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Mindmap-Galerie „PMBOK 6th Edition“ Allgemeine Mindmap für PMP-Projektmanagement
„PMBOK 6th Edition“ Allgemeine Mindmap für PMP-Projektmanagement
Diese Mindmap ist die vollständige Zusammenfassung der sechsten Ausgabe von PMBOK. Ich hoffe, dass sie für diejenigen hilfreich sein wird, die die bevorstehende PMP-Projektmanagementprüfung ablegen.
Bearbeitet um 2020-11-27 17:47:10
„PMBOK 6th Edition“ Allgemeine Mindmap für PMP-Projektmanagement
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- Gliederung
PMBOK (Sechste Ausgabe)_PMP
Kapitel 1 Einleitung
Projekt
Ein Projekt ist eine vorübergehende Arbeit, die durchgeführt wird, um ein einzigartiges Produkt, eine einzigartige Dienstleistung oder ein einzigartiges Ergebnis zu schaffen
Drei Merkmale des Projekts
Vorübergehend
klare Start- und Endpunkte
einzigartig
progressive Details
Handelswert
greifbarer Wert
immaterieller Wert
Projektmanagement-Definition
Nutzen Sie erlerntes Wissen, um die Praxis so zu leiten, dass sie den Anforderungen der Stakeholder entspricht
Stakeholder
Personen, die das Projekt beeinflussen oder davon betroffen sind
Sponsor
Bereitstellung von Ressourcen und Unterstützung für Projekte
Fördern Sie den Projektfortschritt von Anfang bis Ende
Behandeln Sie Angelegenheiten, die außerhalb der Kontrolle des Projektmanagers liegen
Entscheidungsfindung geht oder geht nicht, wenn viel auf dem Spiel steht
Kunden und Benutzer
Dreifache Einschränkungen des Projektmanagements
Zeit
kosten
Qualität
Umfang
Programm- und Portfoliomanagement
der Unterschied
Projektsatz: Die Projekte sind eng miteinander verbunden und müssen unbedingt beachtet werden.
Projektportfolio: Projekte sind nicht unbedingt miteinander verbunden, teilen jedoch Ressourcen und müssen sich auf die Priorität konzentrieren
Kontakt: Alle Multiprojektmanagement
Betriebs- und Projektmanagement
der Unterschied
Operationen: laufend, wiederkehrend
Projekt: temporär, einzigartig
Kontakt: gegenseitiger Ressourcentransfer zur gemeinsamen Unterstützung von Strategien
OPM: Organisatorisches Projektmanagement
Projektlebenszyklus
Vier Phasen: Initiierung – Planung – Ausführung – Abschluss
Fünf Elemente: Kosten- und Arbeitsinvestitionen, Risiko, Einfluss der Stakeholder, Risikoauswirkungen, Änderungskosten
fünf Typen
Prädiktiv, iterativ, inkrementell, adaptiv (agil, schnelle Veränderung), hybrid
Projektmanagementprozess
49 Unterprozesse, Eingabetool-Ausgabe
Zwischen Teilprozessen: Datenflussdiagramm
Projektmanagement-Prozessgruppe
Beginn: Autorisieren, Stakeholder identifizieren
Planung: Planen Sie, was zu tun ist
Ausführung: wie geplant durchführen
Überwachung: Abweichungen von Ist und Plan überwachen/kontrollieren
Abschluss: Audit erfolgreich oder fehlgeschlagen, Dateiarchivierung
Projektmanagementdaten
Arbeitsleistungsdaten: Rohdaten und Messungen
Informationen zur Arbeitsleistung: Integrierte Analyse von Daten zur Bildung von Schlussfolgerungen und Vorhersageinformationen
Arbeitsleistungsbericht: Fassen Sie alle Informationen zur Arbeitsleistung zusammen, um einen Bericht zu erstellen, z. B. einen wöchentlichen Bericht, einen monatlichen Bericht oder einen vierteljährlichen Bericht
Managementhierarchien
Organisatorische Governance: BOSS
Projektsteuerung: Projektlenkungsausschuss
Projektmanagement: Projektmanager
Geschäftsdokumente
Geschäftsfall
Bericht zur wirtschaftlichen Machbarkeitsstudie
Die Geschäftsleitung nutzt dieses Dokument als Entscheidungsgrundlage für den Start/Abbruch des Projekts.
Der Sponsor ist für die Entwicklung und Wartung verantwortlich
Die Bedarfsermittlung geht in der Regel dem Business Case voraus und die Ergebnisse können sich im Business Case widerspiegeln
Leistungsmanagementplan
Beschreiben Sie, wie und wann Vorteile erzielt werden, und beschreiben Sie die Mechanismen zur Nutzenmessung
Kapitel 2 Projektbetriebsumgebung
Standardeingabe für Unternehmensumgebungsfaktoren und organisatorische Prozessressourcen
Faktoren des Geschäftsumfelds
von innerhalb und außerhalb der Organisation
Das Projektteam kann nicht kontrollieren und verändern
Wird es einen positiven oder negativen Einfluss auf das Projekt haben?
Schlüsselwörter: Organisationskultur, Struktur, IT-Software, Ressourcenverfügbarkeit, Mitarbeiterfähigkeiten
organisatorische Prozessressourcen
aus der Organisation heraus
Bestehende Praktiken und vom Team gesammeltes Wissen können geändert und aktualisiert werden
Wird zur Förderung des Projekterfolgs verwendet
Schlüsselwörter: Prozess, Richtlinie, Leitfaden, Standard, Vorlage
Kernpunkte: Vollständige Prozessaktualisierungen, historische Informationen und gewonnene Erkenntnisse
organisatorische Struktur
Funktional
Matrixtyp (Standard)
schwache Matrix
starke Matrix
ausgewogene Matrix
Projekttyp
Verbindung
PMO
Unterstützend
Steuerungs-/Befehlstyp (Standard)
Kapitel 3 Die Rolle des Projektmanagers
Ein Projektmanager ist eine Person, die von der Organisation damit beauftragt wird, das Team zur Erreichung seiner Ziele zu führen
Fähigkeiten des Projektmanagers
Technisches Projektmanagement
Zum Beispiel die Definition des Umfangs, die Schätzung des Zeitplans/der Kosten, die Entwicklung eines Projektmanagementplans usw.
Strategie und Unternehmensführung
Muster
Ausführungsfähigkeit
Führung
Kommunizieren Sie Visionen und begeistern Sie Mitarbeiter
Diese Macht
Expertenkraft
Formelle Macht, Belohnungs-/Strafmacht
implizieren Macht
Macht der Weisung
Prestigemacht
Führungsstil
Diktatur
Demokratischer partizipativer Typ (empfohlen)
Führen Sie die Integration durch
Prozessebene
kognitive Ebene
Hintergrundebene
Kapitel 4 Projektintegrationsmanagement
4.1 Entwickeln Sie eine Projektcharta
Prozessbeschreibung
Befähigen Sie Projektmanager, organisatorische Ressourcen zu nutzen
Klären Sie den Zusammenhang zwischen dem Projekt und den strategischen Zielen der Organisation
Die Charta kann vom Sponsor oder vom Projektmanager in Zusammenarbeit mit dem Sponsor erstellt werden
Die Charta kann nur von der Trägerorganisation genehmigt werden, wobei die Genehmigung den formellen Start des Projekts markiert
eingeben
Geschäftsdokumente
Geschäftsfall
Die Grundlage für die Entscheidung der Geschäftsleitung, ob es sich lohnt, in ein Projekt zu investieren
Beinhaltet Geschäftsanforderungen und Kosten-Nutzen-Analyse
Der Projektmanager kann nicht aktualisieren oder ändern, sondern nur Vorschläge machen.
Protokoll
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Schlüsselwörter: 1. Begrenzte Zeit oder Notwendigkeit, schnell Schlussfolgerungen zu ziehen; 2. Erfahrene oder erfahrene Personen
Datensammlung
Brainstorming
Sprechen Sie frei, unabhängig von richtig oder falsch, und verzögern Sie das Urteil
Fokusgruppe
Professioneller Moderator, der die Erwartungen und Einstellungen von Stakeholdern und Fachexperten zum Produkt einholt
Interview
direkt chatten
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Konferenzmanagement
Vor der Besprechung: Senden Sie Tagesordnung und Materialien, um sicherzustellen, dass die Besprechung pünktlich stattfindet und geeignete Teilnehmer zur Teilnahme eingeladen werden
Während des Meetings: Halten Sie sich an die Regeln der Tagesordnung, bleiben Sie beim Thema und gehen Sie während des Meetings mit Erwartungen und Konflikten um
Nach dem Meeting: Erstellen Sie eine To-Do-Liste und klären Sie die verantwortliche Person und die angestrebte Fertigstellungszeit.
Treffen
Ausgabe
Projektcharta
Drei Arten von Charakteren: Sponsor, Projektmanager, Liste der wichtigsten Stakeholder
Fünf Hintergründe: Projektziele, Zielsetzungen, Genehmigungsvoraussetzungen, Ausstiegskriterien, Annahmen und Einschränkungen
Fünf hochrangige Pläne
brauchen
Umfang (Projektbeschreibung, Grenzdefinition, Schlüsselleistungen)
Risiko (Gesamtprojektrisiko)
Budget (vorab genehmigtes Finanzbudget)
Fortschritt (allgemeiner Meilensteinplan)
Hypothetisches Protokoll
Dokumentieren Sie alle Annahmen und Einschränkungen während des gesamten Projektlebenszyklus
4.2 Projektmanagementplan entwickeln
Prozessbeschreibung
Definieren, vorbereiten, koordinieren und integrieren Sie Teilpläne und Benchmarks in einen umfassenden Plan
Es ist die Grundlage für alle Projektarbeiten (Durchführung, Überwachung, Abschluss)
eingeben
Projektcharta
Ausgabe von anderen Prozessen
Andere Prozesse zur Planung von Teilplänen und Baselines
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datensammlung
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Treffen
Kick-off Meeting
Die letzte Aktivität der Planungsprozessgruppe, nach dem Kick-off-Meeting wird der nächste Schritt ausgeführt
Kommunizieren Sie Projektziele, gewinnen Sie das Engagement der Mitglieder und klären Sie die Rollen und Verantwortlichkeiten der Stakeholder
Ausgabe
Projektmanagementplan
Zwölf Unterpläne
Vier Benchmarks: Benchmarks für Umfang, Zeitplan, Kosten und Leistungsmessung
Es ist nicht erforderlich, den Aktualisierungsprozess zu durchlaufen, bevor die Basislinie ermittelt wird
Nachdem Sie die Basislinie ermittelt haben, müssen Sie den Änderungsprozess durchlaufen, wenn Sie sie aktualisieren möchten.
Lebenszyklusbeschreibung, Entwicklungsmethoden
4.3 Projektarbeit leiten und verwalten
Prozessbeschreibung
Leitung und Ausführung der im Projektmanagementplan festgelegten Arbeiten
Direkte Projektaktivitäten
Verwalten Sie verschiedene Schnittstellen
Implementieren Sie genehmigte Änderungen
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Genehmigter Änderungsantrag
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Projektmanagement-Informationssystem
Wird zum Sammeln, Integrieren und Verbreiten von Projektergebnissen verwendet und kann KPIs automatisch erfassen und melden
Terminplanungstool
Konfigurationsmanagementsystem
Versionsverwaltung
Änderungsmanagement
Arbeitsberechtigungssystem
Stellen Sie sicher, dass die Arbeit von einer bestimmten Organisation zum richtigen Zeitpunkt und in einer angemessenen Reihenfolge ausgeführt wird
Vergoldung verhindern
Informationserfassungs- und -verteilungssystem
Treffen
Ausgabe
Leistungen
Arbeitsleistungsdaten
Problemprotokoll
Probleme: Offene Streitigkeiten. Ereignisse oder Bedingungen, die sich auf die Projektziele auswirken
Projektdokumentation zur Erfassung und Nachverfolgung aller Anliegen
Dokumentieren Sie, wer für die Lösung des Problems innerhalb des Zieldatums verantwortlich ist
Aktualisieren Sie Problemprotokolle während des gesamten Lebenszyklus dynamisch
Änderungsanforderung
Formelle Vorschläge zur Änderung eines Dokuments, einer Leistung oder eines Basisplans
Jeder Stakeholder kann einen Änderungsantrag einreichen
vier Typen
Korrekturmaßnahme: Bringen Sie die Leistung wieder in Einklang mit dem Plan
Vorbeugende Maßnahmen: Stellen Sie sicher, dass die zukünftige Leistung dem Plan entspricht
Fehlerbehebung: Inkonsistente Ergebnisse beheben
Aktualisieren: Nehmen Sie Änderungen an einem Dokument oder Plan vor
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
4.4 Managementprojektwissen
Prozessbeschreibung
Nutzen Sie vorhandenes Wissen, um neues Wissen zu generieren, um zukünftige Projekte oder Phasen zu unterstützen
während des gesamten Projekts durchgeführt
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Leistungen
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Wissensmanagement
Fördern Sie die Zusammenarbeit der Mitarbeiter, um implizites Wissen zu teilen/zu integrieren
Informationsmanagement
Fördern Sie den expliziten Wissensaustausch
zwischenmenschliche Fähigkeiten
Ausgabe
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Wird zu Beginn des Projekts erstellt und während des gesamten Projekts aktualisiert
Am Ende des Projekts oder der Phase wird es in die Wissensdatenbank der gewonnenen Erkenntnisse aufgenommen.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
4.5 Projektarbeit überwachen
Prozessbeschreibung
Analysieren Sie den aktuellen Leistungsstatus und beheben Sie Leistungsprobleme
Sagen Sie den zukünftigen Zustand voraus
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Informationen zur Arbeitsleistung
Protokoll
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Abweichungsanalyse
Trend analysen
Entscheidungsfindung
Treffen
Ausgabe
Arbeitsleistungsbericht
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
4.6 Implementieren Sie eine allgemeine Änderungskontrolle
Prozessbeschreibung
Umfassende Prüfung von Änderungswünschen und Genehmigung/Ablehnung von Änderungen
Die Hauptverantwortung hierfür trägt der Projektleiter
Änderungswünsche können mündlich gestellt werden, müssen jedoch schriftlich festgehalten werden
Nicht alle Änderungen müssen vom CCB genehmigt werden, aber alle Änderungen müssen von jemandem genehmigt werden
Das CCB besteht aus wichtigen Interessenvertretern
Change-Management-Prozess
Erfahren Sie mehr über Änderungen/Senden Sie eine Änderungsanfrage
Umfassende Bewertung der Auswirkungen von Änderungen
Benachrichtigen Sie Personen mit der Berechtigung, Änderungen zu genehmigen
Änderungen genehmigen oder ablehnen
Projektmanagementplan/Baseline/Dokumente aktualisieren
Benachrichtigen Sie betroffene Stakeholder
Verfolgen Sie die Umsetzung von Änderungen
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Arbeitsleistungsbericht
Änderungsanforderung
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Werkzeuge zur Änderungskontrolle
Konfigurationsmanagementsystem
Identifizieren Sie Konfigurationselemente
Statistiken und Aufzeichnungen zum Konfigurationsstatus
Konfigurationsüberprüfung und -überwachung
Datenanalyse
Entscheidungsfindung
Treffen
Ausgabe
Genehmigter Änderungsantrag
Wird in der Leitung und Leitung der Projektarbeit umgesetzt
Wenn die Änderung abgelehnt wird, sollte die Person, die die Änderung vorgeschlagen hat, benachrichtigt und das Änderungsprotokoll aktualisiert werden.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Änderungsprotokoll: Unabhängig davon, ob die Änderung genehmigt wurde oder nicht, muss das Änderungsprotokoll aktualisiert werden
4.7 Beenden Sie das Projekt oder die Phase
Prozessbeschreibung
Archivieren Sie Informationen und veröffentlichen Sie Ressourcen
Im Falle einer vorzeitigen Kündigung müssen die Gründe geklärt werden
Abschlussaktivitäten
Bestätigen Sie, dass die Beendigungskriterien erfüllt sind
Die neueste version
Abnahmeprotokoll
Kosteneintrag
Konten schließen
Ressourcenfreigabe
abschließender zusammenfassender Bericht
Bestätigen Sie, dass der Vertrag geschlossen werden kann
Der Verkäufer hat die Annahme bestanden
Abwicklung ausstehender Forderungen
Datensatz aktualisieren
Archivdatei
andere Aktivitäten
Aufnahmen sammeln
Audit-Erfolg oder -Misserfolg
Managementwissen
Fassen Sie Erfahrungen und Lektionen zusammen
Archivdatei
Liefergegenstände übergeben
Sammeln Sie Verbesserungsvorschläge
Messen Sie die Zufriedenheit der Stakeholder
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Grundlage für den Abschluss
Projektdateien
Lieferungen zur Abnahme
Ab 5.5 bestätigter Umfang
Geschäftsdokumente
Business-Case-Vorteilsmanagementplan
Protokoll
Beschaffungsunterlagen
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Treffen
Abschlussberichtsbesprechung
Zusammenfassendes Kundengespräch
Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse
Feier
Ausgabe
Aktualisierungen der Projektdateien
Übergabe des Endprodukts, der Dienstleistung oder des Ergebnisses
Abschlussbericht
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Kapitel 5 Projektumfangsmanagement
5.1 Planungsumfangsmanagement
Prozessbeschreibung
Geben Sie Anleitung und Anleitung zur Verwaltung des Umfangs
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Treffen
Ausgabe
Scope-Management-Plan
So schreiben Sie eine Scope-Anweisung
So erstellen Sie einen WBS
So akzeptieren Sie Lieferungen
So verhindern Sie Scope Creep
Bedarfsmanagementplan
So erfassen, erfassen und verfolgen Sie Anforderungen
Nach welchen Grundsätzen sind die Messindikatoren für Anforderungen zu definieren?
Nach welchen Grundsätzen soll die Priorität von Anforderungen definiert werden?
So definieren Sie Abhängigkeiten zwischen Bedürfnissen und Anforderungen
5.2 Anforderungen sammeln
Prozessbeschreibung
Identifizieren, dokumentieren und verwalten Sie die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen der Stakeholder
Eine aktive Beteiligung der Stakeholder kann den Projekterfolg direkt fördern
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Projektdateien
Geschäftsdokumente
Protokoll
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datensammlung
Interview
Fokusgruppe
Brainstorming
Fragebogen
Das Publikum ist vielfältig und geografisch verstreut
Benchmarking
Vergleichen Sie mit vergleichbaren Organisationen, um Best Practices zu identifizieren und Verbesserungsvorschläge zu formulieren
Datenanalyse
Datenleistung
Affinitätsdiagramm
Klassifizieren Sie Ideen nach ihren natürlichen Eigenschaften
Mindmapping
Nutzen Sie divergentes Denken, um neue Ideen voranzutreiben
Entscheidungsfindung
100 % Zustimmung --- Delphi-Technik
Anonym, mehrere Runden, subjektive Vorhersagen, einstimmige Zustimmung
Mehrheitsprinzip (>50 %), relatives Mehrheitsprinzip, Diktatur
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Legen Sie Kriterien und Gewichtungen fest, um Ideen zu bewerten und einzustufen
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
nominelle Gruppe
Teilen Sie sich in Gruppen auf, um abzustimmen und Prioritäten zu setzen
beobachten und reden
Wird verwendet, wenn Benutzer nicht bereit oder schwierig sind, ihre Bedürfnisse zu äußern, Umstehende und Erfahrene
geführtes Seminar
Abteilungs- und funktionsübergreifend, wie QFD, JAD, User Stories
Systeminteraktionsdiagramm
Zeigen Sie die Interaktion zwischen Geschäftssystemen (Input, Output)
Prototyp-Methode
Erstellen Sie ein Modell für Benutzererfahrung, Feedback und Änderungen und treten Sie dann nach mehreren Iterationen, z. B. Storyboarding, in die Entwurfs-/Fertigungsphase ein
Ausgabe
Anforderungsdokument
Einschließlich Geschäftsanforderungen, Stakeholder-Anforderungen, Lösungsanforderungen usw.
Anforderungsverfolgungsmatrix
Verbinden Sie Anforderungen von der Quelle bis zu den Liefergegenständen
Stellen Sie sicher, dass jede Anforderung einen geschäftlichen Wert hat
Stellen Sie sicher, dass jede genehmigte Anforderung erfüllt werden kann
Stellen Sie einen Rahmen für Umfangsänderungen bereit
5.3 Umfang definieren
Prozessbeschreibung
Beschreiben Sie Ergebnisgrenzen und Akzeptanzkriterien
Wählen Sie die endgültigen Projektanforderungen aus dem Anforderungsdokument aus
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Entscheidungsfindung
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Produktanalyse
V=F/C, Value Engineering, Wertanalyse
Ausgabe
Aussage zum Projektumfang
Lieferbare Beschreibung
Beschreibung des Projektumfangs (was wird getan, um die Ergebnisse zu vervollständigen)
Ausschlüsse
Akzeptanzkriterium
Annahmen
Einschränkungen
Aktualisierungen der Projektdateien
5.4 PSP erstellen
Prozessbeschreibung
Teilen Sie den Umfang in kleinere, besser verwaltbare Komponenten auf
eine strukturierte Ansicht bilden
Auch Projektmanagementarbeiten und ausgelagerte Arbeiten sollten einbezogen werden
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
abbauen
Das Arbeitspaket ist die unterste Ebene des WBS
Im Allgemeinen nicht mehr als 80 Stunden
Verteilbar, lieferbar
Helfen Sie mit, das Team aufzubauen
Zweite Ebene: Lebenszyklusphasen oder Hauptleistungen
Rollierende Planung: progressive Details, detaillierte Planung der letzten Arbeiten, wenn langfristige Ergebnisse nicht detailliert aufgeschlüsselt werden können, können sie als Planungspakete festgelegt werden
100 %-Regel: Die Summe der unteren Schichten muss genau gleich der oberen Schicht sein
Ausgabe
Umfangsbasislinie
Genehmigte Geltungsbereichserklärung
Projektstrukturplan
Kontrollkonto: Kontrollpunkte verwalten
Planungspaket: Arbeitsinhalte sind bekannt, detaillierte Fortschrittsaktivitäten sind unbekannt
Projektstrukturplan-Wörterbuch
Wird zur Unterstützung von WBS verwendet
Arbeitsbeschreibung, Annahmen und Einschränkungen, Akzeptanzkriterien, Meilensteine des Zeitplans
Aktualisierungen der Projektdateien
5.5 Bestätigungsumfang (Verifizierungsumfang)
Prozessbeschreibung
Abnahme der Leistungen durch den Kunden oder Sponsor
Gestalten Sie den Akzeptanzprozess objektiv
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Verifizierte Ergebnisse
Arbeitsleistungsdaten
Werkzeuge und Techniken
prüfen
Entscheidungsfindung
Ausgabe
Lieferungen zur Abnahme
Wenn die Abnahmekriterien erfüllt sind, muss der Kunde oder Sponsor die Genehmigung offiziell unterzeichnen, um nachzuweisen, dass die Abnahme abgeschlossen ist.
Informationen zur Arbeitsleistung
Änderungsanforderung
Wird die formelle Abnahme nicht bestanden, sind die Abnahmeergebnisse und -gründe zu protokollieren und ein Änderungsantrag zu stellen.
Aktualisierungen der Projektdateien
5.6 Kontrollumfang
Prozessbeschreibung
Überwachen Sie den Umfangsstatus und verwalten Sie Änderungen an der Umfangsbasislinie
Scope Creep: mehr Arbeit leisten, ohne es zu merken
Vergolden: Ergreifen Sie die Initiative und erledigen Sie mehr Arbeit, als Sie tun sollten
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Arbeitsleistungsdaten
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeuge und Techniken
Datenanalyse
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Kapitel 6 Projektfortschrittsmanagement
6.1 Planung des Fortschrittsmanagements
Prozessbeschreibung
Geben Sie Anleitung und Anleitung zur Bewältigung des Fortschritts
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Treffen
Ausgabe
Fortschrittsmanagementplan
6.2 Aktivitäten definieren
Prozessbeschreibung
Arbeitspakete in Aktivitäten (spezifische Aktionen) aufteilen
eingeben
Projektmanagementplan
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
abbauen
Die endgültige Ausgabe ist die Aktivität
rollende Planung
Treffen
Ausgabe
Aktivitätsliste
Umfassende Liste aller Fortschrittsaktivitäten
Aktivitätseigenschaften
Notieren Sie verschiedene Attribute jeder Aktivität
Meilensteinliste
Meilenstein: ein wichtiger Zeitpunkt oder ein wichtiges Ereignis mit einer Dauer von 0
Die Meilensteinliste listet alle Meilensteine auf
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
6.3 Sequenzaktivitäten
Prozessbeschreibung
Identifizieren und dokumentieren Sie logische Beziehungen zwischen Aktivitäten
Definieren Sie die logische Abfolge des Arbeitsbereichs
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Methode zum Zeichnen der Vorgängerbeziehung
Einzelcode-Netzwerkdiagramm
FS, SS, FF, SF
Abhängigkeiten ermitteln und integrieren
Obligatorisch, extern; kann vom Team in der Regel nicht geändert werden
selektiv, intern
Fortschritt und Verzögerung
Vorlaufzeit: die Zeitspanne, um die die Nachfolgeaktivität vorgezogen werden kann
Verzögerung: Die Zeitspanne, um die die Nachfolgeaktivität verschoben werden muss
Projektmanagement-Informationssystem
Ausgabe
Netzwerkdiagramm zum Projektfortschritt
Dort, wo Wege zusammenlaufen und sich verzweigen, sind die Risiken größer.
Aktualisierungen der Projektdateien
6.4 Aktivitätsdauer schätzen
Prozessbeschreibung
Schätzen Sie den Zeitaufwand für einzelne Aktivitäten ab
Faktoren, die bei der Schätzung der Zeit berücksichtigt werden müssen
Gesetz des abnehmenden Ertrags
Ressourcenmenge
Bei einer Verdoppelung der Ressourcen darf die Zeit nicht um die Hälfte verkürzt werden.
Fertigkeit verbessert
Mitarbeiteranreiz
Studentensyndrom
Parkinson-Gesetz
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Analogieschätzung
Nutzen Sie historische Daten aus ähnlichen Aktivitäten
Wird verwendet, wenn detaillierte Informationen nicht ausreichen und ein Top-down-Ansatz für die Expertenbeurteilung ist
Geringere Kosten, weniger Zeitaufwand, weniger Genauigkeit
Parameter Schätzung
Berechnet mithilfe eines Algorithmus, der auf historischen Daten und Parametern basiert
Schlüsselwörter: Parameter, statistische Beziehungen, Arbeitsbelastung der Einheit, parametrisches Modell
Drei-Punkte-Schätzung
Berücksichtigen Sie die Unsicherheit vollständig und verbessern Sie die Schätzgenauigkeit
Die allgemeine Formel für Dreipunktschätzung, Betaverteilung und PERT: (am optimistischsten 4 × höchstwahrscheinlich am pessimistischsten)/6
Besonderheit: Dreiecksverteilungsformel – (am optimistischsten, am wahrscheinlichsten, am pessimistischsten)/3
Bottom-up-Schätzung
Wenn es nicht mit hinreichender Sicherheit geschätzt werden kann, sollten die Details weiter aufgeschlüsselt und von unten nach oben zusammengefasst werden.
Laut WBS ist die Arbeitsbelastung hoch, zeitaufwändig und sehr genau.
Datenanalyse
Reserveanalyse
mit Unsicherheit zurechtzukommen
Sicherheitsreserve
Behandelt bekannte Risiken, die in Baselines enthalten sind und Projektmanagern direkt zur Verfügung stehen
Managementreserven
Um mit unbekannten Risiken umzugehen, werden diese nicht in die Baseline einbezogen und der Projektmanager hat nicht die Befugnis, sie direkt zu nutzen.
Entscheidungsfindung
Handzeichen
Treffen
Sprint-Meeting/Iterationsplanungsmeeting
Ausgabe
Schätzung der Aktivitätsdauer
Schätzungsbasis
Aktualisierungen der Projektdateien
6.5 Entwickeln Sie einen Fortschrittsplan
Prozessbeschreibung
Ersetzen Sie Informationen wie Aktivitätssequenz, Zeit und Ressourcen im Tool, um ein Fortschrittsmodell zu erstellen
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Protokoll
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Fortschrittliche Netzwerkanalyse
Umfassender kritischer Pfad, Ressourcenoptimierungstechnologie usw.
Methode des kritischen Pfades
Kritischer Pfad
Schätzen Sie die kürzeste Projektdauer und ermitteln Sie die Flexibilität des Weges
Der DU jeder Aktivität wird von einem einzigen Punkt aus geschätzt, wobei der wahrscheinlichste Wert verwendet wird
Unabhängig von Ressourcenbeschränkungen
Der Pfad mit der längsten Gesamt-DU ist der kritische Pfad, und es kann mehrere kritische Pfade geben.
Vorwärts drücken: von links nach rechts drücken, am frühesten drücken, die größere Zahl nehmen; umgekehrt drücken: von rechts nach links drücken, am spätesten drücken, die kleinere Zahl nehmen;
Gesamtzeitunterschied: Hat keinen Einfluss auf den Gesamtfortschritt des Projekts. Freizeitunterschied: Hat keinen Einfluss auf den frühesten Beginn nachfolgender Aktivitäten
kritische Kette
Berücksichtigen Sie Ressourcenbeschränkungen
Nicht konservative Schätzungen des DU für jede Aktivität
Richten Sie Projektpuffer und Verbindungspuffer ein, um Risiken zu bewältigen
Ressourcenoptimierung
Passen Sie die Start- und Endzeit von Aktivitäten basierend auf Ressourcenangebots- und -nachfragebeschränkungen an
Wirkt auf unkritischen Pfaden mit dem Ziel, die Ressourcennutzung zu optimieren
Ressourcenausgleich
Wird verwendet, wenn die Ressourcen begrenzt oder überbelegt sind, um die Ressourcennutzung auf einem ausgewogenen Niveau zu halten
Der kritische Pfad kann sich ändern, was zu einer Verlängerung des Projektzeitplans führt
Ressourcenglättung
Anpassungen erfolgen nur innerhalb der Zeitverschiebung und führen nicht zu einer Verlängerung der Bauzeit.
Datenanalyse
Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse
Bewerten Sie die Auswirkungen verschiedener Szenarien auf die Projektziele
Simulation
Monte Carlo: Bestimmen Sie zunächst die Wahrscheinlichkeitsverteilung einer einzelnen Aktivitätszeit und verwenden Sie dann Tools zur wiederholten Simulation und Schätzung, um die Wahrscheinlichkeitsverteilung der gesamten Bauzeit des Projekts zu erhalten.
Fortschritt und Verzögerung
Fortschrittskomprimierung
Reduzieren Sie die Projektdauer, ohne den Umfang einzuschränken
Handeln Sie auf dem kritischen Weg
Eilarbeit
Fügen Sie Leute hinzu, machen Sie Überstunden, fügen Sie Geld hinzu
Komprimieren Sie den Zeitplan mit minimaler Kostensteigerung
Auswirkungen: 1. Erhöhte Kosten; 2. Erhöhte Risiken
Schnelle Nachverfolgung
Ändern Sie die logische/zeitliche Beziehung zwischen Aktivitäten
Auswirkungen: 1. Erhöhte Risiken; 2. Erhöhte Kosten
Tipps zur Beantwortung von Fragen: Wenn es keine besonderen Anweisungen gibt, wählen Sie entsprechend der bevorzugten Reihenfolge Zeitplankomprimierung – Eilarbeit – schnelle Nachbereitung
Projektmanagement-Informationssystem
Agile Release-Planung
Produktvision->Produkt-Roadmap->Release-Plan->Iterationsplan->User Story->Aufgabe
Ausgabe
Fortschrittsgrundlinie
Projektplan
Meilensteindiagramm
Identifiziert nur die geplante Start- oder Endzeit wichtiger Liefergegenstände und wichtiger Schnittstellen
Balkendiagramm
Zeigen Sie die Start- und Endzeit jeder Aktivität sowie deren Dauer an
Logisches Gantt-Diagramm
Zeigen Sie den Beginn, das Ende und die Dauer jeder Aktivität sowie die logische Beziehung zwischen den Aktivitäten an
Fortschrittsdaten
Projektkalender
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
6.6 Fortschritt kontrollieren
Prozessbeschreibung
Überwachen Sie die Leistung des Zeitplans und verwalten Sie Änderungen der Zeitplanbasis
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Arbeitsleistungsdaten
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Datenanalyse
Iteratives Burndown-Diagramm
Prognostizieren Sie den Abschluss auf der Grundlage des idealen Burndowns und der tatsächlich verbleibenden Arbeit
Methode des kritischen Pfades
Projektmanagement-Informationssystem
Ressourcenoptimierung
Fortschritt und Verzögerung
Fortschrittskomprimierung
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Fortschrittsprognose
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Kapitel 7 Projektkostenmanagement
Allgemeine Kenntnisse im Finanzmanagement
Kostenklassifizierung
Lebenszykluskosten
direkte Kosten, indirekte Kosten
Opportunitätskosten, versunkene Kosten
Abschreibung
Finanzindikator
diskontierter Cashflow
Barwert
Amortisationszeit
Nutzen-Kosten-Verhältnis
ROI
Interner Zinsfuß
7.1 Kostenmanagement planen
Prozessbeschreibung
Geben Sie Anleitung und Anleitung zum Kostenmanagement
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Treffen
Ausgabe
Kostenmanagementplan
7.2 Kostenschätzung
Prozessbeschreibung
Schätzen Sie den Finanzierungsbedarf für einzelne Aktivitäten
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Analogieschätzung
Parameter Schätzung
Bottom-up-Schätzung
Drei-Punkte-Schätzung
Datenanalyse
Projektmanagement-Informationssystem
Entscheidungsfindung
Ausgabe
Schätzungen der Aktivitätskosten
Schätzungsbasis
Aktualisierungen der Projektdateien
7.3 Entwickeln Sie ein Budget
Prozessbeschreibung
Fassen Sie die einzelnen Aktivitätskosten zusammen, um die Kostenbasis des Projekts und den Gesamtfinanzierungsbedarf zu ermitteln
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Geschäftsdokumente
Protokoll
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Kostenaufstellung
Aktivität->Arbeitspaket->Kontrollkonto->Kostenbasisplan->Projektbudget->Vertragspreis
Kostenbasismanagementreserve = Projektbudget
Datenanalyse
Überprüfung historischer Informationen
Finanzierungslimitsaldo
Finanzierung
Ausgabe
Kostenbasis
Beinhaltet keine Managementreserven, falls Änderungen den Prozess durchlaufen müssen
Anforderungen an die Projektfinanzierung
Aktualisierungen der Projektdateien
7.4 Kontrollkosten
Prozessbeschreibung
Überwachen Sie die Projektleistung und verwalten Sie Änderungen der Kostenbasis
Konzentrieren Sie sich auf die Analyse des Zusammenhangs zwischen Investitionsausgaben und der entsprechenden abgeschlossenen physischen Arbeit
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Anforderungen an die Projektfinanzierung
Arbeitsleistungsdaten
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Earned-Value-Analyse
BAC, PV, EV, AC
SV, CV, SPI, CPI
ETC, EAC, EACt, VAC
Leistungsindex bis zur Fertigstellung
TCPI
Projektmanagement-Informationssystem
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Kostenprognose
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Kapitel 8 Projektqualitätsmanagement
Wesentliche Theorien zur Qualität
Qualität und Qualität
Vorbeugung ist besser als Inspektion
Deming-PDCA-Ring
Julan – Einführung der Pareto-Methode in das Qualitätsmanagement, geeignet für den Einsatz
Crosby – Machen Sie es gleich beim ersten Mal richtig, keine Mängel, konform
Genichi Taguchi – Experimentelles Design
6 Sigma
TQM – Total Quality Management
Nullbestand (Just-in-Time-JIT)
Trends im Qualitätsmanagement
Kundenzufriedenheit
Beide erfüllen die Anforderungen
geeignet für den Einsatz
weiter verbessern
Führungsaufgaben
Für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu Lieferanten
8.1 Qualitätsmanagement planen
Prozessbeschreibung
Identifizieren Sie Qualitätsanforderungen und -standards und beschreiben Sie, wie deren Einhaltung nachgewiesen wird
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Qualitätspolitik: die von der Geschäftsleitung vorgegebene Richtung der Qualitätsarbeit
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datensammlung
Datenanalyse
Kosten-Nutzen-Analyse
Erstellen Sie für jede Qualitätsaktivität einen Business Case
Qualitätskosten
Konsistenzkosten
Präventionskosten
Ausbildung
Dokumentation des Prozesses
Wählen Sie den richtigen Zeitpunkt, um Dinge zu tun
Wählen Sie das richtige Gerät
Bewertungskosten
prüfen
Verluste durch zerstörende Prüfungen
prüfen
Nichtkonformitätskosten
interne Ausfallkosten
Nacharbeiten
Schrott
externe Ausfallkosten
Verantwortung
Garantie
Geschäftsverlust
experimentelles Design
Indem mehrere Faktoren identifiziert und geändert werden, um die beste Kombination von Faktoren zu finden, um den optimalen Zustand des Produkts zu erreichen
Entscheidungsfindung
Datenleistung
Test- und Inspektionsplanung
Treffen
Ausgabe
Qualitätsmanagementplan
Beschreiben Sie, wie die Qualitätspolitik umgesetzt wird und wie Qualitätsanforderungen erfüllt werden
Qualitätsmaßnahmen
Pünktlichkeit, Kostenkontrolle, Fehlerhäufigkeit, Ausfallrate, Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Testabdeckung usw.
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
8.2 Managementqualität
Prozessbeschreibung
Stellen Sie sicher, dass die Projektprozesspraktiken den Qualitätsrichtlinien, Anforderungen und Standards des Unternehmens entsprechen
Identifizieren Sie ineffektive Prozesse und konzentrieren Sie sich auf Prozessverbesserungen
Identifizieren Sie die Ursachen für schlechte Qualität
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Datensammlung
Checkliste
Überprüfen Sie, ob eine Reihe von Schritten ausgeführt wurde
Prüfen Sie, ob die Anforderungsliste erfüllt ist
Datenanalyse
Prozessanalyse
Identifizieren Sie Möglichkeiten zur Prozessverbesserung und identifizieren Sie nicht wertschöpfende Aktivitäten
Ursachenanalyse
Ermitteln Sie die Grundursachen für Abweichungen, Mängel und Risiken
Lösen Sie das Problem: Entwickeln Sie vorbeugende Maßnahmen, um zu verhindern, dass das Problem erneut auftritt
Entscheidungsfindung
Datenleistung
Ursache-Wirkungs-Diagramm
Finden Sie die Ursache oder Quelle des Problems
Fehlerbaumanalyse
Zeigen Sie die Fehlerursache und ihren logischen Zusammenhang auf
Flussdiagramm
Zeigen Sie die Abfolge von Aktivitätsschritten, Entscheidungspunkten, Verzweigungsschleifen, parallelen Pfaden usw. an.
Histogramm
Sehen Sie die häufigsten Gründe intuitiv
Pareto-Diagramm
Sortieren Sie nach Fehlerursachenhäufigkeit, kumulativer Häufigkeit und 8020-Regel und sparen Sie Zeit und Geld
Streudiagramm
Zeigen Sie, ob zwischen zwei Variablen ein Zusammenhang besteht
Prüfung
Unabhängige strukturierte Überprüfung, durchgeführt durch interne oder externe Prüfer
Stellen Sie fest, ob der Projektprozess den Richtlinien und Anforderungen entspricht
Identifizieren Sie, ob das Projekt über ineffiziente und ineffektive Prozesse verfügt
Bestätigen Sie die Umsetzung genehmigter Änderungswünsche
Identifizieren und teilen Sie Best Practices
Design für X
Optimieren Sie bestimmte Aspekte des Designs wie Zuverlässigkeit, Benutzerfreundlichkeit und Sicherheit
Problem gelöst
Strukturierte Problemlösungsmethode: Definieren Sie das Problem -> Identifizieren Sie die Grundursache -> Generieren Sie Alternativen -> Wählen Sie die beste Lösung -> Ausführen der Lösung -> Überprüfen Sie die Wirksamkeit der Lösung
Methoden zur Qualitätsverbesserung
PDCA
Six Sigma
Ausgabe
Qualitätsbericht
Wie zum Beispiel ein QA-Bericht
Test- und Bewertungsdokumente
Zum Beispiel Testfälle
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
8.3 Kontrollqualität
Prozessbeschreibung
Überprüfen Sie innerhalb des Projektteams, ob die Ergebnisse die Akzeptanzkriterien erfüllen
eingeben
Projektmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Genehmigter Änderungsantrag
Leistungen
Arbeitsleistungsdaten
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Datensammlung
Checkliste
Zähltabelle zur Erfassung qualitätsbezogener Attributdaten
Statistische Stichproben
Nehmen Sie einige Proben zur Überprüfung
Das Gesamtziel ist zu groß
Grobe Inspektionsmethode
Datenanalyse
prüfen
Stellen Sie sicher, dass die Produkte den Qualitätsstandards entsprechen
Tests/Produktbewertung
Finden Sie nach Bedarf Fehler, Mängel, Lücken oder andere Nichteinhaltungsprobleme
Datenleistung
Kontrollkarten
Wird verwendet, um zu überwachen, ob der Prozess stabil und außer Kontrolle ist
Zwei Prinzipien des Kontrollverlusts
Jeder Punkt liegt außerhalb der Kontrollgrenzen
Sieben aufeinanderfolgende Punkte liegen über/unter dem Mittelwert
Wenn es nicht außer Kontrolle gerät, überwachen Sie es weiter; wenn es außer Kontrolle gerät, müssen sofort Korrekturmaßnahmen ergriffen werden
Trend
Es gibt keine Mittellinien, Kontrollgrenzen und Spezifikationsgrenzen, sondern nur Trendlinien
Treffen
Ausgabe
Messergebnisse der Qualitätskontrolle
Verifizierte Ergebnisse
Informationen zur Arbeitsleistung
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Kapitel 9 Projektressourcenmanagement
9.1 Ressourcenmanagement planen
Prozessbeschreibung
Definieren Sie, wie Team- und physische Ressourcen geschätzt, beschafft, verwaltet und genutzt werden
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datenleistung
OBS
RACI
Stellen Sie sicher, dass jede Aktivität ein und nur ein A hat
Organisationstheorie
Treffen
Ausgabe
Ressourcenmanagementplan
Anleitung zur Klassifizierung, Zuweisung, Verwaltung und Freigabe von Ressourcen
Team-Charter
Erfassen Sie Teamwerte, Konsens, Besprechungsrichtlinien, Kommunikationsrichtlinien, Entscheidungsstandards, Konfliktbearbeitungsprozesse usw.
Grundregeln: Grundregeln sollten frühzeitig besprochen, festgelegt und aktiv befolgt werden
Aktualisierungen der Projektdateien
9.2 Schätzung der Aktivitätsressourcen
Prozessbeschreibung
Schätzen Sie die für das Projekt erforderlichen Teamressourcen sowie die Art, Menge und Eigenschaften physischer Ressourcen wie Materialien und Ausrüstung.
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Ressourcenkalender
Erfassen Sie, wann Ressourcen verfügbar sind, wie lange sie verfügbar sind, Erfahrung/Fähigkeitsniveau der Ressourcen usw.
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Bottom-up-Schätzung
Analogieschätzung
Parameter Schätzung
Datenanalyse
Projektmanagement-Informationssystem
Treffen
Ausgabe
Ressourcenbedarf
Schätzungsbasis
Ressourcenstruktur
RBS, das hilft, Fortschritts- oder Kostendaten in Verbindung mit der Ressourcennutzung zu melden
Aktualisierungen der Projektdateien
9.3 Ressourcenbeschaffung
Prozessbeschreibung
Finden Sie Möglichkeiten, Team- und physische Ressourcen zu erhalten
Holen Sie sich Personalressourcen -> Bauen Sie ein Team auf
Interne Ressourcen werden von Funktionsmanagern zugewiesen, externe Ressourcen – Beschaffung
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Entscheidungsfindung
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Verfügbarkeit
kosten
Fähigkeit
Benehmen
Erfahrung
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Verhandlung
Funktionsmanager
Andere Projektmanagementteams
Verkäufer
vor dem Versand
Die Mitglieder werden im Voraus ausgewählt
virtuelles Team
Teams, die aus Platz- oder Zeitgründen selten oder nicht persönlich arbeiten können
Vorteile: Erweitern Sie das Team um besondere Fähigkeiten und reduzieren Sie die Reisekosten
Nachteile: schlechte Kommunikation, leichte Missverständnisse, erhöhte Kommunikationskosten
Ausgabe
Zuordnungsblatt für Materialressourcen
Materialien, Ausrüstung, Vorräte, Standorte und andere physische Ressourcen
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Dokumentieren Sie die Teammitglieder und ihre Rollen und Verantwortlichkeiten
Ressourcenkalender
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Update zu Faktoren des Geschäftsumfelds
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
9.4 Aufbau des Teams
Prozessbeschreibung
Verbessern Sie die Arbeitsfähigkeit, fördern Sie die Interaktion der Mitglieder, verbessern Sie die Teamatmosphäre und verbessern Sie die Projektleistung
Tacoman-Teambuilding-Stufentheorie
bilden
Man kennt sich, ist aber unabhängig voneinander
Schock
Beginnen Sie mit der Arbeit, aber die Konflikte bleiben bestehen
Spezifikation
Arbeiten Sie zusammen, passen Sie Gewohnheiten an, vertrauen Sie einander
Reifen
Arbeiten Sie geordnet, lösen Sie Probleme effizient und verlassen Sie sich aufeinander
Auflösen
Arbeit erledigt, Mitglieder gehen
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Zentralisiertes Büro
Enge Matrix, aneinandergereihte Büros
virtuelles Team
Kommunikationstechnologie
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Beeinflussen
Mit gutem Beispiel vorangehen
sprechen, zuhören, denken, tun
Erregung
Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie
Bedürfnisse auf niedrigerer Ebene: physiologisch, sicher, sozial
Bedürfnisse auf hohem Niveau: Respekt, Selbstverwirklichung
Hezbergs Zwei-Faktoren-Theorie
Gesundheitsfaktoren, motivierende Faktoren
Mike Grogle----X ist schlecht, Y ist gut
Vroom-Erwartungstheorie----M=E*V
Teambildung
Anerkennung und Belohnungen
Belohnungen für Sieg und Niederlage: Nur wenige Menschen zu belohnen zerstört den Zusammenhalt
Win-Win-Belohnungen: Verhaltensweisen belohnen, die jeder tun kann
Ausbildung
Wird verwendet, wenn Mitgliedern die erforderlichen Fähigkeiten fehlen oder neue Mitglieder dem Prozess nicht folgen
Einzel- und Teambewertung
Gewinnen Sie Einblicke in die Stärken und Schwächen der Mitglieder, verbessern Sie das Verständnis und verbessern Sie die Teameffektivität
Treffen
Ausgabe
Bewertung der Teamleistung
Verbesserung der persönlichen Fähigkeiten
Verbesserung der Teamfähigkeit
Reduzierung der Mitgliederfluktuationsrate
Stärkung des Teamzusammenhalts
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Update zu Faktoren des Geschäftsumfelds
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
9.5 Managementteam
Prozessbeschreibung
Beeinflussen Sie das Teamverhalten, verwalten Sie Konflikte und lösen Sie Probleme
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Problemprotokoll
Arbeitsleistungsbericht
Bewertung der Teamleistung
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Konfliktverwaltung
Zusammenarbeit/Problemlösung
Kompromiss/Vermittlung
Beruhigend/entgegenkommend
Suchen Sie nach Gemeinsamkeiten und behalten Sie sich Differenzen vor
Rückzug/Ausweichen
Kraft/Befehl
Projektmanagement-Informationssystem
Ausgabe
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Update zu Faktoren des Geschäftsumfelds
9.6 Ressourcenkontrolle
Prozessbeschreibung
Stellen Sie sicher, dass die physischen Ressourcen wie geplant zugewiesen werden
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Arbeitsleistungsdaten
Protokoll
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Datenanalyse
Problem gelöst
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Projektmanagement-Informationssystem
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Kapitel 10 Projektkommunikationsmanagement
Kommunikationstheorie
Stellen Sie sicher, dass der Informationsbedarf der Stakeholder durch einen effektiven Informationsaustausch gedeckt wird
Kommunikation ist die wichtigste Fähigkeit für Projektmanager, die zu etwa 90 % für die Kommunikation mit Stakeholdern eingesetzt wird
Kommunikationskategorien: intern, extern, formell, informell, offiziell, inoffiziell, horizontal, vertikal, schriftlich und mündlich
55 % der Informationen werden durch nonverbale Sprache übermittelt
10.1 Kommunikationsmanagement planen
Prozessbeschreibung
Entwickeln Sie geeignete Methoden und Pläne für Kommunikationsaktivitäten
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Kommunikationsbedarfsanalyse
Projektressourcen sollten nur zur Vermittlung von Informationen verwendet werden, die dem Erfolg förderlich sind, oder von Informationen, deren mangelnde Kommunikation zum Scheitern führt.
Je mehr Kommunikationskanäle vorhanden sind, desto komplexer und ineffizienter sind sie.
Anzahl der Kommunikationskanäle: n*(n-1)/2
Kommunikationstechnologie
Kommunikationsmodell
Schlüsselelemente: Kodierung, Übermittlung von Informationen, Dekodierung, Medium, Rauschen, empfangene Bestätigung, Feedback-Antwort
Bei der Kommunikation kommt es nicht darauf an, was man sagt, sondern darauf, was die andere Partei versteht.
Kommunikationsmethode
Interaktiv (interaktiv): Mehrwegiger Informationsaustausch zwischen zwei oder mehreren Gesprächspartnern; Telefonkonferenzen, Videokonferenzen
Push: Stellt sicher, dass Informationen gesendet werden, aber nicht, ob sie ankommen, ob es Rückmeldungen gibt oder ob Briefe, Memos, Berichte, E-Mails, Faxe, Pressemitteilungen verstanden werden
Pull-Typ: Wird verwendet, wenn die Informationsmenge groß ist oder das Publikum groß ist und der Empfänger die Informationen auf eigenen Websites, elektronischen Online-Kursen oder Wissensdatenbanken abrufen muss
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Politik
Mechanismus zur Verteilung von Rechten und Vorteilen
kulturelle Vielfalt
Es muss ein guter Kommunikationsplan erstellt werden
Datenleistung
Treffen
Ausgabe
Kommunikationsmanagementplan (Fokus: 5W1H)
Dem
Was
Warum
Wann
WHO
Wie
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
10.2 Managementkommunikation
Prozessbeschreibung
Führen Sie die Informationsbereitstellung wie geplant durch, um sicherzustellen, dass die Informationen rechtzeitig und angemessen verarbeitet werden
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Arbeitsleistungsbericht
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Kommunikationstechnologie
Kommunikationsmethode
Kommunikationsfähigkeit
Projektmanagement-Informationssystem
Projektbericht
Sammeln und verbreiten Sie Leistungsinformationen, einschließlich Statusberichten, Fortschrittsmessungen und Prognosen
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Treffen
Ausgabe
Aufzeichnung der Projektkommunikation
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
10.3 Steuerungskommunikation
Prozessbeschreibung
Überwachen und steuern Sie die Kommunikation
Optimieren Sie den Informationsübertragungsprozess
Stellen Sie sicher, dass die richtige Botschaft zur richtigen Zeit an die richtige Zielgruppe übermittelt wird
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Arbeitsleistungsdaten
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Projektmanagement-Informationssystem
Datenanalyse
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Treffen
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Kapitel 11 Projektrisikomanagement
Grundkenntnisse über Risiken
Vier Elemente des Risikos
Ursache, Ereignis, Wahrscheinlichkeit, Auswirkung
Risiko Substantiv
individuelles Projektrisiko
Gesamtrisiko des Projekts
Nutzenfunktionen: qualitative Einstellungen
Risikotoleranz: Ein quantitativer Ansatz
Risikobereitschaft: Risikotoleranz basierend auf der Rendite
Risikoschwelle: der kritische Punkt der Toleranz
11.1 Risikomanagement planen
Prozessbeschreibung
Definieren Sie, wie Risikomanagementaktivitäten umgesetzt werden
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datenanalyse
Treffen
Ausgabe
Risikomanagementplan
Mittel
Wie man Notreserven nutzt und Reserven verwaltet
Zeitplan
Wie man Notreserven nutzt und Reserven verwaltet
Risikokategorie (RBS)
Technologie
Umfangsdefinition
Anforderungsprofil
Schätzen
verwalten
Stellen Sie Ressourcen bereit
kommunizieren
Geschäftsrisiko
Kundenvertrag
Lieferantenvertrag
externe Risiken
Gesetz
Umgebung/Wetter
Risikowahrscheinlichkeit und Auswirkungsdefinition
Ordnen Sie qualitative Wirkungskoeffizienten basierend auf dem Grad der Auswirkung von Risiken auf die Projektziele zu.
11.2 Risiken identifizieren
Prozessbeschreibung
Einzel- und Gesamtrisiken identifizieren und dokumentieren
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Protokoll
Beschaffungsunterlagen
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datensammlung
Brainstorming
Checkliste
Interview
Datenanalyse
Datenanalyse
Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Inkonsistenzen in Dokumenten sind Risiken
Analyse von Annahmen und Einschränkungen
Unsicherheit, Instabilität, Inkonsistenz und Unvollständigkeit der Annahmen sind ebenfalls Risiken.
SWOT-Analyse
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Tippliste
Kann auf den RBS zugrunde liegenden Risikokategorien basieren
Treffen
Ausgabe
Gefahrenregister
Liste der identifizierten Risiken, potenzielle Verantwortliche, mögliche Maßnahmen
Risikobericht
Gesamtrisikoinformationen und Einzelrisikoübersicht (z. B. Anzahl und Art der Risiken)
Aktualisierungen der Projektdateien
11.3 Führen Sie eine qualitative Risikoanalyse durch
Prozessbeschreibung
Bewerten Sie die Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken und priorisieren Sie Risiken, um sich auf hohe Risiken zu konzentrieren
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datensammlung
Datenanalyse
Risikowahrscheinlichkeit und Folgenabschätzung
Datenleistung
Wahrscheinlichkeitseinflussmatrix
Bewertung der Risikostufen hoch, mittel und niedrig
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Risikoklassifizierung
Treffen
Ausgabe
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktualisierungen des Risikoregisters
Aktualisierungen des Risikoberichts
11.4 Führen Sie eine quantitative Risikoanalyse durch
Prozessbeschreibung
Analysieren Sie quantitativ die quantitativen Auswirkungen einzelner Risiken auf die gesamten Projektziele
Das Objekt stellt ein Risiko mit potenziell erheblichen Auswirkungen dar
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datensammlung
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Wie sich Unsicherheit manifestiert
Normalverteilung
Dreiecksverteilung
Beta-Verteilung
Gleichmäßig verteilt
Datenanalyse
Sensitivitätsanalyse
Bestimmen Sie, welche Risiken den größten potenziellen Einfluss auf die Ergebnisse haben
Tornado-Diagramm: in der Reihenfolge des Aufpralls gezeichnet
EMV-Wertanalyse
EMV des Risikos = Wahrscheinlichkeit x Auswirkung
EMV des Projekts = EMV des Risikos
Entscheidungsbaumanalyse
Unter der Voraussetzung, dass auch die Nachfrage gedeckt werden kann, gilt: Je niedriger die Kosten, desto besser und je höher das Einkommen, desto besser.
Ausgabe
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktualisierungen des Risikoberichts
11.5 Risikoreaktionen planen
Prozessbeschreibung
Entwickeln Sie Optionen, wählen Sie Reaktionsstrategien und vereinbaren Sie Reaktionsmaßnahmen
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datensammlung
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Strategie zur Reaktion auf Bedrohungen
Bericht
Die Bedrohung liegt außerhalb des Projektumfangs oder überschreitet die Befugnisse des Projektmanagers
vermeiden
Beseitigen Sie die Ursache, um sicherzustellen, dass die Bedrohung nicht auftritt
lindern
Reduzieren Sie die Wahrscheinlichkeit/Auswirkung von Bedrohungen
Schlüsselwörter: Vergleich, Backup, Redundanz, Reduzierung, Prototyp
Schließen Sie einen Vertrag mit einem zuverlässigeren Lieferanten ab oder schließen Sie einen Vertrag mit mehreren Lieferanten ab
überweisen
Schließen Sie Versicherungen ab und schließen Sie Verträge mit Lieferanten ab
akzeptieren
Aktive Abnahme (Notfallreserve), passive Abnahme (regelmäßige Überprüfung)
Strategien zur Bewältigung von Chancen
Bericht
Die Bedrohung liegt außerhalb des Projektumfangs oder überschreitet die Befugnisse des Projektmanagers
aufmachen
Stellen Sie sicher, dass sich Chancen ergeben, z. B. durch die Zuweisung der besten Ressourcen und den Einsatz modernster Technologie
verbessern
Erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit/Auswirkung von Chancen; z. B. die Erhöhung der gemeinsamen Ressourcen
Aktie
Mit anderen zusammenarbeiten und die Vorteile teilen (die Segnungen teilen)
akzeptieren
Notfallstrategien
Maßnahmen, die nur dann umgesetzt werden können, wenn vorgegebene Bedingungen eintreten
Notfallplan
Gesamtstrategie zur Reaktion auf Projektrisiken
Datenanalyse
Entscheidungsfindung
Ausgabe
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktualisierungen des Risikoregisters
Bounce-Plan: Plan B, aktiviert, wenn Plan A ungültig ist
Restrisiko
Reste des gleichen Risikos
sekundäres Risiko
Ein neues Risiko, das sich aus dem Umgang mit einem Risiko ergibt
Risikobericht
11.6 Risikoreaktionen implementieren
Prozessbeschreibung
Führen Sie Risikoreaktionen durch, um Bedrohungen zu minimieren und Chancen zu maximieren
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Projektmanagement-Informationssystem
Ausgabe
Änderungsanforderung
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktualisierungen des Risikoregisters
Aktualisierungen des Risikoberichts
11.7 Aufsichtsrisiken
Prozessbeschreibung
Verfolgen Sie identifizierte Risiken, identifizieren und analysieren Sie neue Risiken
Bewerten Sie die Wirksamkeit des Risikomanagements
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Arbeitsleistungsdaten
Arbeitsleistungsbericht
Werkzeug
Datenanalyse
Reserveanalyse
Treffen
Risikoüberprüfungssitzung
Neubewertung des Risikos
Risiken gezielt angehen
Risikoaudit
Wirksamkeit von Risikoreaktionsmaßnahmen/-prozessen
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Änderungsanforderung
Notfallplan
Vorgeplante Maßnahmen für bekannte akzeptierte Risiken
Notfallmaßnahmen
Ungeplante Maßnahmen als Reaktion auf unbekannte Risiken
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktualisierungen des Risikoregisters
Aktualisierungen des Risikoberichts
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Kapitel 12 Projektbeschaffungsmanagement
12.1 Planungs- und Beschaffungsmanagement
Prozessbeschreibung
Erfassen Sie Kaufentscheidungen, klären Sie Einkaufsmethoden und identifizieren Sie potenzielle Verkäufer
Stellen Sie fest, ob externe Unterstützung erforderlich ist, und entscheiden Sie, was Sie kaufen möchten, wie Sie es kaufen möchten, wie viel Sie kaufen möchten und wann Sie es kaufen möchten
eingeben
Projektcharta
Geschäftsdokumente
Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Vorab genehmigte Verkäuferliste
Formelle Beschaffungsrichtlinien, -verfahren und -richtlinien
Vertragsart
1. Pauschalvertrag
Definition
Die Anforderungen sind klar definiert und es werden keine wesentlichen Änderungen des Umfangs vorgenommen
Umfangsänderungen führen in der Regel zu einer Erhöhung des Vertragspreises
geschlossener Vertrag
1. Festpreisvertrag (FFP)
Der Kaufpreis wird zu Beginn festgelegt und darf nicht geändert werden (es sei denn, der Arbeitsumfang ändert sich).
Der Verkäufer trägt die Kosten, die durch eine mangelhafte Vertragserfüllung entstehen.
2. Gesamtpreis plus Anreizgebührenvertrag (FPIF)
Seien Sie flexibel und lassen Sie gewisse Leistungsabweichungen zu
Vertragsbetrag = (tatsächliche Kosten des Verkäufers) Anschaffungskosten * Prozentsatz /- (gemeinsamer Teil)
Legen Sie eine Preisobergrenze fest, Vertragsmenge ≤ Preisobergrenze
3. Gesamtpreis plus wirtschaftlicher Preisanpassungsvertrag (FP-EPA)
Die Vertragserfüllung dauert lange
Endgültige Anpassungen des Vertragspreises in einer vorher festgelegten Weise basierend auf Änderungen der Bedingungen (z. B. Inflation, Erhöhungen oder Senkungen der Kosten bestimmter Sondergüter)
Schützen Sie beide Parteien vor unkontrollierbaren äußeren Umständen
2. Kostenerstattungsvertrag
Definition
Bezahlen Sie alle Anwaltskosten zuzüglich einer Gebühr als Gewinn
Der Arbeitsumfang kann zu Beginn nicht genau definiert werden
offener Vertrag
1. Cost Plus-Festpreisvertrag (CPFF)
Vertragsbetrag = (tatsächliche Kosten des Verkäufers) Anschaffungskosten * Prozentsatz
2. Kosten-plus-Incentive-Fee-Vertrag (CPIF)
Vertragsbetrag = (tatsächliche Kosten des Verkäufers) Anschaffungskosten * Prozentsatz /- (gemeinsamer Teil)
3. Cost Plus Incentive Fee-Vertrag (CPAF)
Vertragsbetrag = (tatsächliche Kosten des Verkäufers) (Incentivegebühr basierend auf subjektiver Beurteilung)
4. Cost-plus-Fee-Vertrag (CPF)
Auch bekannt als: Kosten-plus-Kosten-Prozent-Vertrag
Vertragsbetrag = (tatsächliche Kosten des Verkäufers) tatsächliche Kosten * Prozentsatz
3. Werk- und Materialvertrag (T&M)
Die Bezahlung erfolgt auf Basis des vorab ermittelten Einzelpreises multipliziert mit der tatsächlich verbrauchten Menge.
Für Situationen, in denen genaue Arbeitsanweisungen nicht schnell geschrieben werden können
Geeignet für Projekte mit geringem Volumen, kurzer Bauzeit und knapper Zeit
offener Vertrag
4. Einseitiger Vertrag
Bestellung, Standardprodukt, keine Verhandlung erforderlich
Eine einfache Form eines Pauschalvertrags
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datensammlung
Datenanalyse
Make-or-Buy-Analyse
Analyse der Lieferantenauswahl
Treffen
Ausgabe
Beschaffungsmanagementplan
Zu verwendender vorqualifizierter Verkäufer
Beschaffungsstrategie
Versandart
Vertragszahlungsart
Beschaffungsphase
Angebotsunterlagen
Einladung zur Angebotsabgabe
Einladung zum Vorschlag: Das formellste Einladungsdokument
Leistungsbeschreibung für die Beschaffung
Definieren Sie den Beschaffungsumfang basierend auf der Umfangsbasislinie
In der Beschaffungs-SOW sollte der vorgeschlagene Beschaffungsumfang detailliert beschrieben werden, damit potenzielle Verkäufer feststellen können, ob sie in der Lage sind, diese bereitzustellen
Der Beschaffungsprozess wird bei Bedarf überarbeitet und verbessert und schließlich in die Vereinbarung aufgenommen
Kriterien für die Lieferantenauswahl
Um ein Verkäuferangebot zu bewerten oder zu bewerten
Make-or-Buy-Entscheidung
unabhängige Kostenschätzung
Sie können es selbst vorbereiten oder einen externen professionellen Schätzer damit beauftragen.
Nutzen Sie dies als Maßstab, um es mit den Antworten potenzieller Verkäufer zu vergleichen
Änderungsanforderung
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
12.2 Beschaffung umsetzen
Prozessbeschreibung
Holen Sie die Antwort des Verkäufers ein, wählen Sie den Verkäufer aus und vergeben Sie den Auftrag
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Beschaffungsunterlagen
Vorschlag des Verkäufers
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
werben
Erweitern Sie die Liste potenzieller Verkäufer
Das öffentliche Beschaffungswesen wird Beschaffungsinformationen im Internet veröffentlichen
Bietertreffen
Zeitpunkt: findet vor Abgabe des Angebots statt
Zweck: Klärung von Angebotsanfragen und Sicherstellung, dass alle potenziellen Verkäufer ein klares und einheitliches Verständnis der Beschaffung haben
Merkmale: Fair, unparteiisch und offen
Datenanalyse
Techniken zur Angebotsbewertung
gewichtetes System
Filtersystem (Abschirmung).
Legen Sie Mindestanforderungen fest (z. B. wie viel Grundkapital erforderlich ist).
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Beschaffungsverhandlungen
Klären Sie vor der Vertragsunterzeichnung die Vertragsstruktur, Anforderungen und Konditionen und holen Sie einen Konsens ein
Die Verhandlungen enden mit Vertragsdokumenten, die sowohl vom Käufer als auch vom Verkäufer durchsetzbar sind
Ausgabe
ausgewählten Verkäufer
Protokoll
Es ist für beide Parteien bindend und verpflichtet den Verkäufer zur Bereitstellung von Ergebnissen und den Käufer zur Zahlung.
Hauptinhalt
Leistungsbeschreibung für den Einkauf
Prüf-, Qualitäts- und Abnahmekriterien
Bearbeitung von Änderungswünschen
Kündigungsklausel
Alternative Streitbeilegung (ADR)
Bezieht sich auf verschiedene Methoden zur Beilegung von Streitigkeiten außerhalb eines Gerichtsverfahrens.
Zum Beispiel: Mediation, Schiedsverfahren
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
12.3 Einkäufe kontrollieren
Prozessbeschreibung
Verwalten Sie Beschaffungsbeziehungen, überwachen Sie die Vertragsausführung, setzen Sie notwendige Änderungen um und schließen Sie Verträge ab
Stellen Sie sicher, dass beide Parteien ihre rechtlichen Vereinbarungen erfüllen
eingeben
Projektmanagementplan
Projektdateien
Protokoll
Beschaffungsunterlagen
Genehmigter Änderungsantrag
Arbeitsleistungsdaten
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Schadenmanagement
Ein Anspruch oder eine Forderung, die eine Partei gegenüber einer anderen Partei im Rahmen eines Vertrags geltend macht
Angefochtene Änderungen werden auch als Ansprüche bezeichnet
Streit entsteht -> Verhandlung -> ADR -> Rechtsstreit
Datenanalyse
Leistungsbeurteilung
Überprüfen Sie die Kosten, den Zeitplan, den Umfang und den Qualitätsabschlussstatus des Verkäufers auf der Grundlage des Vertrags
Ziel ist es, frühzeitig zu erkennen, wie gut oder schlecht der Verkäufer abschneidet
prüfen
Prüfung
Aufzeichnungsverwaltungssystem
Zur Verwaltung von Verträgen, Beschaffungsdokumenten und zugehörigen Aufzeichnungen
Ausgabe
Geschlossene Beschaffung (Beschaffung geschlossen)
Im Vertrag festgelegte Anforderungen für den formellen Abschluss der Beschaffung
Auch im Beschaffungsmanagementplan enthalten
Informationen zur Arbeitsleistung
Aktualisierungen von Beschaffungsdokumenten
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
Aktualisierungen der organisatorischen Prozessressourcen
Kapitel 13 Projekt-Stakeholder-Management
Wissensbereich
Identifizieren Sie betroffene oder betroffene Projektbeteiligte, analysieren Sie die Erwartungen und Auswirkungen der Stakeholder und mobilisieren Sie die Beteiligung der Stakeholder
Achten Sie auf eine kontinuierliche Kommunikation mit den Stakeholdern, lösen Sie Konflikte und fördern Sie eine angemessene Beteiligung der Stakeholder an Projektentscheidungen und -aktivitäten
Verwalten Sie die Zufriedenheit der Stakeholder als zentrales Projektziel
13.1 Identifizieren Sie Stakeholder
Prozessbeschreibung
Identifizieren Sie regelmäßig Stakeholder und analysieren und dokumentieren Sie deren Interessen, Beteiligung, gegenseitige Abhängigkeiten und Einfluss
eingeben
Projektcharta
Geschäftsdokumente
Projektmanagementplan
Projektdateien
Protokoll
organisatorische Prozessressourcen
Faktoren des Geschäftsumfelds
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datensammlung
Datenanalyse
Stakeholder-Analyse
Identifizieren Sie durch die Stakeholder-Analyse die Interessen, Erwartungen und Auswirkungen der Stakeholder und verknüpfen Sie diese mit den Projektzielen
Hilft, die Beziehung zwischen Stakeholdern zu verstehen, Allianzen oder Partner aufzubauen und die Erfolgsquote von Projekten zu verbessern
Datenleistung
Rechte-/Interessenraster
1. Hohe Gewinne und große Macht: Fokus auf Management
2. Geringe Gewinne und hohe Rechte: Zufriedenheit für den gesamten Zeitraum
3. Niedrige Zinsen und geringer Stromverbrauch: Aufsicht
4. Hohe Gewinne und geringe Rechte: Bleiben Sie informiert
Macht-/Einflussraster
Einfluss-/Aktionsraster
Highlight-Modell
Treffen
Ausgabe
Stakeholder-Register
Identitätsinformationen
Bewertungsinformationen
Stakeholder-Klassifizierung
Das Stakeholder-Register sollte regelmäßig überprüft und aktualisiert werden
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
13.2 Planung der Stakeholder-Einbindung
Prozessbeschreibung
Entwickeln Sie eine Methode, mit der Projektbeteiligte am Projekt teilnehmen können, und stellen Sie einen praktikablen Plan für eine effektive Interaktion mit den Beteiligten bereit
eingeben
Projektcharta
Projektmanagementplan
Projektdateien
Protokoll
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Datensammlung
Datenanalyse
Entscheidungsfindung
Datenleistung
Der aktuelle Grad der Einbindung der Stakeholder sollte mit dem geplanten Grad der Einbindung verglichen werden
Die Beteiligungsstufen werden unterteilt in: unbewusst, Widerstand, neutral, Unterstützung, Führung
Entwickeln Sie Aktions- und Kommunikationspläne, um Lücken zu schließen
Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement (C: aktuell, D: Ziel)
Treffen
Ausgabe
Stakeholder-Engagementplan
Projektmanager sollten sich der Sensibilität des Beziehungsmanagementplans bewusst sein und entsprechende Vorkehrungen treffen
13.3 Management der Stakeholder-Einbindung
Prozessbeschreibung
Kommunizieren und arbeiten Sie mit Stakeholdern zusammen, um die Unterstützung zu erhöhen und den Widerstand zu verringern
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Projektmanagementplan
Projektdateien
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Expertenmeinungen
Kommunikationsfähigkeit
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Grundregeln
Treffen
Ausgabe
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien
13.4 Überwachen Sie die Einbindung der Stakeholder
Prozessbeschreibung
Überwachen Sie die Beziehungen zwischen Stakeholdern und passen Sie Strategien und Pläne an, um Stakeholder einzubinden
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Projektmanagementplan
Projektdateien
Arbeitsleistungsdaten
Faktoren des Geschäftsumfelds
organisatorische Prozessressourcen
Werkzeug
Datenanalyse
Entscheidungsfindung
Datenleistung
Kommunikationsfähigkeit
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeit
Treffen
Ausgabe
Informationen zur Arbeitsleistung
Änderungsanforderung
Aktualisierung des Projektmanagementplans
Aktualisierungen der Projektdateien