Interne Entwicklung – Eigenständigkeit Fusionen und Übernahmen – mit der Doktrin Strategische Allianz – eine perfekte Ergänzung

Integrierte Wachstumsstrategie (Einigkeit ist Stärke)

intensive Wachstumsstrategie (Eine Verletzung an zehn seiner Finger ist schlimmer, als einen seiner Finger abzuschneiden)

Diversifizierte Wachstumsstrategie (Portfoliodiversifizierung der Risiken)

Pausenstrategie

unveränderte Strategie

Gewinnstrategie beibehalten

Turnaround-Strategie (TCM)

Desinvestitionsstrategie (WM)

Liquidationsstrategie (Behandlung unwirksam, Erbschaft aufgeteilt)

Kostenführerschaft und Differenzierung

Konzentrierte Kostenführerschaft. Konzentrierte Differenzierung

Definition: Vertikale Integrationsstrategie: Die vertikale Integrationsstrategie bezieht sich auf die des Unternehmens Produkt- oder Geschäftskette vorwärts oder rückwärts, Erweiterung und Erweiterung der bestehenden Geschäftsstrategie des Unternehmens

exzellent Mangel Punkt

Hauptrisiken

einen weiterleiten integrierte Strategie

rückwärts integrierte Strategie

Definition: Unter horizontaler Integrationsstrategie versteht man Unternehmensakquisitionen, Strategien zur Fusion oder Kombination konkurrierender Unternehmen.

Ziel: Wettbewerbsdruck reduzieren und Skaleneffekte erzielen und ihre eigenen Fähigkeiten verbessern, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Umsetzungsmethode: Kauf, Fusion, Allianz

Anwendbare Bedingungen

Hauptsächlich horizontale Integrationsstrategie Dies wird auf folgende Weise erreicht:

Die Grundlage dieser Strategie besteht darin, den Marktanteil eines bestehenden Produkts oder einer bestehenden Dienstleistung zu erhöhen oder ein Unternehmen aufbauen, das in einem bestehenden Markt tätig ist. Ziel ist es, durch verschiedene Methoden die Häufigkeit der Produktnutzung zu erhöhen.

Anwendbare Situationen:

Besonders geeignet zum Ausbau von Marktanteilen für einen insgesamt wachsenden Markt.

Erschließung von Nischenmärkten Wenn die Leistung des Unternehmens mit der der Wettbewerber vergleichbar ist Im kleineren Maßstab eignet sich diese Methode besonders gut.

Insbesondere Marktanteile halten Wenn ein Marktabschwung eintritt.

Definition

Wege zum Erreichen

Gründe für die Adoption

Anwendbare Situationen

Beispiel

Definition: Marktentwicklungsstrategie bezieht sich auf die Umwandlung bestehender Produkte oder Dienstleistungen in Strategien zur Erschließung neuer Märkte. Auch die strategischen Kosten und Risiken des Marktes sind relativ gering.

Wege zur Umsetzung: Zu den wichtigsten Wegen zur Umsetzung von Marktentwicklungsstrategien gehört die Erschließung anderer regionaler Märkte und Marktsegmente.

Gründe für die Adoption

Anwendbare Situationen

Beispiel

(1) weiterhin in bestehenden Produkten oder Märkten tätig zu sein und Ziel kann nicht erreicht werden. (durch Lückenanalyse nachgewiesen)

(2) „Geld ist reich“ – bisher aufgrund bestehender Produkte oder Märkte Ein erfolgreicher Betrieb, der mehr Kapital behält, als für die finanzielle Expansion in bestehende Produkte oder Märkte erforderlich ist

Liquidität → interne Flexibilität externe Flexibilität

(3) Eine Diversifizierungsstrategie bedeutet höhere Gewinne als die Expansion in bestehende Produkte oder Märkte. (Gesetz vom abnehmenden Grenznutzen)

(1) Verwandte Diversifikation. Mehr verwandt Yuanhua wird auch als konzentrische Diversifikation bezeichnet. Das bedeutet, dass das Unternehmen sein bestehendes Geschäft als nutzt Grundlegende Strategien für den Einstieg in verwandte Branchen.

(2) Unabhängige Diversifizierung. Nicht relevant Diversifikation wird auch zentrifugale Diversifikation genannt. bezieht sich auf das Unternehmen, das in die aktuelle Branche einsteigt Strategien für unabhängige Branchen.

① Unternehmen hoffen, gewinnbringende Marktchancen zu finden (nur Gewinn);

② Bestehende Produkte und Märkte weisen Mängel auf (angeborene Mängel);

③Die Fähigkeiten einer bestimmten Abteilung des Unternehmens sind zu schwach und die Unternehmensgruppe muss diversifiziert werden (Töte die Reichen und hilf den Armen).

④ Profitieren Sie von der zunehmenden Produktmarktbreite und -flexibilität (beide Seiten);

⑤ Kann monopolbedingte Beschränkungen vermeiden, die Unternehmen daran hindern, sich über bestehende Produkte und Märkte hinaus zu entwickeln (Kurve zur Rettung des Landes);

⑥ Einfacherer Zugang zu Mitteln, teilweise weil Mittel aus einem breiteren Portfolio von Aktivitäten beschafft werden können (Caiyuan Guangjin);

⑦ Managementpräferenzen und Ausbildung können dazu führen, dass sie sich für die Diversifizierung von Unternehmensgruppen entscheiden. (Führungsabsicht)

① Risiken diversifizieren. Wenn bestehende Produkte und Märkte scheitern, Neue Produkte oder Märkte können einem Unternehmen Schutz bieten.

② Erhalten Sie hohe Gewinnchancen. Der Käufer kauft aus derselben Branche Unternehmen mit besseren wirtschaftlichen Merkmalen als ihre eigenen, um ihre Rentabilität und Flexibilität zu verbessern.

③Ziehen Sie sich aus dem bestehenden Geschäft zurück.

④ Es ist einfacher, eine Finanzierung über den Kapitalmarkt zu erhalten.

⑤Finden Sie neue Wachstumspunkte, wenn das Unternehmen nicht wachsen kann.

⑥Verwenden Sie überschüssige Mittel.

⑦ Nutzen Sie ungenutzte Ressourcen.

⑧Erhalten Sie Gelder oder andere finanzielle Vorteile, wie z. B. angesammelte Steuerverluste.

⑨Nutzen Sie das Image und den Ruf des Unternehmens in einem bestimmten Markt, um in einen anderen Markt einzutreten. Um in einem anderen Markt erfolgreich zu sein, sind das Image und die Reputation des Unternehmens entscheidend.

①Wenn das Unternehmen in einen Markt mit einem niedrigen Kurs-Gewinn-Verhältnis eintritt In Wachstumsbranchen werden die Renditen der Aktionäre verwässert.

② Akquisitionen im Stil einer Unternehmensgruppe werden den Aktionären keine zusätzlichen Vorteile bringen. Da es im Vergleich zur Beteiligung an einer Holding keinen Synergieeffekt gibt, Einzelne Anleger erzielen höhere Anlagerenditen, wenn sie in ihre Tochtergesellschaften investieren.

③ Unternehmen der Unternehmensgruppe haben keine gemeinsame Identität und keinen gemeinsamen Zweck. Damit ein konglomeratartiges Unternehmen erfolgreich sein kann, Verschiedene Hauptquartiere, die für gemeinsame Operationen verantwortlich sind, müssen über hervorragende Management- und Finanzfähigkeiten verfügen.

④Der Scheitern eines Unternehmens wird andere Unternehmen in Mitleidenschaft ziehen, weil dadurch Ressourcen verbraucht werden.

⑤Das ist für Aktionäre keine gute Idee. Aktionäre diversifizieren durch Käufe Ein Aktienportfolio kann Anlagerisiken leicht diversifizieren, ohne dass das Management seine Grenzen überschreiten muss.

Das Ziel einer Kostenführerschaftsstrategie besteht darin, der kostengünstigste Hersteller in der gesamten Branche zu werden. Niedrigere Kosten mindern möglicherweise nicht den Wert, den Verbraucher aus dem Produkt ziehen. Auch beim Kauf eines günstigen Produkts sind sie bereit, einen angemessenen Preis zu zahlen [Verbraucher zahlen den Preis entsprechend dem Nutzen/der Funktion, die sie erhalten]. Durch die kostengünstige Produktion können Hersteller preislich mit jedem Hersteller in der Branche konkurrieren. und höhere Stückgewinne erzielen. (Nutzwert/Gebrauchswert bleibt unverändert, Kosten werden gesenkt, Preise bleiben unverändert und höhere Gewinnspannen werden erzielt)

1. Es gibt eine große Anzahl preissensibler Nutzer auf dem Markt

2. Es ist schwierig, Produkte zu differenzieren

3. Käufer schenken der Marke nicht viel Aufmerksamkeit

4. Die Kosten für den Verbraucherwechsel sind niedrig

1. Richten Sie Produktionsanlagen ein, um Skaleneffekte zu erzielen

2. Einfaches Produktdesign übernehmen, indem die Funktionen des Produkts reduziert werden Aber gleichzeitig kann es die Bedürfnisse der Verbraucher vollständig erfüllen und die Kosten senken.

3. Einführung der neuesten Technologie, um Kosten zu senken und/oder die Produktivität zu verbessern, oder wo möglich billige Arbeitskräfte einsetzen

4. Konzentrieren Sie sich auf Produktivitätsverbesserungen

5. In High-Tech-Industrien sind Produktdesign und Produktionsmethoden auf Arbeitstechnologie angewiesen. Nutzen Sie in der Hochleistungsbranche den Lernkurveneffekt voll aus (Übung macht den Meister).

6. Minimieren Sie die Herstellungskosten

7. Erhalten Sie bessere Versorgungspreise

1. Kann den Angriffen der Konkurrenz widerstehen

2. Starke Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten haben

3. Bildung von Eintrittsbarrieren

1. Es kann von Wettbewerbern nachgeahmt werden, was die Rentabilität der gesamten Branche verringert.

2. Technologische Veränderungen führen zum Verlust ursprünglicher Kostenvorteile

3. Käufer beginnen, auf andere Produktmerkmale als auf den Preis zu achten

4. Es gibt einen großen Unterschied zwischen den Produkten der Wettbewerber (einfach → einfach, einen Schritt entfernt)

5. Wer eine Kostenkonzentrationsstrategie verfolgt, kann in Marktsegmenten Kostenvorteile erzielen

Unter Differenzierungsstrategie versteht man die Ausrichtung eines Unternehmens auf große Märkte, indem es Produkte anbietet, die sich von denen der Wettbewerber unterscheiden. Eine Strategie, um sich durch differenzierte Produkte oder Dienstleistungen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Diese Differenzierung kann aus Design, Markenimage, Technologie, Verschiedene Aspekte wie Leistung, Marketingkanäle oder Kundenservice.

1. Produkte können vollständig differenziert und von den Kunden erkannt werden. 2. Die Kundenbedürfnisse sind diversifiziert. 3. Die Branche, in der das Unternehmen tätig ist, unterliegt einem rasanten technologischen Wandel und Innovation ist in den Mittelpunkt des Wettbewerbs gerückt.

1. Starke Forschungs- und Entwicklungskapazitäten 2. Starke Produktdesignfähigkeiten 3. Kreativ 4. Starke Marketingfähigkeiten 5. Das Unternehmen genießt einen hohen Ruf für Qualität und Technologieführerschaft 6. Kann starke Unterstützung von Verkäufern erhalten

Eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie kann Verbraucher mit hoher Markentreue und Preisbewusstsein anziehen. unempfindliche Kunden und erzielen dadurch Umsätze, die über dem Branchendurchschnitt liegen, Im Gegensatz zur Kostenführerschaftsstrategie, die hauptsächlich der Erhöhung des Marktanteils dient, Eine Differenzierungsstrategie hat das Potenzial, höhere Gewinnmargen zu erzielen als eine Kostenführerschaftsstrategie.

1. Wettbewerber können nachahmen, wodurch Unterschiede verschwinden. 2. Produkt- oder Dienstleistungsunterschiede haben für Verbraucher an Bedeutung verloren. 3. Der Kostenunterschied zu Wettbewerbern ist zu groß. 4. Wer eine differenzierte Konzentrationsstrategie verfolgt, kann größere Erfolge erzielen Große Differenzierung 5. Wer eine Kostenkonzentrationsstrategie verfolgt, kann in Marktsegmenten Kostenvorteile erzielen

1. Die Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens sind begrenzt, was es schwierig macht, die Kosten in der gesamten Branche zu ermitteln Führend oder differenziert, es können nur einzelne Marktsegmente ausgewählt werden

2. Der Zielmarkt verfügt über einen großen Nachfrageraum oder ein großes Wachstumspotenzial.

3. Wettbewerber im Zielmarkt verfolgen noch nicht die gleiche Strategie

1. Wettbewerber dürfen nachahmen

2. Der Zielmarkt wird durch technologische Innovation und Ersatzprodukte angetrieben. Rückgang der Nachfrage aufgrund von Faktoren wie

3. Weil sich das Zielmarktsegment von anderen Marktsegmenten unterscheidet Der Unterschied ist zu gering und eine Vielzahl von Wettbewerbern strömt in das Marktsegment

4. Neue Marktteilnehmer teilen den Markt neu auf

① Es konzentriert sich nur auf interne Maßnahmen Das Konzept der Kostenführerschaft konzentriert sich nur auf interne Maßnahmen und nicht auf die Marktnachfrage. Es kann genutzt werden, um Marktanteile zu gewinnen, aber interne Maßnahmen zielen nur auf signifikante Marktanteile ab, nicht auf Kosten Alle Marktanteile beziehen sich auf die Führung. ② Es wird davon ausgegangen, dass es nur ein Unternehmen gibt, wenn eine umfassende Kostenführerschaftsstrategie auf die gesamte Branche angewendet wird. Dann kann nur ein Unternehmen mit dieser Strategie erfolgreich sein. Aber das ist nicht unbedingt der Fall, Da es möglicherweise viele Unternehmen auf dem Markt gibt, die eine umfassende Kostenführerschaftsstrategie verfolgen möchten, Vor allem in Märkten, in denen häufig neue Technologien eingeführt werden. Unternehmen, die auf dem gesamten Markt konkurrieren Kann über verschiedene Fähigkeiten oder Stärken verfügen, um eine Kostenführerschaftsstrategie in verschiedenen Marktsegmenten erfolgreich umzusetzen. ③Es wird davon ausgegangen, dass niedrige Kosten niedrigere Produktpreise bedeuten. Tatsache ist: Niedrige Kosten bedeuten nicht, dass Sie es auch tun müssen Führen Sie niedrigere Preise ein oder treten Sie in einen Preiskampf mit der Konkurrenz ein. Unternehmen, die eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgen, haben die Wahl „Investieren Sie hohe Gewinne in Forschung und Entwicklung oder Marketing“ oder implementieren Sie eine Differenzierungsstrategie für Produkte. Differenzierungsstrategie umsetzen Strategien können auch höhere Gewinne generieren. Unternehmen mit einer Kostenführerschaftsstrategie haben mehr Freiheit bei der Wahl anderer Wettbewerbsstrategien.

① Porter glaubt, dass differenzierte Produkte immer zu hohen Preisen verkauft werden können. Um jedoch den Marktanteil zu erhöhen, Differenzierte Produkte können zum gleichen Preis wie Konkurrenzprodukte verkauft werden.

② Bei der Auswahl der Wettbewerber ist es schwierig, eine Entscheidung zu treffen: Von welchen Unternehmen sollten wir uns unterscheiden? Wer sind die Wettbewerber? Bedienen sie andere Marktsegmente?

③Es ist schwierig, die Quelle der Differenzierung zu bestimmen: einschließlich der vom Unternehmen bereitgestellten Informationen Alle Aspekte unserer Produkte und Dienstleistungen, nicht nur die Produkte.

Bei einer zentralisierten Strategie kann es zu weniger konzeptionellen Schwierigkeiten kommen, da sie damit zusammenhängt Das Konzept der Marktsegmentierung passt sehr gut. In der Praxis, Die meisten Unternehmen werden diese Strategie mehr oder weniger übernehmen, und das Design kann sie erfüllen Produkte und Dienstleistungen für spezifische Zielmärkte.

populäre Auflage

horizontale Fusion

vertikale Fusion

Gemischte M&A

Freundliche Fusionen und Übernahmen: bezieht sich darauf, dass die erwerbende Partei und die übernommene Partei die Bedingungen der Fusion und Übernahme durch freundschaftliche Verhandlungen festlegen und die Meinungen beider Parteien grundsätzlich übereinstimmen. Eine Art Fusion und Übernahme, die unter bestimmten Umständen die Übertragung von Eigentumsrechten realisiert. Bei dieser Art von Fusion wählt der Erwerber in der Regel zunächst das erworbene Unternehmen aus und ergreift die Initiative Nehmen Sie Kontakt zum Management der anderen Partei auf, um die Fusion zu besprechen. Nach umfassender Beratung zwischen den beiden Parteien wurde der Brunnenkaufvertrag unterzeichnet und die erforderlichen Maßnahmen getroffen Die Fusion und Übernahme ist nach den Formalitäten abgeschlossen. Unter besonderen Umständen gibt es auch Fälle, in denen der Erwerber den Erwerber aktiv um die Übernahme des Unternehmens bittet.

Feindliche Fusion: bezieht sich normalerweise darauf, dass freundschaftliche Verhandlungen abgelehnt werden und die erwerbende Partei dies ignoriert Eine Art von Fusion und Übernahme, bei der die erwerbende Partei Zwangsmittel anwendet, um das Unternehmen der anderen Partei gewaltsam zu erwerben. Feindliche Fusionen können auch darin bestehen, dass man keinen Kontakt zur übernommenen Partei hat, aber Anteile an der Aktie hält. Erwerben Sie die Anteile des erworbenen Unternehmens am Markt, um die Kontrolle über das erworbene Unternehmen oder eine Fusion zu erlangen. Aus verschiedenen Gründen können Fusionen und Übernahmen (insbesondere Fusionen) oft nicht durch einvernehmliche Verhandlungen erreicht werden. Die übernommene Partei weigert sich aufgrund ihrer eigenen Interessen, die Fusionsbedingungen der übernehmenden Partei zu akzeptieren. Und kann alle Maßnahmen ergreifen, um der Fusion und Übernahme zu widerstehen. In diesem Fall kann es zu einer feindlichen Übernahme kommen.

Fusionen und Übernahmen von Industriekapital

Fusionen und Übernahmen von Finanzkapital

(1) Aussichten für den technologischen Fortschritt in der Branche;

(2) Reaktion der Wettbewerber auf die Übernahme;

(3) Die Möglichkeit staatlicher Eingriffe und regulatorischer Beschränkungen;

(4) Die Größe und Vorteile der Wettbewerber;

(5) Synergien aus Fusionen oder Übernahmen;

(6) Die Phase der Branche und ihre langfristigen Aussichten.

Synergien ergeben sich aus komplementären Ressourcen Die entwickelten Produkte oder Märkte sind untereinander kompatibel und es ergeben sich in der Regel Synergien Dies wird durch Technologietransfer oder die gemeinsame Nutzung von Geschäftsaktivitäten erreicht.

(1) Marketing- und Vertriebssynergien: das heißt, die Marke eines Unternehmens für die Produkte eines anderen Unternehmens zu verwenden, Nutzen Sie ein gemeinsames Vertriebsteam und Werbung, um Ihren Kunden eine breitere Produktpalette anzubieten. Zum Beispiel: Dangdangs Marke + die Kanäle und Dienstleistungen eines Logistikunternehmens

(2) Operative Synergien: einschließlich: ① Skaleneffekte beim Einkauf von Rohstoffen und fester Ausrüstung usw. ② Gemeinsame Nutzung von Vertriebskanälen und Lagerhaltung; ③ Integration von Logistik, Geschäften und Fabriken; ④ Eliminieren Sie die Auswirkungen saisonaler Schwankungen, z. B. wenn ein Unternehmen in der Hochsaison ist, während ein anderes Unternehmen in der Nebensaison ist. (Die Gesamtkosten zweier Personen nach der Heirat < die Summe der Kosten zweier Singles) (Portfoliomanagement ähnlich dem Finanzkostenmanagement)

(3) Finanzielle Synergien: Durch Risikodiversifizierung können Unternehmen zu geringeren Kosten Mittel beschaffen. Wenn die fusionierenden Unternehmen ähnlichen Branchen angehören, kann der Marktwettbewerb verringert werden. können von der gleichen Forschung und Entwicklung profitieren, Sorgen Sie für einen stabileren Cashflow und verkaufen Sie überschüssige Vermögenswerte. (Aus Investitionssicht ist Es ist außerdem risikoreich und ertragreich, sodass Unternehmen mit geringem Risiko relativ niedrige Finanzierungskosten haben.)

(4) Managementsynergien: Stellen Sie Manager mit hohen Gehältern ein, um schlechte Bedingungen zu bewältigen Unternehmen statt gut geführter Unternehmen. im gesamten Unternehmen Wissen verbreiten und größere Möglichkeiten für die Managementspezialisierung in größeren Unternehmen bieten.

1. Test „Eintrittskosten“. Tatsächlich erfordern allgemein attraktive Branchen tendenziell höhere Einstiegskosten. Die für den Erwerb des Unternehmens gezahlte Prämie ist ein wichtiger Gesichtspunkt. KOSTEN

2. „Sich gegenseitig ergänzen“-Test. Akquisitionen müssen den Aktionären Vorteile bringen, die sie selbst nicht schaffen können. Diversifizierungsfusionen und -übernahmen, die ausschließlich zum Nutzen des Unternehmens durchgeführt werden, können das Vermögen der Aktionäre nicht steigern. Die Veräußerung von Vermögenswerten kann nur einmalige Vorteile bringen und keine gute Grundlage für langfristige Investitionen schaffen. WIN-WIN

Es bezieht sich auf die Gründung einer Drittorganisation durch zwei oder mehr Unternehmen zur gemeinsamen Verwaltung, Unternehmen, die Risiken und Gewinne teilen oder auf andere systematische Weise kooperieren das Unternehmen gemeinsam zu kontrollieren.

Besonders attraktiv für kleine oder risikoscheue Unternehmen, Oder es eignet sich besonders für die Technologieentwicklung, bei der die F&E-Kosten sehr hoch sind.

(1) Ermöglicht den Unternehmen die Abdeckung einer großen Anzahl von Ländern oder Regionen. (2) Reduziert das Risiko staatlicher Eingriffe. (3) Ermöglicht eine engere Kontrolle über den Betrieb. (4) Es gibt lokale Unternehmen im Joint Venture, die lokales Wissen bereitstellen können ; (5) ) Es kann auch als Lernaktivität genutzt werden (6) Bereitstellung von Mitteln für kostenintensive Technologieforschungsprojekte (7) Kann häufig zum Kauf oder zur Gründung eines hundertprozentigen ausländischen Produktionsunternehmens verwendet werden; Kann von einem anderen Unternehmen in Kernkompetenzen erworben werden, die in einem Unternehmen nicht erworben werden können.

(1) Es bestehen schwerwiegende Konflikte in Bezug auf Gewinnbeteiligung, Investitionsbeträge, Joint-Venture-Management und Marketingstrategien. (2) Konflikte, die sich aus den Bemühungen der Joint-Venture-Parteien ergeben, geistige Eigentumsrechte zu schützen (z. B. proprietäre Produktdesigns). ) Wenn ein Partner seine Geschäftsstrategie ändert oder von einem anderen Unternehmen übernommen wird, kann er planen, sich aus dem Joint Venture zurückzuziehen. (4) Ohne Managementrechte können die Manager des Joint Ventures aus dem Kernmanagement der Muttergesellschaft ausgeschlossen werden (5) Es ist möglich, dass es schwierig wäre, vertragliche Rechte über geografische oder regulatorische Bereiche hinweg durchzusetzen.

Bezieht sich auf Unternehmen mit Wettbewerbsvorteilen bei Produkten, Dienstleistungen oder Marken, die sich für und entscheiden Eine Geschäftsmethode, die mehreren Unternehmen die Ausübung ihrer Franchise-Geschäftsaktivitäten gestattet.

Das Wesentliche beim Franchising sind Kontrolle, Kommunikation, Autonomie und dauerhafte Beziehungen, also Autorisierung Um eine „Win-Win-Kooperation“ zu erreichen, bietet das Unternehmen dem Unternehmen, das das Franchise akzeptiert, operative Führung und Kontrolle. Und erheben Sie eine bestimmte Franchisegebühr. Zwischen genossenschaftlichen Unternehmen besteht ein Kontrollverhältnis. Es ist auch eine dauerhafte Beziehung der gegenseitigen Kommunikation, Zusammenarbeit und des gegenseitigen Respekts für die Autonomie des anderen.

① Der Zusammenschluss von produzierenden Unternehmen und Einzelhandelsunternehmen, wie z. B. Automobilunternehmen oder Mineralölunternehmen, die Franchise-Verkaufsstellen oder Tankstellen betreiben; ② Der Zusammenschluss von produzierenden Unternehmen und Großhändlern, wie z. B. namhafte Getränkeunternehmen, die Marken- oder Marken-Franchiserechte an Großhändler übertragen; ③ Der Zusammenschluss; von Dienstleistungsunternehmen und Einzelhandelsgeschäften, wie zum Beispiel Fast-Food-Dienstleistern, Serviceorientierte Einzelhandels-Franchises wie Lebensmittelverkäufe und Schönheitssalons; ④ Die Kombination von Großhändlern und Einzelhandelsgeschäften, d. h. eine Beziehung, die dadurch entsteht, dass Großhändler ihren persönlichen Firmenwert an Einzelhandelsgeschäfte verkaufen, Es handelt sich um eine Marke, die von einem Einzelhandelsgeschäft oder einem Franchise- oder Zeichnungsrecht in einem bestimmten Gebiet erworben wird.

OEM bedeutet, einer Partei (dem Kunden) Technologie, Prozesse, Designlösungen, Märkte, Spezifikationen usw. zur Verfügung zu stellen. Normen, Qualitätsanforderungen und sonstige Produktelemente werden von der Gegenpartei (Hersteller) auftragsgemäß bearbeitet. Methode der langfristigen strategischen Allianz, auch Auftragsfertigung genannt.

1. Voraussetzungen, über die der Kunde verfügen sollte: ausgezeichnete technische Leistungsfähigkeit; ausgezeichnetes Markenimage; Umfangreiches Marktnetzwerk; Produktentwicklungsfähigkeiten; technische Kontrollmöglichkeiten. 2. Bedingungen, über die der Hersteller verfügen sollte: übermäßige und ausgezeichnete Fertigungskapazitäten; Aufrichtige Kooperationsbereitschaft; mangelnde Marktentwicklungsfähigkeit.

Bei der OEM-Methode handelt es sich tatsächlich um eine starke Allianz, und die beiden Partner haben komplementäre Vorteile. Jeder nimmt, was er braucht. Eine Partei hat eine Überproduktivität und kann die Herstellungskosten von Stückprodukten durch eine Steigerung von Produktion und Umsatz senken; Die andere Seite fördert den Produktabsatz durch seine ursprünglichen Netzwerkvorteile und Markenvorteile. Reduzieren Sie verschiedene Werbe- und Verkaufsförderungskosten und reduzieren Sie relativ die Marketingkosten. Auf diese Weise werden Anlageinvestitionen gespart, Die hohen Kapitalinvestitionen können für eine bessere Ressourcenallokation genutzt werden, sodass die finanziellen Kosten des Projekts gesenkt werden können.

„Die Ausrüstung anderer Leute, Ihre eigene Marke.“ Auf dieser Grundlage ist es erforderlich, ein systematisches OEM-Betriebssystem und einen vollständigen Verwaltungsmechanismus einzurichten, um den effizienten Betrieb des OEM sicherzustellen.

Unter Eignung versteht man, ob alternative Strategien mit den Erwartungen und Fähigkeiten der Organisation übereinstimmen. und ob die Strategie angemessen auf relevante Ereignisse und Trends in der Umgebung reagiert. Im Einklang mit den Unternehmenszielen; im Einklang mit den Ergebnissen der Differenzanalyse (Auflösung von Differenzen)

1. Marktanteile halten, d. h. das Unternehmen behält seinen bestehenden Marktanteil in einem bestimmten Markt. 2. Markterweiterung, das heißt, ein Unternehmen erhöht seinen Marktanteil in einem bestimmten Markt. 3. Marktschrumpfung, das heißt, ein Unternehmen reduziert seinen Marktanteil in einem bestimmten Markt. 4. Interne Entwicklung 5. Fusionsentwicklung 6. Gemeinsame Entwicklung und strategische Allianzen

Lebenszyklusanalyse Berücksichtigung von Ressourcen und Fähigkeiten (1) Ob es auf vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten basiert (Kernkompetenzen) (2) Formulierung von Strategien zur Entwicklung anderer, neuer Ressourcen und Fähigkeiten (neue Kernkompetenzen) Analyse des Unternehmensprofils

1. Methode der Szenarioanalyse 2. Bewertungs- und Bewertungsmethoden 3. Entscheidungsbaummethode

Bei der Machbarkeitsbewertung einer Strategie wird beurteilt, ob die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann.

(1) Ob die Strategie ausreichend finanzielle Unterstützung erhalten kann;

(2) Ob die Leistung des Unternehmens das erforderliche Niveau erreichen kann, Zum Beispiel, ob die Qualität oder der Service das erforderliche Niveau erreicht;

(3) Ob es die erforderliche Marktposition erreichen kann, und ob sie über die erforderlichen Marketingfähigkeiten verfügen;

(4) Ob das Unternehmen den Herausforderungen der Wettbewerber gewachsen ist

(5) Wie stellt das Unternehmen sicher, dass Management und Betrieb über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen?

(6) Ob es ausreicht, um auf dem Markt erfolgreich zu sein Technologien für einen effektiven Wettbewerb (Technologie im Zusammenhang mit Produkten und Prozessen);

(7) Ob notwendige Rohstoffe und Dienstleistungen beschafft werden können;

(8) Ob das Unternehmen liefern kann die in der Strategie genannten Waren und Dienstleistungen;

(9) Ob genügend Zeit zur Umsetzung der Strategie vorhanden ist.

Wenn die Strategie nicht auf vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten basiert, Dann wird die Machbarkeit in Frage gestellt.

Hauptsächlich, um die Ansichten aller Aktionäre, insbesondere dieser, zu beurteilen Aktionäre, die über wesentliche Rechte verfügen und bereit sind, diese auszuüben. Dabei geht es darum, die Erwartungen der Menschen und die erwartete Leistung der Strategie zu bewerten. Dazu gehört eine Bewertung der Kapitalrendite (mögliche Vorteile für die Aktionäre). und Risiko (das Risiko, Ziele nicht zu erreichen und die damit verbundenen Konsequenzen).

(1) Geschätzter Gewinn des Unternehmens: Kapitalrendite, Wachstumsrate, Gewinn pro Aktie und Cashflow (diese Finanzkennzahlen werden hauptsächlich zur Messung der Aktionärszufriedenheit verwendet) (2) Finanzielles Risiko (Liquidität) (3) Kapitalstruktur (Vermögens-Passiv-Verhältnis, Aktienbesitz usw.) (4) Definition der Verantwortlichkeiten ( 5) Beziehung zu Stakeholdern (6) Relevante Gesetze und Vorschriften (7) Umweltschutz, Ethik und soziale Verantwortung (8) Risiken (Risikoeinstellung, Risikopräferenz usw.)

(1) Umweltfaktoren (Bewältigung von Bedrohungen, Nutzung von Chancen, Harmonie zwischen Mensch und Natur) (2) Interne Fähigkeiten und Merkmale (Merkmale beziehen sich auf Managementfähigkeiten) (3) Verfügbare Ressourcen: Die Strategie muss auf die physischen Einrichtungen anwendbar sein, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen Unternehmen jetzt und in Zukunft und finanzielle Ressourcen. (4) Risikobereitschaft: Hierbei geht es darum, sicherzustellen, dass die gewählte Strategie vollständig zu den Risiko-Rendite-Präferenzen von Management und Eigentümern passt. Risikofreudige Personen neigen dazu, Strategien zu wählen, die ein hohes Risiko beinhalten, aber möglicherweise zu hohen Erträgen führen. Sie neigen dazu, zu betonen Die Stärken des Unternehmens und die Chancen, die das Umfeld bietet, mit Zuversicht und Ehrgeiz agieren und die Herausforderungen bewältigen, vor denen es steht; Normalerweise bevorzugen sie Innovation gegenüber Nachahmung. Risikoscheue Menschen hingegen bevorzugen eher defensive, konservative Strategien. Sie versuchen, vorhandene Fähigkeiten aufrechtzuerhalten und möchten keine Projekte durchführen, die neue Fähigkeiten und Technologien erfordern und auf unsichere Situationen stoßen. Hält sich zurück und tendiert dazu, eher Mitläufer als Marktführer zu sein.

1. Return-on-Invested-Capital-Methode und Festlegung der Kapitalrendite Vergleich der Mindestakzeptanzniveaus (bezogen auf die Kapitalkosten)

2. Netto-Cashflow-Methode: Netto-Cashflow = Gewinn vor Abschreibung – periodische Investition in Projektbetriebskapital Die Bedeutung dieser Methode zur Berechnung von Cashflows liegt in der Fähigkeit eines Unternehmens, negativen Cashflows aus einer Insolvenz standzuhalten. Es ist durchaus möglich, dass es in Zukunft enorme Gewinne erwirtschaften wird, daher sieht die Kapitalrendite gut aus. Kurzfristig kann es jedoch zu einem erheblichen negativen Cashflow kommen, was zur Insolvenz des Unternehmens führen kann. Ein Unternehmen ist möglicherweise nicht in der Lage, seine aktuellen Verbindlichkeiten zu begleichen, während es auf zukünftige Gewinne wartet. B.S. Eine andere Möglichkeit, den Netto-Cashflow zu schätzen, besteht darin, die neue Strategie in zu unterteilen Der Gesamtgewinn vor Steuern plus Abschreibungen abzüglich des in die neue Strategie investierten Kapitals

3. Methode der Amortisationszeit der Investition

4. Methode der Discounted-Future-Cashflow-Analyse (DCF)

Für öffentliche Versorgungsunternehmen und NFP-Organisationen gibt es oft Faktoren Es ist unmöglich zu quantifizieren, ob es sich um Kosten oder Nutzen handelt.

Verschiedene Bewertungsmethoden: qualitativ und quantitativ

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