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Galería de mapas mentales estrategia y competencia
estrategia y competencia
En la operación y gestión de empresas, si domina estos excelentes métodos y herramientas de gestión, podrá superar a los demás. En el lugar de trabajo, si está familiarizado con estos métodos y herramientas, podrá aprovechar las oportunidades en el lugar de trabajo y ser ascendido rápidamente.
Editado a las 2024-01-18 09:34:24,
- Breve historia del tiempo
Este es un mapa mental sobre una breve historia del tiempo. "Una breve historia del tiempo" es una obra de divulgación científica con una influencia de gran alcance. No sólo presenta los conceptos básicos de cosmología y relatividad, sino que también analiza los agujeros negros y la expansión. del universo. temas científicos de vanguardia como la inflación y la teoría de cuerdas.
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¿Cuáles son los métodos de fijación de precios para los subcontratos de proyectos bajo el modelo de contratación general EPC? EPC (Ingeniería, Adquisiciones, Construcción) significa que el contratista general es responsable de todo el proceso de diseño, adquisición, construcción e instalación del proyecto, y es responsable de los servicios de operación de prueba.
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Los puntos de conocimiento que los ingenieros de Java deben dominar en cada etapa se presentan en detalle y el conocimiento es completo, espero que pueda ser útil para todos.
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Aplicación de un modelo SBM-DEA de tres etapas para evaluar la eficiencia energética y los impactos en los países de la RCEP
estrategia y competencia
Métodos para aprovechar la competitividad central de las empresas
modelo VRIO
¿Qué es el modelo VRIO?
Valor
Si un recurso o capacidad puede convertirse en la competitividad central de una empresa, lo primero que hay que juzgar es si tiene valor para la empresa.
Los recursos sin valor, por raros que sean y por difícil que sea para otros copiarlos, sólo pueden volverse inútiles.
Rareza
Significa que pocas empresas tienen este recurso o capacidad en el mercado.
Costo de imitación (Imitabilidad)
En resumen, el costo de imitación se refiere a la dificultad de imitar este recurso o capacidad por parte de competidores u otras empresas.
Para las empresas, una vez que esos proyectos ventajosos sean copiados o reemplazados efectivamente por otros recursos, las ventajas de la empresa se reducirán considerablemente.
Organización
Un recurso o capacidad por sí solo no genera ninguna ventaja competitiva para la empresa. Sólo cuando una empresa puede movilizar su propio sistema de gestión, procesos de negocio e incluso estructura organizacional y cultura corporativa para adaptarse a sus recursos de alta calidad podrá aprovechar plenamente el valor de los recursos o capacidades y crear una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
mira un caso
Análisis de competitividad de Xiaomi VRIO
La segmentación de la ventaja competitiva de Xiaomi
Métodos comerciales innovadores
Los métodos comerciales innovadores de Xiaomi son valiosos y relativamente escasos, pero no son inimitables.
Sin embargo, todas las políticas y comportamientos organizacionales de la Compañía Xiaomi brindan respaldo y garantía para la implementación de métodos comerciales innovadores, por lo que son altamente organizables.
Equipo de talentos de élite
valor
Xiaomi tiene los mejores recursos humanos y el equipo está dirigido por Lei Jun.
Está compuesto por empleados de alto nivel de las principales empresas de TI nacionales y extranjeras, y continúa presentando ejecutivos de peso que están de acuerdo con la visión de desarrollo de Xiaomi, formando el capital humano único de la empresa.
escasez
Son raros los emprendedores con poder de estrella y equipos de talentos de vanguardia que se adapten bien a la empresa.
Hay muy pocas empresas innovadoras que puedan ofrecer una plataforma de trabajo gratuita y equitativa como Xiaomi.
inimitabilidad
Los fundadores y el equipo de talentos de alto nivel crecen junto con la empresa.
Organizabilidad
Los talentos de élite tienen espacio para desarrollar plenamente su propio valor
La empresa está "orientada a las personas", tiene una estructura plana y descentralizada, abandona conceptos jerárquicos y maximiza el valor de los talentos.
método de comunicación por Internet
valor
Construye una comunidad Xiaomi.
Mejorar la interacción entre usuarios y empleados; utilizar nuevos medios para estimular el entusiasmo de los usuarios por la participación y obtener retroalimentación.
Adopte oportunamente las opiniones de los usuarios y realice mejoras, capte con precisión los cambios del mercado y las necesidades de los usuarios e identifique oportunidades de manera efectiva.
escasez
Establecer canales de comunicación basados en Internet es un curso obligatorio para las empresas modernas.
El núcleo de Internet es compartir, por eso no hay escasez
inimitabilidad
: Muchos competidores han establecido plataformas de comunicación con los usuarios o difundido información a través de nuevos medios.
Organizabilidad
Los recursos tienen una amplia audiencia y una fuerte influencia, y las empresas pueden organizarlos y utilizarlos bien.
Estrategia de crecimiento común del usuario.
valor
Xiaomi capta el deseo de los usuarios de ser “diferentes” y participar en la creación.
A partir de MIUI, penetramos gradualmente en la estrategia de participación del usuario para permitirles participar en varios procesos de la cadena de producción del producto.
Mejorar los productos y servicios ayudará a las empresas a identificar cambios en la demanda del mercado y seguir creando innovaciones.
escasez
La frontera entre los usuarios y Xiaomi se está desdibujando. Los usuarios son tanto consumidores como creadores de productos.
Los usuarios están perfectamente conectados con el proceso de producción de los productos, pero son escasas las empresas que puedan involucrar profundamente a los usuarios.
inimitabilidad
La realización del valor para el usuario está estrechamente relacionada con la mejora continua de Xiaomi y también permite a los usuarios tratar los productos de Xiaomi como si fueran productos diseñados y producidos por ellos mismos.
Organizabilidad
Xiaomi espera que "todos puedan disfrutar de la diversión de la tecnología". Su finalidad es: aportar valorización a los usuarios.
Por lo tanto, la intención original de Xiaomi es involucrar a los usuarios en cada proceso de la cadena de valor. El sistema de políticas de la empresa también está estructurado para respaldar este objetivo.
Construcción del ecosistema de productos.
valor
El ecosistema de Internet móvil que rodea a MIUI;
Un ecosistema de hardware inteligente que conecta dispositivos con enrutadores como centro;
Ecosistema de plataforma de comercio electrónico;
La construcción del ecosistema de Xiaomi se basa en hardware y utiliza software y servicios para obtener y analizar información. De esta manera, podemos mejorar continuamente los productos según las necesidades de los usuarios, mejorar la cadena ecológica e identificar eficazmente oportunidades y amenazas.
escasez
El ecosistema creado a partir de la estrategia "triatlón" tiene ventajas en hardware, software y comunicación con los usuarios. Su proceso de formación es único, lo que dificulta que la mayoría de los competidores completen el triatlón.
inimitabilidad
Cuando los productos y servicios de una empresa forman un ecosistema, la empresa se convierte en un sistema complejo que interactúa entre sí.
La formación de este sistema está estrechamente relacionada con el desarrollo de las empresas, el liderazgo empresarial y la participación de los usuarios, por lo que es difícil de imitar.
Organizabilidad
Todos los recursos del ecosistema están interconectados y se apoyan entre sí. Su propósito es: construir la marca Xiaomi y generar valor para el usuario. Por tanto, es organizable.
Resumir
El método de comunicación de Internet es el equilibrio competitivo;
Los métodos comerciales innovadores son ventajas competitivas temporales;
El equipo de talentos de élite, la estrategia de crecimiento común de los usuarios y la construcción de un ecosistema de productos se han convertido en ventajas competitivas sostenibles que respaldan el desarrollo de Xiaomi.
modelo VRIO
El modelo VRIO no sólo puede analizar la competitividad de nuestros recursos, sino también guiarnos sobre cómo encontrar capacidades competitivas de alta calidad.
Los secretos de planificación y ejecución estratégica de Huawei
modelo BLM
¿Qué es el modelo BLM?
La abreviatura de Business Leadership Model es modelo de liderazgo empresarial. Es un modelo de planificación estratégica y liderazgo derivado del Modelo de Liderazgo Empresarial de IBM.
¿Cuál es la idea central de BLM?
una línea principal
intención estratégica
diseño de negocios
tareas centrales
organización formal
Dos grandes garantías
liderazgo
valores
tres preguntas
¿Adónde vas?
¿dónde estás ahora?
¿cómo llegar a?
ciclo de cuatro pasos
formulación de estrategia
Decodificación de estrategias
ejecución de la estrategia
revisión estratégica
Descomposición del modelo BLM
Estrategia
¿Cuál es la naturaleza de la estrategia?
La estrategia está motivada por la insatisfacción, que es la percepción de una brecha entre el status quo y las expectativas.
¿Cuáles son estas diferencias?
brecha de rendimiento
Una declaración cuantitativa de la brecha entre los resultados operativos actuales y los valores esperados;
brecha de oportunidades
Una evaluación cuantitativa de la brecha entre los resultados operativos existentes y los resultantes de nuevos diseños de negocio.
¿Cual es la diferencia entre ellos?
Las brechas de desempeño suelen ser particularmente sensibles y pueden subsanarse mediante una ejecución eficiente sin requerir cambios en el diseño empresarial.
Las brechas de oportunidades sólo las conocen quienes las ven. Para llenar una brecha de oportunidades, se requiere un nuevo diseño de negocios.
Tareas centrales de la planificación estratégica
Mire las reglas y vea quién las entiende con mayor precisión.
Las empresas deben seguir las leyes naturales de la industria, captar firmemente sus canales principales, encontrar los clientes que más deberían elegir y desarrollarse y crecer con ellos, centrándose en qué aspectos ganarán el reconocimiento de los clientes si persisten en hacerlo.
Encuentra tu puesto, encuentra lo más valioso que puedes hacer
Las empresas no pueden hacerlo todo, sólo pueden hacer lo más valioso. Si no comprende las reglas y no se desarrolla en función de sus propias capacidades, será difícil para la empresa lograr operaciones a largo plazo. Cuando este mercado aumente en el futuro, la elección correcta eventualmente obtendrá altos rendimientos.
¿Cómo formular una estrategia?
intención estratégica
La dirección y los objetivos finales de la organización son consistentes con las prioridades estratégicas de la empresa;
¿Cómo formular la intención estratégica?
¿Pensar claramente en la intención estratégica de la empresa? ¿Qué quieres ser? ¿Es liderazgo tecnológico o liderazgo de mercado? Esto se basa en los diferentes juicios de cada persona. Si eres débil, solo tomarás una cucharada.
enfoque de innovación
Realizar exploración y experimentación en sintonía con el mercado. Filtrar ideas de una amplia gama de recursos, explorar nuevas ideas a través de pilotos y experimentos en el mercado, e invertir y administrar recursos cuidadosamente para responder a los cambios en la industria;
¿Hay algún peligro?
¿Son estas innovaciones necesidades del cliente?
¿Tiene la empresa la capacidad para lograr esto?
diseño de negocios
Una comprensión profunda del mundo externo proporciona la base para una participación empresarial que aproveche las capacidades internas y continúe agregando valor.
¿cómo hacer?
① Establecer un equipo de planificación para generar continuamente conocimientos de mercado basados en el negocio de la empresa, comprar informes de la industria para comprender el mercado, analizar a los competidores y generar informes especiales completos y detallados como referencia en la toma de decisiones de la empresa.
②Construya una comunidad estratégica. Utilice los cerebros más inteligentes de la empresa para permitir que las personas que mejor saben estudien temas relacionados con ellos, los presenten en forma de una comunidad en línea y realicen una lluvia de ideas, lo que puede compensar eficazmente la falta de conocimiento individual. .
conocimiento del mercado
Comprender las necesidades de los clientes, las tendencias de la competencia, los desarrollos tecnológicos y las condiciones económicas del mercado para identificar oportunidades y riesgos, con el objetivo de explicar qué está sucediendo en el mercado y qué significan estos cambios para la empresa;
Cómo realizar insights del mercado
mira el mercado
Mira la industria
mirar a los clientes
Mira a los competidores
mírate a ti mismo
Ejecución
Tareas críticas y dependencias
Acciones necesarias para cumplir con los requisitos del diseño de negocio y su propuesta de valor. ¿Qué tareas realizamos nosotros y qué tareas pueden realizar nuestros socios en la red de valor? Las interdependencias entre organizaciones son la base de un diseño empresarial eficaz.
organización formal
Para garantizar que las tareas y procesos clave puedan ejecutarse de manera efectiva, es necesario establecer las correspondientes estructuras organizativas, estándares de gestión y evaluación, incluidos el tamaño y el papel de las unidades de personal, la gestión y evaluación, los sistemas de recompensas e incentivos, la planificación de carreras y la ubicación física. de personal y actividades. Facilitar a los gerentes guiar, controlar y motivar a individuos y grupos para completar tareas importantes del equipo.
Talento
Características, capacidades y competitividad de los recursos humanos. Para que la estrategia se ejecute eficazmente, los empleados deben tener la capacidad, la motivación y las acciones para llevar a cabo tareas clave.
atmósfera y cultura
Cree un buen ambiente de trabajo para motivar a los empleados a completar tareas críticas. Una atmósfera positiva puede inspirar a las personas a crear resultados sobresalientes, hacerlas trabajar más duro e inspirarlas en tiempos de crisis.
Valores
Los valores son los criterios básicos para la toma de decisiones y la acción.
La victoria suele ser una casualidad, pero el fracaso siempre está presente. Cuando una empresa está haciendo algo, los valores la guiarán para tomar la decisión correcta, especialmente cuando no existe un proceso o el proceso es incorrecto.
Los valores fundamentales de Huawei
Centrada en el cliente
Basado en luchadores
larga y dura lucha
persistir en la autocrítica
¿A qué debemos prestar atención al formular los valores corporativos?
Conseguir clientes. Los clientes son los que pagan por ti. Conseguir clientes es, en realidad, alcanzarnos a nosotros mismos.
La innovación es importante. El entorno industrial, las necesidades de los clientes y los competidores están cambiando y nosotros debemos cambiar con ellos.
Integridad y responsabilidad. Si no servimos bien a los clientes, mejoraremos activamente y los clientes nos darán oportunidades.
Éxito empresarial: perseguir el éxito continuo tanto de nosotros mismos como de nuestros clientes, y lograr una situación en la que todos ganen.
Liderazgo
La planificación estratégica analiza primero el liderazgo, que se refiere a la capacidad de llevar a todos de una victoria a otra.
Frente a un mercado que cambia rápidamente, demandas de clientes cada vez más complejas, presión constante de los competidores e incluso una subversión de productos imprevista, a veces nos sentimos como si estuviéramos en una cueva oscura, incapaces de ver con claridad cuál es el camino a seguir. En este momento, es necesario que la alta dirección conduzca a todos hacia la luz con el fuego en el corazón.
El desarrollo del liderazgo para la alta dirección consiste en impulsar el cambio liderando a sus equipos de alto nivel en la exploración y el diseño de cuestiones y oportunidades estratégicas y en la ejecución de proyectos.
La clásica herramienta de planificación estratégica de McKinsey
Nivel de estrategia 3
¿Qué es el nivel 3 de estrategia?
Proteger y expandir el negocio principal
Contiene el negocio principal actual en el corazón de la empresa, que genera la mayor parte de las ganancias y el flujo de caja.
¿Cuál es el enfoque?
Beneficio, flujo de caja, retorno de la inversión.
Costes operativos y productividad, etc.
Se necesitan implementadores y actores.
¿Cuáles son las precauciones?
Lo que estamos pensando es si el negocio principal genera suficientes beneficios para respaldar la inversión.
¿Tiene la empresa pautas de desempeño sólidas para aumentar las ganancias y generar ingresos en los próximos años?
¿Tendrá la empresa una estructura de costos competitiva en los próximos años?
¿Tendrá la empresa un desempeño operativo estable en los próximos años?
¿Crecerá la participación en las ventas de la empresa en los próximos años?
¿Se verá la empresa invadida por nuevos competidores, nuevas tecnologías y nuevas regulaciones en los próximos años?
Desarrollar negocios futuros viables
Contiene visión y negocios futuros, es la dirección del desarrollo futuro de la empresa y la semilla de las opciones comerciales. Es el motor de desarrollo de las operaciones sustentables de la empresa.
¿Cuál es el enfoque?
Valoración de proyectos a seleccionar, velocidad de conversión al negocio real, número de proyectos opcionales
Tamaño del retorno y probabilidad de éxito
Pioneros y exploradores que necesitan un pensamiento no convencional
¿Cuáles son las precauciones?
¿La empresa reserva tiempo para considerar las oportunidades de crecimiento y la evolución de la industria?
¿Se ha desarrollado una amplia lista de proyectos para revitalizar las empresas existentes y crear otras nuevas?
En comparación con el año pasado, hace tres años y hace cinco años, ¿son significativamente diferentes estos proyectos potenciales?
¿Ha descubierto formas efectivas de convertir a estos candidatos en nuevos negocios?
¿Para que estos proyectos candidatos se conviertan en nuevos negocios?
Construir nuevos negocios que surgirán con impulso para el crecimiento.
Es el motor de crecimiento para el desarrollo sostenible de la empresa.
¿Cuál es el enfoque?
Cuota de mercado, número de nuevos clientes, crecimiento de los ingresos.
Eficiencia de la inversión de capital y valor actual neto esperado
Necesitamos emprendedores y pioneros
¿Cuáles son las precauciones?
¿Va bien el nuevo negocio en el mercado?
¿Estás listo para realizar importantes inversiones para acelerar su crecimiento?
¿Está aumentando la confianza de los inversores en estas empresas?
¿Estos nuevos negocios están atrayendo a otros negocios?
Existen diferencias obvias en los objetivos y medidas de implementación específicas en los tres niveles. Sólo distinguiendo los sistemas de gestión de los tres podremos evitar los obstáculos al crecimiento causados por el uso del antiguo sistema y adaptarnos a la necesidad de crear una nueva escalera.
¿Cómo gestionar eficazmente estos tres niveles?
Gestión del sistema
El primer nivel: exploración incesante a través de la comunicación, la investigación, el pensamiento, las alianzas o inversiones a pequeña escala, buscando nuevas oportunidades y formando una visión estratégica.
El segundo nivel: aprovechar la oportunidad, aumentar la inversión, crecer rápidamente, construir escaleras rápidamente y establecer ventajas de posicionamiento.
El tercer nivel: fortalecer la gestión, enfatizar la disciplina y la planificación del proceso de ejecución, mejorar la previsibilidad y la responsabilidad y garantizar un desempeño excelente.
Gestión del talento
El primer nivel: establecer los puntos clave del desempeño personal reciente (ascenso de puesto y compensación), incluidas las sanciones por mal desempeño, e implementar un estilo de gestión "sin excusas".
El segundo nivel: Proporcionar autonomía en la acción y emitir libremente comisiones fundacionales; brindar oportunidades para crear riqueza personal a través de bonificaciones en efectivo y brindar oportunidades empresariales para que puedan dejar "herencias".
El tercer nivel: proporciona recompensas psicológicas, reconoce proyectos imaginarios, brinda libertad para experimentar y explorar, brinda beneficios profesionales: satisface la curiosidad por desarrollar oportunidades de inteligencia para convertirse en constructores de negocios de segundo nivel y recompensas financieras;
gestión del rendimiento
Los criterios de evaluación del desempeño en el primer nivel deben ser reducir costos, mejorar la productividad laboral y aumentar las ganancias.
El segundo nivel debe centrarse en los productos y servicios, la velocidad de atracción de clientes y la escala, velocidad y eficiencia de la expansión empresarial. El objetivo no es obtener beneficios lo más rápido posible, sino derrotar a los competidores y ocupar la mejor posición en el mercado. Los criterios de evaluación del desempeño deben ser la expansión de la participación de mercado, el desarrollo de nuevos clientes y el crecimiento de las ventas.
Idealmente, el tercer nivel tendría un conjunto de proyectos alternativos cuyo valor aumentará durante el desarrollo y refinamiento futuros. Los criterios de medición del desempeño deben ser el número de proyectos alternativos, el costo de adquirir y mantener estos proyectos, la probabilidad de éxito del proyecto y el tamaño del retorno.
gestión de planes de negocios
El primer nivel son principalmente cuestiones de ejecución empresarial, que se centran en cómo mantener y desarrollar los negocios existentes para generar más flujo de caja y ganancias.
El segundo nivel se centra en el establecimiento del negocio y los recursos que requiere. El segundo nivel del negocio debe planificarse. Cuánta inversión se requiere, qué tan grande es el riesgo, cuántas personas se necesitan, etc.
En el tercer nivel, se debe invitar a participar a expertos y académicos para estimular la creatividad, determinar el futuro y la dirección de la empresa, recaudar fondos de riesgo e invertir en productos emergentes.
Herramientas estratégicas para la selección estratégica de negocios
matriz BCG
¿Qué es la matriz BCG?
Es decir, la matriz de Boston, también conocida como matriz de tasa de crecimiento del mercado-participación de mercado relativa, método de Boston Consulting Group, método de análisis de cuatro cuadrantes, método de gestión de estructura de series de productos, etc.
¿Cuál es la función de la matriz BCG?
A través de las dos dimensiones de "tasa de crecimiento esperada del mercado" y "participación relativa del mercado", podemos evaluar la situación comercial general de una empresa.
Esto permite a la empresa organizar racionalmente su cartera de productos a pesar de los recursos limitados, cosechar o abandonar productos cada vez más reducidos y aumentar la inversión en productos con perspectivas de desarrollo.
¿Cuál es el principio de la matriz BCG?
Al analizar el atractivo del mercado externo y la fortaleza corporativa interna, la matriz BCG divide los resultados del análisis en cuatro cuadrantes y distingue cuatro combinaciones de negocios diferentes.
¿Cuáles cuatro combinaciones de negocios?
Grupos de productos con tasa de crecimiento de ventas y participación de mercado de “doble alto” (productos estrella)
Un grupo de productos con una tasa de crecimiento de ventas y participación de mercado “bajas” (productos para perros delgados)
Grupos de productos con alto crecimiento de ventas y baja participación de mercado (productos problemáticos)
Grupos de productos con baja tasa de crecimiento de ventas y alta participación de mercado (productos Golden Bull)
¿Cuáles son las similitudes y diferencias entre las cuatro combinaciones de negocios?
A. Productos estrella
Las características típicas son una alta tasa de crecimiento del mercado esperada, una alta participación relativa en el mercado y que el producto haya entrado en la etapa de desarrollo.
Las empresas deben seguir invirtiendo en productos estrella para mantener el mismo crecimiento de sus propios productos y del mercado.
Los productos estrella no sólo no generarán un flujo de caja positivo, sino que también dañarán el flujo de caja de la empresa en determinadas circunstancias.
Se necesitan estrategias de desarrollo
Ampliar la escala y aprovechar las oportunidades de mercado, ampliar la inversión, establecer objetivos a largo plazo, aumentar la participación de mercado y fortalecer la competitividad.
B. Productos de fuente de ingresos
Las características típicas son una baja tasa de crecimiento del mercado, una alta participación relativa en el mercado y el producto ha entrado en la etapa de madurez.
Como líder en productos fuente de ingresos en mercados maduros, este negocio disfruta de las ventajas de economías de escala y altos márgenes de beneficio.
Desde una perspectiva financiera, los productos fuente de ingresos se caracterizan por un gran volumen de ventas, altos márgenes de beneficio del producto y bajos índices de endeudamiento. Además, debido a la baja tasa de crecimiento, no hay necesidad de aumentar la inversión.
Se necesitan estrategias de desarrollo
Para los productos fuente de ingresos, es adecuado adoptar una estrategia estable para mantener la participación de mercado del producto y consolidar su posición en el mercado.
C. Productos problemáticos
Las características típicas son una alta tasa de crecimiento del mercado y una baja participación relativa en el mercado.
El mercado es muy atractivo, pero hay muchos problemas internos dentro de la empresa. Las características financieras son bajos márgenes de beneficio, fondos insuficientes necesarios y altos índices de endeudamiento.
Los productos problemáticos son riesgosos porque requieren una gran inversión de capital para desarrollarse. Pero lo que no es seguro es si la empresa podrá superar a sus competidores en este negocio después de invertir mucho dinero.
Se necesitan estrategias de desarrollo
Estrategia de crecimiento: adecuada para una inversión continua en productos problemáticos que puedan establecer una ventaja competitiva para la empresa y mejorar su competitividad central.
Estrategia de contracción: adecuada para productos problemáticos que continúan invirtiendo pero no pueden crear valor para la empresa.
D. Productos para perros delgados
Las características típicas son una baja tasa de crecimiento del mercado y una baja participación relativa en el mercado.
Los productos para perros delgados no generan una gran cantidad de efectivo ni requieren una gran inversión, es decir, no tienen buenas perspectivas de desarrollo en el mercado ni una posición fuerte en el mercado.
Los productos Thin Dog no tienen posibilidades de mejorar su rendimiento financiero, tienen bajos márgenes de beneficio, se encuentran en un estado de conservación o pérdida de capital y tienen altos índices de endeudamiento, lo que no puede generar beneficios para la empresa.
Se necesitan estrategias de desarrollo
Vender o liquidar el negocio para trasladar recursos a zonas más rentables.
Pasos del análisis de la matriz BCG
A. Evaluar las perspectivas de desarrollo empresarial
Predecir oportunidades de mercado futuras a través de métodos de pronóstico de datos establecidos.
B. Evaluar la competitividad empresarial
La matriz BCG utiliza la "cuota de mercado relativa" para evaluar la competitividad empresarial de una empresa.
La evaluación debe basarse en una investigación de mercado suficiente, de modo que se puedan obtener datos relativamente precisos.
C. Determinar la línea estándar de la matriz.
Este paso consta de dos partes: determinar la línea estándar de "cuota de mercado relativa" en el eje horizontal y "tasa de crecimiento del mercado" en el eje vertical.
El objetivo es dividir la tasa de crecimiento del mercado y la cuota de mercado relativa en cuatro combinaciones de negocios: "alto-alto", "alto-bajo", "bajo-alto" y "bajo-bajo".
Los métodos para determinar la tasa de crecimiento del mercado incluyen: tomar la tasa de crecimiento promedio de la industria como punto de corte y tomar la tasa de crecimiento promedio (ponderada) de múltiples productos como punto de corte.
Generalmente, una tasa de crecimiento del mercado superior al 10% puede definirse como una tasa de crecimiento del mercado alta. Al determinar la cuota de mercado relativa, es necesario tener en cuenta factores dinámicos.
D. Colocar el negocio en una matriz bidimensional.
Herramientas de análisis competitivo incorrectas comúnmente utilizadas
análisis FODA
Analizando ventajas y desventajas, internas y externas, podemos lograr mejores resultados de análisis y encontrar la dirección de acción.
Cómo operar: Fortalezas - Debilidades - Oportunidades Externas - Amenazas
Operación práctica
Fortalezas
¿Qué haces particularmente bien?
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
¿En qué estás más concentrado?
¿Cuáles son tus habilidades profesionales destacadas?
¿Cuáles son algunas de las cosas que puedes hacer para encontrar satisfacción?
Debilidades (desventajas propias)
¿Qué es lo que más odias de ti mismo?
¿En qué actividad eres menos bueno?
¿Qué habilidad o habilidad te gustaría más tener?
¿Qué crees que necesitas mejorar más en este momento?
Oportunidades (oportunidades externas)
¿Mis habilidades profesionales son competitivas en el trabajo?
¿Qué factores del entorno externo son favorables para mí?
¿Qué capacidades/habilidades tengo yo que otros no tienen?
Amenazas
¿Qué amenazas enfrentamos actualmente?
¿Hay algún factor ambiental que no puedas cambiar incluso si continúas mejorando y mejorando?
¿Su experiencia y habilidades se están volviendo obsoletas?
¿Qué factores del equipo obstaculizan tu desarrollo personal?