estrategia de integración vertical

estrategia de integración horizontal

penetración de mercado

El desarrollo del mercado

desarrollo de productos

Diversificación

tipo

ventaja

riesgo

iniciativa

pasivo

Estrategias de austeridad y concentración.

Pasar a la estrategia

abandonar la estrategia

Juicio sobre las condiciones empresariales o comerciales.

barreras de salida

Clasificación según la industria en la que se ubican las partes de fusiones y adquisiciones: fusiones y adquisiciones horizontales, fusiones y adquisiciones verticales, fusiones y adquisiciones diversificadas

Clasificación según la actitud de la parte adquirida: fusiones amistosas y fusiones hostiles

Clasificados por la identidad del adquirente: M&A de capital industrial y M&A de capital financiero

Clasificación por fuente de fondos de adquisición: adquisiciones apalancadas y adquisiciones no apalancadas

Evite las barreras de entrada, ingrese rápidamente, aproveche las oportunidades del mercado y evite diversos riesgos

Ganar sinergia

Superar las externalidades negativas de las empresas, reducir la competencia y mejorar el control sobre el mercado.

mala toma de decisiones

Después de la fusión y adquisición, no es fácil ingresar a la integración empresarial.

Pagar tarifas exorbitantes por fusiones y adquisiciones

Las fusiones y adquisiciones transfronterizas enfrentan riesgos políticos

El proceso de desarrollo de nuevos productos permite a las empresas obtener un conocimiento profundo del mercado y de los productos.

No existe ningún objetivo de adquisición adecuado

Mantener un estilo de gestión unificado y una cultura corporativa.

Proporcionar oportunidades de desarrollo profesional para los directivos.

La contraprestación es menor porque no se paga ningún monto adicional por concepto de crédito mercantil al adquirir el activo.

Las fusiones y adquisiciones a menudo crean pérdidas ocultas o impredecibles, mientras que es menos probable que los acontecimientos internos generen estas pérdidas.

Esta puede ser la única forma razonable de lograr una verdadera innovación tecnológica

Puede llevarse a cabo de forma planificada y puede obtener fácilmente apoyo financiero de los recursos corporativos.

Y el costo se puede distribuir en el tiempo.

menor riesgo

Los costos de desarrollo interno aumentan más lentamente

La incorporación de competidores al mercado puede intensificar la competencia dentro de un mercado determinado.

No tener acceso al conocimiento y los sistemas de otras empresas puede ser más riesgoso

El vino careció de economías de escala o efectos de curva de experiencia desde el principio

Cuando el mercado se mueve muy rápido, el desarrollo interno puede parecer demasiado lento

La entrada a nuevos mercados puede enfrentar barreras muy altas

La industria se encuentra en una situación de desequilibrio y aún no se han establecido completamente las barreras estructurales.

Las barreras de comportamiento de las empresas existentes en la industria se restringen fácilmente

La empresa tiene la capacidad de superar obstáculos estructurales y de comportamiento, o el costo para la empresa de superar los obstáculos es menor que las ganancias después de su entrada.

Desde la perspectiva de la forma de organización económica, es una "organización intermedia".

Desde la perspectiva de las relaciones comerciales, una asociación igualitaria

Desde la perspectiva del comportamiento corporativo, es un comportamiento cooperativo estratégico.

Promover la innovación tecnológica

Evite riesgos comerciales

Evitar o reducir la competencia.

Lograr la complementación de recursos

Abrir nuevos mercados

Reducir los costos de coordinación

Proyecto conjunto

Inversión accionaria mutua

protocolo funcional

Entra a un acuerdo

Establecer una alianza de cooperación y confianza.

crear barreras de entrada

Mejorar el poder de negociación

Reducir la amenaza de sustitutos

Manténgase por delante de la competencia

perspectiva del mercado

recursos y capacidades

riesgo

crear barreras de entrada

Reducir la sensibilidad del cliente

Mejorar el poder de negociación

Defenderse de la amenaza de los suplentes

perspectiva del mercado

recursos y capacidades

riesgo

Hay diferencias en las necesidades entre los grupos de compradores.

El mercado objetivo es relativamente atractivo en términos de capacidad de mercado, tasa de crecimiento, rentabilidad, intensidad de competencia, etc.

Ningún otro competidor en el mercado objetivo adopta una estrategia similar.

Los recursos y capacidades empresariales son limitados, lo que dificulta lograr liderazgo en costos o diferenciación en toda la industria y solo puede seleccionar segmentos de mercado individuales.

Riesgos causados ​​por un mercado objetivo estrecho

Las diferencias en la demanda entre los grupos de compradores se reducen

Entrada y competencia de competidores.

Barreras de entrada bajas o barreras de salida existentes

Las diversas demandas del mercado conducen a una alta diferenciación de productos

No existen economías de escala o es difícil lograr economías de escala

Supere la fragmentación y obtenga ventajas en costos

Aumentar el valor añadido y mejorar la diferenciación del producto.

Aglomeración objetivo especializada

Evite buscar dominio

Mantener estrictas restricciones estratégicas.

Evite la centralización excesiva

Comprender los objetivos estratégicos y los costos generales de los competidores.

Evite reaccionar exageradamente a los nuevos productos

características estructurales comunes

barreras de entrada temprana

Insuficiencia de materias primas, repuestos, capital y otros suministros.

Confusión del cliente y esperar y ver

Reacciones a productos sustituidos

Forma de estructura industrial.

Tratar correctamente las externalidades del desarrollo industrial

Preste atención a los cambios en las oportunidades y obstáculos de la industria.

Tomar la iniciativa en el desarrollo y los cambios industriales.

Elija el momento y el campo adecuados para participar

Establecer principios: reconstruir los límites del mercado, centrarse en el panorama general en lugar de los números, ir más allá de las necesidades existentes, seguir una secuencia estratégica sólida

Principios de ejecución: superar las barreras organizacionales clave e incorporar la ejecución a la estrategia

Industria: examinar industrias alternativas

Grupos estratégicos: que abarcan diferentes grupos estratégicos dentro de la industria.

Buyer Group: El grupo de compradores que redefine la industria

Alcance del producto o servicio: busque productos o servicios complementarios.

Orientación funcional-emocional: restablecimiento de la orientación funcional y emocional de las industrias

Tiempo: participar en la configuración de tendencias externas a lo largo del tiempo.

bajo inventario

Reducción de los costos operativos gastados en inventario.

Reduce la probabilidad de deterioro, obsolescencia u obsolescencia del inventario.

Evite situaciones en las que una gran cantidad de productos terminados no se puedan vender debido a cambios repentinos en la demanda.

Una vez que hay un error en el proceso de producción, hay menos espacio para corregirlo.

La producción depende en gran medida de los proveedores.

No hay repuestos de productos terminados para atender pedidos inesperados

financiamiento interno

Financiamiento de capital

deuda financiera

Financiamiento de ventas de activos

Estimación del modelo de valoración de activos de capital (CAPM)

Estimación de tasa libre de riesgo

costo de capital de la deuda a largo plazo

costo de capital promedio ponderado

factores determinantes

política de dividendos

Estrategias financieras para las diferentes etapas del ciclo de vida del producto.

Emparejamiento de riesgos financieros y riesgos operativos

factor principal

Matriz de creación de valor y tasa de crecimiento

Contribuir directamente a mejorar la capacidad productiva de los países en desarrollo.