Empresa madura
bajo bajo
poco realista
Elección estratégica
Escasez de efectivo por deterioro
Tasa de crecimiento de las ventas > tasa de crecimiento sostenible, retorno del capital < costo de capital
Reorganización completa o venta.
Escasez de efectivo con valor agregado
Tasa de crecimiento de ventas > tasa de crecimiento sostenible, retorno del capital > costo de capital
Si el rápido crecimiento es temporal, a través del endeudamiento
Si el crecimiento rápido es a largo plazo, aumentar la tasa de crecimiento sostenible, mejorar la eficiencia operativa y cambiar las políticas financieras para aumentar el capital social.
excedente de efectivo con valor agregado
Tasa de crecimiento de las ventas <tasa de crecimiento sostenible, rendimiento del capital> costo del capital
Inversión interna, adquisición de negocios relacionados, aumento del pago de dividendos, recompra de acciones
Superávit de caja deteriorado
Tasa de crecimiento de las ventas＜tasa de crecimiento sostenible, rendimiento del capital＜costo de capital
Aumentar el rendimiento del capital invertido, aumentar el margen de beneficio operativo después de impuestos, aumentar la rotación de activos operativos, reducir el costo promedio de capital y, en el peor de los casos, vender
tácticas internacionales
motivación
buscar mercado
buscando eficiencia
factores de producción baratos
buscar recursos
recursos naturales
Busque activos listos
Experiencia en tecnología de marca.
Vía principal
Comercio de exportación
La inversión extranjera directa
Subsidiaria de propiedad absoluta
Proyecto conjunto
inversión no accionaria
Fabricación por contrato, franquicias, subcontratación de servicios, agricultura por contrato
Operaciones internacionales de empresas en cadenas de valor globales.
Concepto de teoría de la cadena de valor global
Producto división internacional del trabajo
Red mundial de producción
cadena de valor global
Una organización de red empresarial multinacional global que conecta la producción, las ventas, el reciclaje y otros procesos para obtener el valor de los bienes o servicios en todo el mundo.
Posicionamiento del rol corporativo en las cadenas globales de valor
Empresas líderes
ventaja de monopolio
proveedor de primer grado
puente
Otros proveedores de nivel
Actividades de producción no críticas.
fabricante por contrato
Servicios de apoyo
El modelo de división del trabajo de la cadena global de valor
Cadena de valor burocrática
La inversión extranjera directa
cadena de valor del mercado
Obtener bienes y servicios a través del comercio normal.
forma no patrimonial
tipo de captura
tipo modular
Importante
Cadena de valor global y modernización empresarial en los países en desarrollo
Actualización de proceso
actualización del producto
Actualización de funciones
valor añadido
Mejora de la cadena de valor
Ingrese a eslabones de la cadena de valor con mayores barreras técnicas y de capital
Tipos de estrategias para operaciones internacionales
estrategia internacional
Desarrollo de productos en el país de origen, fabricación y comercialización en el país anfitrión.
Estrategia de localización multinacional
Satisfacer las necesidades locales de diferentes países.
estrategia global
Promocionar productos y servicios estandarizados en el mundo.
estrategia transnacional
La relación entre la empresa matriz y la filial es bidireccional y la tecnología del producto se proporciona en ambas direcciones.
Estrategia corporativa para mercados emergentes
factor
Grado de globalización industrial
¿Son transferibles las ventajas de las empresas locales?
Elección estratégica
Gandul
La globalización ejerce una gran presión, pero las ventajas locales no se pueden transferir.
contrapeso
La presión de la globalización es grande y las ventajas de la ontología pueden transferirse
defensor
La globalización ejerce poca presión y las ventajas locales no se pueden transferir.
expansor
Hay poca presión de la globalización y las ventajas locales se pueden transferir
Capítulo cuatro Implementación de la estrategia
Estrategia corporativa y estructura organizacional.
elementos de la estructura organizacional
división vertical del trabajo
superiores y subordinados
división horizontal del trabajo
Diferentes departamentos al mismo nivel
División vertical y horizontal de la estructura del trabajo.
división vertical de la estructura del trabajo
tipo alto
Ventajas: Muchas capas de gestión facilitan el control. Desventajas: respuesta lenta, difícil de implementar,
tipo plano
Ventajas: respuesta oportuna a los cambios del mercado. Desventajas: fácil de hacer que la gestión esté fuera de control
centralización
Ventajas: coordinación, rápida toma de decisiones, economías de escala Desventajas: largo tiempo para tomar decisiones, desarrollo limitado de los empleados
Descentralización
Ventajas: Reducir las barreras de comunicación, mejorar la capacidad de respuesta, motivar. Desventajas: difícil de coordinar, gestión fuera de control, objetivos inconsistentes
división horizontal de la estructura del trabajo
estructura organizacional empresarial
Menos flexibilidad, falta de división profesional del trabajo y dependencia de las capacidades personales. Adecuado para pequeñas empresas
estructura organizacional funcional
División del trabajo según especialización funcional Adaptarse a una sola empresa
Ventajas: Economías de escala, desarrollo de expertos funcionales, mejora de la eficiencia, seguimiento. Desventajas: es difícil determinar las pérdidas y ganancias, la gestión individual ralentiza la velocidad de reacción
Estructura organizativa de la unidad de negocio
Dividir por negocio, producto, servicio y mercado
Hay varios departamentos funcionales bajo el departamento comercial.
Unidad de Negocio Regional
División de Marca de Producto
División de Segmentación de Mercado
Estructura organizativa en forma de M
Estructura de unidades multinegocios Adecuado para empresas con múltiples negocios
Ventajas: crecimiento continuo, carga de trabajo reducida, fácil comparación, entusiasmo movilizador Desventajas: Dificultad para asignar costos, lo que genera conflictos
Estructura Organizacional de la Unidad Estratégica de NegocioSBU
Adecuado para empresas diversificadas y de gran escala
Hay varios departamentos comerciales bajo la SBU.
Ventajas: Reduce el alcance del control, reduce el exceso de información, es fácil de evaluar y monitorear.
Desventajas: Las oficinas centrales y las divisiones comerciales se han alienado, lo que provoca fricciones competitivas.
estructura organizacional matricial
Dos o más canales de comando, dos líneas de derechos presupuestarios, dos fuentes de recompensas por desempeño
Adecuado para cuestiones de control de proyectos muy complejos.
Ventajas: El director del proyecto tiene una estrecha relación con el proyecto. Prestar más atención al mercado de productos y tomar decisiones de calidad. Para lograr la coordinación entre varios departamentos, la empresa cuenta con múltiples posicionamientos.
Desventajas: división de derechos poco clara, fácil de causar conflictos Estructura de poder dual Lucha por el poder La coordinación aumenta el tiempo y los costos financieros.
estructura en forma de H
Holding
tenencia pura
No participa directamente en la producción, solo posee acciones.
Participaciones mixtas
Tener una participación mayoritaria y participar en la producción propia.
Aplicable a muchos campos de negocios y competencia global.
Características: cada unidad tiene una gran autonomía, la empresa no necesita pagar altas tarifas de administración central, ahorra impuestos y tarifas y descentraliza la gestión de riesgos.
La estructura organizativa de una empresa que opera internacionalmente.
Estructura del Departamento Internacional
Desarrollo de productos en el país de origen y fabricación en el país anfitrión.
Estructura del segmento regional global
Estrategia de localización multinacional
Estructura global del segmento de productos
Estrategia de globalización
estructura transnacional
mecanismo básico de coordinación
Adaptarse unos a otros y ajustarse por su cuenta.
comando directo control directo
Estandarización del proceso de trabajo
Estandarización de los resultados del trabajo.
Estandarización del conocimiento de la memoria.
valores compartidos
Estructura organizacional consistente con la estrategia de la empresa.
Estructura organizacional y relaciones estratégicas.
liderazgo estratégico
histéresis estructural
Etapas de desarrollo empresarial y estructura organizativa.
Etapa de desarrollo inicial poco después del establecimiento: estrategia de penetración en el mercado estructura simple
Después de iniciar la estrategia de desarrollo del mercado. Estrategia funcional
Mayor desarrollo – estrategia de integración vertical Estructura de la unidad de negocio
Estrategia de diversificación de etapas de madurez Sistema matricial de unidades estratégicas de negocio. tipo H
tipo de estrategia organizacional
Defensivo
Defensivo y conservador
Producto existente, mercado existente, rentabilidad, mecánica.
Pionero
Innovación
Desarrollar mercados de productos, ser flexible y contar con mecanismos
Analítico
análisis racional
Conserva lo que tienes mientras buscas nuevas oportunidades
reactivo
Estrategia corporativa y cultura corporativa.
Tipos de cultura corporativa
orientado a los derechos
Empresas familiares y start-ups
orientado a roles
Empresa estatal Funcionario
tarea orientada
Industrias emergentes empresas de alta tecnología
orientado a las personas
asociación de clubes
actuación cultural
Basado en la misión corporativa
Los elementos organizativos cambian mucho. Gran coherencia potencial cultural.
Fortalecer el efecto de coordinación.
Pocos cambios en los elementos organizativos. Gran coherencia potencial cultural.
Consolidar y fortalecer la cultura corporativa Aprovechar la cultura corporativa para estabilizar
Gestionar según las exigencias culturales.
Pocos cambios en los elementos organizativos. La consistencia del potencial cultural es pequeña.
Reestrategia
Los elementos organizativos cambian mucho. La consistencia del potencial cultural es pequeña.
Procesos y métodos de control estratégico.
Fracaso de la estrategia
fracaso temprano
fracaso tardío
falla accidental
control estratégico
control estratégico
mas tiempo
Enfoque interno y externo
Métodos cualitativos y cuantitativos.
Proceso de corrección continua
control de presupuesto
Período una vez al año
La atención se centra en el interior.
Métodos cuantitativos
Corregido sólo después del final del período presupuestario.
proceso de control estratégico
métodos de control estratégico
Presupuesto
presupuesto incremental
Utilice datos anteriores o aproveche los datos existentes
Fomentar el gasto del presupuesto para aumentar el presupuesto del próximo año.
presupuesto base cero
Reevaluar cada período
Preparación compleja, gran carga de trabajo, alto costo.
medición del desempeño empresarial
desempeño estratégico
Holístico a largo plazo
resultados de OPERACION
beneficio neto de ventas
Métricas financieras (ratio)
Indicadores de rentabilidad y tasa de retorno Indicadores de inversión de los accionistas Indicadores de liquidez
Motivo: Es fácil detectar cambios comparando diferentes períodos. Los ratios son más adecuados para medir el desempeño corporativo Adaptarse a los indicadores de desempeño Los ratios proporcionan herramientas y métodos para resumir datos comparables.
Desventajas: Dificultad para obtener información y limitaciones de uso. Es difícil comparar el desempeño de diferentes empresas en diferentes industrias o en la misma industria. Ignorar otros elementos estratégicos
indicadores no financieros
Servicios Recursos Humanos Marketing Crecimiento de Ventas Participación de Mercado Número de Clientes
Motivo: Responder y monitorear los aspectos no financieros del desempeño operativo. Proporcionar información más oportuna que los indicadores financieros. Fácilmente comprendido y utilizado por personas no financieras. Evite comportamientos a corto plazo para reflejar mejor el verdadero desempeño de la empresa. El alcance del personal de incentivo y control es más amplio, abarcando al personal no responsable
Desventajas: No se puede utilizar un estándar de proporción unificado. No es fácil detectar cambios y hacer comparaciones.
cuadro de mando integral
perspectiva financiera
indicadores de resultados
relevante para los accionistas
tasa de crecimiento de los ingresos operativos tasa de rendimiento
Perspectiva del cliente
relevante para los clientes
Cuota de mercado Tasa de entrega a tiempo
perspectiva del proceso interno
indicadores motivacionales
Tasa de puntualidad del pedido Costo y ciclo de adquisición Cobertura del sistema digital Ingresos de los empleados
Perspectiva de Innovación y Aprendizaje
indicadores motivacionales
Relacionado con empleados innovadores
Estrategia corporativa y tecnología digital.
tecnología digital
camino de desarrollo
Informatización
Digitalizando
Inteligente
Áreas de aplicación
El impacto de las tecnologías digitales en la estrategia corporativa
Impacto en la estructura organizacional
Transformación de estructura organizacional a plataforma
Flexibilidad, planitud y conexión en red, plataforma grande y interfaz pequeña
Construir una estructura de fusión entre lo tradicional y lo digital.
Tomando la nueva estructura organizacional como forma principal
La forma de aplanamiento organizacional entre las empresas Alta flexibilidad
Impacto en el modelo de negocio
La influencia del pensamiento en Internet
Pensamiento industrial (tradicional)
Comunicación de ventas de producción en masa. Ciclo lento y asimetría de información.
pensamiento en internet
Precio más bajo, velocidad más rápida
El impacto de la diversificación
Impacto de la participación del consumidor
Impacto en productos y servicios
personalizar
Inteligente
Conectividad
Ecológico
Impacto en los procesos de negocio
estrategia digital
Aspectos clave de la transformación digital
cambio tecnológico
Relacionado con nuevos productos, nuevas tecnologías e inversión en I+D
Construcción de infraestructura digital
I+D digitales
Inversión digital
cambio organizacional
relacionado con la gente
Organización
Talentos digitales
cambio de gerencia
Gestión digital empresarial
Gestión digital de la producción.
Gestión digital financiera
gestión de marketing digital
capitulo cinco Gobierno Corporativo
Descripción general del gobierno corporativo
formulario de negocio
propiedad
camaradería
sistema corporativo
Tres cuestiones importantes en el gobierno corporativo
La cuestión del “control interno” de los directivos sobre los accionistas
incumplimiento del deber de lealtad
incumplimiento del deber de diligencia
El problema de la “excavación de túneles” por parte de los accionistas finales contra los pequeños y medianos accionistas
Abuso de recursos de la empresa (incumplimiento del deber de diligencia)
Apropiarse de recursos de la empresa (violando el deber de lealtad)
Ocupación directa
Transferencia de partes relacionadas
actividades financieras predatorias
financiación predatoria
operaciones de capital predatorias
uso de información privilegiada
Estímulo excesivo
Estructura de gobierno interno y mecanismo de gobierno externo
Capítulo Seis Riesgos y gestión de riesgos.
El concepto de riesgo y los elementos del riesgo.
concepto
Riesgo puro (pérdida)
Riesgo de oportunidad (pérdida ➕ ganancia)
elementos
factores de riesgo tangibles
Impacto directo Riesgos materiales Factores de riesgo sustanciales
factores de riesgo intangibles
factores de riesgo moral
factores de riesgo psicológico
evento de riesgo
pérdida de riesgo
pérdida directa
pérdida indirecta
Las pérdidas indirectas son a veces mayores que las directas.
Conceptos, Características, Objetivos y Funciones de la Gestión de Riesgos
concepto
característica
objetividad
Independientemente de la voluntad humana
estratégico
factibilidad
profesional
Sistemático
Integralidad
extenso
Holístico
Gobernanza La dirección y todos los empleados participan
dualidad
Gestión de riesgos tanto puros como especulativos
Objetivo
en principio
consistencia
realidad
claridad
Jerarquía
Objetivo
objetivos basicos
supervivencia y desarrollo
objetivo directo
Funcionamiento normal garantizado
Lograr ingresos estables
Objetivo principal
Garantizar que la gestión de riesgos esté alineada con los objetivos estratégicos.
objetivos de apoyo
Fortalecer la construcción de la cultura corporativa
Función
función de planificación
Plan de diseño Desarrollar un plan de implementación de respuesta a riesgos
funciones organizativas
Asignar y combinar actividades de la unidad de gestión de riesgos y sus factores de producción.
Función de guía
Explicar, juzgar y comunicar los planes de respuesta a riesgos.
función de control
Inspeccionar, supervisar, analizar y evaluar la implementación.
Capítulo VII Procesos, sistemas y métodos de gestión de riesgos.
proceso de gestión de riesgos
Reunir información inicial para la gestión de riesgos.
Analizar riesgos estratégicos
Analizar riesgos financieros
Analizar los riesgos del mercado
Analizar riesgos operativos
Analizar los riesgos de cumplimiento legal
Realizar una evaluación de riesgos
paso
Identificación de riesgo
Análisis de riesgo
Evaluación de riesgos
método
Combinando métodos cualitativos y cuantitativos
Unificar la formulación de diversas unidades de medición de riesgos y modelos de medición de riesgos.
Dibujar coordenadas de riesgo
Realizar la identificación, análisis y evaluación de riesgos de forma regular o irregular.
Desarrollar una estrategia de gestión de riesgos.
Proponer e implementar soluciones de gestión de riesgos.
solución externa
subcontratación
Solución interna
Supervisión y mejora de la gestión de riesgos
sistema de gestión de riesgos
Estructura de gobierno corporativo estandarizada
Junta Directiva
“Aprobación” para revisar y presentar el “Informe Anual de Trabajo de Gestión Integral de Riesgos”
comité de gestión de riesgos
Responsable ante el Consejo de Administración Responsable ante el gerente general o alta dirección
"Deliberación"
Departamento de función de gestión de riesgos
Responsable ante el director general o alta dirección
"Responsable" y "Propuesta de Investigación"
El comité de auditoría
Otros departamentos funcionales y unidades de negocio
Aceptar la organización, coordinación, orientación y supervisión del departamento de la función de gestión de riesgos y del departamento de auditoría interna.
compañía subsidiaria
estrategia de gestión de riesgos
El posicionamiento general y el papel de las estrategias de gestión de riesgos.
Determinar el apetito y la tolerancia al riesgo.
individuos de riesgo
interrelación
Forma general
Factores de la industria
medición de riesgo
método de medición del riesgo
tipo de método
Pérdida máxima posible (solo pérdida)
Generalmente se usa cuando no se puede juzgar la probabilidad de ocurrencia o no se necesita ningún juicio.
Valor de probabilidad (solo probabilidad)
En situaciones simples sólo se utilizan el bien y el mal, el bien o el mal, ganar o perder, la vida o la muerte, etc.
Valor esperado (probabilidad ➕ pérdida)
Volatilidad
Expresado como varianza o desviación estándar
Valor en riesgo (probabilidad ➕ pérdida)
enfoque intuitivo
No se basa en la probabilidad ni en los resultados estadísticos.
método de opinión de expertos
Elija herramientas de estrategia de gestión de riesgos
Exposiciones
Aversión al riesgo
Evitar Parada Prohibida Salir Rechazar Subcontratación
transferencia de riesgo
Seguro
titulización de riesgos
transferencia de riesgo no asegurador
transformación del riesgo
Relajar los estándares crediticios de los clientes no reducirá el riesgo total
cobertura de riesgo
Las influencias se anulan entre sí.
compensación de riesgo
Tomar medidas para compensar posibles pérdidas.
control de riesgo
Mitigar las pérdidas causadas por eventos de riesgo o reducir la probabilidad de que ocurran eventos de riesgo.
Medidas de gestión de riesgos
Concepto de gestión de riesgos
Utilice medios financieros para gestionar el riesgo.
No cambia la posibilidad de ocurrencia de eventos de riesgo, ni cambia las pérdidas directas causadas por eventos de riesgo.
Excluye riesgos reputacionales y otros riesgos cuyo valor es difícil de medir.
Puede abordar riesgos controlables e incontrolables.
La valoración del riesgo tiene estándares cuantitativos más altos
Medidas de gestión de riesgos
financiación de pérdidas
La financiación de pérdidas anticipadas es capital de trabajo.
Las pérdidas inesperadas pertenecen al capital de riesgo
capital de riesgo
La forma tradicional de capital de riesgo es la reserva de riesgo.
Capital de emergencia (reembolso de principal e intereses)
Los proveedores de capital de contingencia no corren ningún riesgo
Opciones de financiación bajo determinadas condiciones.
Se trata de compensación de riesgos, no de transferencia de riesgos.
Proporcionar garantía de continuidad de la experiencia.
Seguro
transferencia de riesgo
Riesgo puro asegurable Riesgo de oportunidad no asegurable
Autoseguro profesional
Una filial de una empresa no aseguradora que proporciona seguros a su empresa matriz
Reduzca costos y mejore el flujo de caja
sistema de control interno
Cinco elementos del control interno
Evaluación de riesgos
ambiente interno
actividades de control
Información y comunicación
supervisión interna
Técnicas y métodos de gestión de riesgos.
Lluvia de ideas
Analisis cualitativo
Ventajas: Estimula la imaginación. Contribuye a una comunicación integral. Rápido y fácil de realizar
Desventajas: Los participantes carecen de habilidades y conocimientos.
método Delphi
Analisis cualitativo
Solicitudes consecutivas para expresar opiniones impopulares
Las figuras autorizadas influyen en las opiniones de otras personas y no están dispuestas a expresar opiniones diferentes debido a los sentimientos humanos.
El proceso es complicado y lleva mucho tiempo.
Método de análisis de impacto y peligro del modo de falla.
Análisis cualitativo y cuantitativo.
Problemas en las primeras etapas del proceso de diseño
No se pueden identificar múltiples modos de falla simultáneamente
análisis de diagrama de flujo
Analisis cualitativo
Claro y fácil de operar
Identificar mejor los puntos de riesgo
Cuanto más grande es la organización, más complejo es el proceso y más superior es.
Depende del nivel de los profesionales.
análisis de markov
modelo matemático
diagrama de evaluación de riesgos
Análisis preliminar de la evaluación de riesgos.
análisis de escenario
Análisis cualitativo y cuantitativo.
Anticipar peligros y oportunidades.
análisis de sensibilidad
Adaptarse al impacto de la incertidumbre del proyecto en los resultados.
análisis de árbol de eventos
Inferir posibles resultados basándose en el orden cronológico de los acontecimientos.
método del árbol de decisión
Comenzando con asuntos iniciales o decisiones iniciales
inferencia estadística
Empujar hacia adelante, empujar hacia atrás, empujar hacia un lado
capítulo ocho Principales riesgos que enfrentan las empresas y sus respuestas
Riesgos estratégicos y respuestas
Riesgos y respuestas del mercado