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03Elección estratégica
El Capítulo 3 de la Estrategia del Club 2023 incluye opciones estratégicas, incluida la estrategia general (estrategia a nivel de empresa), la estrategia de la unidad de negocios, la estrategia funcional y la estrategia de negocios internacionales.
Editado a las 2023-05-22 17:06:09,
- molecole che compongono le cellule
La seconda unità del corso obbligatorio di biologia ha riassunto e organizzato i punti di conoscenza, coprendo tutti i contenuti principali, il che è molto comodo da apprendere per tutti. Adatto per la revisione e l'anteprima degli esami per migliorare l'efficienza dell'apprendimento. Affrettati a ritirarlo per imparare insieme!
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capitolo 16 Riepilogo dei punti di conoscenza
Questa è una mappa mentale sull'estrazione e la corrosione del me. Il contenuto principale include: corrosione dei metalli, estrazione dei metalli e serie di reattività.
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capitolo 15 Riepilogo dei punti di conoscenza
Questa è una mappa mentale sulla reattività dei metalli. Il contenuto principale include: reazioni di spostamento dei metalli, serie di reattività dei metalli.
03Elección estratégica
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- Recomendados
- Resumen
Elección estratégica
estrategia global (Estrategia a nivel corporativo)
Selección de negocios y asignación de recursos.
tipo
estrategia de desarrollo
estrategia integrada
integración vertical
motivación
1. Ahorrar costos de transacción 2. Controlar los recursos escasos 3. Garantizar la calidad de los insumos clave 4. Obtener nuevos clientes
Desventajas y riesgos
Desventajas: aumento de los costes de gestión interna. Riesgos: 1. Riesgos causados por el desconocimiento de nuevas áreas de negocio; 2. La integración vertical, especialmente la integración hacia atrás, generalmente implica una gran cantidad de inversiones y activos. La fuerte especificidad aumenta los costos de salida de las empresas en esta industria.
integración hacia adelante
motivación
1. Ayuda a las empresas a controlar y dominar el mercado, 2. Mejorar la sensibilidad a los cambios en la demanda de los consumidores. 3. Mejorar la adaptabilidad del mercado y la competitividad de los productos empresariales.
Condiciones aplicables
(1) Los vendedores existentes de la empresa tienen altos costos de venta o poca confiabilidad, lo que dificulta Satisfacer las necesidades de ventas de las empresas; (2) La industria en la que está ubicada la empresa tiene un gran potencial de crecimiento; (3) La empresa tiene los fondos, recursos humanos, etc. necesarios para la integración futura; (4) El margen de beneficio en el proceso de ventas es relativamente alto.
integración hacia atrás
motivación
1. Ayuda a las empresas a controlar eficazmente el costo, la calidad y la confiabilidad del suministro de materias primas clave y otros insumos. 2. Garantizar el progreso constante de las actividades de producción y operación de la empresa.
Condiciones aplicables
(1) Los proveedores existentes de la empresa tienen altos costos de suministro o poca confiabilidad y son difíciles de Satisfacer las necesidades de la empresa en materia de materias primas, repuestos, etc.; (2) El número de proveedores es pequeño y hay muchos competidores en el lado de la demanda; (3) La industria en la que está ubicada la empresa tiene un gran potencial de crecimiento; (4) La empresa tiene los fondos, recursos humanos, etc. necesarios para la integración hacia atrás; (5) La tasa de beneficio en la cadena de suministro es relativamente alta; (6) La estabilidad de los precios de los productos empresariales es muy crítica para las empresas y la integración regresiva es beneficiosa. Controlar el coste de las materias primas para asegurar la estabilidad de los precios de los productos.
integracion horizontal
Definición: Expansión a la misma industria (puede no constituir competencia directa)
Motivación: Lograr economías de escala y obtener una ventaja competitiva.
Condiciones aplicables
(1) La competencia industrial es feroz; (2) Las economías de escala de la industria son relativamente significativas; (3) La integración horizontal cumple con las leyes y regulaciones antimonopolio y puede obtener una cierta posición de monopolio en áreas locales; (4) La industria tiene un gran potencial de crecimiento; (5) Disponer de los fondos, recursos humanos, etc. necesarios para la integración horizontal.
estrategia intensiva
penetración de mercado
Condiciones aplicables
① Cuando el mercado crece, las empresas pueden alcanzar sus objetivos más rápidamente; ② La empresa decide limitar sus intereses a productos o áreas de mercado existentes; ③Otras empresas han abandonado el mercado por diversos motivos; ④ La empresa tiene una posición sólida en el mercado y puede utilizar su experiencia y capacidades para obtener ventajas competitivas sólidas y únicas; ⑤Cuando el riesgo correspondiente a la estrategia es bajo, la participación de la alta dirección es alta y se requiere menos inversión.
Estrategia de implementación
① Ampliar la participación de mercado; ② Desarrollar nichos de mercado; ③ Mantener la participación de mercado;
Ganar más participación de mercado a través de métodos de marketing
El desarrollo del mercado
razón
①Las empresas consideran que la naturaleza del proceso de producción de los productos existentes les dificulta pasar a producir productos completamente nuevos, por lo que esperan desarrollar otros mercados. ②El desarrollo del mercado a menudo se combina con la mejora del producto. ③El mercado o segmentos de mercado existentes están saturados y las empresas sólo pueden buscar nuevos mercados.
Condiciones aplicables
① Existe un mercado sin explotar o insaturado; ② Disponemos de canales de venta nuevos, fiables, económicos y de alta calidad; ③La empresa tiene mucho éxito en su campo comercial actual; ④La empresa tiene el capital y los recursos humanos necesarios para ampliar sus operaciones; ⑤ La empresa tiene un exceso de capacidad de producción; ⑥El negocio principal de la empresa pertenece a una industria que se está globalizando rápidamente.
Estrategia de implementación
①Agregar nuevos puntos de venta comerciales; ②Utilizar nuevos canales de distribución;
desarrollo de productos
razón
① Aprovechar al máximo la comprensión del mercado por parte de la empresa; ② Mantener una posición de liderazgo en relación con los competidores; ③Buscar nuevas oportunidades a partir de las deficiencias de la cartera de productos existente; ④Permitir que las empresas sigan manteniendo una posición sólida en el mercado existente.
Condiciones aplicables
①Los productos de la empresa tienen una alta credibilidad en el mercado y satisfacción del cliente; ② La industria en la que está ubicada la empresa es una industria de alta tecnología con un rápido desarrollo adecuada para la innovación; ③La industria en la que está ubicada la empresa se encuentra en una etapa de rápido crecimiento; ④La empresa tiene sólidas capacidades de investigación y desarrollo; ⑤Los principales competidores ofrecen productos de mayor calidad a precios similares.
Estrategia de implementación
Añade colores, variedades, especificaciones, modelos, etc.
Estrategia de diversificación
razón
① Las operaciones continuas en productos o mercados existentes no pueden lograr el objetivo. ②El capital retenido por la empresa debido a operaciones exitosas anteriores en productos o mercados existentes excede su actual Fondos necesarios para la expansión financiera en un producto o mercado existente. ③ En comparación con la expansión de productos o mercados existentes, una estrategia de diversificación significa mayores ganancias.
tipo
Diversificación relacionada (diversificación concéntrica)
Diversificación no relacionada (diversificación centrífuga)
ventaja
① Diversificar los riesgos ② Cuando las empresas no pueden crecer en la industria original, encuentran nuevos puntos de crecimiento. ③Utilizar recursos subutilizados. ④Utilice fondos excedentes. ⑤ Utilizar la imagen y reputación de la industria actual para ingresar a otra industria o mercado. ⑥Obtener fondos u otros beneficios financieros. ⑦Es más fácil obtener financiación del mercado de capitales.
Uso distraído de recursos y fondos excedentes para ingresar a otra industria para obtener fondos y financiamiento.
riesgo
①Riesgos de la industria comercial original. ② Riesgo de mercado general. ③Riesgo de entrada en la industria. ④Riesgo de salida industrial. ⑤Riesgos de integración empresarial interna.
estrategia de estabilización
Se denomina estrategia de mantenimiento, que se refiere a una estrategia que se limita al entorno operativo y las condiciones internas, y las condiciones operativas esperadas por la empresa durante el período estratégico se mantienen básicamente en el alcance y nivel del punto de partida estratégico.
Es adecuado para empresas cuyas previsiones del medio ambiente durante el período estratégico no cambiarán mucho pero cuyas operaciones fueron bastante exitosas en la etapa inicial.
ventaja
① Puede aprovechar al máximo diversos recursos en los campos de producción y operación originales; ② Evitar las enormes inversiones de capital y los riesgos de desarrollo necesarios para desarrollar nuevos productos y nuevos mercados; ③Evitar el costo de la reasignación y combinación de recursos; ④Prevenir el desequilibrio causado por un desarrollo demasiado rápido y apresurado.
estrategia de contracción
Definición: Estrategia para que una empresa reduzca su alcance y escala comercial originales.
razón:
Razón activa: atender las necesidades de la reestructuración estratégica corporativa
Razones pasivas: razones ambientales externas, razones ambientales internas.
tipo
Estrategias de austeridad y concentración.
Cambios mecánicos, estrategias fiscales y financieras, estrategias de reducción de costos.
Pasar a la estrategia
Reposicionar o adaptar productos y servicios existentes.
Ajustar la estrategia de marketing
abandonar la estrategia
Franquicia; subcontratación; venta; compra apalancada por parte de la dirección;
barreras de salida
①El grado de especificidad de los activos fijos. ②Costos de salida (incluidos acuerdos laborales, costos de reubicación, capacidades de mantenimiento de repuestos, etc.). ③ Conexiones estratégicas internas (relaciones con otros departamentos en términos de imagen corporativa, capacidades de marketing, canales de mercado financiero, instalaciones compartidas, etc.). ④Trastornos emocionales. ⑤ Restricciones gubernamentales y sociales (el gobierno se presenta para oponerse o desalentar)
Principales enfoques de la estrategia de desarrollo.
Desarrollo externo (fusiones y adquisiciones)
tipo
industria
Fusiones y adquisiciones horizontales, fusiones y adquisiciones verticales (fusiones y adquisiciones hacia adelante, fusiones y adquisiciones hacia atrás), fusiones y adquisiciones diversificadas
Identidad del adquirente
Fusiones y adquisiciones de capital industrial, fusiones y adquisiciones de capital financiero
Fuente de fondos de adquisición
Fusiones y adquisiciones apalancadas, fusiones y adquisiciones no apalancadas (fondos propios)
La actitud de la parte adquirida.
Fusiones amistosas y fusiones y adquisiciones hostiles
motivación
1. Evitar barreras de entrada, ingresar rápidamente y luchar por oportunidades de mercado;
2. Ganar sinergia
Despliegue unificado de los mismos recursos; complementación de recursos superiores; transferencia interna para digerir la innovación.
3. Reducir la competencia y mejorar el control sobre el mercado.
motivo del fracaso
Mala toma de decisiones:
1. No analizar cuidadosamente la empresa objetivo antes de la fusión y adquisición; 2. Sobreestimar el atractivo de la industria en la que se ubica el objetivo de la adquisición y la propia capacidad de gestión de la empresa adquirida.
Incapacidad para integrarse bien después de fusiones y adquisiciones
La integración incluye estrategia, organización, sistema, negocio, cultura corporativa, etc.;
Pagar tarifas exorbitantes por fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones transfronterizas enfrentan riesgos políticos
Respuestas
Fortalecer la evaluación de riesgos políticos de los países anfitriones y mejorar los sistemas dinámicos de seguimiento y alerta temprana.
Adopte estrategias de inversión flexibles y construya una base sólida para el control de riesgos
Implementar estrategias de localización corporativa para reducir conflictos y fricciones.
Desarrollo interno (nueva construcción)
motivación
(1) El proceso de desarrollo de nuevos productos permite a las empresas comprender profundamente el mercado y los productos; (2) No existe un objetivo de adquisición adecuado; (3) Mantener un estilo de gestión y una cultura corporativa unificados; (4) Proporcionar oportunidades de desarrollo profesional para los directivos; (5) La contraprestación es menor porque no es necesario pagar ningún monto adicional por concepto de crédito mercantil al adquirir los activos; (6) Las fusiones y adquisiciones a menudo producen pérdidas ocultas o impredecibles, mientras que es poco probable que el desarrollo interno produzca esta situación; (7) Esta puede ser la única manera razonable de lograr una verdadera innovación tecnológica; (8) Puede llevarse a cabo de manera planificada, es fácil obtener apoyo financiero de los recursos corporativos y el costo puede distribuirse en el tiempo; (9) El riesgo es bajo. En una adquisición, el comprador también puede tener que soportar las consecuencias de decisiones anteriores tomadas por el adquirido; (10) El costo del desarrollo interno aumenta lentamente.
defecto
(1) Se agregan competidores, lo que puede intensificar la competencia en un mercado determinado; (2) Las empresas no pueden tener acceso al conocimiento y los sistemas de otras empresas, lo que puede ser más riesgoso; (3) Falta de economías de escala o efectos de curva de experiencia desde el principio; (4) Cuando el mercado se desarrolla muy rápido, el desarrollo interno parece demasiado lento; (5) Altas barreras de entrada.
Ser aplicable
(1) La industria se encuentra en una situación de desequilibrio y las barreras estructurales aún no se han establecido completamente. (2) Las barreras de comportamiento de las empresas existentes en la industria se restringen fácilmente. (3) La empresa tiene la capacidad de superar obstáculos estructurales y de comportamiento, o el costo de la empresa para superar los obstáculos es menor que los ingresos de la empresa después de su entrada.
Alianza estratégica corporativa
característica
Forma de organización económica—organización intermedia; relación comercial—igualdad, apertura, complementariedad y naturaleza de largo plazo—comportamiento cooperativo estratégico;
motivación
Lograr la complementación de recursos
Abrir nuevos mercados
Aumento de producto, expansión del mercado.
Evitar o reducir la competencia.
Cooperar y evitar la competencia excesiva
Reducir los costos de coordinación
No se requiere integración (a diferencia de fusiones y adquisiciones)
Promover la innovación tecnológica
Inversión compartida (por ejemplo, patente)
Evite riesgos comerciales
Comunicación de información (por ejemplo: compensar deficiencias)
No la CCPPCh, fresca
tipo
Alianza estratégica de capital
Proyecto conjunto
Riesgos compartidos y beneficios compartidos
Inversión accionaria mutua
relación de cooperación a largo plazo
alianza estratégica contractual
protocolo funcional
Acuerdo de intercambio de tecnología, acuerdo de investigación y desarrollo cooperativo, acuerdo de producción y comercialización, acuerdo de coordinación industrial
Medidas de control
Celebrar un acuerdo y establecer una alianza de cooperación y confianza.
estrategia de unidad de negocio
estrategia competitiva basica
respuesta cinco competitividad
Las tres estrategias competitivas básicas de Porter
Estrategia de liderazgo en costos
Ventaja
1. Crear barreras de entrada
2. Mejorar el poder de negociación
3. Reducir la amenaza de sustitutos
4. Mantener una posición competitiva líder
Las fortalezas residen en superar las cinco fuerzas de Porter
Condiciones de implementación
perspectiva del mercado (F)
Productos: productos estandarizados, de difícil diferenciación;
Precio: alta elasticidad del precio, hay un gran número de clientes sensibles al precio;
Competencia: La competencia de precios es el principal medio de competencia en el mercado.
Comprador: Los consumidores tienen menores costos de cambio;
Compradores: Los compradores prestan poca atención a las marcas.
Recursos y capacidades que deberían estar disponibles (condiciones internas)
Recursos: Equipar las instalaciones de producción correspondientes en industrias con importantes economías de escala para lograr economías de escala;
Capacidades: reducir costos de diversos factores, mejorar la productividad (curva de aprendizaje, última tecnología), mejorar el diseño de procesos, Mejorar la utilización de la capacidad de producción, elegir la forma de organización de transacciones adecuada (subcontratación) y asignar recursos de forma centralizada.
riesgo
Demanda: los compradores pasan de centrarse en el precio a centrarse en la marca;
Tecnología: Los cambios en la tecnología conducen a la ineficacia de la inversión y la acumulación de experiencia;
Competencia: Los nuevos participantes o seguidores en la industria logran costos de producto iguales o incluso menores imitando o utilizando instalaciones con niveles tecnológicos más altos.
Estrategia de diferenciación
Ventaja
1. Crear barreras de entrada
2. Mejorar el poder de negociación
3. Reducir la amenaza de sustitutos
4. Reducir la sensibilidad al precio de los clientes
Condiciones de implementación
perspectiva del mercado (F)
Los productos pueden ser completamente diferenciados y reconocidos por los clientes;
Los cambios tecnológicos de la industria son rápidos y la innovación se ha convertido en el foco de la competencia;
Las necesidades son diversas.
Recursos y capacidades que deberían estar disponibles (condiciones internas)
Recursos: Tener un sistema de incentivos, un sistema de gestión y una buena cultura creativa que pueda inspirar a los empleados a ser creativos;
Capacidades: Fuertes capacidades de I+D y diseño, fuertes capacidades de marketing, Tener la capacidad de mejorar la calidad de un determinado negocio en su conjunto, establecer la imagen del producto, mantener tecnología avanzada y establecer y mejorar canales de distribución.
riesgo
Costo: El costo para las empresas de diferenciar sus productos es demasiado alto;
Demanda: La demanda del mercado cambia y pasa a centrarse en el precio;
Competencia: la imitación y los ataques de los competidores reducen o incluso desvían las diferencias establecidas.
estrategia de centralización
Clasificación
Estrategia de liderazgo en costos enfocada
Centrarse en la estrategia de diferenciación
La diferenciación en uno o varios segmentos del mercado es diferenciación concentrada.
Ventaja
Resistir cinco tipos de competitividad en la industria
Mejorar la ventaja competitiva relativa de las pequeñas empresas.
Evite conflictos frontales entre grandes empresas y competidores
Condiciones de implementación
Necesidades: Existen diferencias en las necesidades entre los grupos de compradores.
Industria: El mercado objetivo es relativamente atractivo en términos de capacidad de mercado, tasa de crecimiento, rentabilidad, intensidad de competencia, etc.
Competencia: No hay otros competidores en el mercado objetivo que utilicen una estrategia similar.
Recursos y capacidades: las empresas tienen recursos y capacidades limitados, lo que dificulta lograr liderazgo en costos o diferenciación en toda la industria, y solo pueden seleccionar segmentos de mercado individuales.
riesgo
Mercado: Un mercado objetivo estrecho genera costos elevados;
Demanda: La diferencia en la demanda entre los grupos de compradores se vuelve más pequeña;
Competencia: La entrada y competencia de competidores.
reloj estratégico
Estrategias competitivas para pequeñas y medianas empresas
Competencia estratégica en industrias fragmentadas
Características de la industria: Baja concentración, ninguna empresa tiene una participación significativa y está compuesta por pequeñas y medianas empresas.
Razones de la fragmentación de la industria
Industria: barreras de entrada bajas o barreras de salida existentes.
Demanda: Las diversas demandas del mercado conducen a una alta diferenciación de productos.
Escala: Las economías de escala no existen o son difíciles de lograr.
Opciones estratégicas dispersas de la industria
Superar la fragmentación: obtener ventajas en costos (estrategia de liderazgo en costos) Ejemplos: ① Operaciones en cadena o franquicias ② Innovación tecnológica para crear economías de escala ③ Descubrir las tendencias de la industria lo antes posible;
Aumentar el valor añadido - mejorar la diferenciación del producto (estrategia de diferenciación)
Especialización: agrupación de objetivos (estrategia enfocada)
Tenga cuidado con los posibles obstáculos estratégicos
Evite buscar dominio
Sigue siendo estrictamente vinculante desde el punto de vista estratégico, sin mantenimiento
Evite la centralización excesiva
Comprender los objetivos estratégicos y los costos generales de los competidores.
no entiendo
Evite reaccionar exageradamente a los nuevos productos
Estrategias competitivas en industrias emergentes
Características comunes de la estructura interna de las industrias emergentes.
1) Incertidumbre técnica; 2) Incertidumbre estratégica; 3) Cambios rápidos en los costos; 4) Empresas en ciernes y nuevas empresas 5) Compradores por primera vez;
Obstáculos y oportunidades para el desarrollo de industrias emergentes
discapacidades del desarrollo
1) Dificultades para seleccionar, adquirir y aplicar tecnología propia.
2) Abastecimiento insuficiente de materias primas, repuestos, fondos y otros insumos.
3) Confusión del cliente y espera y observación.
4) Reacción del producto sustituido.
5) Falta de coraje y capacidad para correr riesgos.
oportunidad
(1) Barreras de entrada bajas. (2) No se ha establecido la estructura del concurso.
Opciones estratégicas para industrias emergentes
1) Dar forma a la estructura industrial. (Establecer reglas del juego) 2) Tratar correctamente las externalidades del desarrollo industrial. (Los intereses generales de la industria y los intereses individuales de las empresas) 3) Prestar atención a los cambios en las oportunidades y obstáculos de la industria y tomar la iniciativa en el desarrollo y los cambios industriales. 4) Elija la hora y el campo apropiados para ingresar.
estrategia de océano azul
La connotación de la estrategia del océano azul
estrategia del océano rojo
Competencia: competir dentro de un mercado ya existente, participar en la competencia.
Demanda: competir por la demanda existente
El valor y el costo son intercambiables: sigue la ley del intercambio de valor y costo, Integrar el comportamiento corporativo en un sistema basado en opciones estratégicas diferenciadas o de bajo costo.
estrategia de océano azul
Competencia: ampliar el espacio de mercado no competitivo y evitar la competencia.
Demanda: crear y capturar nuevas necesidades.
Valor y costo son intercambiables: rompiendo la ley de intercambiabilidad de valor y costo, Al mismo tiempo, buscar la diferenciación y el bajo costo, e integrar el comportamiento corporativo en un sistema.
Principios de la formulación de la estrategia del océano azul (Seis principios)
Principios de formulación de estrategias
Reconstrucción de los límites del mercado (básico)
Céntrese en el panorama general en lugar de en los números
Ir más allá de las necesidades existentes – “no clientes”
Siga una secuencia estratégica razonable: "utilidad, precio, costo, aceptación".
Principios de ejecución de la estrategia
Superar barreras organizacionales clave: “cognición, recursos, motivación, política organizacional”
Haga que la ejecución sea parte de la estrategia
Reglas fundamentales para reconstruir las fronteras del mercado (seis caminos)
Ruta 1: Industria: examinar industrias alternativas
Camino dos: grupos estratégicos: cruce de grupos estratégicos
Camino tres: grupo de vendedores: grupo de compradores que redefine la industria
Ruta 4: Productos o servicios: busque productos o servicios complementarios
Camino cinco: Orientación emocional funcional: restablecer el atractivo funcional o emocional de la industria
Ruta 6: Tiempo: participar en la configuración de tendencias externas a lo largo del tiempo (predecir correctamente el desarrollo y las tendencias de cambio del entorno externo)
Estrategia funcional
estrategia de mercadeo
Determinar el mercado objetivo (A quién se vende)
segmentación de mercado
segmentación del mercado de consumo
segmentación de factores objetivos
Segmentación geográfica
segmentación de la población
Segmentación de factores subjetivos.
Segmentación psicológica: relacionada con el estilo de vida, la personalidad y otras psicologías de los consumidores.
Segmentación conductual: relacionada con la compra y el uso.
Segmentación del mercado industrial
Categoría de industria del usuario
Tamaño del usuario
Ubicación geográfica del usuario
factores del comportamiento de compra
Selección del mercado objetivo
Estrategia de marketing indiferenciada (estrategia de liderazgo en costes)
Estrategia de marketing de diferenciación (estrategia de diferenciación)
Estrategia de marketing centralizada (estrategia centralizada)
Posicionamiento en el mercado (qué vender)
Estrategias para aprovechar o llenar los vacíos del mercado - llenar
Estrategias de posicionamiento en el mercado para la convivencia y el enfrentamiento con los competidores - convivencia y enfrentamiento
Estrategia de posicionamiento en el mercado para reemplazar competidores - reemplazar
Diseño de mezcla de marketing (Como vender)
Estrategia de producto
estrategia de mezcla de productos
Ancho, longitud, profundidad y relevancia de la cartera de productos
Amplitud de la cartera de productos: cuántas categorías de productos hay
Longitud de la cartera de productos: el número total de artículos de productos incluidos
Profundidad de la cartera de productos: los colores, variedades y especificaciones de cada producto en la categoría de producto.
Relevancia de la cartera de productos: el grado en que cada categoría de producto está relacionada en términos de uso final, condiciones de producción, canales de distribución, etc.
Ampliar la cartera de productos, reducir la cartera de productos y ampliar la gama de productos (incluida la extensión descendente, la extensión ascendente y la extensión bidireccional)
estrategia de marca
nombre de marca única
Cada producto tiene su propia marca.
etiqueta privada
estrategia de desarrollo de productos
Estrategia de precios
Métodos básicos de fijación de precios
precios orientados a costos
Precios de costo adicional, precios de equilibrio, precios de beneficio objetivo, precios de costo variable
precios basados en la demanda
Fijar diferentes precios según la fuerza de la demanda del mercado.
Precios orientados a la competencia
Precios de precios comunes, precios de ofertas en sobre cerrado
Principales estrategias de precios
estrategias de precios psicologicas
Precios de mantisa, precios de números enteros, precios de prestigio, precios de solicitud
Estrategia de precios de cartera de productos
Fijación de precios de productos en serie, fijación de precios de subproductos, fijación de precios de productos relacionados (complementarios), fijación de precios de paquetes
Descuentos y estrategias de descuento.
Descuentos por pronto pago, descuentos por cantidad, descuentos por transacciones, descuentos de temporada, descuentos promocionales
Estrategia de dispersión geográfica
Precio de origen, precio de entrega en destino, precio de entrega unificado, precio de envío por zona y precio de flete subsidiado
Nueva estrategia de precios de productos.
Método de fijación de precios de penetración: precio bajo (cuota de mercado)
Precios desnatados: precio alto (beneficio)
Satisfecho con la estrategia de precios (en el medio)
Estrategia de distribución
clasificación tradicional
Distribución directa: sin intermediarios que marquen la diferencia
distribución indirecta
Distribución exclusiva, distribución selectiva, distribución intensiva (tantos intermediarios como sea posible)
era de internet
en línea
desconectado
Estrategia promocional
Elementos de mezcla promocional.
Publicidad y promoción (cuesta dinero), promoción empresarial, relaciones públicas (sin costo), venta personal
Estrategia de mezcla promocional
Estrategia push (fabricante-canal-consumidor)
Venta personal y promoción comercial (promoción de transacciones)
Estrategia pull (fabricante-consumidor-canal-fabricante)
Publicidad y promoción empresarial (promoción al consumidor)
estrategia de empujar y tirar
investigación y desarrollo
tipo
Investigación de productos, investigación de procesos.
Fuente de alimentación
Impulsado por la demanda, impulsado por la tecnología
posición
1) Convertirse en una empresa que introduzca nuevos productos tecnológicos en el mercado;
2) Convertirse en un imitador innovador de productos exitosos;
3) Convertirse en un productor de productos exitosos a bajo costo;
4) Conviértase en un imitador de productores de bajo costo de productos exitosos.
efecto
Estrategia competitiva básica de Porter: desarrollo de productos-diferenciación de procesos de investigación-diferenciación de liderazgo en costos;
Cadena de valor de Porter: Actividades de apoyo incorporadas a la cadena de valor. Ofrecer productos de bajo costo o productos mejorados y diferenciados fortalece la cadena de valor
Matriz de Ansoff: refinamiento de productos - penetración de mercado, desarrollo de mercado innovación de productos - desarrollo de productos, diversificación de productos;
Ciclo de vida del producto: acelera la decadencia de los productos existentes y proporciona nuevos sustitutos.
Producción y operaciones
Cuatro factores de los procesos operativos.
Lote, tipo, demanda, visibilidad
Contenidos de la estrategia de operaciones de producción.
Selección de producto (servicio)
Hacer o comprar opciones
Selección del modo de producción y operación.
1. Lotes grandes, bajo costo; 2. Variedades múltiples, lotes pequeños.
Selección de cadena de suministro y red de distribución.
cadena de suministro
Cadena de suministro eficiente, adecuada para variedades pequeñas, alto rendimiento y entorno de mercado predecible; La cadena de suministro ágil es adecuada para entornos con muchas variedades, baja producción y condiciones impredecibles.
Red de distribución
1) Inventario del fabricante más entrega directa
2) Inventario del fabricante, entrega directa y consolidación en tránsito
3) Inventario del distribuidor más entrega del transportista
4) Inventario del distribuidor agregado a la entrega a domicilio
5) Inventario del fabricante o distribuidor más recogida por el cliente
6) Inventario del minorista más recogida por el cliente
Enfoque competitivo de la estrategia de operaciones de producción
Tiempo de entrega, calidad, costo, flexibilidad de fabricación.
Planificación de capacidad
tipo
Liderar (ofensivo), rezagarse (conservador), igualar (robusto)
Formas de equilibrar las necesidades de capacidad
Producción de recursos bajo pedido: pedido-recurso-producción
Producción basada en pedidos: recursos-orden-producción
Producción basada en inventario: recursos-producción-orden
compra
Estrategia de suministro
Estrategia de pocas o única fuente
Ventajas: Establecer relaciones relativamente sólidas con proveedores, confidencialidad de la información, economías de escala, suministro de alta calidad.
Desventajas: los proveedores tienen un fuerte poder de negociación y son propensos al riesgo de interrupciones en el suministro.
La estrategia de múltiples fuentes de bienes y pequeños lotes
Ventajas: mantenerse en contacto con más proveedores para garantizar un suministro estable; adquirir más conocimientos y tecnología; la empresa tiene un fuerte poder de negociación;
defecto:
La relación con los proveedores no es lo suficientemente sólida y el nivel de confianza mutua es bajo; No favorece la generación de economías de escala; las empresas no pueden disfrutar de concesiones de precios para compras de gran volumen; No es propicio para las empresas obtener suministros con calidad y rendimiento continuamente mejorados.
Oferta de equilibrio
Encuentre un punto más equilibrado entre las dos estrategias de suministro anteriores, de modo que las empresas no solo puedan obtener los beneficios de concentrarse en unas pocas fuentes de suministro, sino también aprovechar al máximo las ventajas de múltiples fuentes de suministro.
Estrategia comercial
estrategias comerciales de mercado
Condiciones aplicables
(1) El contenido técnico de los suministros es bajo o la tecnología de producción es relativamente madura; (2) Los suministros no son importantes en la producción y venta de los productos de la empresa; (3) La empresa no requiere que los proveedores brinden servicios posventa; (4) El mercado donde se encuentra el proveedor es relativamente maduro; (5) Hay una gran cantidad de proveedores; (6) La competencia es feroz.
estrategia de cooperación a corto plazo
Condiciones aplicables
(1) Los productos empresariales a menudo enfrentan oportunidades de mercado que cambian rápidamente y demandas flexibles de los clientes; (2) El suministro de suministros tiene una alta adaptabilidad; (3) Algunos suministros tienen un alto contenido técnico y tienen un impacto importante en el diseño, producción y venta de productos empresariales.
Estrategia de alianza dinámica
Condiciones aplicables
(1) Los suministros desempeñan un papel importante en la producción y operación de productos empresariales; (2) La demanda de suministros de la empresa es relativamente grande; (3) La tecnología de producción de los suministros es madura y altamente sustituible; (4) Los proveedores tienen una fuerte capacidad de producción y la capacidad de lograr economías de escala.
Estrategias de alianza innovadoras
Una estrategia para que las empresas formen alianzas con proveedores con el fin de innovar productos y servicios y obtener una ventaja competitiva a largo plazo. Cuando se adopta esta estrategia, la cooperación con los proveedores a menudo comienza con la propuesta de un nuevo concepto de producto. El diseño, la producción de prueba, la mejora, la finalización y la producción del producto están básicamente sincronizados con el producto y la innovación tecnológica del proveedor y son consistentes con cada uno. otro.
Modelo de adquisiciones
Modelo de contratación tradicional
1. Comunicación de información insuficiente entre las dos partes, e incluso ocultación intencional de información; 2. Las dos partes solo tienen una relación simple de oferta y demanda; 3. Causa con frecuencia que el inventario esté atrasado o que la oferta supere la demanda. 4. La gestión es simple y extensa, y los costos de adquisición siguen siendo altos.
Modelo de adquisiciones MRP (orientado a la producción)
1. El plan de producción y el plan de adquisiciones son muy detallados. 2. El cálculo y la preparación del plan de adquisiciones son muy complicados y el monto del cálculo es enorme;
Modelo de adquisiciones JIT (Adquisición justo a tiempo)
1. El número de proveedores es pequeño o incluso un solo proveedor; 2. La empresa establece una relación de cooperación estable y a largo plazo con los proveedores. 3. El lote de compra es pequeño y la frecuencia de entrega es alta; 4. Ambas partes se preocupan por la mejora y la innovación de los productos de cada uno y coordinan y cooperan de manera proactiva. 5. El intercambio de información es rápido y confiable.
Modelo de adquisiciones de VMI (Inventario empresarial administrado por el proveedor)
1. La empresa ha establecido una relación de cooperación profunda, estable y a largo plazo con sus proveedores. 2. Los proveedores han ahorrado enormemente en costos de transporte al compartir información; 3. De acuerdo con los principios de participación en beneficios y participación en riesgos, ambas partes negocian para determinar la proporción de participación en los gastos y la proporción de participación en las nuevas ganancias.
Modelo de contratación digital (Automatización, visualización, estandarización y controlabilidad)
1. Estableció un nuevo tipo de relación cooperativa con diferenciación automática, reconocimiento mutuo, transacciones directas y alto grado de encaje; 2. La tecnología de automatización elimina las operaciones manuales e innova y optimiza los procesos; 3. La naturaleza científica, la conveniencia, la precisión y la exactitud de la gestión de adquisiciones han mejorado sin precedentes, y la reducción de costos y el aumento de la eficiencia son extremadamente significativos.
recursos humanos
Estrategias de adquisición de recursos humanos que coinciden con las estrategias competitivas.
Estrategia financiera (elección de estrategia financiera)
Canales y métodos de financiación
Financiamiento interno, financiamiento de capital, financiamiento de deuda, financiamiento de venta de activos
política de dividendos
Política de dividendos fijos, política de tasa de pago de dividendos fija, política de dividendos cero, política de dividendos residuales
Estrategias financieras para las diferentes etapas del ciclo de vida del producto.
Estrategias financieras para las diferentes etapas del ciclo de vida del producto.
Estrategia financiera basada en la creación de valor o tasa de crecimiento.
Cuadrante 1: Escasez de efectivo con valor agregado
1. Si el crecimiento rápido es temporal, los fondos necesarios se obtendrán mediante préstamos;
2. El crecimiento rápido es a largo plazo
Enfoque 1: aumentar la tasa de crecimiento sostenible para acercarla a la tasa de crecimiento de las ventas
Mejorar la eficiencia operativa: aumentar el margen de beneficio operativo después de impuestos, Mejorar la tasa de rotación de activos operativos
estrategia preferida
Cambiar las políticas financieras: suspender los dividendos, aumentar los préstamos
Ruta 2: aumentar el capital social (emitir acciones adicionales, adquirir empresas maduras) para proporcionar los fondos necesarios para el crecimiento.
Cuadrante II: Superávit de caja de valor agregado
Acelerar el crecimiento (inversión interna, adquisición de negocios relacionados)
Distribuir el excedente de efectivo (aumentar los pagos de dividendos, recomprar acciones)
Cuadrante 3: Superávit de caja deteriorado
Aumentar el rendimiento del capital invertido: aumentar el margen de beneficio operativo después de impuestos, aumentar la tasa de rotación de activos operativos
Reducir los costos de capital
Unidad de negocio en venta
Cuadrante 4: Escasez de efectivo por deterioro
Reorganización completa y venta.
estrategia de negocios internacionales
Motivación para operaciones internacionales.
Buscar mercados, buscar eficiencia, buscar recursos y buscar activos listos
Los principales métodos de negocios internacionales.
Comercio de exportación
Selección del mercado objetivo
Método tradicional (método continuo)
Productos de alta tecnología
Países desarrollados: países desarrollados con niveles de desarrollo económico y tecnológico similares → países en desarrollo
Países en desarrollo: países en desarrollo con entornos similares → países desarrollados
Productos primarios y productos de gama baja que requieren mucha mano de obra: países en desarrollo → países desarrollados
Nuevo método (método discontinuo)
Productos de alta tecnología: países en desarrollo/desarrollados → países desarrollados → países en desarrollo
Canales de Distribución y Comercialización de Exportaciones
Características: Los canales de distribución internacionales son más complejos que los canales de distribución nacionales: los canales de distribución internacionales suelen ser más costosos que los canales de distribución nacionales; A veces los exportadores deben vender a los mercados extranjeros a través de canales de distribución diferentes a los del mercado interno; Los canales de distribución internacionales a menudo brindan a las empresas información sobre el mercado extranjero, incluido qué tan bien se venden los productos en el mercado y por qué.
Estrategia para colocar precios
Alto; cierre; precio bajo o incluso pérdida en el corto plazo; siempre que se compensen los costos variables, se pueden aumentar las ganancias.
La inversión extranjera directa
Subsidiaria de propiedad absoluta
Ventajas: Control total de las operaciones diarias; evitar conflictos de intereses y objetivos de la empresa conjunta.
Desventajas: Puede costar mucho dinero; la capacidad de evitar riesgos políticos también es significativamente menor que la de las empresas conjuntas.
proyecto conjunto
4 motivos: 1. Fortalecer el negocio existente; 2. Introducir productos existentes en los mercados extranjeros; 3. Introducir productos extranjeros en el mercado interno;
Ventajas: reducir la inversión; compensar la falta de experiencia en operaciones transfronterizas; atraer y utilizar los recursos de los socios de empresas conjuntas del país anfitrión.
Desventajas: diferencias en los objetivos de las partes de la empresa conjunta; diferencias culturales.
Formas no accionarias: fabricación por contrato (OEM, ODM), subcontratación de servicios, agricultura por contrato, franquicias, licencias, contratos de gestión.
Operaciones internacionales de empresas en cadenas de valor globales.
El papel de las empresas en la cadena de valor global: (1) empresas líderes; (2) proveedores de primer nivel (3) otros proveedores de nivel (4) fabricantes por contrato;
El modelo de división del trabajo de la cadena global de valor
Modelo de división del trabajo: tipo burocrático, tipo de mercado, tipo de captura, tipo modular, tipo relacionado
Tres formas básicas de lograrlo: inversión directa, transacciones de mercado, formas no accionarias (tipo de captura, tipo modular, tipo relacionado)
Cadenas de valor globales y mejora empresarial en países en desarrollo: 4 tipos de mejora empresarial de fácil a difícil: mejora de procesos, mejora de productos, mejora funcional y mejora de la cadena de valor
Tipos de estrategias para operaciones internacionales
estrategia internacional
Las funciones permanecen en la sede, y sólo las funciones de ventas y producción se ubican en el país anfitrión. La sede controla estrictamente el poder de toma de decisiones sobre las estrategias de productos y mercados.
Estrategia de localización multinacional
Según los diferentes mercados en diferentes países, ofrecemos productos y servicios que satisfacen mejor las necesidades de los mercados locales.
estrategia de globalización
Promover productos y servicios estandarizados a mercados de todo el mundo, y concentrar actividades de producción y operación en países más favorables, formando así una curva de experiencia y economías de escala para obtener altas ganancias. Esta estrategia es principalmente para implementar la estrategia de liderazgo en costos.
estrategia transnacional
Una combinación de estrategias de localización multinacional y estrategias de globalización.
1. La empresa matriz no solo proporciona productos y tecnologías a sus filiales, sino que las filiales también pueden proporcionar productos y tecnologías a la empresa matriz;
2. La adopción de esta estrategia puede utilizar el efecto de la curva de experiencia para generar beneficios de ubicación, satisfacer las necesidades del mercado local y lograr efectos de aprendizaje global;
3. Actualmente se reconoce que la estrategia transnacional es la mejor opción estratégica para las empresas multinacionales.
Estrategia corporativa para mercados emergentes
Asignar recursos según las características de la industria.
Alto grado de globalización: Alto grado de colaboración global y división del trabajo; gran número de empresas multinacionales; alto grado de estandarización de productos; Recursos ventajosos de las empresas locales: Adecuado para el mercado interno o trasplantable al extranjero.
Opciones estratégicas de las empresas locales
estrategia de defensa
1) Centrarse en clientes a los que les gustan los productos nacionales, independientemente de aquellos que admiran las marcas internacionales.
2) Ajustar frecuentemente los productos y servicios para satisfacer las necesidades especiales o incluso únicas de los clientes.
3) Fortalecer la construcción y gestión de redes de distribución para aliviar la presión competitiva de los competidores extranjeros.
estrategia de expansión
1) Mantener el mercado existente en el país mientras se expande a otros mercados.
estrategia de evasión
1) Establecer empresas conjuntas y empresas cooperativas con competidores multinacionales.
2) Vender el negocio a un competidor multinacional.
3) Redefinir su negocio principal y evitar la competencia directa con competidores multinacionales.
4) Centrarse en segmentos de mercado en función de sus propias ventajas locales y trasladar su enfoque comercial a determinados eslabones de la cadena de valor.
5) Producir productos que sean complementarios a los de los competidores multinacionales, o adaptarlos a los gustos locales.
estrategia de contrapeso
1) No compita sólo en costes, sino que mida su propia fuerza frente a las empresas líderes del sector.
2) Encontrar un mercado que esté claramente posicionado y fácil de defender.
3) Encontrar un avance adecuado en una industria globalizada. (Ejemplo: Reorganización)
4) Aprender a obtener recursos de los países desarrollados para superar su propia escasez de habilidades y falta de capital.