Utilice esto para decidir si los resultados deseados del proyecto valen la inversión.

El patrocinador utiliza este documento como base para la aprobación, el rechazo y las decisiones del proyecto o de la fase.

Las expectativas de costos e ingresos en este documento se basan en factores del entorno empresarial si los factores del entorno empresarial cambian. Renovar el caso de negocio

El director del proyecto puede realizar una justificación empresarial y debe volver a hacer la justificación cuando descubre que los factores del entorno empresarial han cambiado o son incorrectos. y reportar

Rara vez tomo exámenes

una herramienta de estimación de juicio

Si la chica directora de proyectos tiene experiencia y nunca ha realizado proyectos similares: 1. Aprovechar los activos de los procesos organizacionales 2. Recurrir a pymes expertas en la materia

Obtenga muchas ideas en poco tiempo

Debates interactivos dirigidos por moderadores capacitados.

Chatee directamente con las partes interesadas para obtener información.

Puede ser uno a uno o incluir varios entrevistadores o entrevistados.

Se puede utilizar para obtener información confidencial.

Se utiliza para coordinar y unificar las diferentes opiniones de dos o más partes.

Tres características: Desacuerdos interdepartamentales o multipartidistas rápido llegar a un consenso

Documentar las suposiciones y limitaciones estratégicas y operativas de alto nivel identificadas durante el inicio del proyecto.

Supuestos: factores de los que depende el éxito del proyecto y que el director del proyecto no puede controlar

Restricciones: Factores objetivos que limitan la elección de los directores de proyecto (factores negativos del entorno profesional)

Es una lista de tareas que deben realizarse o verificarse en caso de que se omitan.

Preste atención a la diferencia entre iniciar reunión e iniciar reunión

Cuatro temas: Presentar el plan del proyecto y comunicar los objetivos del proyecto. Asignar roles y responsabilidades Obtener el compromiso del equipo con el proyecto (roles y responsabilidades) Los miembros del equipo se conocen y establecen canales de comunicación.

Todas las herramientas de software de tecnología de la información relacionadas con la gestión de proyectos utilizadas por las empresas, generalmente no seleccionadas.

Comparados con los resultados finales del producto o servicio, los entregables son sus componentes y resultados parciales.

Documentación del proyecto para registrar y dar seguimiento a todos los asuntos.

Tres elementos: ¿cuál es el problema, quién será el responsable de solucionarlo y cuándo se solucionará?

Lo que ha pasado es un problema, lo incierto es un riesgo

Primero registre el registro del problema, luego analícelo, luego trátelo y resuma la experiencia y las lecciones después de manejarlo.

Encuentre la solución más rentable entre dos o más soluciones

Comparar beneficios y costos para garantizar que los beneficios sean mayores que los costos, y se utiliza principalmente para seleccionar proyectos y alternativas.

Analice cuantitativamente el alcance, el cronograma y el desempeño de costos, y prediga el desempeño futuro.

Identificar la causa raíz del problema. Puede usarse para defectos de calidad, procesos fuera de control, alcance, cronograma, desviaciones de desempeño de costos. Desempeño del equipo, moral, partes interesadas y otras cuestiones.

Predecir si el rendimiento futuro será mejor o peor

Analizar las diferencias, causas y alcance de las desviaciones entre lo real y lo planificado para determinar si se deben tomar medidas.

No se consideran cambios al plan de gestión de comunicación, al plan de gestión de partes interesadas y al plan de gestión de recursos.

El último informe de desempeño presentado y presentado a las partes interesadas al final del proyecto para resumir el estado de finalización del proyecto.

Resumir las lecciones aprendidas → Actualización de los activos de los procesos organizacionales

El director del proyecto debe completar el resumen de lecciones aprendidas antes de iniciar un nuevo proyecto.

El director del proyecto es responsable y no puede ser reemplazado por otros.

planificación procesal

Describir cómo analizar, documentar y gestionar los requisitos de proyectos y productos.

Gran audiencia, amplia distribución, rápido y capaz de realizar análisis estadísticos.

Comparación de prácticas con otras organizaciones comparables, es decir, imitación, referencia, copia

Delphi: votación anónima

Unánime: todos están de acuerdo

Mayoría de acuerdo: Más del 50% de acuerdo

Acuerdo de mayoría relativa: toma de decisiones basada en las opiniones de una mayoría relativa, con más de dos opciones

No elijas el examen

Considere múltiples indicadores para la toma de decisiones, generalmente utilizando un método de puntuación, como Gao Fu Shuai en el mercado de citas a ciegas.

Categorizar las ideas generadas por la lluvia de ideas

Integre herramientas y enfatice las conexiones

Clasificación del voto secreto

Obtenga comentarios tempranos sobre los requisitos, es decir, MVP

Asegúrese de que cada requisito tenga valor comercial y proporcione un método para realizar un seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. , asegurando que los requisitos puedan entregarse al final del proyecto.

Representa el consenso entre las partes interesadas del proyecto sobre el alcance del mismo.

Puntos de prueba: si todos no están de acuerdo con el alcance más adelante, consulte este manual.

Cuatro elementos: descripción del alcance del producto, entregables, criterios de aceptación, exclusiones.

Tres elementos: declaración de alcance, WBS, diccionario WBS

El nivel más bajo de trabajo de la EDT puede estimar y gestionar su costo y duración.

Hay una capa en medio de la WBS donde se asignan los presupuestos y se controlan los costos.

Información relacionada con los requisitos, incluido cómo confirmarlos.

Expansión incontrolada del alcance del producto o proyecto, con los correspondientes ajustes de tiempo, costo y recursos.

Análisis de desviación: 1. Identificar la desviación 2. Análisis de causa (análisis de causa raíz o diagrama de causa y efecto) 3. Tomar medidas

Predicción: Independientemente de la verificación o aceptación, fracaso → pasar por el proceso de cambio

Ágil: Actualizar PB, priorizado por PO

El plan de procedimientos guía todo el trabajo de gestión del progreso.

descomponer

planificación rodante

lista de actividades

Lista de atributos de actividad

Lista de hitos

Generalmente relacionado con limitaciones objetivas, como la disponibilidad de equipos o recursos.

Crear un pedido basado en las mejores prácticas

No están bajo el control del equipo, como proveedores, etc.

bajo control del equipo

La cantidad de tiempo que se puede avanzar una actividad sucesora en relación con su actividad predecesora.

La cantidad de tiempo que la actividad sucesora debe retrasarse en relación con su actividad predecesora.

Gráficos que representan relaciones lógicas o dependencias entre las actividades del cronograma del proyecto (los hitos también pueden mostrar dependencias)

Muestra cuándo y durante cuánto tiempo estará disponible un recurso específico durante el proyecto.

Siempre que vea que un recurso no está disponible: actualice el calendario de recursos o programe tareas → consulte el calendario de recursos;

La ruta crítica es la secuencia más larga de actividades en un proyecto y determina la duración más corta posible del proyecto.

El tiempo que se puede posponer o retrasar una actividad sin afectar la duración mínima de todo el proyecto.

Fórmula de cálculo: tiempo total de flotación = último inicio - inicio más temprano o finalización más temprana - finalización más temprana de esta actividad

La cantidad de tiempo que se puede posponer una actividad sin afectar el inicio más temprano de la actividad sucesora.

Fórmula de cálculo: inicio más temprano de la actividad sucesora - finalización más temprana de la actividad estúpida

Al ajustar las fechas de inicio y finalización de las actividades, las limitaciones de recursos se pueden resolver de las dos maneras siguientes:

equilibrio de recursos

suavizado de recursos

Con base en el cronograma existente, considere varios riesgos del cronograma, evalúe la viabilidad del cronograma en diferentes condiciones y prepare reservas de cronograma y planes de contingencia para hacer frente al impacto de situaciones inesperadas.

Sin reducir el alcance del proyecto, acorte o prolongue el período del cronograma para cumplir con las restricciones del cronograma, fechas obligatorias, etc., que se dividen en los dos tipos siguientes

trabajo urgente

Seguimiento rápido

Un documento que contiene las fechas previstas de inicio y finalización previstas para cada actividad, así como las fechas previstas de inicio y finalización previstas para todo el proyecto.

El cronograma aprobado se llama línea base del cronograma.

La barra horizontal representa la duración de la actividad desde la fecha de inicio hasta la fecha de finalización.

Similar a un gráfico de barras, pero solo identifica las fechas planificadas de inicio o finalización para los principales entregables e interfaces externas clave.

Necesidades de recursos calculadas por período de tiempo, cantidad de necesidades de recursos por unidad de tiempo

Calendario Natural (365 días al año) > Calendario de Proyecto (menos feriados) > Calendario de Recursos (Tiempo Disponible de los Recursos)

Cuando se planea ejecutar el proyecto

Un plan de procedimientos que describe cómo planificar, programar y controlar los costos del proyecto.

Un presupuesto reservado específicamente para fines de control de gestión para abordar riesgos desconocidos-desconocidos.

Las reservas de gestión no están incluidas en la línea base de costos.

Cuando se utiliza la reserva de gestión, es necesario aumentar la línea base de costos, lo que resulta en un cambio en la línea base de costos, lo que requiere un proceso de cambio.

Presupuesto del proyecto aprobado asignado por período de tiempo, excluidas las reservas de gestión

BAC: PV total, excluidas las reservas de gestión

EV: El valor del trabajo realmente completado por el equipo hasta ahora.

PV: El valor del trabajo que actualmente planea completar el equipo.

AC: ¿Cuánto se ha gastado realmente hasta ahora?

Rendimiento de progreso SPI=EV/PV

Rendimiento de costesIPC=EV/AC

SV=EV-PV

CV=EV-CA

Todos los estados >0 y >1 son buenos y viceversa. SV y SPI deben verse junto con la ruta crítica. Si no hay instrucciones especiales, se utilizará la ruta crítica predeterminada. Si la ruta no crítica SPI>1, significa que el progreso está atrasado, lo que indica que se ha realizado una gran cantidad de rutas no críticas.

costo de consistencia

costo de no conformidad

Describir cómo se implementarán las políticas, procedimientos y directrices aplicables para lograr los objetivos de calidad.

Punto de prueba: modificar o cambiar el plan de gestión de calidad → seguir el proceso de cambio, descripción común: reducir el alcance y la extensión de las pruebas, etc.

Las partes interesadas deben participar en la definición para evitar el fracaso de la aceptación.

Mejora y mejora continua.

Es una herramienta importante para el aseguramiento de la calidad con el propósito de mejorar el proceso y puede considerarse como parte del proceso de auditoría de calidad.

Determinar las causas fundamentales de las desviaciones, defectos o riesgos.

Eliminar la causa raíz evita que el problema vuelva a ocurrir

Identificar la causa principal o causa raíz del problema y deducir la causa en función de los resultados.

Utilice un gráfico de barras para mostrar el número y las causas de los defectos de cada entregable.

priorizar

Histograma ordenado de mayor a menor por número de ocurrencias de defectos

Cuando se le pregunte qué priorizar, elija el diagrama de Pareto

Muestra si existe una relación entre dos variables.

Dos objetivos: 1. Cumplimiento 2. Generar confianza en el futuro

Resumen estructurado y estandarizado de lecciones aprendidas

Centrarse en los procesos y políticas de gestión de la calidad, en lugar de en los resultados en sí.

Orientación técnica sobre optimización de aspectos específicos.

Definir el problema→Identificar la causa raíz→Generar posibles soluciones→Seleccionar la mejor solución→Ejecutar la solución→Verificar la efectividad de la solución

Se refiere a la verificación de entregables.

Se pueden utilizar diagramas de causa y efecto, diagramas de dispersión y diagramas de Pareto.

Identificar errores, defectos, vulnerabilidades u otros problemas de incumplimiento en productos o servicios.

Escenarios de uso: 1. Estabilidad del proceso 2. ¿Está controlado? 3. Seguimiento generado por lotes 4. Si las mejoras son efectivas

Se utiliza para determinar si un proceso es estable y tiene un rendimiento predecible.

Dos situaciones de pérdida de control

Límites superior e inferior de especificación

Controlar los límites superior e inferior

Diferentes países, regiones, zonas horarias, culturas → equipos virtuales → comunicación preferida

Siempre que vea varias personas responsables de una cosa, primero busque la matriz de asignación de responsabilidades. Esto no está disponible en Agile porque los equipos Agile se autoorganizan

Se utiliza para mostrar la relación entre los paquetes de trabajo o actividades y los miembros del equipo del proyecto para garantizar que solo una persona esté involucrada en cualquier tarea para evitar una autoridad confusa;

Capacidad insuficiente: elegir entrenamiento

Una guía sobre cómo clasificar, asignar, gestionar y liberar recursos del proyecto

Representar gráficamente a los miembros del equipo del proyecto y sus relaciones jerárquicas.

Si las reuniones del equipo no son eficientes, utilice estatutos del equipo; Debe ser desarrollado en conjunto por los miembros del equipo.

Crea un documento para el equipo sobre los valores del equipo, el consenso y las pautas de trabajo. Establece expectativas claras de comportamiento aceptable entre los miembros del equipo;

Identificar los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada paquete de trabajo o actividad dentro de un paquete de trabajo.

Es una visualización jerárquica de categorías y tipos de recursos.

Obtenido del gerente funcional o gerente de recursos, el gerente de proyecto debe negociar con el gerente de recursos para obtenerlo.

Adquisición obtenida

pre-envío

equipo virtual

El equipo del proyecto envía órdenes de trabajo

forma

Tormenta en etapa de shock

etapa de norma

Etapa madura

etapa de disolución

Ubicar a la mayoría o a todos los miembros más activos del equipo del proyecto en la misma ubicación física.

Aproveche la tecnología remota para crear un entorno de equipo en línea

Gestión de conflictos/influencia/motivación/negociación/formación de equipos

Siempre que vea problemas de colaboración o coordinación, baja moral o bajo rendimiento, busque la formación de equipos.

Al realizar diversas actividades, fortalecemos las relaciones sociales del equipo y creamos un ambiente de trabajo positivo y cooperativo, con el objetivo de ayudar a todos los miembros a trabajar juntos de manera más efectiva.

Se deben considerar las diferencias culturales al determinar el reconocimiento y las recompensas.

Recompensas personalizadas, teniendo en cuenta las necesidades de los miembros

Los gerentes de proyecto deben basar el reconocimiento tanto como sea posible a lo largo del ciclo del proyecto en lugar de esperar hasta que se complete el proyecto.

Capacidad insuficiente, buscando formación.

Si un desacuerdo se vuelve negativo, debe ser resuelto por un miembro del equipo. Si el conflicto aumenta, el director del proyecto debe brindar asistencia para facilitar una solución satisfactoria.

retirarse/evadir

Facilitar/acomodar

Compromiso/Mediación

fuerza/comando

Colaboración/Resolución de problemas (Mejor)

Se refiere a la capacidad de identificar, evaluar y gestionar las emociones personales, las emociones de los demás y las emociones de los grupos.

Analizar las necesidades de comunicación y determinar los requisitos de información de las partes interesadas del proyecto.

No se pueden hacer cosas a puerta cerrada. Debe determinar el contenido, el método y la frecuencia de la comunicación en función de las necesidades específicas de las diferentes partes interesadas.

Al desarrollar un plan de gestión de comunicaciones, considere la sensibilidad y confidencialidad de la información y desarrolle una política de redes sociales para los empleados para garantizar el comportamiento apropiado, la seguridad de la información y la protección de la propiedad intelectual.

Después de comprender la información recibida, el receptor transmite los pensamientos u opiniones restaurados al remitente original para confirmar si se entendieron correctamente, lo que es una garantía de calidad de la comunicación.

Responsable de la entrega de información, asegurando la claridad e integridad de la información y confirmando que la información se ha entendido correctamente.

Recibir información de forma completa, comprenderla correctamente y necesitar que se le informe que la ha recibido o responder adecuadamente

comunicación interactiva

empujar la comunicación

tirar de la comunicación

Describir cómo planificar, estructurar, ejecutar y monitorear las comunicaciones del proyecto para mejorar la efectividad de la comunicación.

No recibir, recibir demasiado, no comprender o tener nuevos requisitos de gestión = insatisfacción con la comunicación

Siempre que alguien no esté satisfecho con la comunicación → busque un plan de gestión de la comunicación

Preparar la agenda, invitar a asistentes importantes y asegurar su asistencia manejar conflictos en el sitio;

Incluye notificación de recepción, aclaración y confirmación de información, comprensión y eliminación de fallos que impiden la comprensión.

Ejemplos típicos: informes de estado e informes de progreso

Incluye: gráficos de valor ganado, pronósticos de líneas de tendencia, gráficos de quemado de reservas, histogramas de defectos, información sobre el desempeño del contrato y análisis general de riesgos

Los artefactos de comunicación del proyecto incluyen, entre otros: informes de desempeño, estado de los entregables, progreso del cronograma, costos incurridos, demostraciones y otra información requerida por las partes interesadas.

Describir cómo organizar e implementar actividades de gestión de riesgos.

Plan de procedimiento, no se puede cambiar directamente

Las categorías de riesgo generalmente se construyen con la ayuda de una estructura de desglose de riesgos (RBS). La estructura de desglose de riesgos es una presentación jerárquica de posibles fuentes de riesgo y es muy útil para identificar riesgos o clasificar riesgos identificados.

Reglas de clasificación de riesgos, que enumeran tanto oportunidades como amenazas.

Valor de riesgo = probabilidad * impacto

Juicio de expertos, lluvia de ideas, listas de verificación, entrevistas, análisis de causa raíz, análisis de suposiciones y limitaciones, análisis FODA

Según las fortalezas y debilidades propias de la organización (S, W), y las oportunidades y amenazas del entorno externo (O, T)

Registrar los detalles de los riesgos individuales identificados del proyecto; lista de riesgos identificados/personas responsables de los riesgos potenciales/lista de posibles medidas de respuesta a los riesgos;

no desechable

Categorizar los riesgos ayuda a centrar la atención y a los gerentes en las áreas de mayor exposición al riesgo.

Después del análisis cualitativo, los riesgos importantes con alta prioridad ingresan al proceso de análisis de riesgos cuantitativos y en esta lista se monitorea el proceso de planificación de respuesta a riesgos para su posterior procesamiento.

Utilice modelos para simular los efectos de riesgos individuales y otras incertidumbres, a menudo utilizando simulaciones de Monte Carlo.

Pregunte qué riesgo tiene el mayor impacto en el proyecto → análisis de sensibilidad

Utilice el resultado promedio integral para seleccionar la mejor solución entre varias alternativas

Informe

evitar

transferir

aliviar

aceptar

Informe

abrir

compartir

mejorar

aceptar

Solo tome las medidas correspondientes cuando ocurran eventos específicos.

evitar/explotar/mitigar o mejorar/aceptar

Neumático de repuesto; se utiliza cuando existen riesgos y las contramedidas primarias son insuficientes.

Riesgos causados ​​directamente por la implementación de contramedidas

Todavía existen riesgos después de tomar medidas, como que una persona que lleva un paraguas no se moje y sus zapatos se mojen.

Se refiere al proyecto que compara la reserva de contingencia restante con el monto de riesgo restante en cualquier momento para determinar si la reserva restante aún es razonable.

Evaluar la eficacia del proceso de gestión de riesgos

Identificar nuevos riesgos; reevaluar los riesgos actuales; cerrar los riesgos obsoletos.

Categoría de precio total

compensación de costos

tipo mixto

Invitación informativa

Invitación a cotización

Invitación a presentar propuestas

Forma mejorada de lluvia de ideas, que no suele probarse

El análisis de las partes interesadas producirá una lista de partes interesadas y diversa información sobre las partes interesadas.

cuatro cuadrantes 1. Gran poder, grandes beneficios: céntrese en la gestión 2. Gran poder, bajos beneficios: satisfacerlos 3. Poco poder, bajos beneficios - supervisión 4. Poco poder, sólo intereses - informar en cualquier momento

Puede usarse para determinar la importancia relativa de las partes interesadas identificadas.

Herramienta de clasificación de partes interesadas, adecuada para grandes comunidades de partes interesadas complejas o redes de relaciones complejas dentro de la comunidad de partes interesadas.

Siempre que hay un cambio en una parte interesada, primero se actualiza el registro de partes interesadas.

El resultado principal se utiliza para registrar la información de las partes interesadas identificadas, incluida, entre otras, información de identidad e información de evaluación.

no entiendo el tipo

Resistente

Neutral

De apoyo

tipo de liderazgo

Estrategias y acciones para promover la participación efectiva de los interesados ​​en la toma de decisiones y su ejecución.

Al llevar a cabo el proceso de gestión de participación de los grupos de interés, adoptar los métodos de comunicación correspondientes para cada grupo de interés de acuerdo con el plan de gestión de la comunicación.

Gestión de conflictos/Conciencia cultural/Negociación/Observación y conversación/Conciencia política